Yönetici Koçluğu Eğitim Notu

Koçluk Nedir?

Sözcük anlamıyla incelendiğinde, çok boyutlu bir kavram olduğu göze çarpar. Oxford (1989) ve Webster (1995) söz­lüklerinde "coaching"; öğretmek, eğitmek, danışmanlık yap­mak, bilgi vermek, yol göstermek, yöneltmek, alıştırmak gibi fiillerle ifade edilmektedir.

Anglosakson kültürlerde koç sözcüğüne tenis ve golf spo­runda öncelikli olarak rastlanmaktadır. 80'li yıllarda, tenis uz­manı ve Harvard'da eğitimci olan Gallwey (2000), başta tenis olmak üzere kayak ve golf eğitiminde psikolojik etkilere de­ğinmiştir. Kitaplarına "İçsel Tenis Oyunu" ve "İçsel Golf Oyu­nu" adlarını vermiştir. İçsel sözcüğü burada rakip karşısında, oyun içinde nasıl bir duygu durumu içinde olduğunu ifade eder. Gallwey kitaplarıyla spor eğitimine, antrenörün görevine yeni bir bakış açısı getirmiştir. Eğitimin bir amacı da sporcu­ya iç engellerini nasıl kontrol edebileceğini, bunları nasıl aşa­cağını kazandırmaktır. Gallwey'e göre antrenörün görevi, en iyi performans düzeyine erişmek için oyuncunun potansiyeli­nin özgürleşmesini sağlamaktır. Bilgi vermek yerine, kendi kendine öğrenmeyi öğretmek esastır.

Aslında kavram yeni değildir. Binlerce yıl önce Socrates, düşünceleri doğurmak adını verdiği bu tekniği kullanmıştır, bu teknikte sorular sorularak düşünceler ortaya çıkartılır. Yunan mitolojisindeki bir efsanede, Odysea'da yakın bir kavram olan "mentor" kavramına rastlanır. Mentor, Ulysse'in Truva savaş­larına giderken oğlunu eğitmek üzere teslim ettiği arkadaşıdır.

Bugün işletme dünyasında mentor, yardımcı olan, destek ve­ren üst anlamına gelmektedir.

Fikir olarak çok eskilere dayanan ve spor dünyasında de­taylı bir metotla kendini gösteren koçluk kavramı, işletme dünyasına adapte edilmiştir. Whithmore (2001), uluslararası düzeyde müsabakalara katılmış bir sporcu ve koçluk sürecinin işletme dünyasına uygulanmasına önemli katkıları olan bir iş­letme danışmanıdır. Gallwey ile çalışmaya başlamış ve işlet­me dünyası için yeni teknikler geliştirmiştir.

Koçluk süreci, işletme içinde bir sorumluya veya ekibe eş­lik edilmesi, değişim çerçevesinde performansı geliştirecek araçların getirilmesidir. Koçluk süreci bir müdahale sürecidir, amacı, bireyin veya ekibin yetenek, stil ve sinerjiye bağlı po­tansiyel elemanlarını engellerden kurtarmaktır. Eğitim, kişisel gelişim, alıştırma, durum analizi, davranış geliştirme, sistemli değişim gibi pek çok alanı içerir.

Bu süreç, bir tekniğin öğrenilmesini veya bir bilgi ya da hü­ner aktarımını içermez. Bireyin veya ekibin denenmemiş yön­lerini ortaya çıkararak bunların denenmesine dayanır. Bir problemi çözmekten çok, belirli bir üretim çerçevesinde kişi­sel gelişimi desteklemeyi amaçlar. Leleu'ye göre (1995), ko­çun görevi, yöneticiye ve ekibine yapısal değişikliklere uyum sağlamaları için danışmanlık yapmak ve eşlik etmektir. Koçun amacı, yöneticiye kendi olmayı öğretmektir. Lenhardt (1992)'a göre koçun tutumu, kişi veya ekibin o anki görevini daha iyi yerine getirmekten çok potansiyeli geliştirmeye yöne­lik olmalıdır.

Farklı tanımların ortak noktası, koçluk kavramının eşlik et­mek ve müdahale etmek üzerine temellenmesidir. Amaç, kişi­sel gelişime destek vererek, hem birey hem de işletme için performansın yükselmesini sağlamaktır.

Bugün İşletmeler Neden Koçlara İhtiyaç Duyar?

Bugün işletmeler, bireysel ve grup etkililiğini maksimum düzeye çıkarmayı amaçlamaktadır. Bu dönemlerde işletmele­rin performansını yükseltmek için "benchmarking", "reenginnering", "empowerment" gibi uygulamalar geliştirilmiştir. Pi­yasalardaki rekabet ve sürekli ürün geliştirme her alanda uyu­mu gerektirmektedir. Bu bakış açısında insan kaynağı, veri­min yükseltilmesinde önemli rol oynar. Bu bağlamda koçun rolü üç eksende kendini gösterir: Engelleri ortadan kaldırmak, performansı harekete geçirmek ve değişime eşlik etmek.

Devillard bir işletmenin veya bir yöneticinin neden bir koça ihtiyaç duyabileceğini pek çok faktörle açıklar: Kar­maşıklık, sosyal yeteneklere gerek duyulması, rekabet, işlet­meye bağlılık yaratmak, ekip geliştirmek, güçlükleri önceden görmek, kaynakları en iyi şekilde kullanmak.

Bugün işletme yapılarındaki karmaşıklık yöneticilere yeni roller getirmiştir. Karar verme rolü yanı sıra iletişim ve bilgi alışverişi alanındaki rolleri yöneticinin lidere dönüşmesini sağlar. Teknik yeteneklerini ortaya koymakla birlikte yönetici; bireyleri aynı amaca yöneltmek, kriz dönemlerini atlatmak, gücünü etkili bir şekilde kullanmak durumundadır. Yöneticilik burada artık bilgi değil bir varoluştur. Rekabet, yöneticinin di­ğer insanlardan beklentilerini artırır hatta, baskı kurmasına bi­le neden olabilir. Hem dış dünyaya ayak uydurmak hem de de­ğerleri korumak gerekir. İmajını ve uyumunu korumak ve ha­yal kırıklıkları ile baş edebilmek bir yönetici için oldukça önemlidir. Ekiplerin varlığı ve işletmeye bağlı çalışanlar yöne­ticinin yükünü hafifletir.

Benchmarking (İşletmeler arası kıyaslama), bir işletmenin performansını yüksel­tebilmesi için daha üst düzeyde performansı olan diğer işletmeleri incelemesi ve kendi işletmesi ile bir kıyaslama yapması ve çıkan sonuçlardan yeni uygulamalara geçmesi olarak tanımlanabilir.

Reengineering (Değişim mühendisliği), işletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri, müşteriye daha kaliteli, daha çabuk ve daha ucuz hizmet sunabilmeleri için tüm süreçlerin gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılması anlamına gelir. Empowerment (Yetkilendirme), ekip çalışması, işbirliği, yardımlaşma aracılığıyla çalışanları geliştirme ve karar yetkilerini artırmayı içeren bir süreç olarak açık­lanabilir.

Hevin ve Turner (2002), koça ihtiyaç duyma nedenlerini daha çok değişim yönünde ele almıştır. İşletmeler veya yöne­ticiler değişimi yönetmek, güven oluşturmak, değerlerine sa­hip çıkmak, iş birliği ve uzlaşmayı sağlamak ve yeni kuşakla­ra destek olmak için koça ihtiyaç duyarlar.

Değişim ne kadar olumlu getirileri olursa olsun bir sorun yaratır. Değişim ile gruplar alt üst olur, güvenlik duygusu aza­lır, denge bozulur, yaşam öngörülemez hâle gelir. Eğer birey değişimden yarar sağlamıyorsa öfkesi artar, kendisine ihanet edilmiş hisseder. Bazıları ise öfke yerine korku içine girerler çünkü kayıp hissi içindedir. Birdenbire neden değişime gerek duyulduğunu anlayamazlar, karamsardırlar, gelecek ile ilgili endişeleri vardır. Koçun görevi bu kişilere doğru sorular sorarak değişime başka bir açıdan bakmalarını sağlamak veya yö­neticinin bu tarz sorularla astlarını anlamasına ve yeni bakış açısı kazandırmasına yardımcı olmaktır. Bu müdahalede amaç, değişim ile ilgili bireysel motivasyonu artırmaktır. Koç, değişim dönemlerinde yaşanabilecek olumsuzlukları göstere­rek yöneticinin paniğe kapılmasını engeller.

Geçiş dönemlerinde bölünmeler, çatışma hatta şiddet orta­ya çıkabilir. İnsan ilişkilerinde kazan-kaybet pozisyonunun hakimiyeti göze çarpar. Koçun yapması gereken, böyle bir dö­nemde güven felsefesi üzerine kurulu bir iletişim modeli ser­gilemektir. Karşılıklı saygı çerçevesinde koşulsuz kabul ile kazan-kazan pozisyonunu oluşturmayı hedeflemelidir. Umut; karşılıklı anlayış, kendine ve diğerlerine güven ile köklenir. Geçiş dönemlerinde bazı kişiler o güne kadar yerine getirdiği fonksiyonundan vazgeçmek istemez. Koçun görevi, değişim ile birlikte bireylerin kendilerine güvenmeleri ve benlik değer­lerini korumalarını sağlamaktır. Koç, bir kişiye eşlik ettiği za­man kendi gelişimi içinde kök salmasını aynı zamanda bazı değerlerini gözden geçirmesini sağlayarak hem denge hem de esneklik kazandırmaya çalışır.

Değerler, bizim davranış ve yaşam şeklimizi belirleyen de­rinleşmiş kanaatlerimizdir. Eğer değer sistemimiz yaşam için­de aldığımız rollerle uyum içinde ise kendimiz ve çevremizle tutarlılık içinde oluruz. Fakat günlük yaşam stresi bizim de­ğerlerimizi unutmamıza neden olur. Günlük hayatın koşuştur­ması içinde bize kolaylık sağlayacak, kendimizi güvende his­setmemize neden olacak birtakım değerleri ödünç alırız, boyun eğme ya da aşırı güç kullanma uçlarına kadar gidebiliriz. Bir şeyleri elde etmek için değerlerinden ödün vermek, bireyi kendinden uzaklaşmaya götürür, başarıya rağmen memnuni­yetsizlik yaratır.

Değişim ile birlikte işletme yapısında farklılıklar meydana gelir. Emir-komuta zincirinden oluşan hiyerarşik yönetim tar­zından, ekip çalışmasının önemli olduğu basık yönetim yapı­sına geçilir. Bu yapı içinde birey daha fazla sorumluluk yüklenir, aktif katılımda bulunur. Gözetim görevini üstlenen ara ele­manlar bazen yeni yapıyla birlikte güçlerini yitirirler. Aslında onlar, gayrı resmi olarak mentor veya koç rolünü üstlenen kişi­lerdir. Geçiş dönemlerinde bu kişilere ekip içinde deneyimle­rini ortaya koyabilecek görevler vermek gerekir. Yapı içinde bu ara görevler tamamen kaybolduktan sonra kişisel gelişime destek verecek koçlara daha çok ihtiyaç duyulur.

80'li yıllardan itibaren, özellikle 9O'lı yıllarda işletmelerde yerleşik hâle gelen sürekli değişim kültürü, stresi de berabe­rinde getirmektedir. İş dünyasında stresin hem bireylerin sağ­lığı hem de işletmelere getirdiği maliyet açısından önemi bü­yüktür. Yapılan araştırmalar strese bağlı olarak aşırı yorgunluk, uyku bozuklukları, anksiyete, depresyon, kalp rahatsızlık­ları ve sindirim problemlerinin ortaya çıktığını göstermiştir. İşletmeler açısından ise stres, iş kazaları, devamsızlık, verim­sizlik gibi sorunlara neden olmaktadır. Sos­yal destek stresin yenilmesinde önemli bir faktördür. Bu des­tek, stresle başa çıkma için bireyin kaynaklarını kullanmasını sağlayan profesyonel destek olduğunda daha etkili olacaktır.

Stres sadece dış şartlara bağlı değildir; bireyin stres yaratan faktörleri ve kendisinin bunlarla baş etme kapasitesini nasıl değerlendirdiği, davranışlarına yön verir. Koç, bu değerlendir­menin farklı olmasını sağlar.

Günümüz toplumlarında yeni kuşak, hızla değişen piyasa­ya uyum sağlamak, verimli olmak, işletme içindeki yerini ko­rumak ve gelecek kaygısı ile güven kaybetmekte ve bunu sak­lamak için savunma içine girmektedir. Koçun görevi, kâr, prim, terfi vb. dışında başka amaçlar kazandırtmaktır. Ekip ça­lışmasında diğerleriyle kurulan iletişimden zevk duymayı öğ­retmektir. Bu bağlamda, iş birliği kurmak, uzlaşma yapmak ile ilgili teknik ve bilişsel yönleri aktarmak gerekir.

Koçluk Süreci Nedir? Koçlar Ne Yaparlar?

Koçluk süreci, geliştirilmek istenen bir durumu, bir uygu­lamayı veya bir davranışı ele alır. Örneğin, bir yönetici neden astlarının inisiyatif kullanmadığını bilmek isteyebilir, sağlığı bozuk bir yönetici stresle başa çıkmak için yardım talebinde bulunabilir, bir eğitimci katılımcılarıyla daha iyi iletişim kur­mak için destek isteyebilir. Amaç engeli aşmaktır. Yeni bir ba­kış açısıyla, risk alarak yeni bir deneyim yaşamak söz konusu­dur.

Devillard (2001)'a göre, koçluk süreci bireyin potansiyeli ve problem durum arasında bağ kurulmasına dayanır. Bu alan­da müdahale etmek için gerekenler; söyleyebilmek, duyabil­mek, birlikte hareket edebilmektir.

Koçluk süreci, işletme içinde zaman yokluğu, kurallar vb. nedenlerle söylenememiş olanların ifadesinin kolaylaştırılma­sına dayanır. Yargılamaksızın anlamak esastır. Çevreden gelen eleştirileri, kişinin kabul edebileceği şekilde yemden yapılan­dırmak koçun diğer bir görevidir. Beraber düşünebilmek, ba­kış açısını genişletir. Bu süreç içinde nedenden çok nasıl üze­rinde durulur.

Koçluk sürecinin amacı, uyumu kolaylaştırma, bireysel ge­lişimi destekleme, performans ve motivasyonu yükseltme ve elde edileni korumadır.

Terfi, bölüm değiştirme, yeni kurulmuş bir bölümün so­rumluluğunu üstlenme, birinin yerine geçici bakma, yeni müş­terilerle karşı karşıya kalma gibi durumlar yeni rollerle bütün­leşmeyi gerektirdiğinden uyum sürecini kolaylaştıracak dış yardım yarar sağlayabilir.

Yeteneklerin var olması, performans için yeterli değildir. Yeteneklerini uygun bir şekilde kullanmak, bireyin kendi ken­dini motive etmesini sağlar. Kendi kendini motive edebilme, hayal kırıklıklarını aşma ve yeniden verim süreci içine girebil­me açısından önemlidir.

Gelişim farklı yaşlara bağlı olarak farklı tablolar gösterir. Yaşam evrelerini bilen bir profesyonel, bu özelliklerden yola çıkarak bireye yön verebilir. Koçun burada yapacağı, özel ya­şam ve meslekî yaşam arasındaki dengeye dikkat çekmektir. Koçun görevi, bireyin bilanço çıkarırken, kendine acımasız olmasını engellemek, pişmanlık yerine yeni amaçlar geliştir­mesine yardımcı olmaktır.

Koçluk sürecine ihtiyaç duyulan diğer bir durum da gelinen yerin korunması, elde edilenlere sahip çıkılmasıdır. Fakat bu­na ilişkin çok fazla talep gelmez. Koçun yapacağı, problem çözümü sonrasında yeni bir aşamaya geçilmesini sağlayarak bireyin memnuniyet ve gelecek üzerine odaklanmasına çalış­maktır. Başarılı bir yönetici, iyi çalışan bir ekip ve verimi yük­sek bir işletme de koçluk sürecine ihtiyaç duyabilir. Burada amaç, başarının bilincine varma ve yaratıcılığın geliştirilmesi­dir. Yaratıcılık daha kolay problem çözmeyi getirdiğinden çı­kabilecek aksiliklerle daha kolay baş etmeyi sağlar. Engellen­me süreci daha çabuk aşıldığından motivasyon süreci önemli bir kesintiye uğramaz.

Koçluk sürecinde, başvuran kişi ile pek çok konu üzerinde çalışılabilir. Hevin ve Turner (2002), koçluk süreci ile ilgili yedi çalışma alanı önermiştir: Yeni ve eski değerler, değişim, içsel değerler, hayatın alanları, yaşam evreleri, sürekli öğren­me, bilinçlenme.

Yeni ve eski değerler

80'li yıllardan başlayarak yönetim dünyasına yeni değerler girmiştir. Bunların bir kısmı toplumsal değişmelere bağlı iken diğer bir kısmı da yapılan araştırmalardan elde edilen sonuç­lara dayanır. Bu sonuçlara dayanan bilgi, düşünce sistemi, davranış vb. eğitim yoluyla kazandırılmaya çalışılır. Bu yeni değerler arasında, kendini yenileme, devamlı öğrenme, sürek­li değişim ve sisteme katkıda bulunmak gibi düşünceler yer almaktadır. Eski değerlerdeki yönelim ise belirli bir yaşa ka­dar bireyin kendine yatırım yaparak daha sonra bunları kullanması, sisteme uyum sağlaması, ancak gerekli görüldüğünde değişim yapılması idi. Her ne kadar yeni değerler yeni kuşak yöneticilerin zihninde yer almış olsa da, eski değerlerin, yöne­ticileri duygusal bağlamda engellediği, bu nedenle iç çatışma­lar yaşandığı görülmektedir.

Değişim

Her değişim tepki yaratır. Değişim yönetimi, bu süreç için­de hangi evrelerden geçileceğini bilmekle başlar. Değişimi planlama aşaması, enerjinin yüksek olduğu bir aşamadır. Fa­kat harekete geçildikten kısa bir süre sonra uyumsuzluk aşa­masına geçilir; memnuniyetsizlik görülmeye başlar, insanlar kayıp duygusu içine girer, bazıları kendini tuzağa düşmüş bi­le hissederler. Bu dönem savunmaların güçlü olduğu bir dö­nemdir. Savunmalara tepki vermek direnci daha da artırır. Üçüncü aşama, kopma aşamasıdır, birey kendi içine kapanır, varlığını devam ettirmek için kaynaklarım gözden geçirir. Eğer ki bu aşama karamsarlığa girmeden çözüm arama yönün­de yaşanırsa yeniden bütünleşme aşamasına geçilir. Bu dört evre değişim sürecinde vazgeçilmezdir. Uyumsuzluk ve kop­ma evresi doğru yönetildiğinde korkulacak bir durum olmak­tan çıkar. Uyumsuzluk evresinde bireyselliği korumak, kopma evresinde çözüm arayışı söz konusudur. Bunlar bireyin moti­vasyonu için önemli öğelerdir. Yönetimin tepkisine bağlı ola­rak bunlar değişim sürecini kolaylaştırır veya zorlaştırır.

İçsel değerler

Bireyi harekete geçirebilecek değerleri açığa çıkarmak, kullanılabilir hâle getirmek bireysel gelişim açısından önem taşır. Bireyi harekete geçiren başlıca altı değerden söz edilebi­lir:

Kişisel güç: Amaç belirlemek, kendini ortaya koymak, çev­reye boyun eğmeden uyum sağlamak

Başarı: Ürün vermek, kendini kanıtlamak, amaca ulaşmak­tan zevk duymak, yeni amaçlara yönelebilmek

İçtenlik: Diğerleri ile iletişim kurmaktan zevk duymak, paylaşmak

Yaratıcılık: Yenilikler getirebilmek, kendini ifade etmek, yaptığı işten zevk duymak

Anlam arayışı: Yapılan işte içsel değer bulabilmek, bütün­leşmek, tinsellik

Ödün ve katkı: Kendini adamak, diğerleri için de endişe duymak, çevreye yönelik olmak

Aslında bu değerler ilk bakışta hepimizin sahip olduğu de­ğerler gibi gelir. Ne var ki bu değerlerin ne kadar hayata geçi­rildiği, içselleşmiş olup olmadığını gösterir. Koçluk süreci takdir edilen bu değerlerin içselleştirilmesini sağlar.

Hayatın alanları

Yaşam kişisel alan, evlilik, aile, meslek, sosyal ilişkiler gi­bi pek çok unsurdan oluşur. Bunlar arasındaki denge, hayat­tan zevk almayı sağlar. Yöneticilik gibi ağır bir sorumluluk bazen bu dengenin bozulmasına yol açar. Aşırı iş yönelimli olmak bireyi, hayatın diğer alanlarını unutmaya götürür. İşi yaparken diğerleriyle kurulacak sosyal ilişkilerden tatmin duymak, özel yaşam ve iş yaşamı dengesini kurmak ve bütün bunların yanı sıra kendine zaman ayırmak koçluk sürecinde ele alınır.

Yaşam evreleri

Farklı yaşam evrelerinin farklı özellikleri vardır. Bu özellik­lere bağlı olarak bireye danışmanlık yapmak önemlidir. Bazen bireyin sorunu içinde bulunduğu yaşam evresine bağlı olabilir çünkü bazı evreler iç çatışmaların yoğun yaşandığı evrelerdir. İş yaşamında ele alınabilecek belli başlı evreler şöyledir:

Başlangıç evresi (20-30 yaş): Genç yönetici adayı, eğitimi boyunca gördüğü ideal işletmeyi arar. Motivasyonu yüksektir ama kırılgandır. İşletmedeki pek çok şey beklentilerini karşı­lamaz, kapasitesi altında görevler yerine getirdiğini düşünür, iş tatmini düşüktür.

Başarma evresi (30-40 yaş): Bu aşamada birey deneyim kazanmıştır, beklentileri işletmenin yönelimleriyle daha uyumlu hâle gelmiştir. İşletme içindeki fonksiyonunun farkın­dadır. Bu evre bireyin gücünü kullandığı, ödül ve takdir aldığı ve iş tatmininin yüksek olduğu bir evredir.

Sorumluluk üstlenme evresi (40-50 yaş): Kariyerin ortala­rında bir kriz dönemi yaşanır. Hiyerarşideki tıkanıklık ilerle­meyi engeller. Hırs ve kat edilmiş yol arasındaki fark bireyi rahatsız eder. Bir arayış evresidir, birey kendinden memnun değildir.

Yaşam kalitesini yükseltme evresi (50-60 yaş): Kabul ev­resi olarak da adlandırılabilecek bu aşamada, birey ya kendi içine kapanıp kaderine razı olmayı ya da işletmenin sınırları bünyesinde yeni kişisel yatırımlar yapmayı ve yeni kuşaklarla iş birliği kurmayı seçer.

Emeklilik ve yeni başlangıç evresi (60-70 yaş): Emeklilik öncesi, olumlu veya olumsuz bilançonun çıkarıldığı evredir. Yaptığından gurur duymak veya pişmanlık gibi duyguların gö­rüldüğü bir dönemdir. Memnuniyet yeniden başlangıcı kolay­laştırır.

Koçluk sürecinde bu etaplar aynen görülmeyebilir. Fakat koç, bireyin bulunduğu yaşam evresi, davranışları, beklentile­ri ve benlik imajı arasında bağ kurmak için bu bilgilerden ya­rarlanabilir.

Sürekli öğrenme

Bugün işletme dünyası sürekli öğrenmeyi gerektirir. Dış dünya devamlı değişim içinde olduğundan, birey bilgisini ye­nilemek ve yeni yetenekler kazanmak durumundadır. Bu yete­nekler teknik konulara ilişkin olabileceği gibi liderlik gibi in­san ilişkileriyle de ilgili olabilir. Sürekli öğrenme kendi kendi­ne soru sormayı gerektirir. Örneğin;

• Gelecekte daha iyi yaşamak için hangi düşünce kalıpla­rını bırakmalıyım?
• Ne tarz bilgilere ihtiyacım var, bunları nasıl edinebilirim?
• Kişisel gelişimim ile ilgili ne gibi yeteneklere ihtiyacım var?
• Meslekî gelişimim için ne tarz teknik yeteneklere ihtiya­cım var?
• Yeni değerlerimi yaşayabilmek için neye ihtiyacım var?
• Alışılmış çevremden neler öğrenebilirim? Yeni şeyler öğrenebileceğim başka çevreler hangileridir?
• Profesyonel yardıma ihtiyacım var mı? Nereden alabili­rim?

Koçun görevi, bu sorulan gündeme getirmektir.

Bilinçlenme

Farkındalık gelişimin ilk adımıdır. Birey, çevresi, rolleri, kapasitesi, değer, tutum ve davranışlarının ne kadar farkında olursa o kadar kendini geliştirmeye yönelebilir.

Koçluk sürecinde bu yedi çalışma alanından yola çıkılabilir. "Problem hangi alanları kapsıyor?" sorusunu cevaplamak, teşhisin ilk. adımıdır. Bir problem pek çok alanı kapsayabilir. Örneğin, 40 yaşlarındaki bir orta kademe yönetici, geçmişte yaptıklarına ilişkin bir bilanço çıkarmak ve aynı zamanda ge­leceğe yönelik plânlar yapmak ister. Bu kişinin eski ve yeni değerler arasında kalıp kalmadığı, bir başka deyişle örnek ola­rak gördüğü klâsik yönetici modeli ile, hizmet içi eğitimlerle kendisine kazandırılmaya çalışılan modern yönetici modeli­nin herhangi bir iç çatışmaya neden olup olmadığı araştırıla­bilir. Ayrıca, iş dışında kurduğu yaşamdan ne kadar tatmin duyduğu, iş yaşamındaki kırıklıkları telâfi edebilecek özel bir yaşama sahip olup olmadığı dikkate alınabilir. Neyi değiştir­mek istediğine karar vermesinden sonra, değişimi harekete geçirmek için önemli olan değerlerden yola çıkmak motivas­yon sağlar.

İyi Bir Koç Nasıl Olmalıdır?

Profesyonel koçluk yönetim, işletme, sosyal ve klinik psi­koloji gibi pek çok alanı içeren bir eğitimi gerektirir. Gözlem­lemek, teşhis etmek, eşlik etmek ve özerklik kazandırmak gi­bi teknik yeteneklerin yanı sıra insan ilişkilerine yatkınlığı da gerektirir. Başarılı bir koçluk sürecinde göz­lemlemek ve dinlemek, teşhis koyma ve eşlik etme için ilk adımdır. Yalnızca söylenenleri duymak değil, sözlerin dışında sözsüz iletişim ve genel davranışı değerlendirmeye alabilmek koçun özellikleri arasındadır.

Teşhis kişi üzerinde olmaktan çok, durum ve problemle il­gilidir. Üç düzeyde değerlendirme yapmayı gerektirir: Bireyin davranışı, gelişme potansiyeli, bireyin alışılagelmiş davranışı ve problem durum arasındaki ilişki. Burada soru sorma, yüz­leştirme, harekete geçirme, izin verme gibi psikoterapi teknik­lerinden yararlanılır. Eşlik etmek, bireyi "işletme, birey ve koç" üçgeninde ele almaktır. Koçun görevi işletmenin amaç­ları, kültürü çerçevesinde bireye eşlik etmektir. Bu bağlamda sosyal psikoloji, işletme ve yönetim bilgisi önem taşır.

İyi bir koç, her şeyden önce sabırlı olmalı, dinlemeyi bilme­li, dikkatli ve hafızası güçlü olmalıdır. Olayları farklı açılardan algılayabilmeli ve olaylara dışarıdan bakabilmelidir. Olumlu bir tutum içinde karşı tarafı yüreklendirebilmelidir. Gücünü dengelemiş ve karşı tarafın gücünü kullanmasına izin veren bir tavır içinde olmalıdır. Tüm bunları ya­pabilmesi için benlik bilinci yüksek olmalıdır; daha önce ken­disinin böyle bir çalışmadan geçmiş olması gerekir.

Farklı Koçluk Şekilleri

Kapsam ve içeriğine göre çeşitli koçluk şekillerinden söz edilebilir. Koçluk süreci bireyi, ekibi veya işletmeyi kapsaya­bilir.

Birey düzeyinde koçluk, gelişimi desteklemek, çözüm ara­mak ve teknik destek vermek şeklinde olabilir. Ekip düzeyin­de koçluk dendiğinde, ekip geliştirme ve takım ruhu oluştur­ma kastedilmektedir. İşletme düzeyinde koçluk, stratejik koçluktur, burada üst yönetim aracılığıyla işletmenin gelişimi he­deflenmektedir.

Bireysel koçluk süreci bir-iki saatlik on-yirmi seanstan olu­şan bir süreçtir. Amacı, bireyi işin getirdiği baskıdan çıkararak yaptıklarına anlam vermesini ve özerklik elde etmesini sağla­maktır. Bu süreç, problem durumun tanımlanmasıyla başlar, başka bir deyişle ne üzerinde çalışılacağına karar verilir. Daha sonra problem durum analiz edilir, ilgili faktörler belirlenir. Bu aşamadan sonra amaç geliştirme safhasına geçilir, burada birey neyi değiştirmek istediğine karar verir. Bu amaç doğrul­tusunda koç bireye eşlik eder; çeşitli ödevler verir, açıklama­lar yapar. Son aşama, sonuçların gözden geçirilmesi aşaması­dır, burada hedeflenen, elde edilen değişikliklerin kalıcılığını sağlamaktır. Ekip içinde koçun görevi, ekip üyelerinin kenet­lenmesini ve sinerji yaratılmasını sağlamaktır. Koç ekibin top­lantılarına katılır, ekibin işleyişini gözlemler, toplantılar yapar. On-yirmi seanstan oluşan bu süreçte proje ve amaçlar belirle­nir. Bireyler arası ve örgütsel engeller incelenir ve bunları or­tadan kaldırmak için çözüm aranır. Koç, ekip içindeki ilişkile­ri geliştirmeye ve iş birliğini kolaylaştırmaya çalışır. Problem durumları inceleyerek gelecekteki yönetim tarzı için fikir ve­rir.

Bireysel ve ekip düzeyinde koçluk süreci, gelişimi destek­lemeyi, teknik destek vermeyi, sorun çözmeyi ve strateji belir­lemeyi içerebilir.

Gelişimi desteklemek için başvurulan koçluk sürecinde iki­li bir arayış söz konusudur. Birey, koç ile birlikte, içinde bu­lunduğu durum ile ilgili en uygun karar ve davranışları bulma­ya çalışır. Burada durum, amaç, kaynak ve engeller incelenir. Bundan sonra hareket planı belirlenerek hazırlık aşamasına geçilir. Hazırlık aşaması, bireyin stilini ve performansını göz önüne alarak, önemli olaylara, toplantılara, müzakerelere, stratejik kararlara hazırlık yapmayı içerir. Süreç iç görü geliş­tirmeyi temel alır. İç görü, bakış açısını değiştirmeyi sağlaya­rak herhangi bir durumla ilgili bir şeyin bilincine varma anla­mına gelir. Örneğin, astlarının inisiyatif kul­lanamamasından şikayet eden yöneticinin hata yapılmasından çok korkmasının farkına varması ve bu korku nedeniyle astla­rını fark etmeden engellediğini görmesi.

Teknik koçluk, bundan çok farklı olup bire bir kişinin eksikliklerini tamamlamayı içerir. Bilgisini kullanma açısından kendini geliştirme ile ilgili koçluk, tamamlayıcı olabilir. Geli­şimi destekleyen koçluk süreci bireyin potansiyeli ve perfor­mansı ile ilgilenir. Çözüm getirici koçluk süreci bir engel kar­şısında çözüm aramaya dayanır. Stratejik koçluk süreci, yöne­ticinin çevre üzerinde etkili olmasına yönelik çalışır. Bu fark­lı koçluk süreçleri birbirini tamamlar. Bir yönetici, kariyeri sü­resince potansiyelini gerçekleştirmek ve performansını geliş­tirmek ister. Amaç, çevre üzerinde etki sağlamaktır. Daha iyi iletişim kurmak, yeni bir göreve hazırlanmak, bir projeyi yö­netmek, kariyer hedefleri geliştirmek vb. nedenlerle koçlara ihtiyaç duyulur.

Gelişimi destekleyen koçluk süreci üç eksen etrafında dü­zenlenir: Ne istediğini bilmek, potansiyelini geliştirmek ve bunlar arasında ilişki kurmak. Bilgi ve problem durum arasın­da bağ kurarak bir varoluş yaratmaktır.

Ne istediğini bilmek, çoğu zaman ne yapmak gerektiğini bilmek ile karışır. İstek motivasyonun temeli, enerji kaynağı ve var olmak demektir. İstek, motivasyon teorilerinde yer alan üst düzey ihtiyaçlarla bağlantılıdır. Üst düzey ihtiyaçlar, farkını ortaya koyabilmek, yaratmak, kendisiyle gurur duymak, ken­dini değerli hissetmek gibi istekleri kapsar. İsteklerle birlikte korkuları ele almak gerekir çünkü motivasyon ve engellenme iç içedir. Korku, potansiyeli kullanmayı engelleyen en önemli faktördür. İstek korkuyu yendiğinde yenilik, değişim ve yara­tıcılığa doğru gidilir, risk alınabilir. İstek ne kadar güçlü olur­sa olsun, eğer korku varsa tereddütler ve ketlenmeler yaşanır.

Stratejik koçluk, üst düzey yönetim aracılığıyla işletmenin gelişimini hedef alır. İşletmeyi anlamayı, verimi geliştirmeyi ve değişimi plânlamayı içerir. Bu süreç, üst yönetime stratejik düşünebilmesi için eşlik etmeyi amaçlar. Buna ihtiyaç duyul­masının pek çok nedeni olabilir. Üst düzey yönetici yalnızdır, pozisyonu ve işletme içindeki rolleri çoğunlukla güçlükleri di­ğerleriyle paylaşmasına izin vermez. Üst düzey yöneticilerin de diğerleri kadar kendini geliştirmeye ihtiyacı vardır, işletme­nin kontrolünü elinde bulunduranların en küçük gelişimi bile işletmeye yansıyacaktır. İşletmenin kaderini belirleyecek stra­tejik planlama yaparken bu yöneticiler, işletmeyi, çevresini, üst düzey yönetim ekibini ve kendilerini nasıl algıladıklarına bağlı olarak karar alırlar. Stratejik koçluk sürecinde üst düzey yöneticilerin algı ve davranışları üzerinde çalışmak için Maisons (1999) üç değerlendirme alanı önermiştir.

Birinci alan, işletmenin genel olarak ele alınmasını içerir: Üst yönetim, personel, hisse sahipleri veya finansal destek sağlayan kurumlar, tedarikçiler, müşteriler. Burada hedefle­nen, işletmeyi genel bir tablo hâlinde görmektir. Koçluk süre­cinde yöneticiden her bir unsurun ne kadar tatmin edici oldu­ğunu değerlendirmesi istenir. Böylelikle sorunun nerede, nasıl yaşandığı üzerinden düşünmeye başlanır. Koçun sorularıyla problemin kaynağına inilmeye çalışılır.

İkinci alan yöneticilerin yetenekleri ile ilgilidir. Yaratıcı, çevresine tepki verebilen, yetki devredebilen, kendini motive edebilen, stresiyle başa çıkabilen yöneticilerin daha etkili ol­dukları araştırmalarca saptanmıştır. Aksi hâlde eksiklikler güç kullanımı ile telâfi edildiğinde astların motivasyonu düşmekte veya iletişim problemleri yaşanmaktadır. Aynı yukarıda oldu­ğu gibi koçluk sürecine başvuran yöneticiden bu yetenekleri­ni değerlendirmesi istenir. Bununla birinci alandaki değerlen­dirme arasındaki bağlar yönetici ile birlikte incelenir.

Üçüncü alan işletmedeki yönetim stili üzerinde durur. Bu modelde yöneticilerin başvuracağı yedi yönetim tarzı mevcut­tur:

Müdahaleci yönetim tarzı: Yönetici astına bir görev verir ve bunun gerçekleştirilmesini izler, herhangi bir aksilikte anında müdahale edip doğru sonuca ulaşmayı sağlar.

Ödül ve cezadan hareket eden yönetim tarzı: Yönetici bir görevin nasıl tamamlanması gerektiğini aktarır. Sonuca bağlı olarak ödüllendirir veya cezalandırır.

Amaçlara göre yönetim: Yönetici ne tarz bir sonuç elde et­mek istediğini belirtir. Astlar sonuca ulaşılacak yolu bulur. Yönetici kontrol eder.

Zihinsel harekete geçirme: Yönetici bir hedef ortaya atar ve astların yaratıcılığına başvurur. Burada bir problemin çö­zülmesi de söz konusu olabilir.

Duygusal harekete geçirme: Yönetici herhangi bir sorunla ilgili olarak astlarının iyi niyetine, sorumluluk duygusuna, yardımseverliğine başvurur.

İşletmenin idealinden hareket eden yönetim tarzı: Yöneti­ci verdiği görevin anlamını, işletmenin misyonu ve değerleriy­le bağlantılı hâle getirir.

İyi  performans gösteren işletmelerde personel işinden memnun ve güven içindedir. Üst yönetimin motivasyonu yük­sek, stresiyle baş edebilir ve elde ettiği sonuçlardan memnun­dur. Bu durumda işletmenin idealinden hareket edilir.

Birinci alanda, işletmenin genel değerlendirmesi üzerinde çalışırken yönetici kendi kendine (veya koçun yöneticiye) so­rular sorarak ilerleyebilir:

• İşletmenin şu anki durumunun yeterince tatmin edici ol­madığını bana düşündüren nedir?
• Ne oluyor veya ne olmuyor da işletmenin şu anki duru­mu tatmin edici olmuyor?
• Bunun yerine istenen durum nedir?
• Bu durumun düzeltilmesi işletmeye ne getirir, ne götü­rür?
• Buna ulaşmak için ihtiyaç duyacağımız kaynaklar neler­dir? Bunlara nasıl ulaşırız?
• Buna ulaşmak için bizi neler engelleyebilir?

Verimle ilgili bir sorun varsa, gelişim olanakları belirgin ol­madığı veya belirlenemediği için bir durgunluk yaşanıyor ola­bilir. Bu durumda işletmenin kaynaklarını ve personelin güve­nini yitirmekten korkulur. Verimle ilgili sorunlar kendini çal­kantı şeklinde gösteriyorsa, işletmede hangi yöne gidileceği bilinemez, pek çok şey denenir ama sonuç alınamaz. Burada ya nelerin geliştirilmesi gerektiği bilinmez, ya nasıl geliştiri­leceği hakkında bilgi yoktur ya da bunları geliştirmek için kaynaklar (para, zaman, teknoloji vb.) yoktur. İşletmenin stra­tejisini değiştirmekten ve personelin motivasyonunu kırmak­tan korkulur.

Stratejik koçluk, işletmenin iç ve dış çevresi, yöneticinin yetenekleri ve yönetim tarzı arasında uyum sağlamaktır. Var o­lan sorunu, yönetici hangi yeteneklerinden yola çıkıp, hangi yönetim tarzı ile çözebilecek kararını vermek koçluk süreci­nin amacıdır.

Koç-Yöneticinin Özellik ve Sorumlulukları Nelerdir?

Bugün işletmelerde üç tip koç söz konusudur: Dış koç ve­ya profesyonel koç, insan kaynaklarında çalışan ve işletme içi danışmanlık hizmeti veren iç koç, astlarının hem yöneticisi hem de rehberi olan koç-yönetici.

Dış koç özel çalışan, işletmelere danışmanlık hizmeti ve­ren, bu konuda eğitim görmüş bir kişidir. Özelliği, işletmeye dıştan bir bakış getirmesidir. Birey veya ekiple işletmenin is­teği üzerine çalışır. Üçlü bir kontrat ve kısıtlı bir süre söz ko­nusudur. Dış koç değişim getirir; benlik imajını değiştirme, benlik değerini yükseltme, belirli bir yeteneğin kullanımı, di­ğerleriyle iletişim geliştirme gibi konularda bireye yeni bir perspektif kazandırır.

İç koç, işletme içinde ücretli ve işletmenin kurallarına uy­makla yükümlü bir kişidir. Görevi, çalışanların performansını artırmaya çalışmaktır. Aynı işletmeye ait olmak hem kolaylaş­tırıcı hem de zorlaştırıcı bir faktördür. İşletmeyi tanımak avantaj sağlamakla beraber işletmenin bakış açısı içinde kısıt­lı kalmayı da getirir. Bu sürecin belirli bir çerçevesi yoktur, görüş alma tarzında gelişen destek vermeyi amaçlayan bir sü­reçtir.

Koç-yönetici de işletmede ücretli ve işletme içi kurallara uymakla yükümlüdür. Hem yöneticilik hem de danışmanlık rolünün üstlenilmesi şeklinde gelişir. Aynı işletmeden gelmek bir avantaj sağlarken aynı zamanda ast-üst ilişkisinin yarattığı çelişkiler sakınca yaratabilir.

Aslında koçluk yeni bir yönetim stilidir: Belirli bir hedefi olan ve bu hedef doğrultusunda müdahale eden bir süreçtir. Aynı zamanda bir düşünme şeklidir; bir şeylerin düzelebileceğine inanmak, diğerlerine güvenmek, diğerlerine güven ver­mek, kendine güvenmek, değişimlere açık ve sabırlı olmak gi­bi özelliklerle kendini gösterir. Kısacası, hem işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlayan hem de çalışanların ve ekiple­rin yetkin kılınmasını hedefleyen bir yönetim ve etkileşim şeklidir. Yönetici, yönetim fonksiyonları dışında astlarının ye­teneklerini kullanmasını ve geliştirmesini sağlayacak rehber rolü üstlenir. Rehber rolü içinde, ne ve nasıl sorularını yanıtla­yacak uzmanlığını aktarır. Bunu yaparken astın gelişim düze­yine bağlı olarak ya kendi sınır ve araçlarını belirleyerek tav­siyede bulunur ya kolaylaştırma rolünü üstlenir ya da yetki devreder.

Radon (1999), koç yöneticinin dört niteliğe sahip olması gerektiğini savunur:

Denge: Fikirlere açık olma, astlara fikir danışma, sahip ol­duğu bilgiyi paylaşma. Bu açıklık yöneticinin inisiyatif kul­lanmasını engellemez.

Özelleştirme: Koç-yönetici geliştirilecek performans üzeri­ne odaklanır: Her birey onun için özeldir, ancak böylelikle bi­reyin performansının geliştirilebileceğine inanır.

Değerleme: Koç-yönetici ve astlar performans geliştirme­nin sorumluluğunu paylaşırlar. Fakat koç-yönetici aynı za­manda performans değerlemeyi yapan kişidir. Bu değerleme geliştirmeye yönelik olduğunda iki rol birbirine uyumlu hâle gelir.

Saygı: Diğerlerine saygı göstermek saygı uyandırır. Ekibi takdir etmek, teşekkür etmek, toplantılarda olumlu yönleri de ortaya çıkaran özetler yapmak, yöneticinin kendisine saygı gösterilmesini sağladığı gibi, ekip içinde üyelerin birbirine saygı duymasını getirir.

Bugünün yöneticisi betimlenirken, koçluk önemli bir unsur olarak görülmektedir. Aşağıda yer alan şekilde, aynı zamanda kendi gelişimine destek veren bir yönetici modeli göze çarp­maktadır. Bu yönetici, koç-yöneticilikten önce eğitim veya profesyonel koçlar aracılığıyla kendi kendine koçluk yapmayı öğrenmiştir.

Koç-yönetici stilini birçok modern liderlik teorisinde gör­mek mümkündür. Klâsik liderlik teorilerinde ideal bir lider arayışı söz konusudur. Durumsallık teorileriyle birlikte tek ge­çerli bir liderlik stilinin olamayacağı ortaya konmuştur. Örne­ğin Hersey ve Blanchard (1969)'ın teorisinde astın olgunluk düzeyinden yola çıkılır. Yeni işe başlayan bir asta iş yönelim­li bir tarz etki sağlayacaktır çünkü işi öğrenmek motive edici­dir, ancak işi öğrendikten sonra daha katılımcı bir tarz etkili olabilir. Sanıldığının aksine, etkili lider her an sıcak iletişim kuran, astlarını yüreklendiren bir kişi değildir, işi yapılandır­mak da sürecin bir parçasıdır. Bu teorinin etkisi koçluk sürecin­de de göze çarpmaktadır; deneyimsiz asta öğütler verilirken, deneyimli asta sorular sorarak problemi çözmesi sağlanır. Fiedler (1964)'in teorisinde grup düzeyinde yaşanan atmosfer, iş yönelimli ve insan ilişkileri yönelimli liderlik seçimi için önemli faktörlerden biridir. Ekip koçluğunda Fiedler'in teorisi­ni benzer olarak, yeni oluşmakta ve henüz iyi bir atmosfer oluşmamış gruplarda iş yönelimli liderlik yapılandırmayı sağ­lar. Ekip hâline gelmiş gruplarda ise performansı geliştirmek ve yeni amaçlar belirlemek açısından yine iş yönelimli liderlik daha etkili olacaktır. Daha yeni teorilerde, liderin birey üzerin­deki etkisine değinilir. Örneğin, lider ve ekip üyesi ilişkisinin ele alındığı (Graen ve Uhl-Bien, 1995) teorisinde lider­lik stilinden çok liderlik özellikleri betimlenmeye çalışılmıştır. Burada lider, karşılıklı güven ve saygı içinde, astlarının ihtiyaç ve sorunları ile ilgilenen, onların potansiyelini ortaya çıkaran kişidir. Bu teoride amaçlanan, kendi kendini yönetebilen astlar geliştirmektir. Bu teori, koç-yöneticinin pek çok özelliğini içer­mektedir. Transformasyonel liderlik teorisinde (Bass, 1990), yöneticinin astlarını nasıl değişime yönlendirdiği üzerinde du­rulur. Transformasyonel liderler insan ilişkilerine yönelik, esin kaynağı olabilen, yaratıcılığı destekleyen, sürekli yeni başarıla­ra teşvik eden bir tarza sahiptirler. Bu bağlamda koç-yönetici­nin transformasyonel bir lider olması gerekmektedir. Modern Teoriler içinde yer alan ekip liderliği teorisinde (Hughes, Ginnctt ve Curphey, 1993) koçluk kavramı yer almaktadır. Koçluk liderliğin bir parçasıdır; koordinasyon problemlerini, yanlış an­lamaları, çatışmaları azaltmak ve bağlılığı artırmak, herkesin uzmanlığını paylaşmasını sağlamak, yeni metotlar geliştirmek için kullanılır. Burada bireylerin algıları üzerinde çalışmak ve geri bildirim vermek esastır. Amaç, bireyler arası ilişkilerdeki düğümleri çözmek aracılığıyla grup içi iletişimi geliştirip per­formansı yükseltmektir.

Görülmektedir ki koç-yönetici kavramının temeli birçok li­derlik teorisinde bulunmaktadır. Koç-yönetici bir liderdir ve yönetim fonksiyonu dışında pek çok sorumluluğu üstlenmek durumundadır. Gendron ve Faucher (2002)'ye göre koç yöne­ticinin sorumlulukları şunlardır:

Bağlılık yaratma ve yetkin kılma: Bunun için iki önemli yol söz konusudur. Birincisi, gücünü diğerleriyle paylaşmak ve onların lider davranışı göstermeleri için cesaretlendirmek, ikincisi ise çalışmayı kolaylaştırmaktır. Bunun için işletmenin amaçlarını açıklamak ve kişisel amaçlarla birleşmesini sağ­lamak ve değişim karşısında bireylerin geçebileceği aşamaları bilip ona göre davranmaktır. Yetkin kılma, iyi bir yönetim, astlara destek verme ve onları özerk hâle getirme üçlüsü için­de gerçekleşir.

Ulaşılacak bireysel ve kolektif sonuçları belirlemek: Per­formans ulaşılabilecek en önemli sonuçtur. Performans hedef­leri verilirken belirgin, açık olmak, somut veya ölçülebilir bir performans hedeflemek, gerçekçi sınırlar içinde beklentiler geliştirmek gerekir. Birey ve ekiplerin amaçları alt amaçlarla desteklenmelidir; birbirini tamamlayan birçok küçük amaç motivasyonu yükseltir. Ayrıca bireysel ve kolektif amaçlar bir­birini tamamlamalıdır. Bireyin anlamaya, katılmaya ve hare­kete geçmeye ihtiyacı vardır.

Sonuç elde etmeye yönelik bir iş organizasyonu yarat­mak: Beklenen performans somut olarak belirlendiğinde, ye­teneklere bağlı olarak iş dağılımı yapmak ve bireylerin sorum­luluk almaları kolaylaşır. Sonuç yönelimli hedefler belirlemek işletmenin performansını artıracak katkıda bulunmayı sağlar. Ancak yöneticinin burada düşebileceği tuzaklar vardır; aşırı pozitif düşünme, yalnızca iş yönelimli olma, kendi bakış açısından hareket etme gibi uç davranışlar gösterme yönetici­nin etkinliğini azaltır.

Yetenek geliştirmek, yetenekleri harekete geçirmek: Yete­nek bir takım bilgilere veya belirli kişisel özelliklere sahip ol­maktan ibaret değildir. Yetenek birçok değişkenin bir sentezidir.

Durumsal bilgi (neden - ne zaman)

Kişisel özellikler (zekâ, geçmiş bilgi, deneyim, düşünme stili, öğrenme, duygular)

Sürece ilişkin bilgi (nasıl)

Teorik bilgi (ne)Yetenek ile ilgili değişkenler

Yöneticinin teorik bilgi verirken bu sentezi beklemesi hata olur. Teorik bilgi, durumsal ve sürece ilişkin bilgi ile tamamlanmalı ve bunların kişilik özelliklerine uygun olup olmadığı­na dikkat edilmelidir.

Performans gelişiminde sürekli gelişimi hedeflemek: Per­formans değerleme kontrolü değil, performansı geliştirmeyi hedeflemelidir. Bunun için performans düşüklüğü durumunda nedenleri ile birlikte değerleme yapılmalıdır. Performans dü­şüklüğü, yeterli veya etkin geri bildirim verilmemesine, stre­se, çabaları belirli bir sonuca yöneltecek göstergelerin olma­masına, belirgin olmayan kişisel amaçlara, eksik veya uygun olmayan takdir ve ödül sistemine, başarısızlık korkusuna, iş­letmede kariyer yönetiminin olmamasına bağlı olabilir. Görül­düğü gibi, birey, yönetici, işletme olmak üzere nedenler üç dü­zeydedir.

Çalışanlara daha etkili ve özerk olmak için yardımcı ol­mak: Yönetici belirli bir düzeye gelmiş astlarına yetki devredebilmelidir. Belirli bir aşamadan sonra yetki sahibi olmak, karar almak motivasyonu sağlayan en önemli ödüldür.

Değişim ve Koç-Yönetici

Monoton bir iş bireyin motivasyonunu düşürür, değişim is­teği yaratır. Ne var ki değişim de endişe yaratır, birey alıştı­ğından vazgeçmek istemez. Bu ikili duygu, değişim yönetimi­nin ne kadar zor olduğunu açıklayabilir. Değişimin psikolo­jik boyutu ile ilgili bilgi, yönetici için vazgeçilmezler arasın­dadır.

Her değişim bireyde bir davranış değişikliği gerektirir. Bu davranış değişimi öğrenme süreci ile gerçekleşir. Öğrenme sü­recinde algı fonksiyonunun önemli bir yeri vardır; bireyin de­ğişimi, değişimi yönetenleri ve değişimle ilgili olarak kendi kapasitesini nasıl algıladığına bağlı olarak öğrenme etkilenir. Ayrıca değişimin niteliği de bu öğrenme sürecini etkiler. İki tip değişim söz konusudur. Birinci tip değişimde, sistemi ta­mamen değiştirmeden sistem içinde bir değişiklik yapılır (bil­gi işlem sisteminde bir değişiklik). Böyle bir değişimde ger­çekleşecek öğrenme, alışılmış davranışın bazı yönlerini değiş­tirme yönündedir. İkinci tip değişimde ise sistemin değişmesi söz konusudur (bilgisayar kullanımına geçiş). Burada birey, yepyeni bir davranışı öğrenmekle karşı karşıyadır. İkinci tipte değişimlerde işletme içinde yoğun bir eğitim faaliyetini gerektirir.

Değişim, birey ve organizasyon düzeyinde farklı yaşanır. Organizasyon düzeyinde değişim ihtiyacı dile getirilirken ve planlama yapılırken, bireyler kendilerini belirsizlik içinde bu­lur, durumu anlamakta güçlük çekerler. Değişim girişimi sıra­sında bireyler kayıp duygusu içine girerler, yoğun bir stres içindedirler. Yaşadıkları ikilem (değişimi istemek ve isteme­mek) bu stresi daha da artırır. Ancak değişim yapılandığında, sonuçlar görülmeye başlandığında paralellik sağlanabilir, bi­reyler daha bilinçlenmiştir ve enerjileri artmıştır.

Değişimin ilk aşamasında, neden değişime gerek duyuldu­ğunu ayrıntılarıyla açıklamak gerekir. Bununla birlikte değişi­min yaratacağı sorunlardan söz etmek sanılanın aksine insan­ları rahatlatır. Eğer ki sadece değişimin nihai olumlu sonuçla­rından söz edilirse, bunların hemen görülememe ihtimali yüksek olduğundan güvensizlik yaratır. İkinci aşamada güven ver­mek, bireylerin korkularının üstesinden gelmelerine yardımcı olmak gerekir. Burada eski başarılardan söz etmek motivas­yon sürecini başlatmak açısından yararlı olur. Değişim sırasın­da korku asılsa da insanlar ne yapacaklarını bilemez durumda­dırlar. Hangi yeteneklerin nerede, ne zaman, nasıl kullanılaca­ğını göstermek ve bazı yeteneklerin kazandırılmasını sağla­mak somut çözümler getirir. Bir endişe de bireylerin eski so­rumluluklarını yerine getirip getiremeyeceği ile ilgilidir. Bu konulan geçiştirmek yerine, açıkça ortaya koymak en iyisidir.

Değişim sırasında üst düzey yöneticilerin kontrolü kaybet­me korkusunu yenmeleri gerekir, bu beklentilere tutarlılık içinde cevap vermesini sağlar. Yoksa endişe yaratan durumla­ra anlık çözümler arayarak dengesizlik yaratabilirler. Yapılan girişimlerdeki süreklilik ve farklı yöneticilerin karar ve davra­nışları arasındaki devamlılık, güven yaratma açısından önem­lidir. Yöneticiler bu dönemde çatışmalardan korkmamalı, bu­nu bir gelişme kaynağı olarak görebilmeli fakat birey ve grup­ların birbirini yıpratmasını engellemelidir. Değişime katılım, bireylerde aidiyet duygusu yaratır, değişimi kontrol edebildik­leri hissini verir.

Değişim karşısında direnç yaşanması son derece doğaldır. Eğer direnç yoksa yönetici endişelenmelidir. İlk başta gösteri­len direnç olumludur; daha fazla bilgi alma, anlamaya çalışma ve kendini koruma amaçlanır. Eğer bireyler geleceklerini göremiyorlarsa, kötümser olmaya başlamışlarsa bu direnç olum­suz hâle dönüşür. Bu direncin olumsuz hâle dönüşmesini en­gellemek için yöneticilerin hangi duygusal tepki aşamaların­dan geçildiğini bilmeleri gerekir. Bu duygusal tepkiler ve ya­pılması gerekenler aşağıda özetlenmiştir.

Şok: Denge ve enerji kaybı, yorgunluk hissi ile kendini gös­terir (Nasıl olur?). Yönetici bu durumda tepki vermemelidir.

Yadsıma: Gerçeği kabul edememe, içe kapanma ve pasif direnme söz konusudur (Hiçbir şey değişmez). Yönetici, ger­çekle yüzleştirme yoluna gidebilir.

Öfke: Değişim baskı getirir ve buna karşı çıkılır (Neden şimdi? Neden biz?). Yöneticinin yapacağı en iyi şey öfkeyi kabul etmektir.

Pazarlık: Değişimi kabul etmek koşulunda nelerden vazgeçilemeyeceği ortaya konur ( Bunları ancak bu şartlarla kabul ederiz). Bu kapının açılması anlamına gelir, yöneticinin sert tavrı kapının kapanmasına neden olur. Yönetici değişimin Olumlu yanlarının görülmesini sağlayabilir.

Üzüntü: Kayıp hissinin ağır bastığı bir dönemdir (Hiçbir şey eskisi gibi olmayacak). Yöneticinin göstereceği tavır duy­guyu kabul etme yönünde olmalıdır.

Kabul: Önce kadere boyun eğme şeklinde kendini gösterir. Daha sonra kayıplarla baş etmek, değişim içinde yer bulmak için çözümler bulmaya yönelme görülür (Peki, ben ne yapabi­lirim?). Yönetici burada gelişimi takdir etmelidir.

Görülmektedir ki, duygular değişimde önemli yer tutmak­tadır. Duyguları saptamak ve onların ifadesini kolaylaştırmak değişimin kabulünde önemli bir adımdır. Duyguların ardında­ki çeşitli zihinsel temsiller davranışa yön verir. Ancak duygu­ların ifadesi ile bu temsillere ulaşılabilir ve bunlar üzerinde ça­lışılabilir. Bu temsiller değiştikçe duygular farklılaşır ve davranış değişebilir. Bu süreç aşağıdaki şekilde özetlenmiştir.

Örneğin, bölümden bir arkadaşı ile bir proje yürüten mü­hendis projeyle ilgili yaptığı bir hatayı fark eder ve bunu arka­daşına söylemeden halletmek ister çünkü bir gün sonra birlik­te yöneticilerine yapacakları sunumda sorun çıkmasını iste­mez. Bu olayda hatanın ortaya çıkmasından duyulan korku görülmektedir. Bu duygu irdelendiğinde arkadaşı ile sürekli kendisini kıyasladığı ve onun daha iyi olduğunu düşündüğü görülmektedir. Bu nedenle arkadaşının bunu bilmesini isteme­mektedir. Herhangi bir güvensizlik söz konusu değildir. Eğer arkadaşı bilirse, yönetici karşısında sunum yaparken kendisini eksik hissedecektir. Bu tarz davranışların tekrarı iki iş arkada­şı arasında iletişim problemlerine neden olmuştur. İletişim problemlerini çözmek ancak bireyin kendi ile ilgili temsilleri­ne kadar inildiğinde mümkün olmuştur.

Bu nedenle direnç karşısında ikna etmek yerine sakin kal­mak ve dinlemek önemlidir. Alain(1996)'e göre, değişim yö­netiminde dört eksen söz konusudur: İletişim, anlayış, kolay­laştırma ve sorumluluk verme. Bu dört eksen, duygusal tepki aşamalarının daha sağlıklı geçmesini sağlar.

Koç-Yönetici ve Bireysel Koçluk Süreci

Bireysel koçluk süreci, yöneticinin astıyla birlikte, teknik veya iletişimsel bir problemi çözmek, gelişime destek vermek amacıyla giriştiği bir müdahale sürecidir. Bu süreçte etkili dinleme ilk adımdır çünkü doğru teşhisi getirir.

Etkili dinleme sessiz kalmayı bilmekle beraber, karşı tarafı dinlemeye istekli olunduğunu göstermeyi ve karşı tarafın ko­nuşmasını kolaylaştırmayı amaçlar. Fakat bazen karşı tarafın mesajını anlamak için pasif kalmak yetersizdir. Aktif dinleme, hemen sonuç çıkarıp iletişimi kesmemeyi amaçlar, burada dinleyen kişinin sorular sorarak hem karşı tarafı anlamaya ça­lışması hem de karşı tarafın kendini ifade etmesini kolaylaştır­ması söz konusudur. Bunun için duymaya, keşfetmeye açık ol­mak ve önyargısız dinlemek gerekir (Gordon, 1992). Kısaca­sı, aktif dinleme tepki vermeden önce, karşı tarafın bizden ne islediğini sorularla açıklığa kavuşturma ilkesine dayanır. Soru sormanın iki getirişi vardır: Soru soranın algılamasını test et­mesini sağlar, karşı tarafın bu sorular aracılığıyla kendisini sorgulamasını, olayın görmediği yönlerini görmesini sağlar. Sorular, daha fazla açıklama istemeyi (Bununla ne demek is­tediniz?), yeniden biçimlendirme yöntemiyle algılanan ile ilgili geri bildirim vermeyi (Anladığım kadarıyla bunun böyle olmaması gerektiğini düşünüyorsunuz, öyle mi?), duygularla yüzleştirmeyi (Bunları söylerken sizi üzgün görüyorum.) sağ­lar. Örneğin, bir ustabaşının yöneticisine "Makineleri bir re­vizyondan geçirtemez miyiz?" talebi karşısında aktif dinleme metoduyla yöneltilecek "Makinelerde seni endişelendiren bir şey mi var?" sorusu hem konuşmanın devam etmesini, hem ustabaşının duygusunu ifade etmesini, hem de iki taraflı çö­züm arayıcı bir davranışa yönelmeyi sağlar. Aktif dinleme ile koç-yönetici astına problemleri tanımlamak, ihtiyaçları belir­lemek için yardımcı olur. Bireyin o ana kadar görmediği nok­taları görmesini destekleyip problemin varlığını ve problemin çözülebilir olduğunu kabul etmesini sağlar. Ayrıca, yönetimle ile ilgili bilgi ve deneyimlerini de aktarabilir, bu aktarım yeni bakış açılarını getirmeyi sağlar. Bu nedenle yöneticinin koç-yönetici olabilmesi için eğitimler aracılığıyla yönetim, moti­vasyon, liderlik, iletişim vb. konularla ilgili teorik bilgiyi ka­zanması önemlidir.

Bir sonraki aşamada, koç-yönetici ne tarz bir müdahale dü­şündüğünü açıklar, bu yönde ilerlemek için astı ile birlikte ka­rar verir. Bu karardan sonra detaylar üzerinde tartışılır. Bu sü­reç içinde astına, kaçınması gereken davranışları gösterebilir. Örneğin, öfkeli bir asta çatışmalı olduğu kişiyle görüşmesini ertelemesini söylemek gibi. Bununla ast, yanlış davranışlardan korunmuş olur. Koç-yöneticinin yapabileceği diğer bir müda­hale izin vermedir. Bu, çeşitli alıştırmalarla istenen davranışı göstermesi için bireye fırsat tanımayı, kendini deneme imkânı vermeyi içerir. Örneğin, bir müşteri görüşmesi öncesinde koç-yönetici ile birlikte deneme yapmak gibi. Koç, karşı taraf için bir modeldir. Görüşme sırasındaki iletişim modeli bilinçli ve­ya bilinç dışında bireyin iş yaşamında kuracağı iletişimi etki­leyecektir. Bu nedenle, yöneticiler koçluk sürecinden geçmiş 'ise daha kolay koç-yönetici olabilirler.

Bireysel koçluk süreci yöneticiye etkili geri bildirim ver­me, görüşmeleri etkin bir şekilde yönetme, davranış değişim­lerine eşlik etme, ilerleme dinamiği yaratma, etkili değerleme yapma gibi sorumluluklar yükler. Amaç, gelişime destek ver­mek ve/veya bir sorunu çözmektir

Sağlıklı geri bildirim

Koç-yöneticilik ilk aşamada yöneticinin geri bildirim ver­ine konusunda kendini geliştirmesine dayanır. Aslında bu yöneticinin çift yönlü konumu ile yakından ilgilidir: Astlarının performansı ile ilgili sorumluluğu ve astların yetenek ve geli­şimine destek verme, rehberlik etme ile ilgili sorumluluğu. Bu bağlamda, yönetici astlarından talep gelmesini beklemeden, unlan harekete geçirmek veya talep yaratmak durumundadır. İşle yöneticinin geri bildirim ile ilgili kapasitesi burada kendi­ni gösterir.

Geri bildirim, bir astın davranışı, gösterdiği performansı ile ilgili görüştür. Amaç düzeltmek, geliştirmek, pekiştirmektir. Örneğin, "Topladığınız bilgiler bizim için çok önemli ve ya­rarlı, raporunuzu çok beğendim, açık ve anlaşılır." pekiştirme umacını güden bir geri bildirimdir. "Raporunuzu okudum. Müşterilerin memnun olduğu ve olmadığı noktaları pek iyi göremedim. İyi bir araştırma fakat bunların raporda görülme­mesi çok yazık, bunu geliştirmek için neye ihtiyacınız var?" şeklinde bir geri bildirim düzeltme ve geliştirmeyi amaçlar.

Geri bildirimler, yöneticinin astına verebileceği en güzel armağandır. Bir geri bildirimin etkili olabilmesi için eleşti­rinin, bir otorite baskısı olarak algılanmaması gerekir. Geri bildirim; gözlemlenen olaylardan hareket etmeli, yorumlardan değil. Birinci örnekte, bilgilerin yararından, raporun açık ve anlaşılır olduğundan söz edilmekte, ikincide ise raporun, müş­terilerin isteklerini iyi göstermediği için pek iyi olmadığı orta­ya konmakta ve araştırma konusunda ast pekiştirilmektedir. Sadece neyin iyi neyin kötü olduğu değil, neyin amaçlandığı veya neyin beklendiği de geri bildirimde yer alabilir. Geri bil­dirim vermek bireyin kişilik özelliklerine ilişkin görüş bildir­mek değil, davranış veya performans üzerinde fikir belirtmek­tir. Geri bildirim bireyi işini daha iyi yapmaya itmeli, karşı ta­rafta açılım sağlamalı, konu üzerinde daha fazla konuşma is­teği vermeli ve karşıdakinin özelliklerini dikkate almalıdır. Örneğin, kırılgan birine daha yumuşak bir tavır, saldırgan eği­limli birine daha katı bir tavır göstermek daha etki sağlar. Ay­rıca, geri bildirim, karşı tarafın müsait olduğu zaman ve me­kânda verilmeli ve iki kişi arasında kalmalıdır. Geri bildirimi bozan faktörler ise öznellik (gerçeği nasıl algıladığımız), endi­şe (karşı tarafın tepkisinden duyduğumuz sıkıntı), taraf tutma­dır (duruma kendi isteğimize göre yön verme).

Etkili geri bildirim, karşı tarafın tepkisini anlamak ve bu­nunla baş etmek ile tamamlanır. Olumsuz geri bildirim karşı tarafta şaşkınlık, zıtlaşma, üzüntü, karşı çıkma, yadsıma gibi tepkilere yol açabilir. Yadsıma gerçeğin kabullenilememesi hâlinde görülür. Yöneticinin burada yapması gereken sessizli­ğini koruyarak sabırlı ve kesin bir tavır göstermektir. Olay, sayı, obje gibi somut özelliklerden yola çıkarak durumu açıkla­ndık, bireye işletmenin bütünü içindeki yerini göstermek ve kabul edildiğini görene kadar iyi niyet çerçevesin­de geri bildirimi yinelemek bu konuda çözüm getirebilir. Ba­zen kişi problem durumu kabul eder ama önem vermez. Yöne­ticinin burada yapacağı, sorun yaratan durumla ilgili olası so­nuçlan göstermektir. Geri bildirim alan üzüntü, öfke gibi duy­gusal tepkiler verdiğinde, yöneticinin anlaması gereken kişi­nin çok etkilendiği ve buradan davranış değişimine geçileme­yeceğidir. Bireyin duygularını açıklamasına izin vermek ve duygu yükü azaldıktan sonra geri bildirimin amacına dönmek gerekir. Kabul, geri bildirimin niteliğine ve karşı tarafın ol­gunluğuna bağlıdır. Yöneticinin tavrına bağlı olarak birey da­im önce sayılan tepkilerden geçerek kabul aşamasına gelebilir.

Görüşmeleri yönetmek

Görüşmeler astın potansiyelini geliştirmek için farkındalığını artırmak açısından önemlidir. Yönetici açısından ise astları ve ekibine liderlik rolünün bir göstergesidir. Başarılı bir Koçluk sürecinde görüşmelerin üç temel aşaması vardır: Başlamak, kontrat yapmak, değerlemek. Görüşmenin başlama şekli süreci kolaylaştırabilir veya zora sokabilir, uygun ortam yaratmak ve görüşülecek kişinin uygun olduğu bir zamanı seç­mek iyi bir başlangıç için gereken temel şartlardır. Kontrat, incelikle görüşmenin konusu ve amacı üzerinde anlaşmaktır. İki taraflı kabulü gerektiren bu anlaşma, problemi anlamak ve karşılıklı çaba göstermek açısından yarar sağlar. Değerleme, görüşmenin sonunda yöneticinin bir özet yapmasını, önemli noktaları vurgulamasını ve astın görüşme ile ilgili duygu ve düşüncesini ifade etmesini içerir.

Görüşmeler yarım saatten iki saate kadar sürebilir. Çerçeve belirlendikten sonra, olaylar, problemler, etki eden faktörler, duygular, baskılar, çözüm girişimleri üzerinde durulur. Bir başka deyişle bireyin sorunu, çevresini ve kendisini nasıl algı­ladığına değinilir. Bireyin kendisi ile ilgili algısını incelerken üç düzeyde kimlikten yola çıkmak teşhisi kolaylaştırır: Kişisel kimlik, meslekî kimlik, sosyal kimlik. Kişisel kimlik, bireyin kendi gözündeki imajıdır, kendine verdiği değerdir. Meslekî kimlik, statü, yetenek ve performansı ile diğerlerine verdiği imajı ve bu imajı kendisinin nasıl algıladığını içerir. Sosyal kimlik ise, topluluk içinde üstlenilen roller ve ilişkilerle ilgili­dir. Tüm bu kimliklerin işletme içi yaşamla ilişkisi incelenme­lidir. Koçluk sürecinde daha çok meslekî ve sosyal kimlik üze­rinde durulur ancak kişisel kimlik meslekî aktiviteyi etkiliyor­sa bundan söz edilebilir.

Problemin teşhisinde yönetici kendisine çeşitli sorular so­rabilir:

• Duyduklarımdan ne anladım?
• Bu sorun ne boyutta bir sorun? Kişisel, iletişimsel, ekip veya organizasyon düzeyinde mi?
• Hangi boyutta karşımdaki kişiye yardım götürebilirim?
• Karşımdaki kişinin benden beklentisi nedir?

Karşı tarafın beklentisi, koç-yöneticinin durum üzerinde görüş bildirmesi (yorum), çözüm getirmesi (danışmanlık), as-tın önerdiği çözümleri gözden geçirmesi(değerleme) şeklinde alabilir. Bu üç seçenek mevcut değilse durumu aşamalarla açıklığa kavuşturarak talep oluşturmaya yardım edilmelidir. Mu demek değildir ki koç-yönetici bireyin beklentisi yönünde yırdım götürecektir. Çözüm önerisi beklentisi ile gelen bir as­in yönetici, sorularıyla çözüm seçenekleri oluşturmasını sağlayabilir.

Yönetici, müdahale tarzında astın özerklik düzeyini göz önünde bulundurmalıdır. Eğer ast kendini yeterli hissetmiyor­sa, nereye gideceğini bilemiyorsa, talep etsin etmesin bilgi ve desteğe ihtiyacı vardır. Koç-yöneticinin tavrı, yapılan­dırıcı ve yardım götürmek yönünde olmalıdır; amaç belirle­me, iş yöntemlerini öğretme, çabuk sonuç alınmasını sağlama, hataları olağan karşılama gösterebileceği davranışlar arasında­dır, Birey, işi genel hatlarıyla biliyor fakat her yeni problem yıktığında olağanüstü güçlükler yaşayıp ne yapacağını bilemi­yorsa, koç-yöneticinin astının bilgisini kullanmasını sağlayacak özerklik geliştirmeye çalışması gerekir. Eğer ast, gerekli yeteneklere sahipse ve kaynaklarım iyi kullanıyorsa fakat iş yöntemleri çerçevesinde kısıtlı kalıyorsa yaratıcılığını geliştirmek gerekir. İş birliğine yönelik bir tavır bu bağlamda işe ya da, Kendine ve bilgisine güvenen ve performansı ile kendini ispatlamış bir ast karşısında koç-yönetici kabul eden, izin ve­ren bir tavır içinde olmalıdır. Fikir alışverişi içinde olmak, bir­likle amaç belirlemek ve yetki devretmek gibi davranışlar as­lın liderlik özelliklerini geliştirme açısından önem taşır.

(Görüşmenin bitiminde, yöneticinin süreci nasıl algıladığına dair bir özet yapması, kaybolmayı önler. Yöneticinin cevapla­ması gereken beklenen sonuca ulaşılıp ulaşılamadığı veya beklenen yardımın elde edilip edilemediğidir. Bunu dolaylı sorularla astına sorabilir. Örneğin, "Bu görüşme sırasında ken­diniz veya durum hakkında öğrendiğiniz üç şeyi söyleyebilir misiniz?", "Bir sonraki görüşmemizin daha iyi geçmesi için bana söylemek istediğiniz bir şey var mı?". Bir sonraki görüş­me tarihini belirlerken, beklentileri almak devamlılık açısın­dan önemlidir.

 

Eşlik etmek

Koç-yönetici, kendisine başvuran veya kendisinin görüşme talep ettiği astı ile ne üzerinde çalışmak istediği üzerinde an­laşma yapar. Kontrat adı verilen bu iki taraflı karar, belirli bir amaç çerçevesinde ilerlemeyi getirir. Amaç belirlemek belirli kriterleri gerektirir, bunun için yöneticinin astına çeşitli soru­lar yöneltmesi söz konusudur:

Amaç gerçekleştirilebilir olmalıdır: Aynı donanıma sahip başka bir kişinin benzer bir amacı gerçekleştirmiş olması uy­gun bir kriter olabilir. Bireyin amaca götüren araçlara sahip olup olmaması önemlidir (Sizce bu amaca ne kadar ulaşılabi­lir?).

Amaç somut olmalıdır: Amaca ulaşıldığını gösteren somut bir durumun betimlenmesi amaç belirlemede önemli bir fak­tördür. Aksi hâlde amaca ulaşılıp ulaşılmadığını anlamak mümkün değildir (Amacınıza ulaştığınızı nereden anlayacak­sınız?).

Amaç olumlu bir şekilde ifade edilmelidir: Bir şeyi yaptırmak bu açıdan uygun bir amaç değildir. Örneğin, öfkelen­ilir k yerine durumu sakinlikle ele almak ("Peki, artık bunun böyle olmamasını istiyorsunuz", yerine "Ne gibi bir durum is­tediğinizi tanımlayabilir misiniz?" veya "Bunu artık yapmak İnlemiyorsunuz, bunun yerine geçebilecek davranış nedir?").

Amacın gerçekleştirilmesi bireyin kendisine bağlı olmalı­dır: Yalnızca bir başkasını memnun etmek veya bir başkasına karşı çıkmak için bir şeye ulaşmaya çalışmak, motivasyonu sağlayan bir amaç değildir. Ayrıca bir başkasının davranışı değerlendirmek kendisi istemedikçe bir amaç olamaz (Neden bunu elde etmek veya buna ulaşmak istiyorsunuz?).

Amaç birey için anlam taşımalıdır: Edindiği amaç bireyin değerleriyle bütünleşmelidir (Bu amaca ulaşmak sizi nereye götürecek? Bu amaç niçin sizin için önemli?).

Amaç, bireyin kendisi veya çevresi için olumsuzluklar getir­memelidir: Amaca ulaştığında birey başka alanda bir kayıp yaşayacağını hissetmemelidir yoksa amacı ve kayıp düşüncesi arasında sıkışıp kalır (Bu amaca ulaşmanız hâlinde sizin veya yakın Devrenizin yaşayabileceği olumsuzluklar söz konusu mu?).

Amaca ulaşırken ödenmesi gereken bedel kabul edilmeli­dir: Bireyin amacına ulaşmak için hangi sonuçlara katlanaca­ğını baştan öngörmesi, bunlarla karşılaştığında cesaretini kaybetmesini engeller (Buna ulaşmak için yapmanız gereken şey­ler var. İsterseniz bunları birlikte gözden geçirelim. Bunları üstlenmeyi kabul ediyor musunuz?).

Amaç belirlemek bireye aittir, koç-yönetici başkası adına karar veremez, yalnızca sorularıyla yeni bakış açılan kazandı­rır, amacın yeniden gözden geçirilmesini, kaynakların, önce­liklerin ve sınırların belirlenmesini sağlar.

Alıştırmalar, eşlik etme sürecinde önemli bir yer tutar. Koç-yönetici astını herhangi bir şeye hazırlamak istediğinde, somut amaçları alıştırmalara dönüştürür. Örneğin toplantı, müşteri görüşmesi, sunum yapma gibi. Yönetici bunun için rol oyna­ma tekniğinden yararlanabilir; hazırlanılacak durumun bir ör­neğini, öncesinde astına yaşatmaya çalışabilir. Örneğin, astın endişe duyduğu sunumu yapmasını isteyebilir. Sonrasında as­tın kendi kendisini değerlendirmesini ister ve kendisi de geri bildirim ve öğütler verir. Böylelikle ast, asıl sunum sırasında neye dikkat edeceğini veya neyi yapıp neyi yapmayacağını bi­lir. Alıştırmalar sadece rol oynama ile değil gerçek hayat üze­rinden de oluşturulabilir. Örneğin, önemli bir müşteri görüş­mesinden önce astın risk yaratmayacak daha az önemli müşte­rilerle görüşmesi ve bunun koç-yönetici ile birlikte değerlen­dirilmesi gibi.

Herhangi bir engellenme durumunda koç-yönetici bilişsel temsiller üzerinde çalışabilir. "Bireyin gözünde problem du­rum nasıl temsil ediliyor? Bu durum karşısında birey kendini nasıl algılıyor? Durumu nasıl yorumluyor? Nasıl duygular içinde? Bunlar onu nasıl bir davranışa itiyor? Nasıl bir sonuç yaşanıyor? Bu sonuç birey için ne temsil ediyor?" Bu sorular, yöneticinin olayı incelerken teşhis ve müdahale ile ilgili ipuç­ları veren sorulardır. Örneğin, kendisine sorular soran astları­nı tersleyen bir şef için bu soruların cevapları şöyle olabilir:

Durum: Astların soru sorması.

Bilişsel temsiller: "Ben kimseye hayır diyemem, herkes de benim iyi niyetimi suistimal eder."

Durumun algılanması: "Yine bir şey isteyecek, onun yap­ması gerekeni ben tamamlayacağım."

Düşünce: "Bu yalvarır ses tonuyla beni etkilemeye çalışı­yor."

Duygu: Öfke

Davranış: Kendini kaybetme, saldırgan davranış

Sonuç: Karşıdakini dinlememe

Sonuçla ilgili bilişsel temsil: "Bu sefer kendimi korudum."

Böyle bir durumda yöneticinin yapacağı müdahalede ön-ı ilikle bireyin duygusuna ad koymasını kolaylaştırması gere­kil, duyguya ad koymak duygunun kabulünü getirir. Bundan sonra duygu ve düşünce arasındaki bağı kurması için sorular sormak, açıklamalar yapmak, bireyin neden böyle hissettiğini unlamasını sağlar. Son aşamada, bu düşünce ve bu duyguyu harekete geçiren bilişsel temsillerin neler olduğu üzerinde durulmalıdır. Bireyi kısıtlayan temsillerin başında yeteneklerini küçümsemek, karşılaşılan problem ile ilgili çözüm yollarını göz ardı etmek, gücünü abartmak, çevresini küçümsemek, ken­dini değersiz görmek gelir. Temsilleri değiştirmek için yapıla­rak davranış denemelerinden elde edilecek sonuçla tutarsızlık yanılma yoluna gidilebilir. Yukarıdaki şef örneğinde, hayır di­yebileceğini görmesi, kendini suistimal edilen ve çevresini suistimal eden olarak algılamaktan çıkması için bir başlangıç

olabilir. Ayrıca yaşanan sonuçların getirdiği avantaj ve deza­vantajlar üzerinde durarak farklı davranış seçeneklerine doğru gidilebilir. Örneğin, yukarıda söz edilen şefin soru soranları terslemenin kendini kurtarmak dışında ne gibi olumsuz sonuç­lara yol açabileceğini fark etmesi, soruları daha uygun zama­nında cevaplamak için geciktirme seçeneği olabileceğini gör­mesini sağlayabilir.

İlerleme dinamiği yaratmak

Yönetici, astından herhangi bir davranış değişikliği bekli­yorsa, onun üç önemli gereksinmesi olduğunu göz ardı etme­melidir: Davranış değişimi yeni bir öğrenme demektir, bireyin bunun mantığını (bu değişiklik gerçekten ne işe yarayacak) kavramaya ihtiyacı vardır. Ayrıca gösterdiği çaba için takdir görmeye ve engelleri aşmak için destek almaya gereksinim duyar.

Koç-yönetici, bu üç gereksinime cevap veren kişidir. İşlet­medeki her yeni girişim birçok yeni öğrenmeyi gerektirir. Öğ­renmenin gerçekleşebilmesi için motivasyonun yüksek olma­sı gereklidir, bunun için birey öğrenmeye gereksinim duyma­lıdır. Öğrenme bir süreçtir, bir anda meydana gelmez, birçok deneme ve yanılmayı gerektirir. Öğrenme, daha önceki öğren­melerin ışığında yapılmalıdır. Kolb(1984)'un dört aşamalı öğ­renme teorisinde ilk aşama, öğrenmeye karar vermektir. İkin­ci aşama deneme aşamasıdır. Üçüncü aşamada, birey deneyi­mini değerlendirir, neyi ne kadar başardığını görmeye çalışır. Son aşama kavramlaştırma, modelleme aşamasıdır, bir başka deyişle sonuç çıkarma aşamasıdır. Koç-yöneticinin rolü karar almayı kolaylaştırmak, bireyin kendisiyle veya çevresiyle ilgi­li aşırı olumsuz değerlemelere girmemesini sağlamak ve öğrenmeyi  genelleştirmektir.

Aynı şekilde, koç-yönetici olmak da yeni bir öğrenmedir ve yöneticinin kendi kendine birtakım sorular sormasını gerekti­rir:

Yönetsel problemleri çözmek için yeni metotlar kullan­mak ve farklı davranışlar göstermek için istek ve moti­vasyonum nasıldır?

Özellikle hangi açılardan kendimi geliştirmeliyim? Hiç­bir şeyi değiştirmezsem ne olur? Bu değişim için hangi kaynaklara ihtiyacım var? Kitap­lar, eğitim, internet, profesyonel koç? Bu öğrendiklerimi nerede, ne zaman, kiminle uygulaya­bilirim?

Yeni bir davranış ortaya koyduktan sonra nasıl mesafe alıp kendi kendimi değerlendirebilirim? Bunun için üçüncü bir göze ihtiyacım var mı?

Etkili değerleme yapmak

Değerleme aşamasında astın elde ettiği sonuçları birlikte gözden geçirmek söz konusudur. Burada sonuçlar ele alınır­ken astın takdir edilmesi önemlidir. Takdir yalnızca sonuçlara bağlı olmamalıdır. Aslında takdir üç zamanlı düşünülmelidir: Deneyim öncesinde yöneticinin astına güvendiğini gösterme­di, onu öğrenme, değişme, ilerleme kapasitesi olan biri olarak görmesi motivasyon için temel sağlar. Deneyim sırasında, yö­neticinin astına cesaret vermesi, ihtiyaç duyduğunda kendisi­ne başvurabileceğini hissettirmesi motivasyonu güçlendirir. Deneyim sonrasında, yöneticinin astını takdir etmesi ve kendi kendini takdir etmesini sağlaması yeni öğrenmeler için moti­vasyon oluşturur. Ayrıca koç-yönetici astının karşılaşacağı en­gellerden kaçınmasını sağlayarak çıkmaza girmekten koruma­lıdır. Bunu hedef belirleme veya alıştırma sırasında öğrenme­yi yapılandırırken yapabilir. İşletmedeki yönetmelik ve uygu­lamaların bu yeni davranışı destekleyici nitelikte olması ge­rekmektedir. Bununla ilgili inceleme ve önlemleri yönetici ön­ceden almalıdır.

Yönetici sadece bir problem olduğunda, özel görüşmeler suretiyle koçluk sürecine başvurmaz. Günlük iş yaşamı içinde astların yönetiminde bu süreçten yararlanabilir. Astları hareke­te geçirmek, onlara yetki devretmek, toplantı yapmak ve za­man yönetimini kolaylaştırmak gibi konularda koçluk özellik­leri yöneticiye yardımcı olur.

İşletme içinde projelerin olması, bu projeler bünyesinde astların kendi amaçlarını belirlemesi motivasyonun canlı tu­tulmasını sağlar. Elde edilen sonuçların bireysel olarak veya grup düzeyinde takdir edilmesi motivasyonu pekiştirir. Verilen sorumluluklarla birlikte hata yapma hakkı tanımak diğer önemli bir husustur. Hatalarla karşılaşıldığında, bunu bir felâ­ket gibi görmek yerine tekrarlanmaması için ne yapılabilece­ği üzerinde çözüm aramak, bireyi engellenme sürecinden çı­karıp motivasyon sürecine geri döndürür. Astlarını motive etmek birey düzeyinde düşünmeyi gerektirir. Her astın özelliği­ni' bağlı olarak motive edici davranış farklı olacaktır. Örneğin, mükemmeliyetçi astlar için somut başarıyı görmesini sağlamak oldukça önemlidir çünkü bu tip bireyler hata üzerine odaklanma eğilimi gösterirler. Duygusal astları en küçük bir performansı için bile takdir etmek gerekir yoksa görmezden gelindiğini hissedip kırılabilirler. Yaratıcı astların fikirlerini dile getirmelerine izin vermek motivasyonlarını geliştirir, yaratıcılıklarını kullanmadıklarında, monotonluğa girdiklerinde kentlilerini yok olmuş hissederler.

Yetki devretmek, eğer doğru ast seçilmişse ve gerektiği gi­bi yapılmışsa motivasyonu yükseltir. Astın kapasitesini geliştirilmesini, gücünü ortaya koymasını ve özerklik kazanmasını »lığlar. Ayrıca, yöneticiye zaman ve enerji tasarrufu açısından kolaylık getirir. Bunu yaparken yönetici karşı tarafın özellik­lerine dikkat etmek zorundadır. Örneğin mükemmeliyetçi bir tuttu yeteneği üstünde görev vermemek ve kendisinden ne bek­lendiğini açıkça bildirmek gerekir. Duygusal bir asta yetki devredildiğinde, bunu gerçekleştirebileceği yeteneklerini tak­ıl İr edip yüreklendirmek yerinde olur. Yaratıcı bir ast karşısın­da hayal gücünü kullanabileceği görevler vermek motivasyo­nunu yükseltir. Bununla birlikte organize edici bir tavır kay­bolmasını engeller.

Toplantı yapmak, iş yaşamının vazgeçilmez bir unsurudur. Bilgi vermek, bir kararı bildirmek, karar almak için tartışmak, bir soruna çözüm bulmak, yıl sonu, emeklilik, terfi vb. neden­lerle bir araya gelmek gibi amaçlarla toplantılar yapılır. Toplantının amacını açıklığa kavuşturmak, gündemi belirlemeyi kolaylaştırır. Her ne kadar koç-yönetici katılıma açık bir yöne­tici olsa da, toplantıyı yapılandıran ve yönetenin kendisinin ol­duğunu unutmaması gerekir. Toplantının amacının açık olma­sıyla bu katılım şekli belirlenmiş olacaktır. Örneğin, bir kara­rın bildirilmesi amaçlanan toplantıda, katılıma çok fazla gerek olmaz. Bir karar için tartışma ve bir sorun için çözüm arama­nın amaçlandığı toplantıda katılımın teşvik edilmesi önemli­dir. Bunun için toplantı öncesinde zihni hazırlık süreci için bil­gi verilebilir.

Zamanın kullanımı iş yaşamında büyük bir öneme sahiptir. Bu açıdan genelde işletmelerde çatışmalar yaşanır. Her bireyin zaman algısı ve zaman yönelimi farklı olduğundan bu tarz ça­tışmaların olması son derece doğaldır. Kimi birey geçmiş yö­nelimli (Hataların nedenlerini araştırır.), kimi birey bugün yö­nelimli (En çabuk yoldan ne yapılırsa sorunun çözülebileceği üzerinde durur.), kimi bireyse gelecek yönelimlidir (Ne yap­malıyız ki gelecekte aynı sorunla karşılaşmayalım sorusunu cevaplamaya çalışır.). Bu yönelime bağlı olarak bir görev için verilen zamanın algılanması farklılaşır. Örneğin, bir mükem­meliyetçi geçmiş yönelimli olduğu için görevle ilgili verilen zaman onun için kısa olacaktır. Mükemmeliyetçi birey, bir gö­reve konsantre olduğunda zaman durur, o nedenle günlük ha­yatta bazı aktivitelerde geç kalabilir. Duygusal bireyler ya geçmişteki aksiliklerle ya da hayali bir gelecekle (keşke böy­le olsa) meşguldür. Onlar için hoşa giden şeylerin uzun zaman alması önemli değildir. Ancak hoşa gitmeyen her şeyi çok uzun alıyormuş gibi hissederler. Yaratıcı bireylerse, bugün ve geleceğe yöneliktir, geriye dönmezler. Onlar yarının işini bugünden yapmaya girişirler. Beklenmedik olaylar onları kor­kulmaz, aksine harekete geçirir.

Gelişim amaçlı koçluk, bireysel farkları yok etmeden, bu  hitap ederek gelişimi desteklemeyi amaçlar. Bireyin  koruyarak, engellerini ortadan kaldırmak ve esneklik kazandırmak koçluğun prensibini oluşturur. Kısacası koçluk yöneticinin hedefi bireye özerklik kazandırmaktır.

Özerklik aşamalarla gerçekleşir, birey bu aşamalardan sağ­lıklı bir şekilde geçerse özerklik aşamasına gelir. Koçun göre­vi, bu etaplarda doğru müdahale etmektir. Birinci aşama bağımlılık aşamasıdır. Bu aşamada birey varlığını başkalarının varlığına bağımlı olarak sürdürür. Örneğin işe yeni girmiş birey için her şey bilinmezdir, en basit şeyler bile ona zor ge­lir, Onun işletmede hayatını sürdürmesi için diğerlerinin yar­dımına ihtiyacı vardır. Koçun görevi, yardım etmek ve edilme­dim sağlamaktır. Bu yardım, işin niteliği ile ilgili olabileceği gibi işletme içi günlük yaşamı da kapsayabilir. İkinci aşama, o her şeyi soran, her denileni yapan birey kendine karışıklıklardan hoşlanmaz olmaya başlamıştır. Bu evre bağımlılığa karşı çıkma evresidir. Koç-yöneticinin tavrı, bunu doğal karşılayın ve bireyin kendi fikirlerini ifade etmesine yardımcı olan bil tavır olmalıdır. Bu dönemde birey varlığını ispatlama çabası içindedir, bunu da zıtlaşarak yapar. Giderek bu zıtlaşmalar artmaya, birey diğerlerine çok fazla dikkat etmeden kendi işiyle meşgul olmaya başlar. Kimseye bir şey sormaya gerek

duymaz, kendi başına hareket etmeyi sever. Yöneticinin bu bağımsızlık evresinde yapması gereken bireyi kendi hâline bı­rakmak fakat aynı zamanda katılımı teşvik ile ekibin içine çekmektir. Bu dönem gücünü gösterme evresidir. Bu aşama­dan sonra birey, diğerlerinin kendisine ihtiyacı olduğu kadar, kendisinin de diğerlerine ihtiyacı olduğunu anlar. Karşılıklı bağımlılık olarak adlandırılan bu evrede birey bu duruma bir anlam (arkadaşlık, ekip vb.) veriyorsa özerklik kazanmış de­mektir.

Ekip Düzeyinde Koçluk Süreci

Koç-yönetici ekip düzeyinde çalışırken ilişkiler üzerinde ve ekip çalışmasının nasıl algılandığı üzerinde çalışır. Ekibine koçluk yapmayı isteyen yöneticinin birincil amacı ilişkiler dü­zeyinde güven sağlamaktır. Güven ortamı, karşılıklı dinleme­yi gerektirir, kişilerin birbirine açık olmasını sağlar. Yönetici bu tarz bir ortamı hem kendi ekibi içinde hem de diğer ekip­lerle oluşturmaya çalışır. Bu ilişkilerin oluşması, bireyler tara­fından ekibin, ekip üyelerinin ve ekip çalışmasının nasıl algı­landığına bağlıdır.

Yönetici, bunu öncelikle kendi için yapabilir, bunun için kendine birtakım sorular sorabilir:

-  Bu bölüm neden benim için önemli?

-  Yaptığım işin benim için anlamı nedir?

-  Bu bölümün amaçları benim için neyi temsil ediyor?

-  Bu bölüm ile ilgili anılarım nedir?

Burada nasıl kabul görüyorum?

İki ortama nasıl katılıyorum?

Holümden neler bekliyorum?

Beklediklerimi aldığımı hissediyor muyum?

Bölümüm ve diğer bölümler arasında nasıl bir ilişki var?

Tüm bunlara benim katkım nedir? Kendi kendine bu soruları sormuş yönetici, yeri geldiğin­de ekibini nasıl gördüğünü açıklayabilir ve diğerlerinden ekip II/erinde düşünmesini sağlayabilir.

Yöneticinin kendini ve ekibini değerlendirirken belirli kriterlerle yola çıkması, düşüncesini daha kolay yapılandırmasını sağlar. Lenhardt (1992), önerdiği dokuz kritere bağlı kalacak dengenin ekibin başarısını etkileyeceğini savunmuş­tur, Bu kriterler:

Varlığını ortaya koyma:

Bireysel üretim; Her şeyi birlikte yapma

İlişkiler:

Bireyci ilişkiler; Karşılıklı sorumluluk alma

İlişkilerdeki riskler:

Rekabet; Birbirini tamamlama adına kendini ihmal etme

iletişim:

Teknik bilgi alışverişi; Karşılıklı güven ilişkisi, iç­tenlik

Amaç belirleme:

Bireysel amaçlar; Paylaşılan amaçlar

İş akışı:

Çok az; Tüm işler birbirine bağlı

Çalışma metodu:

Her sorumlunun metodu kendi belirlemesi; Hep bir­likte belirleme

Karar alma:

Yöneticinin tek başına karar alması; Çoğunluk kara­rı veya uzlaşma

Çatışma çözümü:

Yönetici çatışmayı durdurur; Çatışma gelişmeyi ge­tirir

Bu kriterler açısından değerlendirirken yönetici güçlü yön­ler, dikkat edilmesi ve geliştirilmesi gereken noktaları ayrımlaştırmalıdır. İki uçta değerlendirme söz konusu ise ekip geli­şimi dikkat gerektirir. Her şeyin birlikte yapıldığı, bir grupta bir bağımlılık ilişkisi söz konusu olabilir. Bireysel başarıya yer bırakmayan bir ekip çalışması uzun süre kendini devam et­tiremez. İlerlemeyi sağlamak, öncelikle bireyleri tanımakla başlar. Bireylerin ekip çalışması ile ilgili görüşleri ve olgunluk düzeyleri ekip geliştirmeye yön verir. Eğer bir grup bireysel çalışmayı yeğleyen kişilerden oluşuyorsa, ekip geliştirmeye temsiller üzerinde çalışarak başlanmalıdır. Eğer bireyler bera­ber çalışmayı istiyor ama bunu nasıl yapacaklarını biliniyor­larsa, çalışma ilişkilerden hareket etmelidir. Birinci durumda, koç-yönetici bölüm üyelerinin neden bireysel çalışmaya eği­limli olduğunu düşünmekle başlayabilir. Bu noktada bölümün

her çalışanın zihninde nasıl temsil edildiğini incelemek için bireysel boşluğa başvurabilir. Her bireyin güçlü yönlerini be­lirleyip, bu güçlü yönler üzerinden birlikte çalışma kapasitesi­ni geliştirmeye gidilebilir. Birlikte çalışmaya istekli fakat bu­nu gerçekleştiremeyen grubu iki açıdan - güven ve anlaşmalarından değerlendirmek gerekir. Eğer insanlar birbirine gü­venmiyorlarsa koçluk süreci başka bir yön, eğer insanlar anlatamıyorlarsa başka yön alacaktır.

Ekip geliştirirken bir diğer önemli konu ekip oluşum aşa­maları ile ilgili bilgiye sahip olmaktır. Böylelikle yönetici, birinci aşamada hangi davranışların görüldüğünü, dikkat edil­mesi gereken noktaların neler olduğunu ve bunları nasıl ele al­ması gerektiğini bilirse, zor durumlarda paniğe kapılmadan İlerler.

Bir ekibi dinamik hâle getirme ile ilgili ipuçlarını vermeyi amaçladıkları kitaplarında ekip gelişi­mi ile ilgili yedi aşamadan söz ederler. Ekip gelişiminde birinci aşama oluşum aşamasıdır. Bu aşamada üyeler grup içinde ye ilerini bulmak ve güven duymak isterler. Yöneticiden bek­lenen yapılandırmadır. Belirsizlik bu evrenin aşılamamasına neden olur. Bu dönemde grup ilişkileri kısıtlıdır; herkes, belir­sizlikleri ortadan kaldırmak amacıyla yönetici ile iletişim kur­maya çalışır. Yönetici ilişkileri kolaylaştırmayı bilmeli, siste­min oluşmasını sağlamalı ve bunu yaparken üyelerin gereksinimlerini dikkate almalıdır. İkinci aşama, görünürde uyum aşa­masıdır. Üyeler artık birbiri ile iletişim kurmaya başlamıştır. Bu dönemde herkes iyi niyetini ortaya koymaya çabalar, karşılıklı yardımlaşma görülür. Görünürde uyum olarak adlandı­rılmıştır çünkü bireysel istekler henüz geri plândadır, kolektif davranışlar ağır basar. Yönetici, bu durumun uzun sürmeyece­ğini bilmiyorsa, ekibini oluşturduğu düşüncesine kapılıp tuza­ğa düşebilir. Yapması gereken uyumlu görünen bu ilişkilere destek vermek ve derinleşmesini sağlamaktır. Eğer yönetici böyle bir uyum saptamamışsa oluşum aşamasında eksik kalan bir şeyler var demektir. Üçüncü aşama çatışma aşamasıdır. Bi­reyler yavaş yavaş ön plâna çıkarlar. Güçlü kişilikler alt grup­lar oluşturur. Alt gruplar arası çekişme bu çatışmaların bir uzantısıdır. Yöneticinin bu tablodan ürkmemesi, bunun ekip gelişiminde son derece normal bir aşama olduğunu hatta ge­rekli olduğunu kabul etmesi gerekir. Taraf olmamak, şeffaflık sağlamak, yanlış anlamaları ortadan kaldırmak, uzlaşmacı bir tavır sergilemek bu kriz döneminin atlatılmasını sağlar. Bu aşamada bireyler gerçek motivasyonlarını bulurlar, gerek­sinim ve isteklerinin farkına varırlar. Bu sayede, daha sonraki evrelerde ekibe kendilerinden katkıda bulunabilirler. Dördün­cü aşama, üretim aşamasıdır. Toplu ürünlerin ortaya çıkması üyeleri birbirine yaklaştırır. Eğer bu dönemde ürün ortaya çıkmıyorsa veya alt gruplar ürünü sahiplenmeye çalışıyor ve di­ğerlerinin katkısını küçümsüyorsa halen çatışmalar sürüyor demektir. Yöneticinin bu aşamaya katkısı, bireyleri sonuç elde etmeye yönlendirmek ve alınan sonuçlan takdir etmek yönün­de olabilir. Üretim aşamasından sonra bazı grupların kendini çektiği görülebilir. Bu, üretim aşamasındaki görev paylaşımı­na bağlı olarak grup içindeki rolünü önemli görmemeye veya ileri süren bir çatışmaya bağlı olabilir. Yönetici bu bir veya iki kişiyi nasıl olsa ekip ürün veriyor diye göz ardı etmemeli­dir çünkü dışlanmış bireylerle ekip ruhu yaratılamaz. Yeniden Bütünleşme çabası, çalışırken eğlenmeyi getirir. Yöneticinin bunu katılması, resmî olmayan ilişkileri geliştirmeye çalışma­lı, bu dönemi daha güzel hâle getirir. Bazı yöneticiler, bu bir­likte eğlenmenin performans kaybına neden olacağından endi­şelenirler. Oysa tam aksine motivasyonu güçlü hâle getirir. Eğer bu eğlence, kara mizaha dönüşüyorsa, yöneticinin halen Çözmesi gereken çatışmalar var demektir. Üretim ve eğlence­nin paralelliği ekibi coşkuya götürür. Artık burada gerçek bir ekipten söz edilebilir. Yöneticiden beklenen, coşkuyu paylaş­maktır.

Coşku aşamasına gelmiş ekip hep orada kalacak değildir, ekip hayatı dinamiktir, her yenilikle (yeni bir üye, yeni bir aksiyoloji, yeni bir proje) ekip, oluşum aşamasına geri döner. Çoşku aşamasına ulaşılmış bile olsa, yönetici koçluk görevini sürdürmek durumundadır. Bazı yazarlar son bir aşamadan, veda aşamasından söz ederler. Özellikle proje bazında çalışan ekipler için bu oldukça önemlidir. Bir proje bitiminde, kutla­ma veya toplantı ile ekip sonlandırılmalıdır. Yeni projede artık yeni bir ekip söz konusudur, her şeye yeniden başlanır. Yöne-in ilerin sıkça rastlanan hatası, ilk projelerden sonra ekip iyi işliyor diye aynı özeni göstermemesidir.

Ekip geliştirme ile ilgili üç hedeften söz eder: Temel becerilerin geliştirilmesi, sorunların çözülmesi ve performansın geliştirilmesi. Temel becerilerin geliştirilmesi, bireysel koçluğu gerektirir; burada bireyi hazırlamak, ulaşıl­mak istenen performans düzeyini göstermek, deneyim kazan­dırmak ve izlemek söz konusudur. Birebir kurulan ilişkilerde olumlu bir havanın yaratılması ekip ruhu geliştirmede ilk adımdır. Liderle kurulan bu tarz bir iletişim ekip üyelerinin birbiri ile iletişimine yansıyacaktır.

Koçluk, bireysel veya kolektif olsun, bireylerin yetenekle­rini keşfedip geliştirmeye dayanır. Bunun için öncelikle kendi yeteneklerini geliştirmesi gerekir. Koçluk çok yönlü hareket edebilmektir. Cruellas (1993), koç-yönetici ile ilgili 12 yöne­lim belirlemiştir: Enerji dolu olmak, iletişim kurmak, somut­laştırmak, kendini sorgulamak, yaratıcı olmak, değerlerine sa­hip çıkmak, korumak, yapılandırmak, kendini kabul ettirmek, karar almak, akılcı düşünceden hareket etmek, sezgilerden ha­reket etmek. Bu 12 yönelim içinde zıtlıklar söz konusudur; ya­pılandırmak, somutlaştırmak, akılcı düşünmek, korumak yö­neticiliğin tutucu yönleridir, yaratıcılık, sezgilerden hareket etmek, yeni projeler için enerji yüklü olmak, diğerleriyle bir­likte karar almak yöneticiliğin değişime, yeniliklere açık yö­nüdür. Diğer bir zıtlık ise hem kendini sorgulamak hem de ağırlığını ortaya koyarak kendini kabul ettirmektir. Koç-yöne­tici olmak bu zıtlıkları kendinde bütünleştirmektir. Ekip geliş­tirirken de birbirine benzemeyen insanlar arasında uyum ya­ratmak gerekir. Yöneticiler, bu tarz zıtlıklardan ürkebilir, bunu dengesizlik veya bir çizgisinin olmaması olarak niteleyebilir­ler. Oysa her yönün iki uçta yer alan aşırılığı veya ortamla uyuşmaması dengesizlik yaratır. Cruellas (1993), bu yönelimleri ile ilgili olarak kendisine sorabileceği sorular önermiştir. Bu Borulardan yola çıkarak, uçlarda yer alabilecek aşırılıklar ve bunların sonuçları aşağıda değerlendirilmiştir:

Dağları devirmeye hazır mıyım? Ne kadar enerji yüklü­yüm? Ne kadar yeni projeler üretmeye hevesliyim?

Bu yönün bir ucunda hareketsizlik, diğer ucunda aşırı hareketlilik yer alır. Enerji yüklü olmak, yeni projelerle dolu ol­mak, girişim, mücadele ve risk alma açısından olumluluklar Belirirken, diğerlerinin ritmini dikkate almamak, herhangi bir engelle karşılaştığında öfkelenmek, yaptıklarını değerlendir­il ir inek gibi olumsuzluklara da yol açar.

İşimde ne gibi bir anlam arıyorum? Diğerleriyle kurdu­ğum iletişim, paylaşmaktan aldığım zevk işimi ne kadar an­lamlı kılıyor?

Koç-yönetici olmak diğerleri ile iletişim kurmaktan zevk duymayı gerektirir. Diğerlerinin gereksinimlerini keşfetmek, onların problemleri üzerinde düşünmek, onları dinlemek, on­lardan fikir almak vb. yönetici için anlam taşıyorsa koçluk ya­pabilir. İnsan ilişkilerine duyarlı olmak dengelenmediği za­man olumsuzluklar da getirebilir. Yönetici her an odasında birinin sorunu ile ilgilenir hale geldiğinde yapması gereken işler ve kendisiyle ilgilenemez duruma gelir.

- Ne kadar somut davranıyorum? Ayaklarım yere basıyor mu?

Murada sonuç yönelimli yönetici söz konusudur. "Nasıl ba­şarırız, nasıl sonuca ulaşırız?" onun hareket noktasıdır. O her girişimden önce sonuca götüren hareket plânı yapar. Bu tarz

yönetici gerçekçidir, tehlikeye atılmaz, sonuç alır. Fakat bazen yenilikten ürker, hareket plânını kendi kendine yaptığı için di­ğerlerinden fikir almak istemez, çabuk hareket edemez.

- Kendimden çok mu eminim? Yaptıklarımı sorguluyor muyum?

Kendini sorgulamak insanı olgunluğa götürür, gelişimini sağlar. İş açısından sorgulayan yönetici ayrıntıları gözden kaçırmaz. Bu aşın hâle gelmişse, kendinden, kararlarından, çev­resinden emin olmamaya kadar gidebilir, bu durumda karar al­ma mekanizmasında problemler yaşanabilir.

-Yaratıcı mıyım? Hep aynı şeyleri mi yapıyorum yoksa ye­nilikler mi arıyorum?

Yaratıcı yönetici meraklı, dikkatli, değişimi ve çeşitliliği seven bir yöneticidir. Dışa açıktır, paylaşmaktan hoşlanır. Beklenmedik durumlardan korkmaz. Zihnî esnekliği gelişmiş­tir. Bu tarz yönetici işletmeye hareketlilik getirir. Ne var ki bu yönü onun sürekli yeni fikirler peşinde koşup, değişkenliğe götürdüğü zaman işletme içi devamlılığı sağlamakta güçlük

çeker.

- Ne kadar değerlerime bağlıyım? Bunları ne kadar ortaya koyuyorum?

Değerlerine bağlılık çevrede saygı uyandırır. Gelenek, örf ve âdetlerine bağlı bir yönetici, seremoni ve kalıplara önem veren yöneticidir. Astlarına "Günaydın" demeyi, hâl hatır sor­mayı, bayramlaşmayı vb. ihmal etmez. Bu insanlarda ait olma duygusu yaratır. Aşırı hale geldiğinde, bu bir zorunluluk ve baskı unsuru hâline dönüşebilir, anlamını yitirebilir.

-           Astlarım için ne kadar koruyucuyum?

Koruyucu yönetici ekibini bir aile gibi görür, onların başla­rına kötü bir şey gelmesini istemez, risklerden hoşlanmaz, gü­venliği sağlamak onun için önemlidir. Bu tarz bir yönetici ekip içinde yakın ilişkiler geliştirilmesine ve ekibin birbirine kenet­lenmesine yardımcı olur. Bu koruyuculuk, bağımlılık yaratma hâline dönüştüğünde diğerlerini bunaltmaya ve engellemeye kadar varan tablolar ortaya çıkarabilir.

-           Nasıl hazırlanıyorum? Hemen işe girişebiliyor muyum yoksa her ayrıntıyı önceden hesaplamam mı gerekiyor?

Burada yapı ve kurallara ilişkin yönelim söz konusudur. Herhangi bir girişim öncesinde bir fikrin kurallara uygunluğu değerlendirilir ve karşılaşılacak sorunlar için önlemler alınır. Bu tarz bir yönetici iş yönelimlidir, kendi karar alır ve söyle­dikleri doğrultusunda uygulanmasını ister, zaman kaybetmek­ten hoşlanmaz. Ekibini dikkatli olmaya ve çalışmaya yöneltir, kuralları iyi bildiği için astlarını tehlikelerden korur. Fakat in­san ilişkileri zayıftır, ekip çalışması yönelimli değildir.

-           Ne kadar "ben" diyorum?

"Ben" diyemeyen yönetici lider olamaz. Bu yön dengelen­mediğinde, bir uçta geri plânda kalmak, diğer uçta benmerkezci davranışlar göstermek bulunur. Kendini göstermekten hoş­lanan yönetici, insanları etkileyen, konuşmayı, diğerleriyle il­gilenmeyi seven, beğeni toplamaktan hoşlanan karizmatik yö­neticidir. İyi bir model olabilir. Sevilme ve beğenilme gerek­sinimini dengeleyemediğinde, her şeye kendinden odaklanarak bakmaya başladığında yanlış değerlendirmeler yapar.

-           Ne kadar birlikte hareket edebiliyorum? Kararlarımı na­sıl alıyorum? Tek başıma mı yoksa ekibimle mi?

Tek başına karar alma yönelimli yönetici, aynı fikirde oldu­ğu sürece grubun varlığından rahatsız olmaz, ancak gruptan farklı fikirler geldiğinde problemler başlar.

Tek başına karar almak, çabukluğu getirir, bazen astların üzerinden yük alır, yöneticinin güçlü imajını pekiştirir fakat astları yakından ilgilendiren konularda hoşnutsuzluk yaratır. Sürekli grubun kararına başvuran yöneticinin de yetersiz algı­lanması söz konusu olabilir.

-           Düşüncem ne kadar net? Her şeyi akılcı bir şekilde mi ele alıyorum?

Düşünce merkezli yönetici kanıtlardan yola çıkar; araştır­malar, veriler, raporlar onun için önemlidir. Düşünmeyi, ana­liz etmeyi sever. Karar almak onun için bir hesap işidir, mü­kemmeliyetçidir, her şeyi kontrol etmek ister. Gerçekçi olmak olumlu yönüdür fakat aşırıya kaçtığında zaman ve enerji kaybettirebilir.

-           Davranışlarımın ne kadar kalbi var? Kararlarım ne hisset­tiğime mi bağlı?

Sezgisel yönetici, bir şeyleri hisseder, neden olduğunu açıklayamaz ama bu şekilde olması gerektiğini bilir. Zihni dağı­nıktır, kendini organize etmekte zorlanır. Bilincinde olmadan bir şeyleri doğru yapar. Olumlu yönü, yeterince yapılanmamış durumlarda hareket edebilmesidir. Olumsuz yönü ise çevre­sinde belirsizliğe neden olmasıdır.

Yönetici Ne Zaman Koçluk Yapmalı, Ne Zaman Yapmamalı?

Yönetici, astlarının uyum ve gelişimini sağlamak istediğin­de koçluk başvurabileceği etkili süreçtir. Koçluk süreci, işlet­meye, problem duruma, astın niteliklerine ve yöneticinin stili­ne bağlı olarak farklılaşmalar gösterir. Hangi durumda ne gibi bir koçluğa ihtiyaç duyulduğunu bilmek, yöneticinin bunu kendi işletmesine ve kendi stiline uyarlamasını kolaylaştırır.

Gautier ve Vervish (2000), koçluk yapılması gereken du­rumları uyumu kolaylaştırma, gelişime yardım etme, problem­leri çözme, yöneticilik fonksiyonunu kolaylaştırma, ekip ge­liştirme olarak belirlemiştir.

Uyumu kolaylaştırma

Yeni işe girmiş bir astın uyumunu sağlama: İşe yeni giren biri diğerlerine bağımlıdır, onlardan kendisini yönlendirmesi­ni bekler. Koç-yöneticinin görevi yapılandırmak ve ilerlemeyi sağlamaktır.

Başka işletmeden gelen bir astın uyumunu sağlama: Bu tisi iş hakkında bilgiye sahip olabilir fakat işletmenin kültürü ve işleyiş şekli hakkında yönlendirilmeye ihtiyacı vardır. Yöneticinin burada yapacağı, ast ile birlikte eski ve yeni işletme arasındaki benzerlikleri bulmaktır. Bu, astın hareket alanını genişletmesini sağlar. Ayrıca farklılıkların hangi noktalarda yoğunlaştığı, buna nasıl dikkat edilebileceği konusunda yar­dım götürmesi önemlidir.

Başka bölümden gelen bir astın uyumunu sağlama: Bu­radaki ast işletmeyi tanır ama yeni ekiple bütünleşme sorunu yaşayabilir. Aynı şekilde ekip üyeleri de bu kişiyi aralarına al­makta zorlanabilir. Bölüme yeni gelen bireyin ekip içinde bir yer edinmesini ve diğerleriyle ilişki kurmasını kolaylaştırmak yönetimin öncelikle yapması gerekendir.

Gelişime yardımcı olmak

Bir asta değişim sırasında yardımcı olmak: Değişimle karşı karşıya kalan birey yeni beceriler kazanmak ve buna bağlı olarak düşünce ve davranışlarını değiştirmek zorundadır. Yönetici, koçluk sürecini eğitimlerle birleştirebilir. Ast ile bir­likte bilişsel temsiller üzerinde çalışabilir.

Başka bir bölüme geçişi hazırlamak: Eğer bunu astın ken­disi istemişse yönetimin bunu kolaylaştırması, bulunduğu bö­lüme iyi duygularla veda etmesi hem kendisi hem de geride kalanlar için önemlidir. Eğer ast başka bir bölüme gitmek zo­runda ise üzüntü yaşayacaktır, bunu ifade etmesini kolaylaştır­mak yöneticinin ilk yapması gerekendir. Daha sonra ayrıldığı bölüm içinde edindiklerini (beceri, başarı, ilişkiler) hatırlatıp bireyin güç kazanması sağlanabilir. Son olarak yeni bölümde yaşanabilecek avantajlar üzerinde durulur.

Emekliliğe hazırlamak: Yeni bir yaşam evresine geçecek birinin başarı duygusuyla ayrılmasını sağlamak koç-yöneticinin yükümlülükleri arasındadır.

Problemleri çözmek

İşletmelerde, teknik, yapı ve ilişkilerle ilgili pek çok prob­lem yaşanır. Yönetici bu problemleri, problemleri etkileyen unsurları, bu problemleri yaşayan astlarının gereksinimlerini saptar.

Astların yöneticilik fonksiyonunu kolaylaştırmak Terfiye hazırlamak: İlk defa yöneticilik pozisyonuna gele­cek kişi stres duyar. Sahip olduğu uzmanlık bilgisi yönetim fonksiyonlarını yerine getirmesi için yeterli değildir. Yönetici­nin bu astına, stresin doğal olduğunu hissettirmesi, bilgi ve de­neyimlerini aktarması bu süreçte yarar sağlayabilir.

Yönetim fonksiyonunda karşılan problemlerle baş etmek: Yönetim kademesine yeni gelmiş astların karşılaştığı prob­lemlerde başvuracakları birine sahip olması, daha kolay ilerle­mesini sağlar.

Ekip geliştirmek

Bilgi aktarmak: Ekip belirli bir uzmanlığa ihtiyaç duydu­ğunda, yönetici bu bilgiye sahipse aktarır. Eğer değilse bu bil­giyi sağlayacak kaynaklara ulaşmaya çalışır.

Takım ruhu yaratmak: İlişkileri kolaylaştırmak ve ekip (iyelerinin birbirine güven duymasını sağlamak koç yönetici­nin yapması gerekenler arasındadır.

Değişime eşlik etmek: Plânlı bir değişimse, ekibin değişi­me bağlı olabilecek gereksinimlerini saptamak, buna birlikte  aramak veya çözüm önerilerini ekiple paylaşmak koç- yöneticiden beklenen davranışlarıdır. Eğer bu anî bir değişim ise, örneğin bir projenin durdurulması gibi, bireylerin bu şoku atlatmasına yardımcı olmak gerekir. Projenin durdurulmuş ol­masına rağmen, geçen süreç içinde ekibin edindikleri üzerin­de durulabilir. Proje yeniden alabilecekse telâfi imkânları aranabilir, yoksa ekip başka bir amaca yöneltilir.

Ekibi özerk hâle getirmek: Ekibin olgunluk düzeyini sap­tayarak, buna uygun bir şekilde ekip gelişimine destek vermek özerkliğe ulaşmayı sağlar. Ekip kendi kendini idare edebilir duruma geldiğinde yöneticinin kendini biraz ekipten çekmesi gerekir.

Koç yönetici olmanın pek çok olumlu yönü vardır. Yine de her zaman başvurulması gereken bir süreç değildir. Öyle du­rumlar söz konusudur ki yöneticinin koçluk sürecine kesinlik­le başvurmaması gerekir. Bu durumlar iki başlıkta toplanabi­lir: Yöneticinin üst yönetimce kendinden beklenenleri yapmak zorunda olduğu durumlar ve yöneticinin astı ile arasına mesa­fe koyamayacağı, tarafsız olamayacağı durumlar.

Yöneticinin üst yönetimce kendinden beklenenleri yapmak zorunda olduğu durumlar

Yönetici de sonuçta bir başka yöneticinin astıdır. Üstü tara­fından kendisinden beklenenleri yapmak zorunda olduğu du­rumlarda koç-yönetici olması zorlaşır. İşletmenin değerlerini tanıtmak ve bunların kabulünü sağlamak, işletmenin strateji ve politikalarını uygulamak, görev ve sorumlulukları belirlemek, teknoloji, kalite, güvenlik, müşteri ilişkilerine ilişkin iyi­leştirme çalışmalarını kabul ettirmek, sonuçları izleme ve kontrol etmek, ödüllendirmek veya cezalandırmak bu durum arasındadır.

Yöneticinin astı ile arasına mesafe koyamayacağı ve tarafsız olamayacağı durumlar

Astın yönetici ile ilişkisinde bir sorun varsa öncelikle yönetici koçluk sürecini sonuna kadar götürüp götüremeyeceğini kendisine sormalıdır. Ast kendi bölümünden veya diğer bö­lümlerden birileriyle bir sorun yaşıyorsa, yönetici ne kadar tarafsız kalabileceğini sorgulamalıdır. Bazen çatışma durumlarında yöneticinin üstlenmesi gereken rol aracı rolüdür. Burada İki taraftaki yanlış anlamaları ortadan kaldırıp çatışmayı çöz­meye girişebilir. Daha sonra astı ile birlikte bu tarz çatışmalara neden girdiği ve nasıl çıkabileceğine ilişkin bir koçluk sürecini başlatabilir.

Profesyonel Koçluk Süreci

Profesyonel koçluk süreci genelde dört aşamada belirlenir: Amaç belirleme, davranış değişimi, pekiştirme ve süreci so­nuçlandırma.

Amaç belirlemek, koçluk sürecinin temelini oluşturur. Doğru amacı bulmak koçluk sürecinin başarısı için önemlidir. İyi bir teşhis için koç çeşitli teknikler kullanır: Sorgulama, ye­niden biçimleme ve çerçeveleme. Koç, davranışların nedeni ile ilgili görüş belirtmekten çok bunu soru formu kullanarak yapar. Böylelikle karşısındaki kişinin kendi kendisini sorgula­masını sağlar. Yeniden biçimlendirme, birkaç soru ve cevaptan sonra konuşmaları yeniden biçimlendirerek bir sentez yap­maktır. Sentez, ilerlemeyi kolaylaştırır ve bireyin söyledikleri­nin bir başkası tarafından nasıl anlaşıldığını görmesini sağlar. Ya söylediklerini bütün olarak görür ya da kendisine ters veya eksik gelen bir şey varsa daha fazla açıklama yapar. Konuşma­nın yönü kaybolmaya başladığında veya konudan konuya sıçrandığında koçun çerçeveyi belirlemesi gerekir. İlk görüşme­den itibaren genel çerçeve belirlenmişse iki taraf için de süreç daha kolay devam eder. Bunun için ikiden fazla amaç- değiş­tirilecek davranış- olmaması gerekir. Eğer ele alınması gere­ken daha fazla konu varsa biri bittikten sonra diğerine geçme yoluna gidilmelidir. Başlangıçta amaçlar çok büyük amaçlar olmamalı, basitten karmaşığa gidilmelidir ki olabildiğince ça­buk başarı duygusu verilebilsin. Amaca ulaşılıp ulaşılmadığı­nı belirlemek için başvuran kişiyle beraber kriterler belirle gerekir: Birey ne olduğunda kendini amacına ulaşmış hissedecek? Bunu kolaylaştırmak için birtakım ölçeklerden yararlanabilir. Çalışma öncesinde belirli bir davranış için verdiği puan ile çalışma sonrasında verilen puan karşılaştırılabilir. Davranış değiştirme, koçluk sürecinin kalbini oluşturur, davranış değiştirmek için davranışın neden kaynaklandığını bilmek gerekir. Bunun için birçok değişken incelemeye alınır.

Davranışları değiştirmek için duyguları sıkışmaktan kurtarmak gerekir, bunun için duyguları besleyen düşünce düzeyinde­ki temsiller üzerinde çalışılır. Bilişsel yeniden yapılanma ile davranışa yeni bir yön verilir çünkü farklı düşünmek farklı hissetmeyi getirir, birey duygusal kıskaçtan çıkarılır. Bir sonraki görüşmede, yeni davranışla ilgili alıştırmalar yapılır. Yeni davranışların sonuçlarına bağlı olarak bireyin ortam ve kendisi ile algısı defidir, bu değişim yeni davranışın içselleştirilmesini sağlar.

Davranışların çocukluğa dayanan çeşitli temelleri olabilir. Koçluk sürecinde bu temellerle ilgilenilmez, sadece bu temelle­rin hangi bilişsel temsillere dönüşmüş olduğu incelenir. Bu bi­lişsel temsillerin bireyin algı ve düşünce sistemini nasıl etkilediğine bakılır. Bu temsiller bilişsel kalıplardır, birey bunun dışına çıkamaz, kendi kendine zorunluluk yaratır. Örneğin, "Hata yapmamalıyım.", "Kimseyi kırmamalıyım.", "Herkes beni sevmeli.", "Başkalarının beni kullanmasına izin vermemeliyim.", "Güçlü görünmeliyim.", "Korkmamalıyım.", "İnsanlarla çok samimi olmamalıyım.". Tüm bu kalıplar duyguları harekete ge­çirir, "Hata yapmamalıyım." kalıbı en küçük bir hatada korku veya öfke duymaya neden olabilir. Bir kalıp, ardında başka ka­lıpları gizleyebilir. Örneğin, "Hata yaparsam diğerleri beni kı­nar, diğerleri tarafından kınanmak dışlanmayı getirir.". Böyle­likle daha derin korkular keşfedilmiş olur.

Düşünce kalıplan birtakım bilişsel çarpıtmalara neden olur. Dört temel bilişsel çarpıtmadan söz edilebilir: Seçicilik, siyah beyaz düşünme, aşın genelleme, yanlış bağlantı kurma. Seçicilik sahip olduğu düşünce kalıbı yönünde çev­reyi algılamaktır. Örneğin, yetersiz olduğuna inanan biri toplu­luk önünde konuşurken, konuşmasıyla ilgilenilmediğini göste­recek noktalara dikkat edecektir. En önde kendisini dikkatle dinleyenleri görmek yerine, arkada birbirleri ile konuşanlara ba­kacaktır. Siyah-beyaz düşünmede hep ya da hiç prensibinden hareket edilir." İnsanlar beni sevmeli." diye düşünen biri en kü­çük bir iletişim probleminde olabilecektir. Aşırı genelleme, tek bir davranıştan veya durumdan yola çıkarak hüküm vermek­tir. Örneğin başka bölümden biriyle anlaşmazlıklar yaşayan bi­rinin o bölümü kötülemesi gibi. Yanlış bağlantı kurma, ilgisiz durum veya davranışlar arasında ilişki kurmaktır: Başkalarının ne düşündüğünü bilmeden, ne düşünebileceği üzerinden karar verip belirli bir davranış ortaya koyma veya koymama (örneğin, şimdi fikrimi söylersem bana kızar, en iyisi susmak); olay veya davranışları kendine göre açıklamaktır (örneğin, dün toplantıda benimle konuşmadı demek ki benimle artık çalışmak istiyor).

Temsilleri değiştirmek, üzerinde tartışmakla başlar. Bu­na ters düşecek örnekler vermek, örnekler bulunmasını sağlamak, deneyimler yaşatmak, bilişsel düzeyde bir tutarsızlık yaptığından yavaş yavaş değişme görülür.

Davranış değiştirme sürecinde geriye dönmeler olabilir. Bunun normal bir durum olduğu, geliştirilmek istenen davranış ne kadar fazla ortamda denenirse o kadar başarılı olacağı Bilir. Bu aşamada en küçük basanların bile birey tarafından görülmesini sağlamak önemlidir.

Süreci sonuçlandırırken, davranışın yerleşik hâle geldiğin­den emin olmak gerekir. Bu aşamada, bireyin başarısının bilin-ı İne varması önemlidir. Değişimi sağlayan mekanizmanın far­kında olmak devamlılığı sağlar. Eğer koçluk çalışması başka bir konu üzerinde devam edecekse, iki sürecin birbirine karıştırılmaması için araya bir nokta konulmalıdır.

Profesyonel Vak'a Örnekleri

İki bölümde, iş yaşamından profesyonel koçluk sürecine başvurmuş altı vak'a örneğine yer verilmiştir. Tüm seanslar verilmek yerine seansların, gelişimi yönlendiren can alıcı noktaları, iç görü kazanmayı sağlayan diyaloglardan kesitler, bi­lişsel yapılandırma çalışmalarına ilişkin tablo örnekleri sergi­lenmiştir. Amaç, profesyonel koçluk sürecindeki düşünme, soru sorma ve problem çözme şekillerinin koç-yöneticiye ışık tutması sağlamaktır.

Vak' a 1: Duygularıyla baş edemeyen yönetici

S.R., 40 yaşında, bir bankada orta kademe yönetici, evli ve bir çocuk annesidir. Meslekî hayatına sekreter olarak başlamış, sonradan eğitimim tamamlayıp, bankada müdür yardımcılığına kadar yükselmiştir. İnsan kaynakları yönetimince yapılan de­ğerleme sonucunda, S.R.'in astlarıyla iletişim sorunu olduğu, yönettiği grup içinde problemler yaşandığı saptanmıştır. Üstlerince titiz çalışması ile takdir gören S.R. için profesyonel yar­dım alması önerilmiştir.

Yapılan ilk görüşme sonucunda, iş ortamındaki ilişkilerinde aşırı duygu odaklı tepki verdiği dikkat çekmiştir. Astlarına mut­lak bir güven duymak istemekte, en küçük bir ihmal veya aksi davranışta hayal kırıklığına uğramaktadır. Bu durumlarda ada­let yanılgısına düşmektedir: "Ben onlar için elimden geleni ya­pıyorum ama onlar benim söylediklerime dikkat bile etmi­yorlar". Bu duygulanım içinde iletişimin esasını göz ardı etmek­te ve kendisini üzgün hissettiği için duygusal tepkiler vermek­tedir. İçinde bulunduğu duyguları tanımlamak ve neden böyle hissettiğini ortaya koymak onun için oldukça zordur. "Kendimi iyi hissetmiyorum.", "Kendimi kötü hissediyorum." gibi genel ifadeler kullanmaktadır. Seanslar sırasında son derece iş birliği­ne açık davranışlar sergilemiştir. Yaşadığı problemlerin farkın­dadır ve bunları çözmek için motivasyonu oldukça yüksektir. Yapılan ilk çalışma, bilinçlenme çalışmasıdır. Kendisinden iyi hissetmediği zamanlarda, duygularını, fizik duyumsamalarını saptaması, duygularına ad koyması ve bunun ardındaki düşün­me şeklini keşfetmesi ve nasıl davrandığını gözlemlemesi is­tenmiştir. Bunun için aşağıda bir örneği bulunan formdan yarar­lanılmıştır. Yapılan çalışmalarda toplantı, astlarla görüşme vb. farklı ortamlar ele alınmıştır.

"Beni dikkate almıyor." düşüncesi S.R.'i "Ben etkisizim.", "Ben başarısız bir yöneticiyim." düşüncesine götürmektedir. Böyle bir durumda iletişim içinde zayıf bir pozisyonda kalıp yeniden açıklamak, doğrulamak ve ikna etmek yoluna gitmek­tedir. Duygu odaklı düşünmekte, kendini başarısız hissetmek­te ve aşırı güven duymuş olduğu için kendini suçlamaktadır. Durumu adaletsiz olarak nitelemekte, kendisinin üstlerine kar­şı böyle davranmadığını belirtmektedir.

İlk seanslarda düşünme tarzı üzerinde çalışılmıştır. Amaç, düşünce tarzı, duygulanım ve davranış arasındaki ilişkiye dik­kat çekmektir. Bilinçlenme çalışmasında kurulan ilişkiler özetle şöyledir: "Dikkate alınmadığımı düşündüğüm için öf­keleniyorum.", "Öfkelendiğim zaman kendimi kaybedip top­lantının veya görüşmenin amacını unutuyorum.", "Kendimi başarısız hissettiğim zaman üzülüyorum ve kendimi ispatla­maya çalışıyorum.", "Bir yönetici olarak bunu başarmalıydım düşüncesi beni daha da üzüyor.", "Üzüntümü saklamak için önlemler alıyorum ve emirler verip iletişimi kesiyorum."

Daha sonraki seanslarda problem durum üzerinde başka nasıl düşünülebilir üzerinde çalışılmıştır. Buradaki amaç, duy­gudan çıkıp herşeyi kendi üzerine odaklı düşünmemeyi sağla­maktır. Üzerinde çalışılan soru, "Bir astın kendisinden bekle­nileni yapmaması veya itiraz etmesi, dikkate alınmamak veya önemsenmemek dışında nasıl yorumlanabilir?" sorusudur. Burada S.R. düşünce alternatifleri geliştirmeye başlamış ve duygusu içine sıkışmaktan kurtulmuştur. "Yeterince motive değildir.", "İşi anlamamıştır.", "Gereğini kavrayamamıştır.",

"Onu rahatsız eden birşey vardır." gibi yanıtlara doğru geldi­ğinde çözüm arayışları kendisini göstermektedir. "Peki, moti­ve değilse ne yapabilirim?", "İşi anlamamışsa bunu nasıl daha iyi ifade edebilirim?", "İşin önemi kavranmamışsa, bunu nasıl sağlayabilirim?", "Onu rahatsız eden birşey varsa, bunun ifa­de edilmesini nasıl kolaylaştırabilirim?". Bu düşünme tarzı ile ülkesini daha kolay yenebileceği, çözüm arama söz konusu ol­duğu için iletişimin bozulmayacağı, iş birliğinin daha kolay gerçekleşebileceği üzerinde açıklamalar yapılmıştır.

Kendisine önerilen konuşma şekli, sorgulama ve yeniden biçimlendirmedin Bunu yapabilmesi için ön hazırlık öneril­miştir. Toplantı veya herhangi bir görüşme öncesinde değin­mek istediği konular, bunların önemi, amacının somut bir şe­kilde belirlemesinin ve hatta yazmasının kendisine yardımcı olabileceği açıklanmıştır. Bu hazırlık, onu düşünce düzeyinde bulup duyguya kaymasını engellediğinden çözüm davranışına ilaha kolaylıkla yönelmesini sağlamıştır.

S.R. beşinci seanstan sonra sonuç almaya ve çevresinden olumlu geri bildirimler duymaya başlamıştır. Bunu "Her şey yolunda.", "Bir şeyler değişmeye başladı." gibi genel ifadeler­le belirtmiştir. Burada yapılması gereken, bilinçlenmeyi artır­mak için neyin, nasıl değiştiğini daha somut bir şekilde açık­lamasını sağlamaktadır. Böylelikle değişen davranışlar daha kolay pekişir.

Gelişmeye rağmen, yolunda gitmeyen olaylar S.R.'in den­gesini bozmaktadır. Örneğin, yeni bir stajyerin diğerleriyle kavga etmesi. Söz konusu stajyerin alınması için çok çaba harcamış olduğunu, onun kendisini utandıracak bir davranışta bu­lunmasının öfke duymasına neden olduğunu bildirmiştir. Yi­ne burada yaşadığı adalet yanılgısıdır. Stajyerin saldırgan dav­ranışına maruz kalanların olayı kapatmasına rağmen kendisi konu üzerinde durmaya devam etmiştir çünkü başarısızlık duygusu içindedir. Sonuçta stajyerin ayrılmasına karar ver­miştir.

Bu olayın koç ile birlikte incelenmesi, ihanete uğrama ve başarısızlık duygusu ile nasıl herşeyi kendi üzerinde odaklan­dırdığı, nasıl kendini çıkmaza soktuğu ve nasıl katı bakış açısıyla yanlış çözümlere gittiğini anlamasını sağlamıştır.

Pekiştirme için yapılan iki önemli çalışma farkındalığı ar­tırma ve somutlaştırmadır. Kendisinden istenen, düzelme ya­şadığı durumlarda kendi davranışlarında ve diğerlerinin tepki­lerinde olumlu olan yönleri belirlemesidir.

Bir sonraki aşamada benlik imajı üzerinde çalışılmıştır. S.R.'in amacı, yönetici rolünü başarmaktır. Kendisine göre olumlu nitelikleri; dikkatli, titiz, sorumluluk sahibi ve moti­vasyonu yüksek olmasıdır. Sabırsız olması onu iletişim prob­lemlerine, her şeyi belirlemek ve kontrol etmek isteği onu ka­tı davranışlara götürmektedir. Diğerleri tarafından kabul gör­me ihtiyacı oldukça yüksektir. Stresli ortamlar onu saldırgan davranmaya itmektedir. Tüm bunlar yetersiz yönetici imajını pekiştirmektedir. Yapılan çalışmalarda, olumlu şeyler ve başa­rıların bilincine varma bu imajı değiştirmeye yöneliktir. İmajı değiştikçe, koçluk süreci sonrasında öğrendiği teknikleri daha iyi kullanabilir hâle gelecektir, teknikleri daha iyi kullandıkça İmajı değişecektir. İzleme çalışmalarında, S.R.'in sürekli geç gelen yeni bir ast karşısında duygusal açıdan zorlanmasına rağmen bunu davranışlarına yansıtmamayı başardığı görül­müştür.

Vak' a 2: Hayır diyemeyen yönetici

B.T. 30 yaşında bekâr bir hanımdır. Bir bankada müdür yardımcısı olarak görev yapmaktadır. Teknik konulardaki bil­gisi oldukça iyi ve çevresi tarafından yardımına sıklıkla baş­vurulan bir kişidir. Herkesin ihtiyacına cevap vermek isterken çok geç vakitlere kadar çalışmak zorunda kalmaktadır ya da eve iş götürmektedir. Bu durum özel hayatındaki aktiviteleri kısıtlamaktadır. Bir süredir sağlık problemleri yaşamakta olan B.T.'ye doktorlar sıkıntılarının stresten kaynaklandığını belirt­mişlerdir. Katıldığı güvenli davranış eğitiminden sonra profes­yonel yardım almaya karar vermiştir.

Yapılan ilk görüşmeden sonra, kendisine gelen yardım ta­leplerini geri çeviremediği ve kendi işlerini ancak geç vakitle­re kadar çalışarak tamamladığı anlaşılmıştır. Görüşmedeki önemli konuşmalar şöyledir:

-  Size başvuran kişi sayısı fazla mı? Yoksa hep aynı kişiler mi sizden yardım istiyor?

-  Yeniden yapılanma sonucunda çok fazla değişen şey var.
Uyum sağlamak zor, yardımıma ihtiyaçları var.

-  Tüm astlarınız sizden yardım istiyor mu?

-  Yok hayır.

Sizden bu yeniden yapılanma sırasında hiç yardım iste- mey en astlarınız var mı?

-  Evet, eskiler başının çaresine bakabiliyorlar.

-  Sizden yardım isteyenler mi yoksa istemeyenler mi çok?

-  Yardım isteyenler daha az.

-  O zaman yardım isteyenler hep aynı kişiler mi ?

-  Evet.

-  Sizden ne gibi yardımlar istiyorlar?

-  Müşteri dosyaları ile ilgili işlemlerin tamamlanması.

-  Nasıl yardım ediyorsunuz?

-  Dosyalan alıyor, inceliyorum, neler yapılması gerektiği­nin listesini çıkarıyorum.

-  Bu çok zamanınızı alıyor değil mi?

-  Evet.

-  Sizce ne kadar gerekli bu yardım?

-  Ben onların yöneticileriyim. Buna ihtiyaç duyduklarında yanlarında olmalıyım. Eğer onlara yardım etmezsem dosyalar­ da hatalar olabilir, işler zamanında bitmeyebilir. Yönetici ola­rak üstlerime karşı bundan ben sorumluyum.

-  Peki, şahsen yapmak zorunda olduğunuz işler?

-  Gün sonuna kalıyor.

-  Ya yönetici rolünüz?

- Aslında, bütün astlarım ile yeterince ilgilenemiyorum. Ki­şilerle tek ilgilenmekten ekip yaratmaya zaman bulamıyorum. Bu konuşmanın birincil amacı, genelden özele ("Herkes benden yardım istiyor." yerine "Belirli astlarım benden yar­dım istiyor.") gelmektir. Nasıl yardım götürdüğünün farkına varması ve yöneticilik fonksiyonu açısından da problemler yaşayabileceğini görmesi diğer amaçlar arasındaydı.

İkinci seans, ilk seansın B.T. üzerinde ne gibi etki yarattı­ğını görmekle başlamıştır. Sürekli aynı insanların kendisinden yardım talebinde bulunduğu, aslında işi yarı yarıya yaptığı, belki bunun yardım gereğini artırdığı üzerinde düşünmeye başlamıştır.

-  Hiç reddettiğiniz yardım talebi oldu mu?

-  Hayır.

-  Yardım etmezseniz ne olur sizce?

-  İnsanları kırmak istemiyorum. Ben çok zor yöneticilerle çalıştım, benim astlarımın farklı bir şey yaşamalarını istiyo­rum.

-  Siz kendi yöneticilerinizden farklı olmak istiyorsunuz?

-  Evet.

-  Bu yöneticiler kötü yöneticiler miydi?

-  Yok, hayır. Bildiğim pek çok şeyi onlar sayesinde öğren­dim. Beni araştırma yapmaya ve yeni bilgiler edinmeye zorla­dılar. Ama çok yıprandığımı hissediyorum.

-  Yıprandığınızı hissediyorsunuz, üstlerinizden almış ol­mak istediğiniz desteği siz astlarınıza vermek istiyorsunuz. Yi­ne yıpranmıyor musunuz?

-  Ah! Evet.

-  Diyelim ki bir gün bir astınız acil bir yardım istedi ve siz yöneticiniz tarafından olağanüstü bir toplantıya çağrıldınız, o günü bölümünüzde geçiremeyeceksiniz. Sizce ne olur?

-  Diğerlerine sorabilir, acil olduğu için beni beklemez.

-  Sizin yokluğunuzda başlarının çaresine bakabilirler.

-  Evet ama benim yine son bir kere görmem gerekiyor.

-  Kontrol, yapacağınız yardımdan daha az mı sürer?

-  Elbette.

-  Diyelim ki bir gün aynı şekilde bir yardım isteğini geri çevirdiniz çünkü mideniz ağrıyor. Bu durumda ne olur?

-  Reddedebilir miyim bilmiyorum. Benden yardım istiyor­sa bana ihtiyacı vardır. Eğer reddedersem onu kırmış olurum.
Herhalde kendimi daha iyi hissedince halletmeye çalışırım.

-  Diğerlerine sorup halledemezler mi?

-           Edebilirler ama hatalı bir şeyi baştan benim görmem daha iyi.

-  Hata olursa ne olur? Düzeltilemez mi?

-  Benim ve astlarımın hatasız iş çıkarması önemli. Üstle­rimden bu konuda hep takdir aldım.

Görülüyor ki yardım talebi karşısında kendisine başka se­çenek tanımamaktadır. Bir yandan karşıdakini kırmamak diğer yandan sahip olmak istediği yönetici imajı B.T.'yi kısıtlamak­tadır. Yardım talebi karşısında B.T.'nin duygu, düşünce ve davranış ilişkisi incelendiğinde görülmektedir ki B.T. yardım talebi karşısında rahatsız olmaktadır. Yardım talebi onun için ek bir yüktür. Yapılan çalışmada B.T.'nin duygu, düşünce ve davranış zincirinin farkına varması amaçlanmıştır. Diğerlerini kırma ve hata yapma korkusu üzerinde çalışmaya başlanmış­tır. Diğerlerini kırma korkusu, kendi astlık deneyimi ile yakın­dan ilgilidir. Geçmişte yaşadığı birtakım olaylar onun için ha­len kapanmamış bir yaradır. O dönemlerde daha farklı bir dav­ranış beklentisi içinde olduğunu ifade etmektedir; çok fazla yüklendiğini, yardıma gereksinim duyduğu zaman kendini yalnız hissettiğini dile getirmektedir. Sonuçta maruz kaldığı davranışların tam aksini yapmaya kendini zorlamaktadır. O yöneticilerin iyi yönlerini görmek, siyah-beyaz düşünmeyi azaltmıştır.

Hata yapma korkusu da yine geçmişe dayanmaktadır. Çok başarılı bir öğrenci, çok başarılı bir uzman olmuş ve yönetici­liğinde de bunu sürdürmek istemektedir. Kendisine hata yap­ma hakkı tanımamaktadır. Bu aşırı yüklenmenin de, sağlığı bozulup işleri ihmal etmeye başladığında ve ekip geliştirme­deki eksikliklerini saptadığında farkına varmıştır.

Bütün yaşamı iş çevresinde oluşmaktadır. Yalnız yaşamak­ladır, ailesi şehir dışındadır. Hafta sonlarını eve iş götürerek doldurmaktadır. Koçluk sürecinde bu dengesizliğe dikkat çek­mek gelişme açısından önemlidir. Özel hayatı ile ilgili amaç­lar edinmesi için destek verilmelidir.

Birkaç seans sonra, B.T. yardım etmenin aslında bir ileti­şim kurma yolu olduğunun, yardım talebinin kendini güçlü hissettirdiğinin, böylelikle kendini ortaya koyabildiğinin, ken­disinden yardım istemeyen astlarıyla ilişkisinin kısıtlı olduğu­nun farkına varmıştır. Aslında sorun hayır diyememek değil, bu durumun onun için avantaj sağlamasıdır. Koçluk süreci bundan sonra, bu avantajı yitirmeden olumsuzlukların nasıl ortadan kaldırılabileceği üzerinde durmuştur.

Yardım ettiği astlarıyla yakın ilişkide olan B.T.' ye bu kişi­lerle iş dışında da ilişkisini sürdürmesi önerilmiştir, örneğin öğle yemekleri veya hafta sonu görüşmesi. Astlarından böyle bir talebin geldiğini fakat zaman yokluğu nedeniyle reddetti­ğini ifade eden B.T. böyle bir iletişimi istemekte fakat yöneti­cilik konumu nedeniyle de çekinmekte ve suistimal edilmek­ten korkmaktadır. Benlik imajında üç öge önemlidir: Hata yapmamak, yardımseverlik ve suistimale açık olmak. Bu üç öğe bir kısır döngü oluşturmakta ve sürekli kendini kısıtlama­mayı getirmektedir.

Koçluk süreci, yardımseverlik kavramını ele alarak devam etmiştir. "Yardım nedir?", "Karşıdakine yararlı olan, gelişimi­ne destek veren yardım nedir?" "Yardımı kendine zarar vermek haline dönüştürmemek için ne yapmak gerekir?" gibi sorularla bakış açısı genişletilmeye çalışılmıştır. Varılan nokta, bu yardı­mın gerekli olduğu ve B.T.'nin bu yardımı götürmekten mem­nun olduğu fakat zararlı sonuçlarından kurtulmak istediğidir. "Yardım ortadan kaldırılmadan nasıl değiştirilebilir?" sorusu bir seansın konusu olmuştur. B.T. sürekli önüne gelen sorular­la ilgili küçük bir eğitim toplantısı yapmaya karar vermiştir. Buna neden gerek duyduğunu, nasıl yüklendiğini açıklayarak bu öneriyi astlarına götürmüştür. Sonuçta, astlarının öneriden çok memnun olduğunu, kendisinin bu kadar yorulduğunun far­kında olmadıklarını görmüştür. İzleyen günlerde, B.T. astlarıyla birlikte öğle yemeği yemeğe başlamış ve günün sonunda astlarının sorularına belirli bir zaman ayırmıştır.

Son seans, özel yaşam ve iş yaşamı arasındaki denge üze­rine odaklanmıştır. İzleme çalışmalarında B.T.'nin daha az sağlık şikâyeti olduğu ve hafta sonlarında küçük gezilere ka­tılmaya başladığı saptanmıştır.

Vak' a 3: Lider olamayan yönetici

D.A. bir telefon şirketinde mühendistir. Satışçı eğitimlerin­de ve satış öncesi organizasyonlarda gösterdiği performans sayesinde yöneticiliğe yükselmiştir. Emrinde çalışan sekiz ki­şi vardır, kendisi iki kişi daha almıştır. Bölümünün görevi; sa­tış öncesi organizasyonları yapmaktır. Bunun için D.A.'nın iş­letme içi ve dışında müzakereler yapması gerekmektedir. Ba­yilerle kurduğu ilişkiler ve diğer yöneticilerle yaptığı görüş­meler pek iyi sonuçlanmamaktadır. Bu durum astlarının gö­zünde değer kaybetmesine neden olmaktadır. Son dönemlerde astlarının kendisini saymadığından yakınmaktadır. Yeterli li­derlik vasfının olmadığını ve hep geri planda kaldığım düşün­mektedir. Bu durumu düzeltmek için motivasyonu oldukça yüksek olan D.A. profesyonel yardım arayışlarına girişmiştir.

Öncelikle D.A.'dan toplantı ve görüşmelerdeki davranışla­rını gözlemlemesi istenmiştir. Gözlemlerinin sonucu aşağıda­ki tabloda özetlenmiştir:

Bu tarz çalışma, herhangi bir durumda duygu-düşünce-davranış zincirini ortaya çıkardığı için davranış değişimi için gerekli bilişsel yeniden yapılanmaya ilişkin ipuçları sağlar. D.A.'nın yakındığı en önemli durum kendini ortaya koyama­mak ve bunu yapamadığı zaman sinirlenmekti. Koçluk süre­cindeki bir konuşma örneği:

-  Görüyorum ki birçok toplantı ve görüşmede sözünüz ke­silmiş. Bu durumu nasıl yaşıyorsunuz?

-  Açıklamam gereken şeyleri yeterince açıklayamıyorum. Sanki toplantıyı ben yönetmiyorum. Sesimi duyuramıyorum.

- Bu durumu nasıl yorumluyorsunuz? Tabloda, ne düşündü­ğünüz ile ilgili kısma "Bilmiyorum." yazmışsınız.

- Astlarımın sözlerine kulak vermem gerektiğini düşünüyo­rum.

- Daha önce bana sözünüz kesildiği zaman rahatsız olduğu­nuzu söylemiştiniz. Bu durumda astlarınızın sözlerine yeterin­ce kulak verebiliyor musunuz?

- Haklısınız. Ne kendimi ifade edebiliyorum. Ne de onları dinleyebiliyorum. Evet burada bir sorun var.

-  Sorun nedir?

-  Etkin bir toplantı için astlarımı dinlemek gerektiğini dü­şünüyorum fakat bunun için sözümün kesilmesi gerekmiyor.

-  Sizce bir yönetici nasıl hem kendini dinletir hem de diğer­lerini dinler?

-  Sanıyorum bir zaman ayarlaması: Doğru zamanda, yeter­li hızda söze başlamak. Tereddütlerimle belki sözü almakta geç kalıyorum.

-  Şu toplantıdaki astınız nasıl sözü alıyor?

-  Evet veya hayır şeklinde yanıtlanacak bir soru sayesinde istediği açıklamaları yapıyor veya "Bir dakika burada söyle­mem gereken bir şey var." deyip söze başlıyor.

-  Siz bu şekilde sözü keserseniz ne olur?

-  Kendimle ilgili kötü bir imaj vermiş olurum, astlarım on­ları saymadığımı düşünebilirler ve motivasyonları düşer.

-  Astlarınızın motivasyonlarını kaybetmesinden çekmiyor­sunuz?

-  Elbette.

-  Sizin yöneticiniz toplantıda, toplantıyı yapılandırmak ve bilgi ve görüşlerini aktarmak için birinin sözünü keserse ne olur?

- O başka, yetkisi daha fazla.

- Toplantı yönetiminde sizin rolünüz nasıl, onunkinden farklı mı?

-  Ben rolümün daha çok bilgi alıp vermek olduğunu düşü­nüyorum.

-  Sizce yöneticinin düzeyine göre fonksiyonları değişir mi?

-  Aslında hayır! Galiba ben rolümü üstlenmekte zorlanıyo­rum.

D.A.'nın iki önemli düşünme hatası (aşırı genelleme ve yanlış bağlantı kurma) yönetici fonksiyonunu gerektiği gibi yerine getirmesini engellemiştir: "Her zaman ekibime kulak vermeliyim.", "Hiç bir zaman diğerlerinin sözünü kesmemeliyim." Bu iki bilişsel temsil üzerinde durduktan sonra, D.A.' dan, gelecek toplantılarda uygun bir şekilde söz keserek konuşmaya dahil olması istenmiştir. Amaç, D.A.'yi bloke eden bu iki bilişsel temsili değiştirmektir. "Bazen yönetici eki­bine kulak verir, bazen de onları ikna etmek için sözü elinde tutar.", "Liderliğini korumak için bazen bazılarının sözünü kesmek gerekebilir." Diğer bir çalışma toplantı öncesi hazır­lıktır. Aktarmak istediklerinin farkında olduğu zaman daha ça­buk söz alabileceği düşünülmüştür.

Birkaç seans sonra, toplantılarda daha rahat söz aldığım, yeri geldiğinde diğerlerinin sözünü kesebildiğim ve diğerlerinin sözünü kesmesinin artık eskisi kadar onu rahatsız etmedi­ğini belirtmiştir. Fakat yine de sözünün gereğinden çok kesil­diğini düşünmektedir. Çalışma bunun ne kadar kendisine, ne kadar diğerlerine bağlı olduğunu tartışarak devam etmiştir.

D.A.'nın vardığı sonuç, söze başlarken gergin olduğu için tereddütlü görüntü vermesinin buna neden olabileceğidir.

- Söze başlarken gergin olmanızın sizce nedeni nedir?

- İkna edememekten korkuyorum.

- Nasıl ikna etmeye çalışıyorsunuz?

- Konu ile ilgili her ayrıntıyı olabildiğince çabuk vermek istiyorum.

- Acaba astlarınız birden bire çok fazla bilgi ile karşı karşı­ya kaldıkları için soru sormak ihtiyacı hissediyor olabilirler mi veya yanlış anladıkları için savunmaya giriyor olabilirler
mi sizce?

- Evet bu mümkün.

D.A.'nın kurduğu nedensel bağlantı, onun daha çok korku ve endişe duymasına neden olmaktadır. Korku ve endişe, ay­rıntıları iyi yapılandıramamayı getirmektedir. Sözünün kesil­mesiyle diğerlerini ikna edemediğini düşünmekte ve kendini yetersiz hissetmektedir. Kendini yetersiz hissettiği ve yeniden söz almakta zorlandığı için diğerlerinin konuşmasına seyirci kalmakta fakat tüm bunları yaşarken astlarını iyi dinlememek­tedir. Söz almaya başlaması ve gerektiği zaman diğerlerinin sözünü kesebilmesi onu kısır döngüden çıkarmıştır. Yönetici olarak bir toplantıyı yönetmeye hakkı olduğunu, bunun kim­seyi kırmayacağı, bunun ondan beklendiğini kabul etmesi, bu aşamaya geçmesini sağlamıştır. Bu aşamada yapılan, düşünce­yi yeniden yapılandırmadır. Herhangi bir açıklama sırasında kendisini kaybetmemesi için yapılan bir öneri, astlarına söz vererek onların fikirlerini öğrenmeye çalışmasıdır. Böylelikle zayıf konumdan güçlü konuma geçmiş olacaktır.

Vak' a 4: Kendinden memnun olmayan eğitimci

R.M., bir eğitim şirketinde işletmelere yönetim geliştirme konusunda çeşitli eğitimler vermektedir. 30 yaşında, bekar bir hanımdır. Yönetimde insan ilişkileri konusunda doktora yap­maktadır. Bu şirkette yaklaşık iki yıldır çalışmaktadır. Genel­de verdiği eğitimlerden memnun değildir. Aldığı eleştiriler kendisini rahatsız etmektedir. Eğitim seanslarını daha iyi hâle getirmek için bir koçtan süpervizyon almaktadır. İlk görüşme­de geçen konuşma şöyledir:

- Yaptığım eğitimlerden çok fazla memnun değilim, kendi- mi geliştirmek istiyorum, bu konuda ilerlemek istiyorum.

-  Eğitimlerde memnun olmadığınız nedir?

-  Çok fazla kitabî bilgi verdiğim söyleniyor.

-  Genelde kaç kişilik eğitim gruplarınız var?

-  15-20 kişi arasında değişiyor.

-  15-20 kişiden kaç kişi bunu size söylüyor?

-  2-3 kişi.

-  Her eğitimde bu eleştiri geliyor mu?

-  Genelde ama gelmeyen bir-iki eğitim var.

-  Eğitim sonunda, yaptığınız eğitim ve kendiniz ile ilgili sa­yısal bir değerlendirme istiyor musunuz?

-  Evet.

-  Genelde aldığınız sonuçlar nedir?

-  Ortalama 7-8,50 arasında, 10 üzerinden.

-  Ortalama hiç yedinin altına düştü mü?

-  Hayır.

Bu konuşmanın amacı R.M.'yi genellemeden çıkarmaktır. Eğitimlerde iki üç kişinin "Kitabî bilgi çok fazla." eleştirisi kendisine gelen takdiri görmesini engellemiştir. Bunu genel hoşnutsuzluk olarak yaşamaktadır. Koç tarafından önerilen, gelen olumlu değerlendirmeye dikkat edip güçlü yönlerine sa­hip çıkmaktır.

İlerleyen konuşma sırasında R.M.'in eğitimlere çok fazla gergin başladığı ortaya çıkmıştır. Bu gerginlik onun gereğin­den fazla enerji harcamasına neden olmaktadır. Koç ile arasın­da geçen konuşma şöyledir:

-       İlk sabah konuşma sırasında kendimi çok gergin hissedi­yorum. Gruptan korkuyorum, sanki insanlar üstüme geliyor­muş gibi hissediyorum.

-  Bu eğitim süresince de devam ediyor mu?

-  Hayır ilk yarım günün sonunda rahatlamış oluyorum.

-  Bunu neye bağlıyorsunuz?

-       Artık grup içinde tek tek bireyleri tanımış olmama. Her­kesle birebir ilişki kurduğumda kendimi daha kolay ifade edi­yorum.

-       Bireylerle iletişim kurmak, onları tanımak sizi rahatlatı­yor mu?

-  Evet.

-  Tanışma aşamasını nasıl oluşturuyorsunuz?

-       Ben kendimi birkaç kelime ile tanıtıyorum ve diğerlerin­den kendilerini tanıtmalarını istiyorum.

-  Sizce bu süreçte iletişim var mı?

-  Aslında yok, daha çok iletim var, hatta insanlar birbirini çok fazla dinlemiyor.

-  Başka ne yapabilirsiniz?

-  Tanışma sırasında her katılımcıya kendini tanıtması için söz verdiğimde küçük sorular sorup iletişim kurabilirim. Ama bu çok zaman alır.

-  Çok zaman alırsa ne olur?

-  Hazırladıklarımı kullanmaya yeterli zaman kalmaz.

-  Neler hazırlıyorsunuz?

-  Bilgileri asetatlarda özetliyorum, vak'a incelemesi, test­ler, rol oynama ve grup oyunları ile zenginleştiriyorum.

- Hangisi daha fazla? Bilgiler mi yoksa diğerleri mi?

- Sanıyorum bilgiler.

-  Kitabî diye nitelenen bilgiler! Bu bilgiler sizin için önem­li anladığım kadarıyla.

-  Evet, hâkim olduğum bir konu. Şu anda doktora yaptığım için teorik bilgim oldukça kuvvetli.

-  Bu sizin güçlü yönünüz o zaman.

-  Bir anlamda.

-  Neden bir anlamda?

-  Çünkü renkli eğitimleri yapmamı sağlamıyor.

-  Bu bilgiler olmasa işletmelerde eğitim yapabilir misiniz?

-  Hayır, her şeyin temeli.

-  Siz bu temele sahipsiniz.

-  Eee, evet.

-  Bu bilgileri kullanma şekliniz belki daha renkli eğitimler yapmanızı engelliyor olabilir mi?

-  Evet, başka nasıl yapabilirim?

-  Bilgileri nasıl sunuyorsunuz?

-  Asetatlar yardımıyla konuyu anlatıyorum ve sonra ya vak'alarla ya da oyunlarla somutlaştırmaya çalışıyorum. Kimi zaman testler veriyorum, küçük grup tartışmaları yaptırıyo­rum.

-  Hangisinde grup daha ilgili?

-  İkincide.

-  Neden?

-  Çünkü katılabiliyorlar.

-  Pratikten teoriye gidilemez mi?

-  Bazı konular için yapılabilir. Bir kere denemiştim, o za­man grup, bilgiler için daha ilgili oluyor?

-  Peki, bunu neden daha sık denemiyorsunuz?

-  Diğeri daha kolay geliyor. Teorik bilgiyi aktarırken ken­dimi güçlü hissediyorum.

R.M. yapması gerekeni bilmektedir, ne var ki bunun bilin­cinde değildir. Bunun nedeni grup karşısında duyduğu çekin­genlik ve korkudur. Bunu ancak belirli bir süre geçtikten son­ra yenebilmektedir, diğerleriyle kurduğu iletişim onun bu duy­gudan çıkmasını sağlamaktadır. Ne var ki bu çekingenlik ve korku onun etkin iletişim kurmasını engellemektedir. Her ne kadar birinci yarım günün sonunda kendini rahatladığını söy­lüyorsa da pratik aktivitelerde yeniden gündeme gelebilmek­tedir. Bunu hissettiği zaman teorik bilgilere sığınmaktadır çünkü kendisini daha iyi hissetmektedir.

İzleyen çalışmalarda, kendisine pratik aktivitelerle ilgili ki­taplar tavsiye edilmiştir. Bunların daha önceden hazırlanmış malzeme ile bütünleşmesi üzerinde çalışılmıştır. Bunun dışın­da duygu-düşünce-davranış bağının nasıl engelleyici olabile­ceği tartışılmıştır. Birkaç iyi geçen eğitimden sonra, R.M. eği­tim gruplarıyla daha fazla alışveriş içinde olduğunu, bunun kendisini iyi hissettirdiğini ifade etmiştir. Kendisini daha fark­lı algılamaya başladığı için kendine izin vermeye başlamıştır. Kendisini daha özgür hissettiği için kurduğu iletişim gelişmiş, iletişim geliştikçe daha yaratıcı çözümlere doğru gidebilmiştir.

Vak' a 5 : Gülümsemeyen yönetici

S.M. 50 yaşında, evli ve iki çocuk babası ve bir bankada müdür olarak çalışmaktadır. Titiz çalışması takdir gören S.M insan kaynakları yönetimince yapılan bir araştırma sonucun­da, bir üst olarak bilgi ve deneyimine güvenildiği, kararlarına saygı duyulduğu fakat astlarının ondan korktuğu ve fikirlerini dile getirmekten çekindikleri saptanmıştır. S.M. bu konunun farkındadır, aslında astlarının yeterince katılımcı olmadığın­dan yakınmaktadır fakat bunun kendisine de bağlı olabileceği­ni düşünmektedir. İnsan kaynakları yöneticisiyle yaptığı gö­rüşme sonucunda bir koçtan yardım almasının uygun olacağı­na karar verilmiştir.

Yapılan ilk görüşmede, öncelikle durumun kabulü üzerinde çalışılmıştır. Başarılı bir yönetici olduğu için eksikliğini kabul etmek zaman almıştır. Sonuçta, onun için işin her şeyden önemli olduğunun farkına varmıştır.

-  İşiniz, işinizin iyi yapılması sizin için önemli.

-  Evet.

-  İşinizden bir örnek verebilir misiniz? Bir toplantı veya as­lınız ile yaptığınız görüşme.

-  Toplantıya gündemi belirtmekle başlarım, tek tek konula­rı ele alırım, kendi kararımı belirtirim, aksi düşünce olup ol­madığını sorarım, alman kararları özetler ve toplantıyı kapa­rım.

-  Toplantı öncesi ve sonrası nasıl yaşanır?

-  Toplantıya zamanında gelirim, bitince hemen ayrılırım.

-  Ya diğerleri?

-       Onlar 15-20 dakika önce gelirler, kahve? veya çay içerler, kendi aralarında konuşurlar. Toplantıdan sonra da sohbet ederek bürolarına dönerler.

-       Siz bu sohbetlere katılmaz mısınız?

-       O kadar çok işim var ki bunu zaman kaybı olarak görüyo­rum.

-       Gerçekten zaman kaybı mı?

-       Aslında değil, insan kaynaklarının araştırma sonucuna ba­karsak astlarımın buna ihtiyacı var.

-       Tam olarak astlarınızın neye ihtiyacı olduğunu düşünü­yorsunuz?

-       Benimle iletişim kurmaya. Pek güler yüzlü değilim. Her zaman iş odaklı davranıyorum, resmî bir çerçeve içinde ilişki kuruyorum. Bu da onlar için yeterli değil.

- Toplantılardan 15 dakika önce gelip sohbetlere siz de katılsanız, bir sorun yaratır mı?

- Yok, hoşlarına gideceğini düşünüyorum yada ben bunu ya­pamıyorum.

- Sizi engelleyen nedir?

-       Bunu zaman kaybı olarak görüyorum Havadan, sudan, futboldan, politikadan söz etmenin işe ne faydası var deyip on beş dakikayı büromda yapılması gereken kontrollere ayırıyo­rum.

-       Yapamıyor değilsiniz, yapmak istemiyorsunuz?

-       Bir bakıma.

-       Bir bakıma?

-       Konuşacak birşey bulamayacakmışım gibi geliyor.

-  İş dışında arkadaşlarınızla havadan, sudan, futboldan, po­litikadan söz eder misiniz?

-  Evet ama o iş dışı.

S.M. prensipte astlarıyla iş dışında kurulacak iletişimin öneminin farkında olmasına karşın yine kendisini kısıtlayan düşünce kalıplarına geri dönmektedir. Bu düşünce kalıplarının içeriği şöyledir: "İş herşeyden önemlidir.", "İş dışında sohbet zaman kaybıdır.", "Yönetici ciddiyetiyle örnek olmalıdır.". Bu kalıplar, onun iş dışına çıkıldığı zaman sıkıntı duymasına ne­den olmaktadır. Aslında bunların yüzde yüz geçerli olmadığı­nı kabul etse de bunu davranışlarına geçirememektedir.

-       Diyelim ki toplantılardan Önce astlarınızla sohbet ediyor­sunuz, onların sorunlarıyla ilgileniyorsunuz, örneğin birinin çocuğu hastalandığında ertesi gün soruyorsunuz. Bu durumda ne olur?

-       Bu kadar duygusal davranılırsa işte hatalar ortaya çıkar.

-       Hata yapmamak sizin için önemli, zaten yönetici olarak ününüz hatasız iş çıkarmak.

-       Evet.

-       Duygusal davranmanın, insanların duygularına önem ver­menin işte hatalar doğuracağına inanıyorsunuz?

-       Evet, biraz aşın ama böyle düşünüyorum.

-       Biraz aşırı?

-       Aşırı, belki de dengelenebilir. Belki ben dengeleyemiyorum.

S.M.'in hata yapma korkusu onun kendisini kısıtlamasına neden olmaktadır. Daha sonraki seanslarda, yönetici olarak verdiği ve vermek istediği imaj üzerinde çalışılmıştır. Sayılan ve sevilen yönetici olmak istediğini ama şu anda sadece sayı­lan yönetici olduğunu belirtmiştir. Bunu değiştirmek istemesi­ne rağmen kendisini kısır döngü içinde bulmaktadır. Bunun için somut öneriler istemiştir. Kendisine önerilen bir sonraki toplantıya erken gitmesi, astlarıyla birlikte çay veya kahve içerek, konuşmalara katılmasıdır. Ayrıca var olan konuşmalara katılamadığı takdirde kendisinin bir konu açması önerilmiştir, örneğin sabah gazetede yer alan bir ekonomi haberi. Bu öne­rinin nedeni, birdenbire iş dışındaki konularla karşı karşıya kalıp bunalmamasıdır. Bu deneyim sonradan duygu-düşünce-davranış ilişkisi içinde incelenmiştir.

Bu toplantının diğerlerinden farklı olduğunu belirten S.M, astlarının toplantı sırasında daha çok fikir beyan ettikleri izle­nimini taşımaktadır. Bu deneyimle birçok öğrenme gelişmiş­tir: "Ben astlarımla sohbet edebilirim.", "Bu toplantının ciddi­yetini bozmaz çünkü bunu kontrol edebilirim.", "Hatta toplan­tı sırasında avantaj getirir.".

Buradaki en önemli nokta, hata yapma ve ciddiyet kaybı ile endişeye neden olan bilişsel yapılanmanın değişmesidir. İzleyen çalışmalarda buna benzer birçok örnek üzerinde durulmuştur.

S.M. iş yönelimli bir yöneticidir. Koçluk süreci bu yönünü koruyup insan ilişkileri üzerinde kendisini geliştirmesini amaçlamıştır. Hep iş yönelimli bir yönetici olarak kalacaktır, bunu değiştirmeye kalkmak hatalı bir müdahaledir, sadece aşı­rılığı önlemek bu sürecin amacı olmuştur.

Vak' a 6: Ekip içindeki yalnızlık

A.P. elektronik sektöründe, ürün geliştirme bölümünde ça­lışan bir mühendistir. Bölümde proje bazında çalışılmaktadır. Yeniden yapılanma sürecinde, işletmede proje yönetimi, ekip geliştirme gibi seminerler yapılmıştır. A.P. iyi bir mühendis ol­masına karşın ekip içinde verimli değildir. Ekip geliştirme ça­lışmaları sırasında her ekip üyesiyle bireysel görüşmeler yapılmıştır. A.P. ile yapılan konuşma:

-  Ekip çalışması sizin için ne ifade ediyor?

-  Ekip çalışması iyi, diğerlerinden fikir alıyorsunuz, bu si­zin görmediğiniz şeyleri görmenizi sağlıyor. Fakat insanlara dert anlatmak zor.

-  İnsanlara dert anlatmak zor dediniz, biraz açıklar mısınız?

-  İnsanları anlayamıyorum. Hemen işe girişiyorlar, yeterin­ce inceleme yapmaya gerek duymuyorlar.

-  Örnek verebilir misiniz?

-  Dün yöneticimiz iki gün içinde yeni geliştirdiğimiz bir ürünü deneyip deneyemeyeceğimizi sordu. Birden birlikte ça­lıştığım iki kişi evet cevabını verdi. Ben sinirlendim, bunun olamayacağını söyledim. Zamanın yeterli olduğunu düşünmü­yorum, daha fazla yapmamız gereken kontrol var, halen bekle­diğimiz malzemeler bile var. Arkadaşlar bana kızıyorlar. Her şeye itiraz ettiğimi, yeni bir atılımı engellediğimi söylüyorlar.

-  Bu doğru mu?

-  Elbette hayır. Ben her ayrıntıya dikkat etmek istiyorum herhangi bir sonuç ortaya koymadan önce.

-  Peki onlar?

-  Bir an önce sonuç ortaya çıksın diye ayrıntıları bir kena­ra bırakabiliyorlar. Yeni ürünü yönetici karşısında deneyip ra­hatsız olmuyorlar. İki değil, dört güne ihtiyacımız var. Bunu
söyledim ama anlamadılar. Bir de yönetici karşısında problem çıkaran durumuna düştüm.

A.P. mükemmel koşullar yerine getirilmediği sürece çalış­masını sergilemek istememekte ve diğerlerinin bu açıdan yanlış davrandığını düşünmektedir. Anlaşılmadığından yakın­makta ve saldırgan bir şekilde fikrini kabul ettirmeye çalışın­ca sorunlar yaşamaktadır.

-  Bu iki arkadaşınızla daha önce başka projelerde çalıştınız mı?

-  Evet, hep aynı şey. Onlar ortaya birşey çıksın da nasıl olursa olsun istiyorlar. Ben ayrıntılarla uğraşıyorum, hataları engelliyorum.

-  Onların titiz çalışmadığını mı düşünüyorsunuz?

-  Evet, hiç titiz değiller.

-  Daha önceki projelerde beraber geliştirilen ürünlerde ba­şarı nasıl? Sorun var mı?

-  Yok hayır. Birlikte iyi şeyler ortaya çıkardık. Aslında onlar da iyi birer mühendis. Sadece çalışma şekillerimiz uymuyor.

-  Nasıl olmasını isterdiniz?

-  Hep birlikte her ayrıntıyı ele alalım isterdim.

-  Şöyle bir çalışma yapalım. İki tip davranış var. Her biri­nin olumlu ve olumsuz yönlerini belirleyelim.

-  Siz değişebilir misiniz?

-  Sanmıyorum.

-  Peki, onlar?

-  Onu da sanmıyorum.

-  Yaptığınız tabloya bakın. Birbirinden farklı iki davranış, hatta zıt iki davranış nasıl birbirini tamamlayabilir?

Burada amaç, bakış açısını değiştirmektir. "Benim davranı­şım doğru, diğerlerininki yanlış." düşüncesinden "Biz farklı­yız ama bu doğru veya yanlış olmayabilir.", "Bu durumda bir­birimizi nasıl tamamlayabiliriz?" düşüncesine gelmek hedef­lenmiştir.

- Gerçekte birbirimizi tamamlıyoruz. Daha önceki projede de çok az zamanımız vardı. Ben zaman isteyelim dedim. On­lar itiraz etti ve işi meydana çıkardılar.

-       Onlar? Siz bir şey yapmadınız mı?

-  Yapmaz olur muyum! Bütün kontrolleri belirledim, öl­çümleri yaptım, gece geç vakitlere kadar buralardaydım.

-       Niye onlar işi meydana çıkardı dediniz?

-  Ne bileyim. Onlar bütün bilgileri toplayıp sunuma hazır hâle getirirler, parçaları birleştirdiler. Ben tek başıma kontrol­lerle uğraştım.

-  Tek başıma dediniz. Kendinizi proje içinde yalnız mı his­sediyorsunuz?

-  Evet. İkisi bir arada çalışıyor, bana onların eksiklikleri ta­mamlamak kalıyor.

-       Bu durum sizi rahatsız mı ediyor?

-       Evet, kendimi ekibin içinde hissetmiyorum.

-       Bunu neden böyle yapıyorlar sizce?

-       İşi çabuk tamamlamak için. Çok soru sorduğum ve çok fazla şey üzerinde endişelendiğim için onları engelleyeceğimi düşünüyor olabilirler.

-       Sizce engelleyebilir misiniz?

-       Biraz. Yok, işi geciktiririm o kadar. Fakat daha iyi sonuç elde edilmiş olur.

-       Şu durum sizce birbirini tamamlama değil mi?

-       Evet ama ben yalnızım onlar iki kişi, onlar çalışırken eğ­leniyorlar. Bana da nerede zor iş varsa o kalıyor.

-       Sonuç aldıktan sonra onlara katılmıyor musunuz?

-       Tartışmalardan sonra soğuk bir hava oluyor. Kendimi dış­lanmış hissediyorum.

-       Siz neyi değiştirirseniz sonuç farklı olur?

-       Daha az sert çıkıp rolümü üstlenirsem...

-       Rolünüz nedir?

-       Kontrol ve ayrıntı tamamlama rolü.

-       Bu rol onlar için önemli mi?

-       Kesinlikle. Bana güvendikleri için o kadar rahatlar.

-       Onların rolü sizin için ne açıdan önemli olabilir?

-       İşi tamamlamak, çabuk hareket etmek.

Burada ekip geliştirme çalışması içinde yer alan bir seanslık koçluk süreci görülmektedir. Amaç, farklı bir perspektifle kendini ve diğerini kabul etmeyi sağlayıp iş birliği yaratmak­tır. Kendisini dışlanmış ve önemsiz rolü olduğunu düşünen A.P., kendisini değerli kılmak için ayrıntılara odaklanıp kendi­sini önemli hâle getirip diğerlerini küçümseme çabası içine girmiştir. Duygularıyla sıkışıp kaldığı bu pozisyondan çıkarıldığında iş birliğine yönelmiştir. Aynı çalışma diğer iki kişi ile de yapılmıştır. A.P.'nin kendisini nasıl hissettiğini keşfedebilmeleri sağlanmış ve onlar tarafından kabul görmeye ihtiyacı olduğu ortaya konmuştur.

Vak' aların genel değerlendirmesi

Bu çalışmada ele alınan ve birbirinden farklı sorunlar gös­teren bu altı vak'anın ortak yönü, düşünce kalıpları ve bunla­ra bağlı yaşadıkları duygularla bir kısır döngü içine girilmesi­dir. Bu kısır döngü tekrarlanan iletişim problemleri ile karşı­mıza çıkmaktadır. Örneğin, birinci vak'ada S.R. astları tara­fından verilen tepkileri hak etmediğini düşündüğü için öfke ve üzüntüye kapılmaktadır. İkinci vak' ada, B.T. kendine getirdi­ği yardım etme ve insanları reddetmeme zorunluluğu ile yaşa­dığı sıkıntıya rağmen diğerlerinin işlerini üstlenmektedir. Üçüncü vak'ada D.A.'nın kendi kendine "Astlarımı her za­man dinlemeliyim." diye koyduğu kural, onun söz almasına ve dolayısıyla yönetsel gücünü göstermesine engel olmaktadır ve bu onu öfkelendirmektedir. Dördüncü vak'ada, R.M. bir eğitimci olarak "Olumsuz eleştiri almamalıyım." zorunluluğu içinde gelen eleştiriler karşısında üzüntü duyarak kendini ge­liştirmeye gidememektedir. Beşinci vak'ada, S.M. "Ciddî ve işe bağlı bir yönetici olmalıyım." düşüncesiyle astlarıyla ileti­şim kurmaktan kaçınmaktadır, bu konuda aldığı eleştiriler onu üzmektedir. Altıncı vak'ada, A.P. "Detaylara önem verilmeli, herşey denetimden geçirilmeli." kalıbıyla buna uymayan iki arkadaşına öfke duymakta ve onlarla ilişkisini bozmaktadır.

Bu kişilerin bu sorunları nasıl yaşadıklarına baktığımızda, bu düşünce kalıplarının farkında olmadıklarını, hiç sorgulamadıklarını, aşırı genelleme içinde olduklarını ya çevreyi ya da kendilerini suçlama eğilimi gösterdiklerini görmekteyiz. Örneğin S.R., astlarının kendisi gibi sorumluluk sahibi olma­dıklarından şikâyet etmektedir. D.A., kendisini dinlemeyen astlarını suçlamaktadır. S.M., astlarının iletişim konusunda yaptığı eleştiriler karşısında sinirlenmiştir. A.P., arkadaşlarının kendisi kadar dikkatli olmadıklarından yakınmaktadır. B.T. ise hayır diyemediği için kendisine kızmaktadır. R.M.'in eğitim­de eleştiriler aldığında kendisinden memnuniyetsizliği art­maktadır.

Kendine veya diğerine yönelik suçlama ilerlemeyi durdu­rur. Sadece ortamdaki olumsuz faktörleri algılamak çözümle­ri görmeyi engeller. Çözümleri engelleyen diğer bir durum da yaşanan duygulardır, daha doğrusu bu duyguların göz ardı edilmesidir. Düşünce kalıplarına sıkı sıkıya bağlı kalmak ve diğerlerine bu açıdan tepkili olmak, ardında bir duyguyu giz­liyor, düşünce kalıpları bu duyguyla başa çıkmayı sağlıyor olabilir. Örneğin, S.R. ve D.A. astlarına her kızdığında ardın­daki yetersizlik duygusunu gizlemektedir. S.M., B.T. ve R.M.'in düşünce kalıpları arkasında hata yapma korkusu bu­lunmaktadır. Bu korku onları katı davranmaya itmektedir. A.P.'de ise istenmeme üzüntüsü, diğer iki arkadaşının sert tep­kiler vermesine yol açmıştır.

Bütün vak'alarda, çözüme yönelme yerine duygu odaklı tepkiler görülmektedir. Bu tepkilerin ard arda gelmesi, benzer olaylar öncesinde gerginlik duyulmasına neden olmaktadır. Örneğin, S.R. toplantı öncelerinde gergin olduğunu, R.M. eği-timlere başlarken heyecanlı olduğunu belirtmiştir. Her yeni or­tam, benzer olumsuz sonuçların tekrarlanacağı beklentisi ile yaşanmaya başlamaktadır. Bu bağlamda olumsuzluklar abartı­lı algılanır. S.R.'in "Astlarım bunu nasıl yapar, nasıl beni din­lemezler?", R.M.'in "Bu eğitimde de teorik yön ağır basıyor, eleştirisi var", D.A.'nm "Yine sözümü kestiler.", A.P.'nin "Yi­ne ben çalışıyorum, onlar eğleniyor." şeklindeki algısı buna iyi birer örnektir.

Duygu odaklı tepki verenler, durumu tahammül edilemez ve tehdit edici olarak algılarlar. Bu nedenle kendilerinde duru­ma çare bulma gücü bulamazlar. Bu, sessiz kalma tepki ver­meme şeklinde olabildiği gibi, çevreye aşırı tepki verme şek­linde de kendini gösterir. Duygu odaklı tepkilerde ya durumun küçümsenmesi (B.T.'nin bir şekilde yardım edecek zaman bu­lurum diye düşünmesi), ya diğerlerini suçlama (S.R.'in astla­rının sorumsuzluğundan yakınması, A.P.'nin arkadaşlarını olumsuz eleştirmesi) ya da yeniden olayla ilgili olumlu bir yo­rum yapılması (R.M.'in eğitimlerde olumsuz geri bildirimler­de alınabilir diye kendini teselli etmesi) söz konusudur.

Duygu odaklı tepkiler, boyun eğme, karşıdakini suçlama ve kendini teselli etme yolu ile duyguyu hafifletir. Fakat bireyle­rin kendileri ile ilgili olumsuz imajlarını pekiştirir. S.R. kendi­sini kötü yönetici, R.M. yetersiz eğitimci, B.T. suistimale mü­sait bir insan, A.P. sevimsiz işleri tamamlayan kişi olarak algı­lamaktadır. Her seferinde benzer sorunlar yaşayıp benzer so­nuçlar aldıklarında bu imaj kuvvetlenmektedir ve kısır döngü içine girmektedirler. Birey bu durumda, kendisini yalnız ve desteksiz hissedebilir, destek istemekte ve gelen desteği kabul

etmekte zorlanabilir.

Bu altı vak'adaki müdahale yaklaşımı, davranışçı-bilişsel terapiden temelini alır. Davranışçı-bilişsel yaklaşımda amaç, bireyin sorunuyla ilgili olarak davranış ve düşüncelerinin olumsuz getirilerini görmesini sağlamaktır. Davranışçı-biliş­sel müdahalelerde çeşitli teknikler kullanılır. Birkaç önemli teknik ve bu altı vak'adaki uygulama şekli kısaca şöyledir:

Gerçek ortamda deneme yapma tekniği, gerginlik yaratan bir ortamda alışılmışın dışında bir davranışın gösterilmesine ve sonuçlarının gözlemlenmesine dayanır. Amaç, yeni bir öğ­renme yaratmaktır. Yeni öğrenilen bu davranış kısa vadede bi­reyin kısır döngüden çıkmasına, uzun vadede benlik imajının değişmesine neden olur. S.R.'in toplantı ve görüşmelerde ye­ni öğrendiği sorgulama şekillerini kullanması, S.M.'in bir top­lantıya erken giderek astlarıyla sohbet etmeyi denemesi, R.M.'in eğitimlerin açılışında yeni stratejiler ortaya koyması örneğinde olduğu gibi.

Yeniden bilişsel yapılandırma en çok kullanılan teknikler­den biridir. Bireyden belirli bir ortamda belirli bir davranış gösterirken nasıl bir düşünce ve duygu zincirinden geçtiğinin farkına varması için çeşitli çalışmalar yapması istenir. Böyle­likle, baş edemediği duyguları, zorlayan düşünme şekillerini ve bilişsel hatalarını (seçici düşünme, siyah-beyaz düşünme, genelleme, yanlış bağlantı kurma, vb.) saptama fırsatı elde eder. Bunları incelemek yoluyla bireyin kendisi ve çevresi ile ilgili inancı ortaya çıkar. Farklı düşünme ve algılama şekilleri sayesinde birey aynı ortamlarda aynı düşünce sürecine gir­mekten kurtulur. Bu davranış değişikliğinden sonuç aldıkça kendisi ve çevresi ile ilgili inancı değişir. Bu çalışmada, or­tam, davranış, duygu, düşünce, fizik duyumsamaları içeren tabloları yaptırmanın amacı bilişsel yeniden yapılandırmadır.

Diğer bir teknik stresle baş etmeyi öğretmektir. Bilişsel dü­zeyde, bireye durumu farklı yönlerden algılaması, olumsuz düşüncelerini kontrol etmesi, çözüm bulması için yardım ede­bilir. Davranışsal düzeyde, bireye stresli durumlar ve öncesin­de nasıl davranması gerektiği öğretilebilir. Duygularla ve bunların fiziksel belirtileriyle nasıl başa çıkılabileceği kazandırı­labilir. Toplantı ve görüşmeler öncesindeki zihinsel hazırlık, bireyin panik duymasını ve kendini kaybetmesini engeller çünkü sorun çıkmadan birey ne yapacağını bilir durumdadır. Gerçek ortamda deneme yapmadan önce gerçekleştirilen bu çalışma ile birey korunmuş olur.

Duygusuyla yüzleştirme bir başka tekniktir. Çeşitli savun­malarla, rahatsızlık yaratan duygulardan kaçınmak birikime neden olur. Bu birikim, bireyi huzursuz ve sinirli bir insan hâ­line getirir. Bu duyguyla yüzleşmek kabul etmeyi getirir, an­cak böylelikle çözüm odaklı davranışa geçilebilir. Vak'alarda da görülebileceği gibi bireyler karşı tarafa yoğunlaştığı için kendi duygularını göremez duruma gelir. Yeniden bilişsel ya­pılandırma tabloları ile bireyin duygularına ad koyması sağla­nır.

Tüm bu tekniklerin amacı, bireyi yaşam stilini değiştirme­ye götürmektir. Davranış değişikliği aracılığıyla, risk faktörle­ri azaltılarak sağlıklı bir yaşam stilini desteklemek hedeflenir. Yaşam stili değiştikçe, baskı yaratan düşünce kalıpları dolayı­sıyla benlik imajı da değişir.

Sonuç

Dünyadaki gelişime baktığımızda, bugün koçluğun genel­likle psikoloji ve psikoterapi eğitimi almış kişilerce icra edilen yeni bir meslek hâline geldiğini ve koçlar yetiştirmek üzere uzun eğitim programlarının düzenlendiğini görmekteyiz. Koç­lar, görevlerini yerine getirirken büyük ölçüde psikolojiden yararlanırlar. Koçluk ve psikoterapi sürecinin benzer yanları mevcuttur. Her iki süreç, düşünce, duygu ve davranışları üze­rinde çalışarak, günlük hayatta yaşanan sorunlara birlikte çö­züm aramaya dayanır. Farklı olarak koç, sadece iş yaşamında­ki sorunlarla ilgilenir ve bunların çözümü için öğüt vererek, alıştırmalar düzenleyerek, teorik bilgi aktarıp açıklamalar ya­parak psikoterapistin nötr rolünü aşabilir.

Aynı zamanda koçluk yönetim fonksiyonunun da bir par­çasıdır. Plânlama, düzenleme, yürütme ve denetleme fonksi­yonlarını yerine getirirken yönetici, insanlarla karşı karşıyadır. Hem kendisinin hem de diğerlerinin nasıl bir psikolojik süreç yaşadığı sonucu etkiler. Yöneticiler bu konuda üniversite eği­timleri bünyesinde bazı dersler almaktadırlar. Ne var ki veri­len bilgiler ne yapılması gerektiğini verir, nasıl yapılması ge­rektiğini değil. Sonradan alınan kısa süreli hizmet içi eğitim­ler bu eksiği gidermeyi amaçlar fakat bazen bir bütünlük sağ­lamayabilir. Bu bütünlük, yöneticinin bir profesyonel koçla, koçluk sürecinden geçmesiyle tamamlanabilir. Bu süreçte ön­celikle kendini anlamayı ve kendine koçluk yapmayı öğrenir, öğrendiği bu süreci yönetim fonksiyonlarına taşıması onun etkililiğini artırır.

Koçluğun temeli, algıyı geliştirerek olayların farklı yönle­rine bakabilmeye, karşı tarafı dinlerken satır aralarını okuma­ya dayanır. Belirli tekniklerle, etkili soru sormak suretiyle bu geliştirilir. Sorunun kaynağına inildikten sonra çözüm kendili­ğinden gelir. Koçun yapacağı bu çözümü, amaç belirleme, amaca giden yolları saptama ve hareket plânı vb. aşamalarla yapılandırmaktır. Bu, çözümün kalıcılığını sağlar. Koçluk sü­reci, kaynak ve yetenekler açısından en iyi çözümü bulmayı, verimin artmasını, değişime uyum sağlamayı, motivasyonun yükselmesini, stresi azaltmayı ve iş tatminini artırmayı getirir.

İnsan ilişkileri ile ilgili eğitimlerde katılımcılar genel ola­rak ifade ettikleri sorunlara kalıp çözümler beklentisi içinde­dir. Koçluk eğitimleri böyle bir reçetenin imkânsız olduğunu kabul etmekle başlar. Bütün çözümler, bireyin kendisi, karşı taraf ve ortam üçgeni içinde değerlendirilir. En iyi çözüm iki tarafı da belirli bir ölçüde memnun eden ve ortamda dengeyi bozmayan çözümdür. Aslında koçluk, farklı düşünce sistemiy­le, ilişki kalitesiyle yeni bir yönetim daha doğrusu yaşam sti­lidir. Amaç, kendi kendini yönetebilen bir ast grubu yaratmak­tır. İşletmeler, bu bağlamda yeni bir kültüre kapı açmaktadır.

Profesyonel koçluk örneklerine bakıldığında, bu profesyo­nel işi, bu psikologların işi diye tepki vermek mümkündür. Ne var ki bazı yöneticiler farkında olmadan bu tekniklerin bir kıs­mını kullanmakta ve olumlu sonuçlar almaktadırlar. Kimi yö­neticilerde doğal olarak bulunan bu yetenekler eğitim yoluyla geliştirilebilir. Eğitim, ancak koçluğun uygulanmasıyla, yeni

kazanımların davranışlara geçirilmesiyle etkili olur. Yönetici, koçluk eğitimi boyunca aldığı bilgileri uygulama yoluyla içselleştirir, sonuç aldıkça bu bilgiler pekişir, birçok ortamda ya­pılan pratik, yöneticiyi çözüm kalıplarından çıkarıp yaratıcılı­ğa götürür.

Psikoloji bilgisi yöneticilik için vazgeçilmezdir; işe alma, eğitim, motive etme, iletişim, çatışma yönetimi, değişim yö­netimi bu bilgiye ihtiyaç hissettirir. Başarılı ve deneyimli yö­neticiler profesyonellerle çeşitli eğitim ortamlarında karşılaş­tıklarında benzer şeyleri söylerler ancak kullandıkları dil fark­lıdır. Profesyoneller yapılanlara daha kolay ad koyarlar. Koç­luk süreciyle edinilen psikolojik bilgi, yöneticinin işini yap­masını kolaylaştırır.

İlk başta, koçluk yönetimin işini kolaylaştıracak bir süreç olarak görülmez. Genelde yöneticilerin yakındıkları, o kadar işin arasında bütün bunların nasıl yapılacağıdır. Hatta artı bir yük olarak algılanır. Gerçekten de ilk koçluk çalışmaları, yö­neticilere verilen ilk alıştırmalar zorlayıcıdır çünkü sunî gelir. Ancak bunlar alışkanlık, farkında olmadan doğal olarak yapı­lan davranışlar hâline geldiğinde koçluk süreci yöneticinin işi­ni hafifletir. İşte o zaman koçluk bir yönetim stili hâline gelir.