Bu fonksiyonların en azından yakın gelecekte (önümüzdeki on yıl), büyük farklılıklar yaşayacağını öngörmüyoruz. Ancak, değişim başka bir noktada tüm heybetiyle karşımızda durmakta, İK uygulamacıları da, günümüzde tam bir yol ayrımında bulunmaktadırlar.
İK fonksiyonunun geleceği ilgili en az üç alternatif vizyon tartışılıyor ve bu aşamada cevap bekleyen soru, İK uygulamacılarının, hangi yolu seçeceğine dair oluyor. Cevapların bir Şirketten diğerine değişebileceğini bilsek te, her üç olasılığa göz atmakta fayda olabilir:
İlk senaryo iç karartıcı ve karamsar - İK aktiviteleri, kendi içinde parçalara bölünerek tamamen dışarıdan temin edilecek. İrili ufaklı danışmanlık firmaları farklı faaliyetleri yürütürken, Şirketin İK politikasını da Şirketin farklı bölüm müdürleri (line managers) belirleyerek uygulayacak. Organizasyonda, İK yönetimi ya da departmanı kalmayacak.
İK'nın ikinci gelecek senaryosu, iyimserlikle karamsarlıkla arasında bir denge içinde bazı İK aktiviteleri danışmanlık firmalarına taşere edilirken, çalışan verimliliği ve yaratıcılığını geliştirme sorumluluğu, dahili İK profesyonellerinde kalacak. Bu şekilde, İK sorumlulukları daha az aktivite-yönelimli, daha fazla performans geliştirme-yönelimli olacak. Bu senaryoda, İK çalışanları birer iç danışman rolünü üstlenmiş olacak...
Üçüncü senaryo ise, oldukça iyimser ve vizyoner bir senaryo - ki bu kitabın öngördüğü ve desteklediği senaryo da budur... İnsan Kaynaklan, aktivite-yönelimli işleri dış kaynaklardan tedarik ederken, kendisi yalnızca dahili performans geliştirme danışmanlığı yapmakla kalmayacak, bunun ötesinde ciddi liderlik geliştirme sorumlulukları da üstlenecek. Bir başka deyişle, İnsan Kaynakları, geleceğin genel müdürlerinin, tıpkı Japonya'da yıllardır olduğu gibi, staj ve yetişme sahası olacak... Bu ilk bakışta abartılı gelen iddiamızın dayanağı ise çok açık: "Geleceğin organizasyonlarında rekabet avantajı getirecek ana yetkinlik, insan kaynakları ve bilgi yönetimi olacaktır". Ancak, bu kaynak ve bilgi yönetiminin YÖNÜ, diğer her şeyden daha önemlidir. Organizasyonun yön ve stratejisini doğru belirlemeden atılacak adımlar, boşa kürek çekmekten ibaret kalabilir. Bu nedenle, İK çalışanları için, odaklanmalarını organizasyon içinde olan bitenden (idari işlerden), organizasyon dışında yaşananlara (stratejik liderliğe) çevirme zamanı çoktan gelmiştir.
İK yöneticilerine dış-yönelimli olmalarını tavsiye ederken, aynı zamanda Organizasyonları ve yönettikleri İK fonksiyonu için, gelecek-odaklı planlar yapmalarını da hatırlatmamız gerekiyor. Bu çalışmayı yaparken kullanabilecekleri iki entegrasyon modeli bulunuyor. Dikey ve Yatay Entegrasyon Modeli adını verdiğimiz iki farklı soru dizisini biraz açalım.