Kısa bir süre önce yapılan bir araştırma, yenilikçiliğe çok-disiplinli bir faaliyet gözüyle bakılması gereğinin altını bir kez daha çizdi.
Araştırma dört geniş alanı kapsıyordu: liderlik, kültür, strateji ve vizyon ve süreçler. Araştırma ekibi, yeniliğin epey büyük bir sıklıkla kötü yönetildiğine dair anlatımsal veriler elde etti. Peş peşe şu türden yorumlar dinlediler: "Bu şirkette yenilik gerçekten de istenilen bir şey değil"; "Yeni ürün geliştirme aklımıza ancak, eğer yapacak başka bir şeyimiz yoksa geliyor"; ya da "Yenilik bizim değil, başkalarının yaptığı bir iş".
Araştırma ekibi, liderliğin yenilikte başarı sağlanması bakımından can alıcı önemde olduğunu gördü. Katılımcılar bu liderliğin örgütün her yerine aynı tutarlı yaklaşım içinde olması ve iyi iletişim kurması gereği üzerinde duruyorlardı. Başarılı liderler deney yapılmasını teşvik ediyorlar ve hatalara hoşgörü gösteriyorlardı. Kuruluşlarındaki yenilikçilerin hem duygularına hem de akıllarına hitap ediyorlardı.
Liderlik daha kapsamlı bir kültürün parçasıydı. Katılımcılar yenilikçi bir kültürü; eğlenmeyi, odaklanmayı, başarısız olma özgürlüğünü ve esnekliği kapsayan bir şey olarak tanımlıyorlardı. Bu kültür, sonuç-yönelimli ve ekip-temelli; öğrenmeye aç ve projeleri yarıda keserken zarar vermeme veya kırgınlığa yol açmama yeteneğine sahip bir kültürdü. Pek çok şirket böyle bir kültür yaratmaya çalışırken, şirket bölümleri ve iş birimleri arasında kökleri eskiye uzanan kültür farklılıklarından kaynaklanan zorluklarla karşılaşıyordu.
Keza, tutarlı bir stratejiye sahip olmak da can alıcı bir önem taşıyordu. Araştırmaya dahil şirketlerin birçoğunda, yenilik stratejisinin temel unsurlarından birisi de merkeziyetçilikti. Stratejinin motor gücünü hep birleşme ve iktisap faaliyetleri oluşturuyordu; şirketler yeniliği, gelecekte daha organik bir büyümeyi teşvik edici "zamk" olarak görüyorlardı. Şirketler, faaliyetleri yalınlaştırmak, daha verimli hale getirmek ve ölçek ekonomisinin meyvelerini toplayabilmek için, yeniliği merkezileştiriyorlardı; portföyler daralıyor ve ortaya "mega markalar" çıkıyordu. Bunun sonucu olarak da şirketler yenilikçiliği küresel olarak yönetmeye çalışıyorlardı. İleride stratejinin önüne dikilmesi beklenen meydan okumalar şunlardı:
-
Değişime etkin biçimde önderlik etmek, ama çıktı hedefini gene de tutturmak;
-
Herkesin kendi yaptığı işi, şirketin vizyon ve stratejisiyle ilişkilendirmesini temin etmek;
-
İş birimleriyle merkezin rollerini tanımlamak;
-
Yönetim ile kontrol arasında doğru dengeyi tutturmak;
-
"Mega markalar" üzerinde çalışmayanları motive etmek.
Yenilik süreci birtakım önemli meydan okumalar içeriyordu. Katılımcılar yenilik süreçlerinin bir amaç değil, bir araç olarak görülmesi ve kendi içlerinde anlamlı hedeflere sahip olmaları gerektiği üzerinde duruyorlardı. Yenilik süreçlerinin söz konusu şirketin durumuna uyması ve genel stratejiyle net bir bağa sahip olması gerekiyordu. Doğru süreçlerin bulunması zaman ve deneyim gerektirebilirdi. Araştırmanın bulgularına göre, bir bütün olarak, tek başına fikir üretimi bir sorun olarak gözükmüyordu. Sorun, "doğru" fikirlerin zamanında üretilmesinde ve tespitindeydi. Projelere zamanında son verilmemesinden ötürü kaynaklar israf ediliyordu. Bu arada, öneri getirme programlarının istenen sonuçları vermedikleri —yararlı bir şekilde daha da ileriye götürülebilecek fikirleri üretmedikleri—görülüyordu. İleride bu süreçlerin önüne dikilmesi beklenen meydan okumalar da şunlardı:
-
Gerçekten büyük fikirlerin zamanında tespit edilmesini sağlayacak mekanizmaların geliştirilmesi,
-
Hem büyük sıçramaları hem de küçük iyileştirmeleri mümkün kılacak araçların bulunması veya geliştirilmesi;
-
Kaynakları, mevcut işlere zarar vermeden serbest bırakacak bir disiplinin geliştirilmesi.
Araştırma ekibi, genel düzlemde, örgütsel yeniliği yönetmeye çalışanların karşı karşıya olduğu merkezi bir paradoksun varolduğunu gördü. Bütün şirketlerin aynı paradoksla karşı karşıya oldukları görülüyordu: yerel bilgi ile merkezi kontrol arasında denge kurmak.