Yeni Yönetici

Bireysel bir katkı sonucu olarak ustalaştığınız yıllardan sonra yönetici bir pozisyona henüz terfi aldınız. Bir yan­dan önünüze çıkan fırsattan heyecan duyarken diğer yan­dan yeni meydan okumaların sorumluluğunu alma ve alış­kın olduğunuzdan çok daha farklı bir yolla faaliyet göster­me konularında biraz tedirginsiniz.

Bu karışık duyguların hepsi de normal. Bunlar aynı zamanda akıllı olduğunuzun da işaretleri. Bu şekilde his­setmeniz, yönetime geçişin hem meydan okuyucu hem de ödüllendirici—zaman, sabır ve pratik gerektiren—-bir yolculuk olduğunun farkında olduğunuzu gösterir.

Bu yüzden yeni rolünüze şöyle bir bakarken yönetici olmanın ne anlama geldiği hakkındaki eski varsayımları­nızı bir kenara bırakmaya hazırlıklı olun çünkü gerçekler sizi şaşırtabilir. Ekiplere liderlik yapmak, çeşitli paydaşların çalışan beklentilerini dengelemek ve departmanınızın ya da grubunuzun kültürünü şekillendirmek dahil olmak üzere yeni bir dizi beceride ustalaşmaya hazırlanın.

Bu kılavuz size yönetim işleriyle ilgili hakikatleri tanıtır ve yönetim rolüne geçiş yaparken kuruluşunuza değerli kat­kılar sunmanıza yardımcı olacak öneriler ve araçlar sağlar.

Yeni Yönetici Olmak Temel Bilgiler

Yönetimle İlgili Mitleri Anlamak

Tebrikler! Yönetici oluyorsunuz. Çok çalıştınız ve artık yeni rolünüze büyük bir adım atmak için ha­zırlanıyorsunuz. Belki de yönetim gerçekliğine bu doğrul­tuların herhangi birinden giriyorsunuzdur:

•     Bireysel bir katkı sunucu olarak etkileyici başarılara imza attınız—sözgelimi, şirketinizin en iyi mühendisi olarak.

•     Denetmeniniz sizi ekip liderliği pozisyonuna terfi ettirdi—örneğin bir ürün geliştirme ekibinin basma.

•     Kendi başınıza başarılı bir iş kurdunuz. Bu başarıyı sürdürmek için idari yardımcı, muhasebeci veya satış personeli gibi elemanlar alıp yönetmeniz gerekiyor.

Nereden gelirseniz gelin yöneticilerin gerçekten ne yaptığını anlayarak yeni rolünüzde sürekli başarı şansınızı artırabilirsiniz.

"Önceden olduğu gibi aynı becerileri kullanacağım"

Birçok yeni yönetici bireysel katkı sunucular olarak kul­landığı becerilerle aynı becerileri kullanacağına inanır—bu becerileri daha meydan okuyucu projelere uygulamaya ih­tiyaç duymaları hariç tabii. Fakat gerçeklikte bireysel katkı sunucu olarak başarıya götüren beceriler, yönetmek için gerekenlerden çarpıcı biçimde farklılaşır.

Satış personelliğinden bölgesel satış müdürlüğüne ter­fi ettiğinizi farz edin. Satış personeli olarak muhtemelen sattığınız ürünlerin özelliklerini ve faydalarını anlamak, müşterilerinizin ihtiyaçlarını şirketinizin sunuları yardı­mıyla nasıl tespit ve tatmin edeceğinizi bilmek ve kendi başınıza satış görüşmeleri yapmak dahil olmak üzere pek çok önemli beceriye sahiptiniz.

Bölgesel bir satış müdürü olarak, bireysel satış perso­neliyken keskinleştirdiğiniz becerilerinizi yine kullanma­nız gerekecektir fakat artık hedeflerinize ulaşmak için baş­kaları üzerine de kafa yormalısınız. Şunları yaparken yeni yönetim becerileri öncekinden çok daha insan ve süreç yönelimli olacaktır:

Satış tarzlarını gözlemlemek için satış personelinizle birlikte seyahat ederken

Satış ekibinize yeni kanlan üyelere koçluk yaparken

Astlarınızın her birinin performansım değerlendirirken

Ekibiniz için gerekli kaynakları elde etmek üzere görevdeşlerle beraber çalışırken

Şirketin bölgesel satış hedeflerini elde etmeleri için satış personelini motive ederken

Yeni pozisyonunuza getirdiğiniz beceriler kariyeriniz boyunca değerli olmaya devam edecektir. Ne var ki bir yönetici olarak başarınız bir dizi başka beceriye de—bil­hassa insan becerilerine—dayanacaktır.

"Güç bende olacak"

Bir yönetici olarak, bireysel bir katkı sunucuyken sahip ol­duğunuzdan daha fazla güce sahip olacağınızı hayal edi­yor musunuz? Bu sonuca ulaşmak kolaydır. Ne de olsa birçok yönetici, bütçeler, kadrolaşma ve gruplarının diğer yönleri üzerinde kontrol biçiminde daha fazla resmi oto­riteye sahiptir. Ve kuruluş içinde daha yüksek statüye sa­hiplerdir. Kendi denetmenlerinin tavsiyesi ve desteği, üst düzey yöneticilerin dikkati, eğitim ve gelişim fırsatları ve benzeri gibi önemli kurumsal kaynaklara daha fazla erişime de sahiplerdir.

Yöneticiler güce sahip olabilirler fakat gerçeklikte güç, bir yöneticinin etkisinin garantisi değildir. Bir yönetici olarak başkalarını etkilemek için güç araçlarım—otorite, statü ve erişim—kullanmanız gerekir. Fakat güç ve etki iki farklı şeydir.

Güç: Bir bireyin veya grubun bir başka bireyi veya grubu etkileme potansiyeli.

Etki: Bir bireyin veya grubun davranışını, tutumunu ve değer­lerini değiştirmek için gücün uygulanması.

Biriktirdiğiniz güç ve etkinin miktarı iki kaynaktan ileri gelir:

1.      Kuruluştaki pozisyonunuz. Kuruluşunuzun hiyerarşisindeki pozisyonunuz başkalarını etkileme yeteneğinizi etkiler. Sözgelimi kuruluşunuzda merkezi veya oldukça görünür bir pozisyona sahipseniz, pozisyonunuzun daha etkisiz olduğu duruma göre daha fazla güce sahipsinizdir. Şirketin en kârlı ürünü için pazarlama planını denetleyen bir pazarlama yöneticisi büyük olasılıkla, olgunlaşmakta olan bir pazardaki bir üründen sorumlu saha yöneticisinden daha fazla pozisyon gücüne sahiptir.

2.      Kişisel karakteriniz. Uzmanlık, kavrayış, çaba, güvenilirlik ve karizmanızdan güç kazanırsınız. Çalışanlar sizi bilgili, çalışkan ve güvenilir olarak algılarlarsa sizin önderliğinizi takip etme veya sizden etkilenme ihtimalleri daha yüksek olur. Sözgelimi ekip üyeleriniz bir projede nasıl gittiklerini takip ettiğinizi bilirlerse ve siz de işlerini yapmaları için gereken yardımı ve kaynakları sağlarsanız, en iyi sonuçlar için çok çalışma ihtimalleri yükselir.

Pozisyon gücü geliştirirken Yöneticinin Karşılıklılık Tasasını hatırlayın: işleri yapmada size yardımcı olmala­rı amacıyla başkalarını etkilemek için onlara, sizin ihtiyaç duyacağınız kaynaklar ve hizmetler karşılığında değerli kaynaklar ve. hizmetler sağlayın. Sunulacak çok çeşitli de­ğerli kaynak ve hizmet vardır: sözgelimi bilgi ve enfor­masyon paylaşmak, yardım eli veya tavsiye sunmak, başka insanların katkılarını tanımak ve kabul etmek.

Yönetim gücünün büyük kısmı uyguladığınız günlük etkinliklerden ve kuruluştaki konumunuzdan kaynaklansa da pozisyonunuzdan ne kadar iyi bir şekilde faydalandığı­nızı en fazla belirleyen şey kişisel özellikler inizdir. Kişisel özelliklerinizi nasıl kullanabilirsiniz? Başarılı olmak için işbirliğine ihtiyaç duyduğunuz insanlarla karşılıklı fayda sağlayan ilişki şebekelerini beslersiniz. Bu tür şebekeler geliştirmek için insan doğasının temel yasasını aklınızda tutmalısınız: ne ekersen onu biçersin.

İpucu: Gücü paylaşın, istiflemeyin. Gücü istifliyor musunuz yoksa gerekli kaynaklan ve

enformasyonu dengeli bir yolla müttefiklerinizle değiş tokuş mu ediyorsunuz? Bu soruya cevap verebilmek için düzenli olarak kendinizi gözlemleyin.

"Çok daha özgür olacağım"

Birçok yeni yönetici karar alma ve harekete geçme konu­larında bireysel katkı sunucu oldukları zamana göre çok daha fazla özgürlüğe sahip olacağına inanır. Bazıları ön­cekinden daha fazla boş zamana sahip olacağını bile var­sayabilir, çünkü yapılması gereken birçok işle astları ilgi­lenecektir. Gerçeklikteyse yöneticiler tek başlarına hareket etme konusunda tahmin edebileceklerinden çok daha az özgürlüğe (ve boş zamana!) sahip olurlar. Bunun sebe­bi, işlerin yapılması için başka insanların işbirliğine ihtiyaç duymalarıdır—görevdeşler, denetmenler, astlar ve kuru­luş ipindeki diğerlerinin yanı sıra müşteriler, tedarikçiler, rakipler ve kuruluşun dışındaki diğerleri... Dolayısıyla yöneticiler hedeflerini başarıyla tamamlamak için başka insanlardan oluşan, geliştirmek ve bakımını yapmak için zaman harcamaları gereken bir şebekeye bağlıdırlar.

Yöneticiler yepyeni bir dizi görev, yükümlülük ve ilişki üstlenirler. Örneğin müşteri hizmetlerinde yeni bir yöneticiyseniz grubunuzun çabalarının kuruluşun genel pazar­lama ve stratejik planıyla örtüştüğünden emin olmanız ge­rekir. Müşteri hizmeti başlıca öncelikse yönetici rolünüz şirketin başarısı için kritik hale gelir.       

"Kontrol her zaman bende olacak"

Birçok yönetici pozisyonunda ustalaşmış gibi görünebilir ve dış görünümleri—göz korkutucu olsa bile—astları ve görevdeşleri için ikna edici olabilir. Fakat her yönetici in­sandır ve ger peklikte kendine en güvenli olanlar bile hayal kırıklığı ve belirsizlik yaşar.

Yeni bir yönetici olarak bu hayal kırıklıklarının normal olduğunu fark etmeniz gerekir. Arada bir elbette sıkıntılı hissedebilir, işi ele alma yeteneğinizden emin olmayabilir ve başkalarına liderlik yaptığınız için strese girebilirsiniz. Astlarınız sizin doğrultunuzdan gelmez veya sizi dinle­mezlerse de hayal kırıklığına uğrayabilir ve etkinizi kur­mak ve işleri halletmek için ihtiyaç duyduğunuz "siyaset­lerden" rahatsız olabilirsiniz ve cesaretiniz kırılabilir.

Unutmayın: kötü giden zamanlara rağmen yöneticiler işlerinde kendilerini—her zaman olmasa da—çoğu kez heyecanlı, yetkin ve başarılı hissederler.

''Öncelikle eğitim yoluyla işi öğreneceğim"

Yeni yönetim rolünüzde başarılı olma şansınızı artırmak için elverişli olan her yönetici eğitim fırsatından faydala­narak hazırlanabilirsiniz. Deneyimli yöneticilerle konuş­makla ve gerçekçi beklentilerle yola başlamakla birleşince eğitim değerli bir araç olabilir.

Fakat gerçeklikte eğitim yoluyla bir yere kadar öğrenebi­lirsiniz. En iyi öğretmeniniz, yeni rolünüzde bilfiil hizmet vermeye başladığınızda başlayan, iş üzerinde kazandığınız deneyimlerin birikimi olacaktır. Doğru yeni beklentileri benimseyerek ve bunlardan ders çıkararak performansınızı iyileştirmek ve kendi güveninizi kurmak konularında iç görülerinizi iyileştirebilirsiniz.

İş üzerindeki deneyimlerinizden ders çıkarmak için şunları yapmalısınız:

İş üzerindeki deneyimleriniz hakkında düşünün. Neyin doğru neyin yanlış gittiğini ve benzer bir meydan okumayla karşılaştığınız bir sonraki sefer farklı olarak ne yapabileceğinizi analiz edin.

Performansınız hakkında geribildirim toplayın. Çeşitli meydan okumaları nasıl ele aldığınıza dair görevdeşlerden, denetmenlerden, astlardan ve diğer insanlardan girdiler alarak davranışlarınızla sonuçları arasındaki bağlantıları daha iyi görebilir ve niyeti etkiyle eşleştirebilirsiniz. Ardından istediğiniz sonuçlardan daha fazlasını elde etmek için davranışlarınızı bileyebilirsiniz.

Karşılaşacağınız durumlardaki kilit meseleleri tespit etmek ve üzerlerine düşünmek için zaman ayırın. Kilit meseleleri tespit ederek yeni bir deneyimin hangi dersleri sunacağını bulabilirsiniz. Sözgelimi, şirketin rekabetçi kalmasına yardımcı olmak için grubunuzun müşteri veri tabanı sistemini değiştirmesi gerektiğini fark ettiniz. Bu tür bir değişim girişimi, yeni bir sistemi Öğrenmeye çalışanların göstereceği direncin üstesinden nasıl gelineceğiyle ilgili kilit bir meseleyi gündeme getirebilir. Eğer bu meydan okumayı zamanından önce öngörürseniz, değişim çabasını uygulamaya başladığınızda çalışanların direncine nasıl hitap edeceğinizi öğrenme konusunda fırsatlar gözleyebilirsiniz.

İpucu: Yönetim tarzınızın etkisini tespit edin. Sadece ne yaptığınız hakkında değil aynı

zamanda nasıl yaptığınız hakkında başkalarından geribildirim alın. Bu enformasyon sebep-sonuç ilişkilerini netleştirmenize yardımcı olur ve niyetlerinizle başkaları üzerindeki gerçek etkiniz arasındaki bağı kurar.

 

Karmaşık Beklentileri Anlamak

Yeni yöneticiler rolle ilgili kendi beklentilerini pat­ronlarının, görevdeşlerinin ve çalışanlarınınkilerle dengelemek zorundadırlar. Ve bazen bu beklentiler ça­tışabilir. Aşağıda, yönetici olduğunuzda ortaya çıkan kar­maşık beklentileri ele alacağız.

Kendinizden ne bekleyeceksiniz?

Yönetici olduğunuzda, işinizin neyi içereceği hakkında kendi beklentilerinizle role girersiniz. Genellikle bu bek­lentiler işinizin gerçek gereksinimlerinden farklıdır. Çiçeği burnunda yöneticiler yönetimin görev ve yükümlülükleri­ne değil hak ve ayrıcalıklarına odaklanma eğilimi gösterir­ler. Yönetim görevlerinin peşine düşeceklerini (önceden olduğu gibi) sanırlar, insanların da peşine düşeceklerini beklemezler, sadece artık, bireysel katkı sunucu oldukları zamanlara göre daha fazla güç, kontrol ve hesap verebilirlikleri olacağını düşünürler. Öncelikli sorumluluklarını şöyle görürler:

·      Görevle ilgili veya faaliyet kararları almak

·      Astları işe almak veya işten çıkarmak

·      Fırsatlar ve yenilikçi fikirler sunmak

·      Planlama yapmak

Fakat bu hedeflere ulaşmak için yöneticilerin başka in­sanlara bel bağlaması gerekecektir—işte bu, birçok yeni acemi yöneticinin beklemediği bir şeydir. Çatışma çözme ve politikacılık gibi "insanlarla ilgili meydan okumalar" içinden şebeke ve ilişki kurma, işlerinin önemli bir kısmını oluşturacaktır.

Birçok yeni yönetici grup performansını düzenlemek yerine görevlere odaklanmayı beklediği için bireysel katkı sunucuyken çok iyi oynadıkları "yapıcı" rolüne genellikle yapışıp kalırlar.

Astlarınız, patronlarınız ve görevdeşleriniz sizden ne bekleyecekler?

Astlar yöneticilerinin rolünü çok farklı şekilde görürler. Onlara göre bir yöneticinin işi grubun stratejik hedeflerini organize etmek ve yönlendirmek; astlar görevleri tamam­larken onları, rehberlik, kaynaklar ve dert ortaklığı sunarak desteklemek; ve astların başarılı olmasına yardımcı olacak koşullan (liderlik sunarak, işlerin pürüzsüz bir şekilde ak­masını sağlayarak, iş çevresindeki uzun vadeli değişiklikleri öngörerek ve etkin şebekeler kurarak) yaratmaktır. Birçok ast patronlarından, sorunları kararlı bir şekilde çözmesini, sorulara kesin yanıtlar vermesini ve gruplarını kuruluşun içinde ve dışında temsil etmesini de bekler.

Genelde astların, yöneticilerin amacına dair görece net bir bakış açıları vardır: başkaları aracılığıyla işlerin bitirilmesini sağlama. Ayrı zamanda bu bakış açıları kendi çıkarlarından da güçlü bir şekilde etkilenme eğilimi gös­terir: yöneticilerinin—en başta—kendi ihtiyaçlarına ve en­dişelerine hizmet etmelerini beklerler.

Aynı anda birçok denetmenin fikrine göre yöneticilerin sorumlulukları öncelikle, birimleri için son hesap verme sorumluluğunu kabul etmek, kurumsal hedefleri destekle­meleri için astları motive etmek ve ödünlerle dengeleme­ler yapmak ve riskleri yönetmektir. Denetmenlerin göz­lerinde ek sorumluluklar arasında iyi düşünülmüş planlar formüle edip bunları takip etmek, grubun çıkarlarını diğer gruplarınkilerle dengelemek ve üstlerinin ve şirketlerinin itibarlarını korumak bulunur.

Kısacası denetmenler, yönetici olmanın gerçekten ge­rektirdiği şeylere dair en kapsayıcı ve uygun bakış açısına sahiplerdir. Hak ve ayrıcalıklara karşın yönetsel görevleri ve görev yönetimine karşın insan yönetimini vurgulama eğnimi taşırlar.

Son olarak görevdeşler (diğer işlevsel alanlardaki yöne­ticiler) yeni bir yöneticiden kendi grup veya departmanını temsil etmesini, gerekli enformasyonu ve kaynakları pay­laşarak gruplar arasındaki sınırların üstünden geçmesini, gündemler koyup şebekeler kurmasını, görevdeşlere or­taklar gibi davranmasını ve şirket için en iyisi neyse onu yapmasını beklerler. Yine de birçok yeni yönetici görevdeşlerinin ihtiyaç ve beklentilerine çok az önem göste­rerek işe başlar—bu genellikle, yeni görevlerinin altında ezilmiş gibi hissetmelerindendir. Ne var ki kısa sürede meslektaşlarının, astlar ve denetmenlerle bağlarının yanı sıra görevdeş ilişkilerini beslemek için onlara bel bağladık­larını öğrenirler.

İpucu: Bağlılıkları tanıyın. (Sadece başkalarından neye ihtiyaç duyduğunuzun ve başkalarının

sizden neye ihtiyaç duyduklarının değil.) Karşılıklı bağımlılıkların farkında olun. Tümüyle kendi kendine hizmet etmeyen amaçlan başarıyla tamamlamak için güç ve etkinizi kullanın.

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

"Bunun için gerçekten biçilmiş kaftan mıyım?⁷'

Cemile gelmiş geçmiş en kötü iş gününde beş saat geçirmişti. Sadece birkaç hafta önce şirketin satış kuvvetinin yöneticisi olarak terfi almıştı. Gururu ve coşkusu, yeni pozisyonunun baskıları ortaya çıktıkça hızla silikleşmişti. En iyi satış elemanlarından biri olan Veli başka bir şirke­tin teklifini kabul edip ayrılmıştı. Bunun nedenini anlayamıyordu: Veli yıllardır bu şirketteydi. Onun ayrılmasına yol açacak ne yapmış olabilirdi? Bunun yanında bir de, şirketin üretim departmanının şefi olan Kenan vardı. Kenan hoş bir insan ve iyi bir yönetici olsa da Cemile onunla çalışırken zorluk­lar yaşıyordu. Kenan sürekli, üretim perspektifinden satış bölü­münün işini nasıl yürütmesi gerektiğiyle ilgili tavsiyeler ve­riyordu. Cemile Kenan'ın girdilerine minnettardı fakat bunları kendi denetmenlerinin beklentileriyle dengelemede sıkıntı çekiyordu. Sırf üretim departmanıyla iyi ilişkilerini sürdür­mek için denetmenlerini hayal kırıklığına uğramayacağını biliyordu. Aynı zamanda üretim departmanıyla iyi ilişkileri olmazsa ekibinin kendi işini yapamayacağını da biliyordu,

Cemile yöneticilikten istifa edip herkes tarafından sevi­len o kişi olmaya dönmek istiyordu. Baskıdan ve uykusuz­luktan kendini bitkin hissediyordu. Bu iş için gerçekten bi­çilmiş kaftan olup olmadığından şüphelenmeye başlamıştı.

 

 

Şöyle Yapabilirsiniz?

Cemile'nin yönetim işi için biçilmiş kaftan,   olup olmadığına dair endişesine geri dönecek olursak.

Bir yönetici haline gelmek büyük bir dönüşümdür. Yeni rolleri ve sorumlulukları—ve kuruluşunuzu yeni bakış açı­larıyla görmenizi—beraberinde getirir. Cemile kendi ken­dine, birçok yeni yöneticinin yeni sorumlulukları karşısın­da bir belirsizlik döneminin içinden geçtiğini anımsatmalıdır. Herkesin ne beklediğini veya ne isteyip neye ihtiyaç duyduğunu dinleyip analiz etmek için zaman ayırmalıdır; bunları zaten bildiğini varsaymamalıdır. Güvenilirlik inşa etmek zaman alır. Fakat zaman içinde ve pratikle yeni yö­neticiler, yeni rollerinde uzmanlaşmak için ihtiyaç duyduk­ları becerileri ve güveni kazanırlar. Nihayetinde Cemile, bireysel bir katkı sunucu olmaktan yeni bir yönetici olmaya doğru nasıl dönüşeceğini, güç ve nüfuzun ardındaki dina­mikleri nasıl yöneteceğini ve etkin, iyi işleyen ekipleri nasıl kuracağını—hepsi de yönetsel rol açısından can alıcı so­rumluluklardır—öğrenecektir.

Çalışan beklentileri nasıl yöneteceksiniz?

Yönetici olduğunuzda, birlikte çalıştığınız herkesin—denetmeninizden görevdeşlerinize, astlarınıza kadar—siz­den farklı beklentileri olacaktır. Çoğu kez bu beklentiler çatışacaktır. Çatışan beklentileri nasıl uzlaştırabilirsiniz. Zor kazanılan deneyimler yardımcı olur. Zaman içinde, gücünüzün gerçek sınırlarıyla karşılaştıkça ve denetmenleri, astları ve görevdeşleri kontrol edip onlarla etkileşime girdikçe—bu üç gruptan da talepleri, şikâyetleri ve geribildirimleri almak dahil olmak üzere—muhtemelen daha gerçekçi olan beklentileri benimseyeceksiniz. Kaçınılmaz çatışma ve ikilemler boğuşma ve dahil olan kişilerle ileti­şime girerek yanlış anlama havasını temizleyerek deneyim kazanmak size, çatışan beklentileri yönetme konusunda değerli bir pratik de sunacaktır.

Astlar en yakın fiziksel varlığa sahip oldukları için yö­neticiler, onların beklentilerine karşı daha yanıtlayıcı olma eğilimi taşırlar. Sonra, güç ilişkilerinden dolayı yeni yö­neticiler genellikle çatışan bakış açılarını denetmenleriyle birlikte çözüme kavuştururlar. Son olarak, yeni yöneticiler görevdeşlerine dikkat ederler. Fakat bu üç grup da önem­lidir ve üretken ilişkiler kurmaya başlamak için sizin dikka­tinize ihtiyaç duyarlar.

Yeni Rolünüzü Tanımlamak

Yönetici olarak yeni rolünüzde gündemi belirleme, şebekeler kurma ve işinize dair daha geniş bir bakış açısı yakalama sanatlarında ustalaşmanız gerekecektir.

Gündem belirleyici haline gelme

Grubunuz için bir gündem belirleme, grubunuzun şirke­tin amaçlarım desteklemesine yardımcı olacak stratejileri açık bir şekilde ifade etmeyi—ve bu stratejilerin uygulan­masını garanti altına almayı—içerir. Gündem belirleyici gibi düşünmek için şunları yapmalısınız:

•     Kendinizi, kendi işini yürüten—ve dolayısıyla bu işi yürütecek veya bozacak tüm kuvvetlerle ilgilenmesi gereken—bir girişimci olarak düşünün

•     Sadece grubunuzu değil, daha büyük kuruluşun yanı sıra şirketinizin faaliyet gösterdiği sektör ve iş çevresini içerecek şekilde bakış açınızı genişletin

•     Gündeminizi desteklemek için bir bütçe geliştirip sürdürün

•     Çeşitli gelecek senaryoları hakkında düşünerek ve grubunuzun nasıl tepki vermesi gerektiğine karar vererek uzun vadeli bir yönelim benimseyin.

Ekip veya departmanınızla kuruluştaki diğer gruplar arasında oluşan, öncelikleri netleştirmek ve karşılıklı kabul edilebilir tavizler oluşturmak dahil olmak üzere herhangi bir gerilimi dengeleyin

Vizyonunuzu onlarla paylaşmadığınız sürece sizin tespit ettiğiniz önceliklerin Ule astlarınız tarafından da paylaşılmayacağım kabul edin

Şebeke kurucu haline gelme

Şebekeler kurma, etkileşim kurduğunuz herkesle—üstler, görevdeşler ve astların yanı sıra müşteriler, tedarikçiler ve ortak şirketlerden insanlar—karşılıklı yarar sağlayan ilişki­leri güçlendirmeyi ve sürdürmeyi içerir.

Şebeke kurucu gibi düşünmek için şunları yapmalısınız:

Kendinizi "görev yapıcı" olarak değil "insan geliştirici" olarak görün.

Kurumsal politikalardaki değeri ittifaklar paylaşma ve kurma olarak görün.

Kuruluşta nereye oturduğunuzu ve hedeflerinizi elde etmek ve gerekli kaynakları edinmek—ve bunların yanı sıra diğerlerinin de bunu yapmasına yardımcı olmak—için pozisyonunuzla kişisel özelliklerinizi nasıl kullanacağınızı anlayın.

•     Grubunuzun içindekilerle olduğu kadar dışındaki insanlarla da ilişki geliştirmenin önemini kavrayın

•     Patronlarla ve görevdeşlerle zaman geçirmek üzere fırsatlar—resmi olmayan sohbetler, Öğlen yemekleri, toplantılar ve sosyal etkileşimler gibi— yaratmaya açık olun

•     Grup ve şirketinizin itibarım yükseltmek için kuruluşunuzda ve daha büyük toplumda aktif bir katılımcı olmaya istekli olun.

Şebekeler—diğer insanlarla bağlantılar—kurmak ba­zıları için diğerlerinden daha kolaydır. Fakat pratiğin bu süreci daha kolay hale getirdiğini ve iş dünyasının politik gerçeklikleriyle üretken bir şekilde başa çıkmanın tek yolu olduğunu unutmayın.

Daha geniş bir bakış açısı benimseme

Bireysel katla sunucudan yöneticiliğe geçiş yaptığınızda sadece beklentilerinizi yenileyip kendinizi farklı bir ışık al­tında görmez, aynı zamanda tümüyle yeni yollarla sorun­lara bakıp onları ele almaya ve başarıyı ölçmeye başlarsınız. Bireysel katkı sunucu olarak karşı karşıya kaldığınız soranlar işinizde gereken belli görevlerle büyük ihtimalle doğrudan bağlantılıdır. Dolayısıyla her sorun büyük olası­lıkla tek bir net çözüme sahiptir. Ne var ki bir yönetici ola­rak yüzleştiğiniz sorunların çoğunun birden fazla çözümü olacaktır. Mümkün olduğunca çok çözümü tahayyül etme­ye veya istemeye çalışın. Ayrıca daha geniş, bütünsel yol­larla sorunları tanımlamaya çalışın; diğer bir deyişle bunları sadece kendi işiniz için değil, tüm grubunuz ve kuruluş için uygun olarak görün. Son olarak, başarıyı nasıl tanımladığı­nızı yeniden gözden geçirin. Bireysel bir katkı sunucu ola­rak muhtemelen başarıyı kendi performansınız bağlamında tanımlamışsınızdır—ne kadar yeni müşteri edindiniz, tasar­ladığınız yeni bir ürün ne kadar iyi işledi ve benzeri. Ne var ki—başlıca sorumluluğu başkaları aracılığıyla işlerin bit­mesini sağlamak olan—bir yönetici olarak başarıyı farklı bir şekilde ölçmeniz gerekir. Özellikle, başarınız, grubunuzun amaçlarını ne kadar iyi bir şekilde elde ettiğiyle, astlarını­zın kendi becerilerini keskinleştirmesine ve görevleri etkin bir şekilde yönetmesine ne kadar yardımcı olduğunuzla ve grubunuzun başarılarının şirketinizin amaç ve stratejilerini ne kadar güçlü bir şekilde desteklediğiyle tanımlanacaktır.

Tıpkı başarının bir yönetici için yeni yollarla ölçülmeye ihtiyacı olduğu gibi memnuniyet de farklı biçimler alabi­lir. Geçmişte kendi bireysel başarılarınızdan memnun kalı­yor olabilirsiniz fakat artık memnuniyeti farklı kaynaklar­da bulmanız gerekir. Bir kere, kararlarınızın ve eylemle­rinizin sonucundan çok uzaklaşmış olabilirsiniz. Sonuçla ilişkiniz uzak, belirsiz ve hatta fark edilemez olabilir. Sizin eseriniz olan başarılı bir sonuçtan geçmişte duyduğunuz aynı anlık hazzı nadiren alırsınız.

Bu değişen koşullar altında hâlâ haz hissetmeye nasıl devam edebilirsiniz? Birçok yönetici diğer insanların başarılı olduğunu görmekten ve yardım etmekten hoşlanmayı öğrenir. Başkalarındaki en iyiyi açığa çıkaracak etkin koçlar olabileceklerini keşfederler. Yeni kimliklerini aşama aşama benimser ve yeni sorumluluklarında ustalaşırlar. Dolayısıyla istedikleri sonuçları daha fazla, alır ve şirket üzerinde en büyük etkiyi yaparlar.

Ekipleri Yönetmek

Ekip, birlikte çalışan bir grup bireyden daha fazlasıdır.

Daha çok ortak bir amaca, paylaşılan performans he­deflerine ve misyonlarına karşı, birbirlerini kolektif olarak sorumlu tuttukları bir yaklaşıma kendisini adamış tamam­layıcı becerilere sahip az sayıda bireydir. Bu bölümde ekip çalışmasının faydalarını ve ekipleri etkin bir şekilde yönet­menin yollarım araştıracağız.

iyileşen iletişim, daha fazla çapraz eğitim ve gelişim ile strateji planlarının etkin uygulaması bulunabilir. Bu avan­tajların çoğu ekip üyelerinin beceri ve deneyimlerinin sinerjisinden akar. Buna ek olarak ekipler, süregelen so­runların çözümünü cesaretlendiren yeni iletişim süreçleri kurma eğilimi taşır. Son olarak, birçok insan ekip içinde çalışmaktan zevk alır ve bununla motive olur. Sonuçta da bir ekip ortamında en iyi performanslarını gösterirler.

Neden ekipler yaratılır?

Birçok görev veya proje için birbirine bağlı bir ekip, tek başına çalışan bir dizi bireyin üretemeyeceği sonuçlar üre­tebilir. Ekipler özellikle, grup veya departmanınızın işi şöyle olduğunda değerlidir:

•     Tek bir bireyde bulunamayacak bir yelpazede bilgi, uzmanlık ve bakış açısı çeşitliliği gerektirdiğinde

•     Bireyler arasında birbirine bağlı görevler içerdiğinde

•     Tüm grup üyelerinin sahiplenmesini ve katılımım gerektirdiğinde

Ekipler iyi çalıştıklarında sonuçlar fazlasıyla üretken olabilir. Bunlar arasında artan performans ve yaratıcılık,

Ekip nasıl yönetilir?

Yönetim tarzınızı bir ekip durumuna uyması için adapte etmek, size doğal olmayan, yapay veya sahte gelecek tü­müyle yeni bir yaklaşımı "eskisinin üstüne yapıştırmak" anlamına gelmek zorunda değildir. Bunun yerine zaten sergilediğiniz davranışları akort etmekle ve ekiplerinize daha iyi liderlik etmenize yardımcı olacak yeni bazı davra­nışları eskisinin içine örmekle ilgilidir.

"Dört liderlik akışı" şeklinde gösterilen, yöneticilerin gerektiğinde ileri geri hareket etmeye hazırlıklı olmasının gerektiği akışları göz önünde bulundurun.

Dört liderlik akışı

Bireysel farklılıkları kucaklayın -Grup kimliğini ve hedeflerini kucaklayın.

Ekip üyeleri arasında desteği besleyin-Ekip üyeleri arasında karşı karşıya gelmeleri besleyin.

Mevcut ekip performansına odaklanın- Ekip olarak öğrenmeye ve gelişime odaklanın.

Yönetsel otoritenizi vurgulayın- Ekip üyelerinin sağduyusunu ve özerkliğini vurgulayın.

Bu akışların her biri, ekip hayatının kalbinde yatan bir çift çatışan kuvveti veya gerilimi gösterir. Ve her bİr kıstas için bazen bir kutba bazen de diğerine doğru çekilmek uygun olur. Diğer zamanlarda ortada bir yerlerde kalmak iyidir. Bunların hepsi ekibinizin ihtiyaçlarına bağlıdır.

Bireysel Çalışanları Yönetmek

Yönetim tarzınızı adapte etmek

Bireysel çalışanları yönetmek yeni bir yönetici için bazı özgün meydan okumalarda bulunur. Bu bö­lümde astlarınızdan en fazla verimi almak için kullanılabi­lecek stratejilere yalandan bakacağız.

Yönetim tarzlarını anlamak

Ekip yönetim tarzınızı adapte etmeniz ne kadar önemliyse grubunuz içindeki farklı bireylere liderlik etme yolunuzu adapte etmeniz de o kadar önemlidir. Yani her birey için, sözgelimi profesyonel gelişim veya işe katılım seviyesine bağlı olarak farklı liderlik tarzları sağlamanız gerekir. "Yö­netim tarzınızı adapte etmek" tablosu birkaç örnek sunar. Örneğin satış personeli ekibi olan bölgesel bir satış mü-dürüyseniz, ekip üyelerinin her birinin sizden neye ihtiyaç duyduğunu değerlendirmeniz gerekir—ve bu ihtiyaçlar birbirinden çok farklı olabilir!

•   Yeni işe girmiş biri dikkatli yönlendirmelere ve rehberliğe gereksinim duyarak zamanınızın daha fazla bir kısmını alır. Ona öneriler, geribildirim ve rehberlik vererek, yeni becerilerini başarmaya çalışırken sık sık gözlemlemeniz gerekir. Ama eğer bu insanın kendi başına ilerlemesine izin verirseniz büyük olasılıkla birçok hata yapar ve kendisini terk edilmiş ve cesareti kırılmış hisseder.

Diğer yandan on beş yıldır işte olan en iyi satış personeli çok az rehberliğe ihtiyaç duyar. Bu insana sadece, devam etmek ve mümkün olan en iyi işi çıkarmak için ihtiyaç duyduğu hareket serbestisini verin. Ondan, yeni işe girenlere yönderlik yapmasını bile isteyebilirsiniz. Neye ihtiyaç duyduğuna dair yanlış hüküm verip onu yakından yönetmeye kalkarsanız, ona olan güvensizliğinizden dolayı hayal kırıldığına uğrar hatta size kızar.

Bireyler farklı derece ve türlerde profesyonel gelişim ve katılıma ihtiyaç duyar. Dolayısıyla uygun olduğunca farklı derece ve türlerde yönlendirme, koçluk, destek ve görev devretme uygulamalarında bulunursunuz.

 

Gelişimsel/ katılım seviyesi: Başlangıç

Örnek: Ekip üyesi kariyerine henüz başlıyor veya yeni bir pozisyon ya da görev üstleniyordur.

Uygun yönetim tarzı: Yönlendirici: Kişiyi daha yakından gözleyin ve daha belirgin komut ve talepler sağlayın.

Gelişimsel/ katılım seviyesi: Kırgın

Örnek: Ekip üyesi ekipteki sorunlardan dolayı kötü veya içerlemiş hissediyordur.

Uygun yönetim tarzı: Koçluk: Kişinin endişelerini tespit edip bunları arkada bırakması için söz konusu kişiyle birlikte çalışın.

Gelişimsel/ katılım seviyesi: Tereddütlü

Örnek: Ekip üyesi elindeki işle tam anlamıyla ilgilenme konusunda güven eksikliği çekiyordun

Uygun yönetim tarzı: Kişiyi kendi güçlerini tespit edip bunlara eklemeler yaparak geliştirmesi ve gitgide daha fazla risk alması için cesaretlendirin.

Gelişimsel/ katılım seviyesi: Zirve Performans

Örnek: Ekip üyesi kendi "oyununun" en tepesindedir.

Uygun yönetim tarzı: Görev devretmek: Kişiye önemli Ölçüde serbestlik verin ve kilit görev sorumluluklarını ve karar alımlarını emanet edin.

Geribildirimi ne zaman ve nasıl vereceğinizi bilmek

İş hayatında geribildirim, etkin davranışları güçlendirme ve etkin olmayanları değiştirme amacıyla iş performansı veya işle ilgili davranışlar hakkında gözlemleri paylaşmak­tır. Bazı açılardan koçluk yapmayla benzer olsa da geri­bildirim, araya girmenin daha doğrudan bir biçimidir ve alıcının rızasıyla veya rızası olmadan gerçekleşebilir.

Geribildirim vererek faydalı ve yapıcı olmayı hedefler­siniz, eleştirel ve yargılayıcı olmayı değil Hedefiniz bir diğer insanın hatalarını sayıp dökmek değil iyileşmesi için tavsiyeler vermektir. İhtiyaçlarınıza dayanarak, bir kişinin kısa vadeli ve uzun vadeli hedeflerine dayanarak söz konu­su kişiye geribildirim verebilirsiniz. Farklı doğrultularda geribildirim de verebilirsiniz: yukarıya doğru patronunu­za, aşağıya doğru astınıza veya yatay olarak bir meslektaşı­nıza veya görevdeşinize.

Yeni bir yönetici olarak bir astınıza, patronunuza veya görevdeşinize iş amaçlarını yakalaması İçin yardım etmek üzere geribildirim vermek isteyebilirsiniz. Astlarınızdan, patronunuzdan veya görevdeşlerinizden kendi perfor­mansınızı iyileştirmek için geribildirim sağlamak da iste­yebilirsiniz. Alıcının kim olduğundan bağımsız olarak et­kin geribildirim onun çalışmasının şu yönlerine yardımcı olabilir:

•     İlişkiler—kişi başkalarıyla ne kadar iyi etkileşiyor

•     Süreç—birey işini nasıl tamamlıyor

•     Sonuçlar—kişi ölçülebilir, iş üzerinde başarıları nasıl uyguluyor

Koçluğu kullanmak

Koçluk, koçluk alan kişinin potansiyelini en yüksek sevi­yeye çıkarmak ve onun üzerinde anlaşılmış hedefleri ba­şarmasına yardımcı olmak için her iki tarafın da bilgi ve deneyim paylaştığı, iki insan arasındaki—genellikle bir yö­netici ve bir ast—bir ortaklıktır. Koçluk alan kişinin aktif ve gönüllü olarak kanlım gösterdiği ortak bir eylemdir. "Koçluk nedir?" tablosu koçluğun ne olduğu ve ne olma­dığı hakkında daha fazla ayrıntı sunar.

Koçluk şudur;

Bir öğrenme ve gelişim aracı,

Hedefleri doğrultusunda birine kılavuzluk etme yolu,

Üzerinde anlaşılmış sonuçlar oluşturmak için deneyim ve fikirlerin paylaşılması,

Başka bir kişiye ilham vermenin ve onu desteklemenin bir aracı,

Koçluk şu değildir;

Eleştirme zamanı,

Kendi hedeflerinizi desteklemesi için birinin davranışlarını yönlendirmenin bir aracı,

"Tüm yanıtlara" sahip bir uzman veya denetmen olma şansı,

Kişisel meseleleri ele almanın bir yolu,

Siz ve astınız, birlikte çalışmanın iyileşen bir perfor­mansa yol açacağına inandığınızda, bir koçluk ilişkisi kur­mak üzere anlaşabilirsiniz. Koçluk yoluyla astlarınıza şu konularda yardımcı olabilirsiniz:

•     Güçlerini en yüksek seviyeye çıkarma (örneğin analitik beceriler üzerine inşa etme)

•     Kişisel engellerin üstesinden gelme (mesela insanların önünde konuşma korkusunu azaltma)

•     Yeni beceriler ve yetkinlikler elde etme (örneğin daha ileri iletişim becerileri geliştirme)

•     Kendilerini yeni sorumluluklar için hazırlama (belli bir projeye liderlik etme)

•     Kendilerini yönetme (zaman kullanımlarını iyileştirmek için yollar bulma)

•     Performans hedeflerini netleştirip onlar doğrultusunda çalışma (daha gerçekçi hedefler
koymayı öğrenme)

"İlişkiler üçgenini" anlamak

Ekipleri ve bireyleri yönetmek üzerine düşünmenin bir yolu, üç dizi ilişkiden oluşan bir üçgen hayal etmektir:

*    Bir bütün olarak ekibinizle ilişkiniz

*    Birey olarak tek tek ekip üyelerinizle ilişkiniz

*    Tek tek üyelerin bir bütün olarak ekiple ilişkisi

Üçgen bir bağındaki ilişkiler diğer iki bacaktaki ilişki­leri etkiler. Bir dizi ilişkinin önemini diğer iki diziye göre fazla öne çıkarırsanız ekibinizin performansı sıkıntıya dü­şebilir. Sözgelimi tüm ekibin yöneticisi olarak rolünüzü çok fazla önemserseniz bazı ekip üyeleri, bireysel katkıları tanımadığınız için şikâyet edebilirler. Daha sonra en iyi düşüncelerini ekipten saklamaya başlarlar çünkü katkıla­rının fark edilmeyeceğini hissederler. Zaman içinde bir bütün olarak ekip karamsar ve suya sabuna karışmaz hale gelir. Siz ekibin "nankör" olduğuna kanaat getirir ve des­teğinizi çekersiniz. Gerilim yükselir ve genel elde perfor­mansı düşer.

Dengelilik genellikle başarının kilidi gibidir. Üç dizi ilişkiyi ne kadar çok dengeleyebilirseniz ekibiniz o kadar sağlıklı, mutlu ve üretken olur.

Çeşitliliği ve Grup Kültürünü Teşvik Etmek

Ekiplerin ve bireylerin nasıl yönetileceğini Öğrenmeye ek olarak grubunuzun kültürünü şekillendirmenin yanı sıra çeşitliliği artırma sanatında da ustalaşmanız ge­rekir.

Çeşitlilik biçimlerini anlamak

Birçok insan için çeşitlilik kelimesi öncelikle, bir şirketin çalışanları arasındaki ırksal/etnik, demografik veya cinsi­yet farklılıklarını çağrıştırır. Ve elbette bu tür farklılıklar insanların birbirleri hakkındaki varsayımlarını ve birlikte çalışma yollarını etkileyebilir. Fakat çeşitlilik, bazıları "gö­rünür" bazıları da "görünmez" olan birçok başka boyutta ortaya çıkabilir. Denetmenleriniz, görevdeşleriniz ve ast­larınız birçok yolla birbirinden ayrılabilirler:

Deneyim. Bazı bireyler üniversiteden yeni mezun olmuş ve iş gücüne ilk kez katılıyor, diğerleri ise oldukça deneyimli olabilir.

Kültürel arka plan. İnsanlar ülkenin farklı bölgelerinden veya tümüyle başka bir ülkeden
geliyor olabilirler.

Fiziksel yetenek. Bazı insanlar işlerini yapmak 50  Yeni Yönetici Olmak

için sesle etkinle şen yazılım gibi çeşitli destekleyici teknolojiler kullanabilirler.

Çalışma veya öğrenme tarzı. Bazı insanlar bir göreve mantık çerçevesinde ve metodik yaklaşırken diğerleri daha içgüdüsel ve yaratıcıdır.

Tüm bu farklılıklar insanların ihtiyaçlarım, iletişim kur­ma ve etkileşime girme yollarını ve önceliklerini güçlü bir şekilde etkileyebilir.

Çeşitliliğin elle tutulamaz boyutlarını kavramak

insanlar bazı soyut (fakat derin bir şekilde kişisel) boyut­larda da farklılaşırlar. Bu farklılıklar astlarla ilişki kurmayı bilhassa zorlaştırabilir. Sözgelimi astlarınızın şöyle bariz farkları olabilir:

Profesyonel motivasyonlar. Bazı insanlar kendilerine yönetimde bir kariyer hedefleye bilirken diğerleri bireysel katılımcılar olarak hizmet vermeye devam etmeyi arzulayabilirler. Ve bazı çalışanlar en iyi performanslarını çıkarmaya daha fazla ya da az kilitlenmiş olabilirler.

Yönetim tercihleri. Bazı insanlar sizden, başka insanlara göre daha fazla yönlendirme isteyebilir. Ve bazıları sizinle (düzenli toplantılar veya e-posta değişimleri biçiminde) daha fazla ya da az iletişim kurmak isteyebilir.

•   Kişisel tarz. Size bağlı her çalışanın başkalarıyla etkileşime girme, çatışmayla başa çıkma ve benzerleri konusunda kendi yolu olacaktır. Ne yazık ki bazı astlar sorunludur. Örneğin çalışmak için motive değillerdir veya ekip arkadaşlarını yabancılaştıran ya da dikkatini dağıtan baskıcı veya sıkıntı verici bir kişilikleri vardır.

Birlikte ele alındığında tüm bu farklılıklar, ilk kez yö­netici haline geldiğinizde karşı karşıya kalmayı bekleyebi­leceğiniz hem meydan okumaları hem de zenginlikleri ya­ratır. İnsanlar arasındaki derin farklılıklar yanlış anlamalara veya diğer zorluklara yol açabilir fakat aynı zamanda her insanın ekibinize getirdiği özel katkıların kaynağı olarak da hizmet görebilir.

Aslında ekibiniz ne kadar çeşitli ise grubunuzun su­nacağı fikir, bakış açısı, sorunlara çözüm, beceri ve kişisel yeteneklerin çeşitliliği o kadar fazla olur. Bunlar artırmayı öğrenmeniz gereken kaynaklardır.

Grup kültürünüzü anlamak

Mevcut bir grubun yöneticisi olarak yeni rolünüze adım attığınızda şaşırtıcı bir şey keşfedebilirsiniz: liderlik edeceğiniz ekip kendi kültürüne—yani, sorunları çözmede, işleri bitirmede, iletişim kurmada, öğrenmede, çatışmayla başa çıkmada, diğer gruplarla etkileşime girmede ve başa­rıyı karşılayıp hayal kırıklıklarıyla başa çıkmada ayırt edici bir yola—zaten sahiptir. Grubunuzun kültürü eski lideri­nin kişisel tarzı ve beklentileriyle, grup üyelerinin tarzları ve beklentileriyle ve grubun yaşadığı belli hayat aşamaları ve meydan okumalarla şekillenmiş olabilir.

Yeni astlarınızla etkin ilişkiler kurmanın kilit adımı, iyi­leştirmeleri çok erken yapmaya çalışmaktan kaçınmaktır. İlk önce size miras kalan kültürü öğrenmek için zaman ayırın. Sadece bundan sonra ekip üyelerinin, stratejik he­deflerinize doğru ilerlemede bireysel ve kolektif olarak başarılı olmasına en iyi nasıl yardımcı olacağınızı belirle­yebilirsiniz.

Yeni bir grubun kültürünü şekillendirmek

Yeni yöneticiler, kendilerine miras kalan bir grupla yüzleş-tiklerinde genellikle şu varsayımlarda bulunurlar:

•     Tüm astlarının işleri, kişisel tarzları, kültürel arka planları ve benzeri yönlerden birbirlerine benzedikleri

•     Tüm grup üyelerinin yöneticiyle aynı motivasyonlara, hedeflere ve değerlere sahip oldukları

Liderlerin tüm çalışanlara adil davranmak için hepsine aynı şekilde davranması gerektiği

Grubun içindeki bireyler arasındaki farklılıklar belirgin hale geldiğinde bile bazı yöneticiler çalışanları kendi gö­rüntüleri altında eritebileceklerini—yani onları değiştirip yöneticiye benzetebileceklerini—düşünürler. Fakat bu çaba yaygın bir şekilde çalışanlardan gelen direnç ve öfke ile sonuçlanır.

İlk önce grubunuzun her üyesinin bireysel kişilikleri, becerileri ve tutumları olan özgün bir insan olduğunu an­layın. Ardından şu eylem adımlarını atın:

1.      Astlarınızı tanımaya başlayın. "Ekip üyeleri nasıl yönetilmeyi tercih ediyorlar?" "Onları ne motive ediyor (Mantık? Duygusal çekicilik? Heyecan verici yeni bir fikir?)" "Sıkı bir ele kimin ihtiyacı var?" Çatışmaya nasıl yanıt veriyorlar?" gibi soruların yanıtlarım konuşarak, sorarak ve gözlemleyerek bulun.

2.  Her çalışana, başarılı olmasına yardımcı olmak adına adi! bir şekilde en iyi nasıl davranacağınıza karar verin.

Bazı yöneticiler için adil davranma aynı şekilde davranmadır. Fakat adillik her bir astın başarılı olmasına yardımcı olmak için en iyi yolu bulmak anlamına gelir. Ve bu yollar astlarınızın farklı durumlarına göre farklılaşabilir. Dolayısıyla insanlara farklı bir şekilde davrandığınızda aslında onlara iyi iş çıkarmaları için eşit fırsat veriyorsunuzdur.

Sözgelimi, bir ürün geliştirme grubunun yöneticisi ol­duğunuzu düşünün. Grubun her üyesine hangi yollarla yardımcı olabilirsiniz? Bir kişi, yenileyici enerjisinin, ka­tılımının ve yaratıcılığının övülmesine karşılık verir. En son başardığı herhangi bir şey için ona haftada bir kişisel olarak teşekkür etmeyi amaçlayabilirsiniz. Bir başka grup üyesi grubunuzun geliştirdiği ürünlerin tüketicilerin ha­yatını daha iyi bir hale getireceği fikriyle oldukça motive olabilir. Yeni ürün fikirlerini tartışırken yeni aracın insan­ların daha sağlıklı, daha eğlenceli veya uygun ya da başka bazı önemli, belli şekillerde daha iyi bir hayat yaşamalarını nasıl sağlayabileceğini söz konusu çalışanınıza belirtmek için zaman ayırın. Son olarak, bir başka birey ise bilgisayar başında çok fazla çalışırsa tekrar eden hareket sakatlıkları­na yakalanma eğilimi taşıyor olabilir. Bu kişinin yaralan­madan işinde ustalaşmasını sağlayacak, sesle aktifleşen bir yazılım programı araştırıp buna yatırım yapabilirsiniz.

Yeni Kimliğimizi Kucaklamak

Birçok yeni lider yeni rolünde başarılı olmak için yeni yönetim becerilerinde ve yetkinliklerinde ustalaş­ması gerekeceğinin farkındadır. Fakat yönetim rolünün kişi olarak kim olduklarını değiştireceğinin farkında olma­yabilirler. Kendinizi yeni işinize adamaya başlarken şu üç boyutta geçişler yaşayacaksınız:

Bir yönetici olmada kendi motivasyonlarınız

İşi yapma yeteneğiniz konusunda kendi değerlendirmeniz

Profesyonel kimliğiniz

Şimdi sırasıyla bunları inceleyelim.

Motivasyonlarınızı anlamak

Birçok çiçeği burnunda yönetici yeni rollerinde ileriye ba­kar çünkü bunun daha fazla otorite ve sorumluluk almala­rına, daha fazla güç uygulamalarına ve etkin olmayan pra­tikleri iyileştirip diğerlerine işleri yapmanın doğru yollarım göstermeye izin vereceğine inanırlar. Aynı zamanda yeni bir prestij ve statü yakalayacaklarına ve yönetim rolünü şirkette daha yüksek pozisyonlar için bir sıçrama tahtası olarak kullanacaklarına da inanabilirler.

Bu amaçlardan herhangi biri veya hepsi kimi yöneticiler için geçerli, önemli, ve elde edilebilir olabilir. Fakat yeni sorumluluklarım aldıktan kısa bir süre sonra taze yönetici­ler şaşırtıcı bir şey keşfederler: işleri daha çok onlar, güçleri ve başarılarıyla İlgili değildir—grupları ve onun etkinliği ve başarısıyla ilgilidir. Aslında önceden de gördüğümüz gibi ilk kez yönetici olanlar, beklediklerinden çok daha az güç­leri ve prestijleri olduğunu, performansı ölçme kıstasının bireysel katkı sunucu oldukları zamana göre çok daha be­lirsiz olduğunu ve çabalarının meyve vermesinin çok za­man aldığını görünce genellikle hayal kırıklığı yaşarlar.

Diğer yandan etkin bir yönetici haline gelmek çalışan­larınızın uzmanlaşmasına ve kendi hayallerini gerçekleş­tirmesine yardımcı olmanıza imkân verir. Çalışanlarınızın yeni beceriler ve özgüven kazandığını da görür ve grup üyeleriniz için yeni maaşlar belirler ve kariyer firsatları açarsınız. Ve son olarak kuruluştaki etkinizin çapı ve öl­çüsünün, bireysel bir katkı sunucu değil de yönetici oldu­ğunuz zaman çok daha büyük olabileceğini fark edersiniz.

Yeni bir yönetici olmayı istemede ilk motivasyonunuz ne olursa olsun kendinize karşı dürüst ve değişime açık olun!

İşi yapma yeteneğinizi değerlendirmek

Yönetim rolünüze adım attığınızda sorunuz "Yönetici olmayı sevecek miyim?" den "Bu işte iyi olacak mıyım?" a kayar. Yönetici olarak erişinizi ölçmek için:

Belli bireyler, özellikle de astlarınız üzerindeki etkinizi değerlendirin. Sözgelimi bir satış müdürü anlaşmaları bağlamak konusunda bir satış temsilcisine koçluk yapar ve ardından temsilcinin o üç ay içinde bağladığı anlaşma sayısını artırıp artırmadığını görmek için onu izler.

Grup kültürünü nasıl etkiliyor olabileceğinizin farkına

varın. Örneğin espri yapmada veya diğerlerine ilham vermede doğal bir yeteneği olan bir yönetici astlarının da kendi aralarında morali yüksek tutmak için espri yapmaya başladıklarını fark etmeye başlar.

Kuruluştaki etkinizi başkalarına sorun. Tarzınız, işiniz veya etkiniz hakkında farklı kaynaklardan astlarınız, görevdeşleriniz, patronlarınız ve müşterileriniz—çeşitli izlenimler toplayın. Örneklemek gerekirse, denetmeninizden sizinle ilgili üç aylık bir performans değerlendirmesi yapmasını talep edin.

Performansınızı değerlendirmek için kendi nesnel kıstasınızı geliştirin. Sözgelimi grubunuzdaki devir hızını, müşteri şikâyetlerinin sayısını ve niteliğini ve benzerlerini takip edin.

Aldığınız geribildirimlerde ortak veya zıt şablonlar arayın.

Sözgelimi denetmenleriniz ve astlarınız sizi çekingen bulurken diğerleri sizi aşırı saldırgan görüyor olabilir.

Çeşitli durumları nasıl ele aldığınızı analiz ederek kendi davranışınıza dikkat edin. Örneklemek gerekirse, işgününün başlangıcında astlarınızı nasıl selamladığınızı gözlemleyin. Her üyeye gülümseyip günaydın diyor musunuz? Veya ofisinize dalıp e-postalarınızı ve telefonlarınızı kontrol ederek mi gününüze başlıyorsunuz?

Bir dizi görevdeş koç geliştirmeye başlayın. Yardım için veya bakış açınızı genişletmek için yüzünüzü dönebileceğiniz insanlar bulun.

Çeşitli kaynaklardan farklı türde enformasyon toplaya­rak bir yapbozu bir araya getirir gibi kanıtlar toplayabilir­siniz. Sonuçta ortaya çıkan izlenim size, şirketteki etkinize dair bütün bir resim sunar.

Yeni kendinizi tanımak

Yeni rolünüzde deneyimlerinizi biriktirdikçe kendinizin tümüyle yeni yanlarınızı keşfedeceksiniz. Bu keşiflerden bazıları cesaret verici olabilir. Sözgelimi belki meslektaş ve astlarınızın sizi, kendinizin gördüğünden daha anlayışlı ve destekleyici gördüklerini bulabilirsiniz. Veya belki de beklenmedik bir coşku ve taze bakış açısı kaynağına sa­hip olduğunuzu veya insanlara iyi ve iyileştirmesi gereken yanları hakkında yapıcı geribildirimler vermede özellikle yetenekli olduğunuzu öğrenebilirsiniz.

       Fakat diğer keşifler üzücü olabilir. Sözgelimi belki di­ğerlerinin sizi saldırgan, talepkâr, kendini düşünen, dikta­tör, kaba, kararsız veya arzu edilmeyen başka özelliklere sahip olarak gördüklerini fark edersiniz. Veya belki dü­şündüğünüzden daha az özgüvene sahipsinizdir.

Unutmayın: kendi kimlik geçişinizi siz yönlendiriyor­sunuz. Niyetinizi etkinizle uzlaştırmanız gerek. İnsanlar tarafından nasıl algılanmak istiyorsunuz ve davranışınızın başkaları üzerindeki gerçek etkisi nedir? Göreviniz çatışan bakış açılarım ve gerçeklikleri tanımak ve bunları ele almak için adımlar atmaktır.

Duygusal Zekânız Güçlendirmek

Kendiniz! ve başkalarını anlamak yeni bir yönetici .olarak yaşayacağınız kişisel değişiklikleri yönlendirip yönetmenize yardımcı olabilir. Fakat hem kendinizin hem de başkalarınm motivasyon, güç ve zayıflıklarını gerçek­ten nasıl derinleştirebilirsiniz? Bunun bir yolu duygusal zekânızı—kendi kendini yönetme becerilerinin ve başka­larıyla birlikte çalışma yeteneğinin bir birleşimi—güçlen­dirip kullanmaktır.

Duygusal zekânın bileşenleri;

Kendi kendini yönetme becerileri:

Beceri: Kendinin farkında olma.   

Tanım: Zayıflıklarınızı bilmek ve onlarla ilgili konuşmaya istekli olmak    

Örnek: Sıkı son tarihler olunca kötü çalışırsınız, dolayısıyla zamanınızı iyi planlayın—ve meslektaşlarınıza, programda neden bu kadar titiz olduğunuzu açıklayın.

Beceri: Kendini düzenleme

Tanım: Ani isteklerinizi kontrol etme ve bunları iyi amaçlara kanalize etme yeteneğine sahip olmak

Örnek: Grubunuz önemli bir sunum esnasında tökezler. Bir sandalyeyi tekmeleyip herkese öfkeyle haykırmak yerine durumu değerlendirmek için kendinize zaman ayırın. Başarısızlığı tanıyın, bunun olası sebeplerini göz önünde bulundurun ve ekibinizi bir araya toplayın, duygularınızı söyleyin ve bu hatalardan ders çıkarmak için birlikte çalışın.

Beceri: Motivasyon

Tanım: Başarılı olmak için dış ödüllerle değil içsel bir dürtüyle motive olmak

Örnek: Yaratıcı meydan okumalar araştırır, öğrenmeyi sever ve iyi yapılan bir işten gurur duyarsınız. Sürekli olarak işinize yeni ve daha iyi yaklaşımlar da araştırırsınız.

Beceri: Anlayışlı Olma

Tanım: Karar alırken başkalarının duygularını da hesaba katmak

Örnek: Bir astınızı ödüllü bir projeye atayıp diğerlerini hayal kırıklığına uğratabilirsiniz. Mutsuz olanların duygularını hesaba katın ve uzun vadede herkese adil davranmanın yollarını bulun.

Beceri: Sosyal Becerileri

Tanım: Başkalarıyla ahenkli olmak, işbirliği yapmaları için onlara ilham vermek ve arzu ettiğiniz doğrultuda onları motive etmek

Örnek: Şirketinizin geleceğinin internette yattığına ikna oldunuz. Sizinle aynı düşünce yapısında insanlar bulup düzeyler, işlevler ve bölümlerin hepsini kesen sanal bir destek topluluğu bir araya getirmek üzere sosyal becerilerinizi kullandınız. Bu de facto ekibi yenilikçi bir kurumsal web sitesinin prototipini yaratmak için kullandınız ve firmanızı önemli internet sektörü düzeninde temsil etmesi için çeşitli şirket birimlerinden çalışanlar topladınız.

Duygusal zekânızı çoğaltmak

Duygusal zekânızı güçlendirmek için:

*    Hangi DZ becerilerinizin iyileştirilmeye en fazla ihtiyaç duyduğuna ışık tutmak için meslektaşlarınızdan geribildirim toplayın.

*    Mümkün olduğunca sık yeni DZ pratiklerinde bulunun; sözgelimi, kendinize öfke ve hayal kırıklığını yeni, geçmişte yaptığınızdan daha üretken yollarla ifade etmeyi? anımsatın. (Volta atmak gibi...)

*    DZ' nizi geliştirmek için kişisel bir katkı sunun.

Profesyonel gelişimin diğer biçimleri gibi DZ' nizi ge­liştirmek de çaba, zaman ve sabır gerektirir. Fakat yatırı­mın büyük getirileri vardır. Küresel bir yiyecek ve içecek şirketi bunu ilk elden keşfetti—DZ' lerini geliştirmek için çalışan yöneticiler kendi yıllık kazanç hedeflerini yüzde 20 aştılar.

Yeni Duygularla Başa Çıkmak

Bir yönetici olarak yeni rolünüze giriştiğinizde nasıl hissediyorsunuz? Yöneticilerin çoğu değişen rolle­rinden dolayı heyecanlı, gururlu ve gergin, hatta korkulu hisseder. Ve genel olarak birçok iş insanı gibiyseniz bu duyguları tanıyıp onlar hakkında konuşmaya isteksizsinizdir. Ne de olsa işyerinin—duygularla değil—mantıkla ve akılla yönetilmesi gerekir, değil mi?

Fakat duygularınızın kesinlikle normal olduğunu an­larsanız onlar yüzünden şaşırma ihtimaliniz o kadar azalır. Kendinizi, yönetime geçişe eşlik eden duygusal meydan okumaları ve kısıtlamaları daha iyi yönetmeye de hazırla­yabilirsiniz.

Beklenecek şey

Bireysel katkı sunucudan yöneticiye geçişte şu duygular­dan birini veya daha fazlasını yaşamayı bekleyebilirsiniz:

Hayal kırıklığı—özellikle de yeni taleplere verdiğiniz yanıtların işe yaramadığından şüpheleniyorsanız

Performans heyecanı—veya başarısızlık korkusu

Kayıp—alışkın olduğunuz kimliğinize veda edince ustalık duygunuz ve bireysel katkı sunucu olarak sahip olduğunuz tatmin edici her şey

Tevazu—yeni rolünüze düşündüğünüz kadar hazırlıklı olmayabileceğinizi keşfettiğinizde

Marjinallik—iki kimlik arasına sıkışmış olma hissi

Tipik olarak yeni yöneticiler performans heyecanı veya başarısızlık korkusuna karşı m &z toleransa sahip olurlar. Neden mi? Birçok yönetici, bireysel katkı sunucu olarak rolünde çok başarılı ve uzun bir tarihe sahiptir. Dolayısıy­la genellikle başarısızlığa eşlik ettiğini bildikleri utanma ve suçluluk duygularıyla başa çıkmayı özellikle zor bulurlar. Buna ek olarak genellikle, bu alışkın olmadıkları duygularla başa çıkma deneyiminden ve becerisinden yoksundurlar.

Bu duygularla başa çıkmada atılacak ilk adım bunların normal olduğunu fark etmektir, ikinci adım, yeni pozis­yonunuzda uzmanlaşmak için ihtiyaç duyduğunuz bece­rileri ve güveni zaman içinde kazandıkça bunların doğal olarak silineceğini fark etmektir. Ve üçüncü adım da bu duygulara eşlik eden stresi kaldırmaktır. Stresi kaldırmak için, birçok yeni yöneticinin yaşadığı duygusal çalkantı­nın ardındaki sebepleri anlayarak işe başlayın. Bu sebepleri aşağıda inceleyeceğiz.

Siz Olsanız Ne Yapardınız?

Yetenekli ama zahmetli simsar vakası

Suzan yakın zamanda, bir yatırım hizmetleri fir­ması olan DrayCo'nun ileri teknoloji küresel tah­viller satış masasının "şef simsarı" olmak üzere terfi aldı. Simsarlıktan yöneticiliğe geçişin meydan okuyucu olacağı­nı biliyordu ama bu kadar zor olacağını hiç düşünmemişti. Teklif etmeyi düşündüğü yeni girişimlerde desteklerini ka­zanmak için simsarlarıyla ilişkiler kurmayı öğrenmede iyi bir iş çıkarmıştı. Sözgelimi sık sık koridorda onlarla sohbet ediyor, öğlen yemeği için hızlı bir yemek öneriyor ve tav­siyelerini istiyordu.

Ne var ki Suzan astlarından birini yönetmede zorluk çekiyordu. Gruptaki en eski simsar olan Can sık sık ekip içindeki sorunlardan şikâyet ediyor ve bazen Suzan'ın önerilerini göz ardı ediyordu. Zaman oldu, elindeki işe bile kendini tümüyle vermedi. Olumsuz tutumlarına rağmen Can oldukça yetenekli bir simsardı. Suzan onu grupta tutmak istiyordu fakat Can'ın tutumunun ekibin moralini aşındırmasını istemiyordu. Bu meydan okumayı ele almaya nasıl başlayacağını bilemiyordu.

Şöyle Yapabilirsiniz:

Can memnun ve meşgul görünmediği için Suzan, endişelerini geride bırakmasına yardımcı olmak amacıyla bu meşgul olmama sorununun köküne inmelidir. Bu durumda koç liderlik tarzını kullanmalıdır. Koçluk —bir yöneticinin, astının sorunlu davranışını tespit edip geride bırakmasına yardımcı olduğu süreç—bu durumda en iyi liderlik yaklaşımıdır.

İyi bir yönetici olmanın bir kısmı ekibinize ve içindeki bireylere—her bireyin profesyonel gelişim ve işe katılım düzeylerine dayanarak—liderlik yapma yolunuzu benim­semekle ilgilidir.

 

 

Rol gerginliği

Rol gerginliği, yönetim rolünün içine örülen aşırı yük, be­lirsizlik ve çatışmadan kaynaklanır. Yöneticiler—ye tersiz zaman ve enformasyon ve sınırlı kaynaklar içinde—yapmaları gereken çok fazla şey olduğunu; gelirleri artırırken maliyeden düşürmek gibi çatışan sorumlulukları bulun­duğunu; ve hepsi de yöneticiyi farklı birçok tarafa çeken birçok insanı—denetmenler, müşteriler, astlar, görevdeşler—yanıtlamaları gerektiğini keşfederler.

Rol gerginliği yönetim pozisyonunun hızlı adımlar ve sürekli kesintiler, yöneticilerin günlerinin her anını kesin bir şekilde planlayamamaları ve kontrol edememeleri ve kararlarının rekabet eden çıkarlar arasında tavizler gerek­tirmesi ve yöneticilerin kendi bilgi eksiklikleri—çünkü her gün karşılaştıkları birçok meselenin uzmanı olamazlar— gibi diğer özelliklerinden de kaynaklanır.

Sonu gelmeyen sorun çözme

Sonu gelmeyen sorun çözme stresin bir diğer kaynağıdır. Astlar en çetrefilli sorun ve hayal kırıklıklarını yöneticileri­ne getirme eğilimi gösterirler—ve ondan bunu çözmesini beklerler. Yeni yöneticiler astlarının sorunlara sonu gel­meyen bir şekilde odaklanıp durmalarından, departman veya grubun eksikliklerinden bunalabilirler ve bu sorun­ların çoğunun basit çözümleri olmadığı için cesaretleri kırılabilir.

Ek olarak, yöneticiler astlarından bazılarının, kendileri gibi motive ve yetkin birer bireysel katkı sunucu olma­dığını keşfedebilirler. Aslında "sorunlu çalışanlarla" başa çıkmak özgün bir olumsuzluk kaynağı teşkil edebilir.

       Yeni yöneticiler nihayet yönetimin bu hayal kırıklığı verici yanlarına katlanmayı daha kolay bulurlar. Hangi tür sorunları üstlenecekleri konusunda sınırlar çizmeyi öğre­nir ve kendilerine sorunlu çalışanların endişeleri şeklinde gelen astların tümünü sınıflandırma dürtüsüne direnirler.

            Yalıtım

Yöneticilerin çoğu sosyal varlıklardır. Başkalarıyla etkileşi­me girmekten hoşlanırlar ve bireysel katkı sunucu olarak çok sayıda bağlantıları vardır. Bunun aksine yönetim rolü zaman zaman yalnız olur. Bunun sebebi şudur:

•    Yeni denetmenler henüz "ipleri bilmemektedirler"—işleriyle ilgili, yalnızca deneyimle kazanılabilecek bilgi

•    Bazen yöneticiler astlar arasında popüler olmayan kararlar almak zorundadırlar. Sonuç olarak kendilerine bağlı kişilerden güvensizlik, içerleme ve reddedilme hissederler

•    Yöneticinin görevdeşi olmaya alışkın olan astlar artık onunla sıradan sosyal İletişimden kaçınırlar

Yalıtım hissinin üstesinden gelmek için kuruluştaki di­ğer bireylerden—arkadaşlar ve eski meslektaşlar—destek ve yoldaşlık isteyin. Birçok yeni yönetici görevlerinin başında bu ilişkileri çağırmada isteksiz davranır çünkü bu in­sanların kendisini zayıf veya yetersiz görmesinden korkar. Fakat bu bireyler—en çok ihtiyacınız olduğunda—değeri ölçülemeyecek destekler sunabilir.

Liderliğin yükleri

Çok fazla otoriteye ve sorumluluğa sahip olmak yeni bir yönetici için düzen bozucu olabilir. Ve liderlik, deneyim­siz yöneticiler için bilhassa stresli olabilecek üç yük sunar:

Yönetme riski. Bir yöneticinin ödeyeceği bedeller bireysel bir katkı sunucununkinden daha yüksektir. Yöneticiler kusurlu koşullar altında önemli kararlar almak zorundadırlar. Bu, bir yandan kötü bir kararı kabul edip ondan ders çıkarırken diğer yandan güç ve etkiyi uygularken güven, güçlü bir irade ve rahat hissetme yeteneği kurmalarını gerektirir.

Hatalarını, kusurlu kararlarını ve sınırlamalarını dürüst bir şekilde itiraf ederken birçok yönetici güçlerinin tümüyle silinmediğini fark ederek şaşırır. Aslında dürüstlükleri astların onları gerçek insan gibi—ve dolayısıyla daha yaklaşılabilir ve itibarlı— görmelerine yardımcı olur.

Rol model olmak. Çok sayıda yeni yönetici kısa zaman içinde eylemlerinin etraflarındaki insanlar için kalıcı sonuçları olduğunu fark eder. Bilhassa hislerini yönetmeleri gerektiğini—coşkulu ve iyimser görünmek ve olgunluk ve profesyonellik hissi yaymak—öğrenirler.

Astlarının özellikle de stresli zamanlarda nasıl davranılacağı konusunda da kendilerine baktığını öğrenirler. Dolayısıyla yöneticilerin zor zamanlarda nasıl sakin gözüküleceğini öğrenmeleri gerekir.

Başka insanların hayatları üzerinde güce sahip olmak.

Başkalarının işini ve hayatlarını etkilerken yöneticiler bilhassa zor olan iki meydan okumayla yüzleşirler: (1) bir çalışanı işten çıkarmak gibi disiplin cezaları vermek ve (2) bireysel çıkarlarla grup çıkarlarını dengelemek.

Birisini işten çıkarmak son derece sıkıntı verici ve üzücü olabilir—özellikle de yönetici bu kişiye önem veriyorsa ve işini kaybetmenin onun üzerindeki etkisini biliyorsa. Birçok yönetici astının başarısızlığını—veya bu nedenle bir çalışanın gönüllü bir şekilde başka şirkete geçme kararı almasını—kendi başarısızlığı olarak görür.

Bir yönetici olarak bir astınızın uygulama başarısızlığında kendi rolünüzü incelemeniz gerekir, çünkü sorunun bir parçası olabilirsiniz. Eğer böyleyse gelecekte bu tür sorunlu davranışlardan kaçınmanın yollarım bulun.

Gerginliği gevşetmek

Hem yönetim rolüne geçişe hem de işin doğasında olan baskılara eşlik eden birçok stres ve duygunun ışığında bir yönetici olarak siz, kendinizi tamamen yıpratmaktan kaçınmak için ne yapabilirsiniz? Faydalı olacak bir adım, hangi stres ve duygulan bekleyeceğinizi önceden bilmek­tir. Bir diğeri stresi azaltmak için harekete geçmektir. İşte size ek bazı fikirler:

Özel hayatınızı ihmal etmeyin. Kendinizi ailenizden ve arkadaşlarınızdan koparmak sadece yalnızlık nişlerinizi kötüleştirebilir. Aslında birçok yönetici, eşinin, partnerinin, güvenilir bir akrabasının veya yakın bir arkadaşının bu meydan okuyucu kariyer geçişinde muazzam bir duygusal destek sağlayabileceğini görmüştür.

Yeteri kadar boş zaman kullanın ve rahatlayın. Eğer gerekiyorsa kendinizi periyodik olarak bir gün— veya yarım gün—izin almaya zorlayın. İzniniz esnasında işi düşünmemeye çalışın. Bunun yerine en rahatlatıcı bulduğunuz etkinlikle—roman okumak, uzun bir yürüyüş yapmak veya en sevdiğiniz sporu yapmak gibi—uğraşın.

Destekleyici arkadaşlarınıza sorunlarınızdan bahsedin.

Kuruluşunuzun hem içinden hem de dışından, yakın arkadaşlığınızın olduğu insanlar çok önemli duygusal destek sunabilirler. Dinlemekten başka bir şey yapmasalar bile endişelerinizi ortaya döktükten sonra kesinlikle daha İyi hissedeceksiniz.

Sağlığınıza dikkat edin. İş stresi yüzünden fiziksel sorunlar yaşıyorsanız rahatlamak için her fırsatı kullanın. Düzenli egzersiz yapmaya alışkınsanız rejiminize bağlı kalmak için zaman yaratın. Birçok insan sadece yirmi dakikalık bir yürüyüşün veya hafif tempolu koşunun bile zihnini temizleyebildiğim ve enerjisini yenileyebildiğini görmüştür. Belki de en önemlisi, uykunuzu yeterince almaya çalışın. Yorgunluk en küçük sorunu bile olduğundan çok daha kötü göstermesiyle ünlüdür.

İşinizi uygun bir bakış açısında tutun. Yönetim rolünüz sizi boğuyor gibi göründüğünde değerleriniz ile kişisel ve profesyonel katkılarınızı yeniden değerlendirmek için biraz zaman ayırın. Kendinize "Benim için en önemli olan şey ne? Hayatta ne gerçekten kayda değer?" diye sorun. Ve unutmayın: hiçbir iş veya kariyer—ne kadar heyecan verici, harekete geçirici veya finansal olarak ödüllendirici olsa da—akıl sağlığınızı, fiziksel sağlığınızı veya ailenize ya da arkadaşlarınıza yaptığınız katkıları kaybetmeye değmez.

Yukarıdaki ipuçlarının tümü bir yönetici olarak hizmet vermenin gerginliğini gevşetmeye yardımcı olabilir. Fakat belki de akılda tutulması gereken en önemli tavsiye, ken­dinize karşı sabırlı olmaktır. Unutmayın ki zaman için­de yönetimin baskılarıyla başa çıkma yeteneğiniz iyileşe­cektir. İşinize ve ona içkin bütün streslere alıştıkça sahip olduğunuzdan haberinizin olmadığı iç kaynaklarınızı su yüzüne çıkaracaksınız.

Yönetici Olmanın Ödüllerini Toplamak

Nihayet yönetim rolüne geçiş şeklindeki zor iş mey­velerini verecek. Önemli psikolojik ihtiyaçları tat­min ettiğinizi, profesyonel becerilerinizi geliştirdiğinizi ve diğerleriyle hiç olmadığı kadar işbirliğinde bulunduğunu­zu göreceksiniz. Bu ödüllerin keyfini çıkarın—onları ka­zanmak için çok çalıştınız!

Önemli psikolojik ihtiyaçları tatmin etmek

Etkin bir yönetici haline gelmek bazı önemli psikolojik ihtiyaçları tatmin etmenize imkân verir:

•     Başarı. Başarıya ihtiyacınız olduğunu zaten biliyorsunuz. Aksi takdirde bireysel bir katkı sunucu olarak muhtemelen uzmanlaşamazdınız. Zor yöneticilik işini de büyük olasılıkla üstlenemezdiniz. Fakat yöneticilik rolü size yeni yollarla başarılı olma fırsatı verir. Bilhassa yeni beceriler öğrenir ve bunlarda ustalaşır, Önemli çalışmaları meydan okuyucu yeni yollarla tamamlar ve şirketinizin vizyon ve misyonunu yeni şekillerde desteklersiniz.

•     Etki. Yönetici olmak etkiyi uygulamakla ilgilidir. İşyerinde, ortak hedefleri elde etmek için

başkalarını etkilemek oldukça tatmin edici olabilir. Bir yönetici olarak, işlerin yapılması için bel bağladığınız birçok farklı insanla ilişkiler şebekesi geliştirirsiniz. Zaman içinde bu bireyler için en çok neyin önemli olduğunu, hedeflerini elde etmelerinde onlara en iyi nasıl yardımcı olabileceğinizi ve onların size en iyi nasıl yardımcı olabileceğini anlamaya başlarsınız. Karşılıklı olarak destekleyici, faydalı yollarla enformasyon ve başka kaynaklar alışverişinde bulunursunuz.

*   Bağlanma. Birçok yönetici bağlanmaya—sadece kendilerinden daha büyük bir şeyin parçası olma ve ona katkıda bulunma—ihtiyaç duyar. Başka insanlarla bağlantılarımız bağlanma ihtiyacımızı derin bir şekilde tatmin edebilir ve işlerimiz genellikle bu derin ihtiyacı tatmin etmemize yardımcı olur. Yönetim rolü, kişisel amaçlarınıza baskın gelen ortak hedefleri tamamlamak üzere başkalarıyla işbirliğinde bulunmak için çok sayıda fırsat sunar.

Gelişmek ve büyümek

Yönetim rolünüzde tümüyle yeni türde meydan okuma­larla ve sorumluluklarla karşılaştığınızda, bu meydan oku­maları karşılamak için güce ve kaynaklara sahip olduğunu­zu görürsünüz, Sözgelimi, belki başkalarına liderlik etme ve ilham vermede doğal bir yeteneğiniz olduğunu nihayet öğreneceksiniz. Veya başkalarının motivasyon ve değerle­rini ölçmede bilhassa yetenekli olduğunuzu göreceksiniz.

Bir yönetici olarak bir şeyi gerçekleştirdiğiniz her se­fer—ister grubunuzun kültürünü olumlu yönde şekillen­dirmek, birinin yeni bir görevde uzmanlaşmasına yardımcı olmak, isterse de birinci sınıf bir ekip toplamak olsun— yeteneklerinizi genişletirsiniz. Daha görmüş geçirmiş, deneyimli ve güvenli bir lider haline gelirsiniz ve kendi güçleriniz ile iyileştirme alanlarınız hakkında daha keskin bir farkındalığınız olur.

Yeni rolünüzde ilerledikçe sadece kendiniz hakkında daha fazla şey öğrenmezsiniz, aynı zamanda etkinin ger­çekte nasıl çalıştığı, bir ekibi diğerinden daha yetkin yapan şeyin ne olduğu ve kendi grubunuzun strateji ve etkinlik­lerinin büyük kuruluşun hedeflerini nasıl destekleyebile­ceği (veya aksatabileceği) dahil olmak üzere genel olarak kurumsal hayat hakkında da çok fazla şey öğrenirsiniz.

İşbirliği yapmak

işyerinde iyi fikirler, insanlar bunları müşterilerin ihtiyaç­larını tatmin eden ve kuruluşun misyonunu destekleyen ürün ve hizmetlere dönüştürmek için birlikte çalıştıkla­rında en fazla etkiye sahip olur. Bir yönetici olarak işbir­liğine dayanan bu süreçte şunları yaparak merkezi bir rol oynarsınız:

•     Birinci sınıf bir ekip geliştirerek

•     Görevdeşleriniz, kendi denetmenleriniz, astlarınız ve tedarikçiler, müşteriler ve ortak kuruluşlar gibi şirketinizin dışından kilit oyuncular arasında katılımı ve işbirliğine dayalı bir ruhu beslemek için etkinizi kullanarak

•     Astlarınızın sadakatini kazanarak

•     Başkalarının başarılı olmasına yardımcı olarak

İlk Yılınızda Kaynakları Artırmanız İçin İpuçları

•     Başlıca kaynaklarınızı bilin. Unutmayın, devreden üç başlıca kaynağınız var: (1) önceki kariyer beklentileriniz, (2) zaten tanıdığınız insanlar, (3) eski eğitiminiz.

•     Önceki denetmenleri model olarak kullanın. Size denetmenlik yapan insanları düşünün. Onların güçleri ve zayıflıkları neydi? Kendi yönetim ve karar alma becerilerinizi geliştirmek için hangi özelliklerine öykünebilirsiniz?

•     Önceki denetmenleri tavsiye almak için kullanın. Eğer mümkünse bu insanlarla bağlantınızı koparmayın ve onlardan tavsiyeler isteyin.

•     Mevcut denetmeninizden koçunuz olmasını isteyin. Eğer mevcut, patronunuz becerili bir İnsan geliştirici olarak nam saldıysa geçiş sürecinde tavsiyelerini almak için onu arayın.

Önceki ve mevcut görevdeşlerinizle bağlantınızı koparmayın. Fikirlerinizi tartışmak, deneyimlerinizi yorumlamak ve davranışlarınızla sonuçları arasındaki bağlantılara ışık tutmak için bu insanlarla mümkün olduğunca sık buluşun.

İş üstünde öğrenmeyi artırmak için resmi eğitim fırsatlarını kullanın. Size sunulan resmi eğitimlerin hepsinden faydalanın.