Takımların Bilgeliği
Ekipleri Anlamak
Ekiplere Duyulan Gereksinim
Biz, büyüklüklerinden bağımsız olarak, ekiplerin - ancak gerçek ekiplerin, yoksa yönetimlerin ekip diye adlandırdıkları grupların değil - performansın temel birimi olmaları gerektiğini savunuyoruz.
Farklı becerilerin, deneyimlerin ve değerlendirmelerin gerektiği her durumda ekipler, sınırlandırılmış iş rolleri ve sorumlulukları içinde çalışan bir grup bireyden, kaçınılmaz olarak daha iyi sonuçlar elde ederler.
Ekipler, büyük organizasyonel gruplamalardan daha esnektirler çünkü, daha hızlı bir araya gelip, daha çabuk harekete geçebilir, odaklarını değiştirerek, daha kolay dağılabilirler. Bu da, daha kalıcı bir yapılanmayı ve süreçleri kesintiye uğratan değil de, güçlendiren bir çalışmayı beraberinde getirir.
Ekipler, açık performans hedefleri olmayan gruplara göre çok daha üretkendirler. Ekipler ve performans, kolay kolay yenemeyeceğiniz bir karışım oluştururlar.
Ekiplere Direnç
İnsanların ekiplerle ilgili üç ana direnç kaynağı bulunmaktadır:
1. İnançsızlık.
Bazı insanlar, özel ya da istisnai durumların haricinde, ekiplerin bireylerden gerçekten de daha iyi bir performans sergilediğine inanmazlar. Bazıları da ekiplerin kattıkları değerden daha fazla sorun yarattıklarını; verimsiz toplantılar ve konuşmalar nedeniyle zaman kaybettiklerini ve yapıcı sonuçlardan ziyade şikayet ürettiklerini düşünürler.
2. Kişisel Rahatsızlık ve Risk.
Bir çok insan ekip halinde çalışmayı sevmez, ya da çekinir. Bazıları gerçekten de kendi başlarına sessiz ve sakin bir ortamda çalışarak, daha verimli olabilirler.
Bazı bilim araştırmacıları, üniversite profesörleri ve uzman danışmanlar, bu kalıplar içinde değerlendirilebilir. Yine de çoğu insanın ekiplerle ilgili rahatsızlığı, ekip yaklaşımını çok fazla zaman alan, fazlasıyla belirsiz ve çok riskli bulmalarından kaynaklanır.
3. Zayıf Organizasyonel Performans Etiği.
Bazı şirketlerin, çalışanları için heyecan verici ya da motive edici olmayan amaçlan vardır. Bu şirketlerin liderleri, başta kendini olmak üzere, organizasyondakileri sorumlu tutacak açık ve net performans taleplerinde bulunmamaktadır.
Sonuç
Ekipler herkesin mevcut ve gelecekteki sorunlarının çözümü değildirler.
Her sorunu çözüp, her grup sonucunu geliştirip, üst yönetimin her performans zorluğunu aşmasına katkıda bulunamayabilirler. Daha da kötüsü, yanlış uygulandıklarında, ekipler yıkıcı ve zaman kaybına yol açıcı olabilirler. Yine de, ekipler diğer gruplardan ve bireylerden genelde daha başarılıdırlar.
Ekipler, yüksek performanslı organizasyonların gereksinim duyduğu önemli değişimleri desteklemenin en iyi yoludur. Kalite, yenilikçilik, maliyet etkinliği ve müşteri hizmetleri gibi temel özelliklerin, rekabet avantajı yaratacağına inanan üst düzey yöneticiler, ekip performansının gelişimine en üst önceliği vermelidirler.
İyi haber şudur ki, şayet sıkı bir şekilde uygulanırsa, ekip çalışması konusundaki isteksizliği, somut ekip performansına dönüştürebilecek, bir ekip disiplini mevcuttur.
Tamamlayıcı Beceriler
Ekipler, görevlerini yerine getirmek için gereken doğru beceri karışımına sahip olmalıdır. Bu ekip becerileri üç kategoride incelenebilir:
• Teknik ya da fonksiyonel uzmanlık
Bünyesinde sadece pazarlamacıları ya da mühendisleri bulunduran ürün geliştirme grupları, her ikisini de bütünleyici biçimde bulunduranlara göre daha başarısız olmaktadır.
• Sorun-çözme ve karar-verme becerileri
Ekipler, karşılaştıkları sorunları ve fırsatları tanımlayıp, ilerlemek için sahip oldukları seçenekleri değerlendirerek, nasıl yol alacakları konusunda karar verebilmelidirler. Çoğu ekibin işe, bu becerilere sahip bir iki üye ile başlaması yerinde olacaktır. Diğerleri bu becerileri, en iyi olarak uygulama esnasında öğrenirler.
• Kişilerarası beceriler
Etkili iletişim ve yapıcı çelişki olmaksızın, ortak bir anlayış ve amaç oluşamaz. Bu da kişiler arası becerilerin gereksinimi anlamına gelmektedir. Bunların arasında, risk alma, yapıcı eleştiride bulunma, tarafsızlık, aktif dinleme, destekleme ve diğerlerinin ilgi alanları ile başarılarını fark etme becerileri bulunmaktadır.
Bir Ekip Olmak
Ekip Performans Eğrisi
1. Çalışma Grubu : Bu grup, bir ekip olmalarını gerektirecek önemli bir performans artışı beklentisinden ya da fırsatından yoksundur. Üyeleri, bilgi ya da bakış açılarını paylaşmak için iletişim kurar veya kendi sorumluluk alanlarındaki görevleri yerine getirmek için, karar vermelerinde birbirlerine tavsiyelerde bulunurlar.
2. Sözde Ekip : Bu grup için, önemli bir performans artışı gereksinimi, ya da fırsatı söz konusu olabilir ama kollektif performans ve ortak başarıya odaklanmamışlardır. Sözde ekipler, tüm çalışma grupları arasında en zayıf olanlarıdır.
3. Potansiyel Ekip : Bu grup için gerçek bir performans artış beklentisi vardır ve üyeler de bu artışı sağlamak için ellerinden geleni yapmaktadırlar. Oysa, ulaşmaları beklenen hedef konusunda daha fazla netlik ya da ortak bir çalışma yaklaşımı geliştirmek için daha fazla disipline gereksinimleri vardır. Henüz kollektif bir sorumluluk üstlenmemişlerdir.
4. Gerçek Ekip : Bu ekipte az sayıda ancak birbirini tamamlayan becerilere sahip ortak bir amaca ve çalışma yaklaşımına sahip üyeler bulunmaktadır. Kendilerini beklenen sonucu üretmekten sorumlu tutmaktadırlar. Gerçek ekipler, performansın temel birimleridir.
5. Yüksek Performans Ekibi: Bu grup, hem gerçek ekiplerde bulunan tüm şartları sağlamakta, hem de birbirlerinin başarılı olması ve gelişmesi konusunda derin bir bağlılık taşımaktadırlar. Bu bağlılık, onu diğer tüm ekiplerden farklı kılarak, verilen hedefleri de aşarak gerçekleştirmelerini sağlar.
Ekip Liderleri Ne Yaparlar ve Yapmazlar
İyi bir ekip liderliği için gerekli altı davranış şunlardır:
1. Hedefin, amaçların ve yaklaşımın ilgi ve anlamını korumak
Ekipler, liderlerinden bu bakış açısıyla hareket etmelerini ve misyon, amaçlar ve yaklaşıma bağlı kalmalarını beklerler.
2. Bağlılık ve güven oluşturmak
Ekip liderleri, bir bütün olarak ekipte ve aynı zamanda tek tek bireylerde bağlılık ve güven yaratma yönünde çaba sarf etmelidir.
3. Becerilerin düzeyini ve karışımını güçlendirmek
Etkili ekip liderleri, beceriler konusunda çok dikkatlidirler. Hedefleri açıktır: sonuç olarak en esnek ve yüksek performans gösteren ekipler, teknik ve fonksiyonel uzmanlıklara sahip olan, problem çözebilen, kararlar verebilen ve kişiler arası becerileri güçlü bireylerden oluşmaktadır.
4. Dışarıdakilerle ilişkileri yönetmek
Ekip liderlerinin, ekip ile organizasyonun diğer birimleri arasındaki ilişkileri ve temasları yürütmesi beklenmektedir.
5. Diğerleri için fırsatlar yaratmak
Liderin bütün iyi fırsatları elde ettiği ve tüm başarıyı sahiplendiği bir ortamda, ekip performansı mümkün olamaz. Gerçekte, ekip liderinden beklenen, ekip üyelerine performans fırsatları sunabilmesidir.
6. Gerçek bir iş yapmak
Gerçek bir ekipte, lider dahil herkes, eşit miktarlarda gerçek işler yaparlar. Ekip liderlerinin, üyelerle arasında pozisyonları gereği bir mesafe olsa da, bu mesafeyi arkalarına yaslanıp kararlar vermek adına kullanmazlar. Ekip liderleri de, diğer tüm üyeler gibi, ekibin gereksinimleri doğrultusunda ellerinden ne geliyorsa, onu yapmakla yükümlüdürler.
Geçişleri ve Sona Erişleri Yönetmek
Bütün gerçek ekipler ve yüksek performans ekipleri, kaçınılmaz olarak bir sona ulaşır.
Bu, önlenemez bir durumdur. Ancak bu durum doğru yönetilirse, ekip üyeleri tarafından düştükleri durumu sorgulamalarına ve üyeler arasında yeni bir bağlılık ve dayanışmanın doğmasına da hizmet edebilir.
Enerjilerini yenileyebilen ekipler, bu engeli de aşarak yollarına devam ederler.
Potansiyeli Açığa Çıkarmak
Üst yönetimin ana rolü, performansa ve onu gerçekleştirecek ekiplere odaklanmaktır.
Fark yaratan ekipleri bularak ve onlara başarılı olmaları için destek sunarak, şirket yönetimleri organizayonlarını yüksek performans düzeyine taşıyabilirler.
Ekiplerin bilgeliği, ekip çalışması adına ekip oluşumunu desteklemek değil, ancak potansiyel ekiplerde bulunan üyelere, başarılı olmaları konusunda yardımcı olmaktır.
Üst Yönetimlerin her zaman bir ekip olarak çalışmaları gerekmez. Bu çok yanlış anlaşılan bir kavramdır. Çoğu kez, bir çalışma grubu olarak da başarılı bir performans sergileyebilirler.
Her şeyin ekip çalışması ile yapılması gerekmemektedir. Çalışma gruplarını tamamen terk etmek yaklaşımı, hiç de gerçekçi değildir.
Ekip çalışması, ciddi gelişmelerin beklendiği, seçilmiş alanlar ya da konular üzerinde uygulanmalıdır. Bir başka deyişle, önemli bir sorunu çözmek ya da bir gelişim fırsatını değerlendirmek istediğinizde, bir ekip oluşturarak çalışmalarına destek vermeniz, daha anlamlıdır.
Günün sonunda, ekiplerin bilgeliği, ekibin kendi içinde olan bir kavramdır.
Küçük bir grup insanın, kendilerinden daha büyük olduğuna inandıkları bir amaç uğruna, bağlılıklarını sergileyecek biçimde çalışmalarındadır.
Bunu yaptıklarında, onların zaferlerini ve başarılarını elinizden geldiği kadar abartılı bir biçimde kutlayabilirsiniz.
Başarılarını da, ekip olarak takdir edin ve ödüllendirin. Olumlu geribildirimin gücünü de asla göz ardı etmeyin.