Sürekli Gelişen Müşteri İlişkileri

Bu ne anlama gelir?

Pek çok müşteri ilişkileri seferberliği, sloganlar, eğitim programları, kurumun standartlara ulaşmasını hedefleyen yeni sistem ve prosedürler içeren büyük "patlama" larla başlar. Ancak yaygın bir biçimde kabul ediliyor ki, kurumsal mükemmellik bir seferberlikle değil, sürekli bir gelişmeyle sağlanabilir. Müşteri ilişkileri konusunda mükem­mellik, her bir bireyin sürekli olarak kendilerinin, ekiplerinin ve kurumun sunduğu hizmeti geliştirmeye çalışmalarıyla mümkün olabilir.

Müşteri ilişkilerinde sürekli gelişme sağlayan süreç, genellikle Japonca bir terim olan Kaizen ismiyle bilinir. Japoncada Kai, "değişim", "zen" ise "iyi" ya da "daha iyi için" anlamına gelir. Bu nedenle Kaizen, sözcük olarak "daha iyiye doğru değişim" demektir. Kaizen uygulaması esas olarak imalat sanayinden kaynaklanmakla birlikte, bugün tüm kurum ve süreç türlerinde kullanılabilecek bir teknik olarak kabul edilmektedir. Kaizen'i yapan temel ilke, süreç ve sistemlerin güçlü bir biçimde (dış ve iç) müşteri ihtiyaçlarına göre belirlenmesi gerektiğidir. Sürece dahil olan herkes, küçük ve basit gelişmeler sağlamaya teşvik edilir. Başarılı olmak, üç öğeye bağlıdır. Bunlar:

• Kurumun ulaşmaya çalıştığı hedefin açıkça anlaşılması
• Kurum içinde iki yönlü açık ve işleyen bir iletişimin olması
• Gelişmelerin etkileriyle ilgili düzenli bir geribildirimin sağlanması.

Belki şaşırtıcı gelecek ama Kaizenin kendisi sonuca değil, sürece odaklan­mıştır. Süreci öne alan felsefe, sonuçları ister istemez ikinci plana atar. Esas olarak;

• kendi başlarına önemsiz gibi görünen, ama bir araya geldiklerinde önemli gelişmeler sağlayan sonuçları üretmek üzere bir araya getirilmiş bir teknikler bütünüdür
• müşteri ilişkilerinde bütünsel bir gelişmenin bu küçük değişimlerin bir
  sonucu olacağını varsayar insan-temellidir; "eyleme" en yakın olan ve olup bitenlerin çoğunu bilen, bu nedenle de gerekli gelişmeleri saptayıp uygulamaya koyabilecek kişileri, gerçekte işi yapanları dikkate alır
• ekiplere önem verir, gelişmelerin koordine edilebilmesi için birlikte çalışan ekiplerin önemini vurgular
• en ince ayrıntıya dikkat ederek yüksek nitelikli bir müşteri ilişkileri
  sağlama yoludur.

Çalışma sürekli nasıl geliştirilebilir?

Üç temel bileşen vardır:

• Ulaşmak istediğiniz hedefi bilmek. Sloganlar ve amaç cümleleri, kurumun amaç ve hedeflerini ortaya koyar. Bunların kurum içindeki herkes için performans standartlarına dönüştürülmesi gerekir
• Nasıl yaptığınızı bilmek. Performans standartlarmı tutturup tutturama-dığınızı ve müşterilerin sunduğunuz hizmetle ilgili olarak ne düşündüklerini bilmeniz gerekir.
• Sunduğunuz müşteri ilişkilerini sürekli geliştirebilmek için eylemde bulunmak. Siz, ekibiniz ve kurumunuz bu bilgileri eyleme dönüştürmeye istekli değilseniz, yukarıdaki iki bileşenin hiçbir anlamı olmaz.

Performans/hizmet standartları

Ulaşmaya çalıştığınız noktayı bilmek çeşitli düzeylerde başarılabilir. Pek çok insan işin amacını ve kapsamını ortaya koyan iş tanımlarına sahiptir. Kimi zaman ortaya konması zor olan şey, işin yapılması gereken standartların neler olduğudur. Sürekli gelişmenin özünde, tüm çalışanlar için açık, nesnel, müşterinin ve kurumun ihtiyaçlarını dengeleyen performans/hizmet standartları vardır. Müşteri ilişkilerinde kullanılan tipik performans/hizmet standartlarının örnekleri şunlardır:

• Telefonların üç çalışta açılması
• Kasa kuyruğunda iki kişiden fazlasının olmaması
• Pizzaların sipariş edildikten sonra 30 dakika içinde ulaştırılması
• Üç aylık bütçe raporlarının rapor süresinin bitiminden bir hafta önce tamamlanması
• Tamiratla ilgili telefonların müşteri ile anlaşılan saatten en fazla on beş dakika erken ya da geç edilmesi.

Bugün pek çok kurum, eğer standartlar tutturulamazsa telafi edileceği vaadiyle Müşteri Çizelgeleri denen performans standartları uyguluyorlar. Örneğin; Londra Metrosu Şirketi, 1994 yılında, "Eğer bizim hatamız yüzünden istasyonda on beş dakikadan fazla beklerseniz ya da metro on beş dakikadan fazla gecikirse, bir belge karşılığında size bu yolculuğun bedelini ödeyeceğiz," vaadinde bulundu. Sürekli gelişme felsefesi, aynı zamanda standartların da sürekli olarak yükselmesi anlamına gelir.

Performansınızı ölçmek

Ulaşılması daha zor olan standartlar, performans düzeyinin ölçülmesinde güçlük olan, örneğin dostça ve nazik bir hizmet sağlanması ya da müşteri şikayetlerinin müşterinin yeniden sizin hizmetinizden yararlanmayı isteyeceği biçimde çok iyi bir biçimde ele alınması türünden standartlardır. Bunlar için de şikayet sayısı ya da tamirat sayısı gibi bazı ölçülebilir standartlar tasarlanabilir. Ancak daha doğrudan ve önemli ölçüt, müşterinin olup biteni nasıl algıladığıdır: Müşteri ilişkileriniz müşterinin beklentilerini karşılıyor (ve daha da iyisi) onun ötesine geçiyor mu?

Bunu nasıl anlayabiliriz? Yaratıcı olun ve pek çok yolun olabileceğini düşünün. Bazı örnekler şunlar olabilir:

• Müşteri yorum kartları
• Müşteri araştırmaları- bunlar çeşitli biçimlerde olabilir: Araştırmacının doğrudan gidip müşteriyle konuştuğu mülakatlar ya da tüm müşterilere ya da belli bir örnekleme gönderilen anketler gibi
• "Gizemli müşteriler"- belli etmeden kontrol edip hizmet sırasında raporlama
• Olaydan sonra müşteriyi telefonla arama "
• Müşterilere hizmet sırasında soru sorma
• Müşterileri dinleme ve gözleme

Son örnek çok önemlidir: Üçüncü bölümde anlatılan tüm iletişim beceri­lerinizi kullanırsanız, müşterinizin memnun olup olmadığını anlayabilirsiniz. Müşteri ihtiyaçları ve algılamaları ile ilgili en iyi bilgi kaynaklarından biri, müşteriyle doğrudan ilgilenen kişilerdir. Bu kişiler müşterinin gerçekten hoşnut olup olmadığını, onlar için hizmetin hangi boyutlarının daha önemli olduğunu, hangilerinin gereksiz bir ayrmtı sayıldığını bilirler. Geçenlerde kaldığımız bir otelde misafirlerin arabaları belediyeye ait bir park yerine konuyordu, ama müşterilerden her gün ön camlarına yeni bir günlük park bileti koymaları isteniyordu. Bu cidden tatsız bir uygulamaydı ve biz de park biletini aldığımız resepsiyoncuya şikayetimizi bildirdik. Ancak bu önemli geribildirim kaydedildi ve uygulamaya geçirildi mi?

Burada anahtar mesele, bu tür değerli bilgilerin nasıl ele alındığıdır. Yine yaratıcı olun ve şunları düşünün:

• İyi giden ve kötü giden şeyleri kaydedecek birer masa oluşturun
• Rutin ekip toplantılarında müşteri tepkilerini tartışmak için bir zaman ayırın. Bunun için toplantıların daha sık, muhtemelen haftada bir olması gerekir ki olaylar hatırlanabilsin
• Çalışanları iyi ve kötü giden şeylerin kaydedilebileceği bir form hazırla­
  maya teşvik edin- ama dikkat edin, basit ve hızlı doldurulabilir olsun.

Tüm bunların ötesinde, çalışanları sağladıkları hizmetin tüm boyutlarına ve bunun müşteri üzerindeki etkisine ilişkin duyarlı olmaya, kendilerine, iş arkadaşlarına ve yöneticilerine karşı dürüst olmaya teşvik edin. Ancak unutmayın ki, eğer kendisinin yargılanıp cezalandırılacağını düşünürse, kimse kötü giden şeyleri kaydetmez. Bir o kadar önemlisi de çalışanları yalnızca mevcut sorunlar üzerinde değil, muhtemel çözümler üzerinde de düşünmeye yüreklendirmektir- en iyisini bildiklerinden emindirler!

Kimi kurumlarda çalışanların kurumun ürünlerini ve hizmetlerini nasıl geliştirebileceği hakkındaki fikirlerini yazdıkları öneri şemaları vardır. Kabul edilen fikirler genellikle ödüllendirilir. Bu tür şemalar çok yararlı olabilir ama müşteri ilişkilerinizi nasıl geliştirebileceğiniz hakkında çok önemli bilgiler sağlayan gündelik, küçük ve ayrıntılı konuları içermezler.

Eyleme geçmek

Son önemli adım, eyleme geçilmesinin sağlanmasıdır. Bu durumun üç türü vardır:

• Çalışanlardan biri örneğin prosedürlerde bir değişim gerektiğini düşünür
  ve bunu kendi başına uygulamaya geçer.
• Ekiple ilgili konularda ekip ya da ekip lideri eyleme geçebilir.
• Konu bir ekibin boyutlarını aşıyor ya da gerekli değişiklikler gerçekten büyük boyutlardaysa, daha üst düzeyde bir onay gerekir.

Güçlendirme, pek çok kurumda tartışılan bir kavramdır. En basit biçi­miyle, birey ya da ekipleri, daha fazla yetki aramadan bazı karar ve eylemleri kendi başlarına uygulayabilmelerinin sağlanması ve buna izin verilmesi anlamına gelir. Güçlendirmenin başarılı olabilmesi için örneğin ücretin geri hoşgörüyle ödenmesi ya da prosedürlerin değiştirilmesi gibi konularda kişisel yetkinin sınırlarının açık olması ve kurumun da yanlışlıklar ya da yanlış anlamaları karşılaması gerekir. Bu, Kaizen sürecinde çok önemli bir kavramdır çünkü gerekli gelişmelerin belirlenmesi ve değişimlerin uygulama­ya konması arasındaki mesafeyi kısaltır. Tabii ki bir çalışanın pahalı bir makinanın değiştirilmesi ya da özellikle prosedürler için belgelendiği yerlerde karmaşık bir iş konusunda güçlendirilmesinin sınırları vardır. En azından çalışanlar gerektiği gibi yürümeyen şeyleri bildirme konusunda güçlendirilebilirler.

Bilgi ile eylem arasındaki mesafenin kısaltılmasının tehlikesi, sürecin diğer önemli öğelerini etkileyen değişikliklerin yapılmasında çıkar. Bir değişiklik yapılacağı zaman şu soruların sorulması çok önemlidir:

• Kime danışılması gerekir- ekip içinde, kurumda ya da kurum dışından (örneğin satıcılar)
• Değişikliklerin kime bildirilmesi gerekir- ekip içinde, kurumda ya da kurum dışında (örneğin müşteriler).

Kurumunuzun sürekli gelişme konusunda ne kadar başarılı olduğunu anlamak için aşağıdaki alıştırmayı yapın.

Alıştırma nasıl geçti? Süreçlerde bazı gelişmeler sağlayabildiniz mi, yoksa bu tür gelişmeler için öneriler mi hazırladınız? Bu öneri ve gelişmeler kurumunuzca kabul edildi mi? Düzenli bir geribildirim aldınız mı?

Müşteri ilişkilerinde sürekli gelişmenin, bir kurumun başarısının temeli olduğu, giderek daha iyi anlaşılıyor. Peki sizin, ekibinizin ve kurumunuzun mükemmel müşteri ilişkileri amacına ulaşması için siz ne yapıyorsunuz?

Eğer 10 tane "Evet" yanıtınız varsa, müşteri ilişkilerinizde sürekli gelişim sağlamak konusunda çok iyi bir yerdesiniz demektir. "Evet" ve "Bazen" yanıtlarının bir karışı­mı, sürekli gelişim sağlayabilmek için makul bir durumda olduğunuz anlamına gelir. Ancak 10 tane ya da ona yakın "Hayır" yanıtınız varsa, müşteri ilişkilerinizde herhangi bir sürekli gelişim sağlamadan önce, sizin iç müşteri olduğunuz müşteri ilişkilerinde bir gelişmenin sağlanması gerekebilir.