Stratejik Yetkinlik Yönetimi Yol Haritası

1. Şirketin değişim isteğini değerlendirin.

Bir şirketin İK odağını yönetimsel yaklaşımdan stratejik yaklaşıma değiştirmeden önce şirketin değişime gerçekten açık olup olmadığını bilmeniz gereklidir. Bunu belirlemek için yanıtlanması gereken sorular şunlardır:

Şirketinizde IK ne kadar önemli? Nasıl tanınıyor? Ne kadar stratejik?

İnsan kaynakları çalışmalarınız şirketin stratejisiyle ne kadar uyuşuyor ve onu ne kadar destekliyor?

Şirketin iş sonuçlarında İK'nın ne kadar etkisi var?

Şirketinizin bir İK planı var mı? IK planı kime "ait"? Stratejik insan kaynaklan çalışması planlaması ve uygulanmasında yönetimin rolü ne?

Hat yönetiminin kişi ve şirket sorunları konusunda yardıma ihtiyacı olduğunda kim devreye giriyor?

İK'nın çalışan ve şirket çıkarlan savunuculuğu arasındaki doğru dengeye karşı olma eğilimi ne?

İK'ya daha stratejik bir rol verme konusunda şirket ne kadar istekli?

Değişim için kimler destek veriyor? Neden?

Destekçileri nasıl güçlendirebiliriz?

Karşı çıkanlar kimler? Neden?

2. İK için bir yapı ve dil geliştirin.
Oluşturacağınız İK modelinin şu sorulara yanıt vermesi gerekmektedir:

IK çalışması şirket stratejisiyle nasıl bir bağlantı içinde?
İK çalışmasının bileşenleri nelerdir?
Bu bileşenler bir arada nasıl işliyor?

Bu sorular yanıtlandıktan sonra yöneticiler ve çalışanların da görüşlerini alarak sizin için doğru olan İK modelini oluşturabilirsiniz.

ÎK modelinizi oluşturma ve netleştirme konusunda yardımcı olacak kontrol listesi:

Şirketinizin stratejik insan kaynakları konusunda net bir yapısı var mı?

Eğer varsa, geniş bir biçimde kullanılıyor ve kabul ediliyor mu?

İK'nın her çalışmasında bu destekleniyor mu?

İnsan kaynaklarının ve İK ekibinin rolünün çok iyi anlaşılmasını sağlıyor mu?

3. Üst düzey İK yöneticileri şirketin mimarlarıdır.

İK yöneticisinin diğer tüm yöneticilerden farkı, şirketin mimarı rolünü üstlenmiş olmasıdır. Şirketin mimarı ne yapar? Kurumsal sorunlar ya da beceriler ile bağlantılı her türlü çalışmayı başarıyla tamamlamak için kavramsal ve politik aşamaları belirler. Rolünün bir insan kaynakları projesini yürüten bir uzmandan daha önemli olduğunu bilir. Bir İK yöneticisi şirketin işleyişine bir bütün olarak bakmalı, şirketin ihtiyaçlarını gözlemlemeli ve geleneksel insan kaynaklarının amacına uymasa bile, bu ihtiyaçların gerektirdiği yöneticiliği sağlamalıdır.

Şirketin mimarı olan bir İK yöneticisinin belirgin becerilerinden biri kurumsal, kavramsal ve kültürel sınırlarda çalışma becerisidir. Çok sayıdaki farklı öğenin birbiriyle olan bağlantısını görme yeteneğine sahiptir. Böylelikle, "insan davranışlarının" ötesini, yani tüm sistemi görebilir. Ayrıca, "İK dışı" sorunlara da çözüm getirebilmek için şirketin bütünüyle çalışma konusunda deneyimli olmalıdır. Çünkü bir şirket mimarı, şirketin bütününü kapsayan sorunları çözmeyi görev edinmiştir.

Şirket mimarı diğer yöneticilerin görmediği şeyleri görür, çünkü sınırların ötesine bakarak ve birbirinden ayrı parçaları birleştirerek şirkete sistematik bir bakış açısı getirir.

Etkili bir İK yöneticisi özelliklerine sahip olup olmadığınızı anlamak için şu sorulara yanıt verin. "Hayır" yanıtı verdiğiniz konulan geliştirmeye çalışın.

İK yöneticisini şirketin mimarı olarak görüyor muyum?
Şirket stratejisi geliştirmeye yardım ediyor muyum?
Şirketin pazarının ne olduğunu iyi anlamakta mıyım?
Şirket işleyişinin tüm yönlerini algılamış durumda mıyım?
Şirket stratejisinin insani / kurumsal uygulamalara göre değerlendirilmesinde öncülük yapıyor muyum?
Değişim için bir içerik oluşturabiliyor muyum?
Kendi kurumsal ihtiyaçları ve insan kaynakları çözümleri arasındaki bağlantıyı kurmaları konusunda diğer üst düzey yöneticileri etkileyebiliyor muyum?
Şirketin değişim için gerekli kaynaklara sahip olduğundan emin miyim?
İK organizasyonunda genç yetenekleri destekliyor muyum?
İK organizasyonuna onu harekete geçirici bir vizyon kazandırdım mı?

4. İnsan kaynakları stratejisi yaratma ve edinme konusunda hat yönetiminin rolünü netleştirin.

İnsan kaynakları çalışması hat yönetimi çalışmasıdır.
Hat ve insan kaynakları, insan kaynakları stratejisinde birlikte çalışmalıdır.
İnsan kaynakları stratejisinin şirket stratejisi ile aynı paralelde olması gerekmektedir.
Hat yöneticileri, insan kaynakları stratejilerinin geliştirilmesine katılmalıdır. Onların da aynı stratejiye sahip olmaları gerekmektedir. Son söz onlarındır.
Hat yöneticileri insan kaynaklan stratejisini CEO'ya sunarlar.
İnsan kaynaklarının gücü, bilgi edinme ve ücretlendirme kontrolü becerisine dayalı değildir. İnsani ve kurumsal sorunlarla ilgili "teknik uzmanlık"tır. İK, işleyiş, araçlar ve yöntemler konusunda en uygun insan kaynakları anlayışını sağlar.
İnsan kaynakları taktiklerini yönetim belirlememelidir; bunu yapması gerekenler, insan kaynakları uzmanlarıdır.
Eğer İK, hat yönetiminin gidiş yönüyle ters düşerse şirkete bir uzman görüşü sunmak zorundadır. Yine de son kararın yönetimde olduğunu bilir.
İK planlamaları bileşenlerinin şirketin farklı düzeyleriyle bütün içinde olması gerekmektedir.
Hat yönetimi İK çalışmalarını "destekler". İK bu desteği almaya uğraşmaz.
Hat yönetimi insan kaynaklan projesi uygulamasından sorumludur.
İK uzmanları, insan kaynaklan projesi geliştirilmesi konusunda yönetime teknik danışmanlık hizmeti verir.
İK, insan kaynakları projesi uygulamasında işleyiş ve program yönetimi açısından ana rolü üstlenir.

Başarılı bir işbirliği için gerekenler:

Bu işbirliğinde, hem İK'nın hem de hat yönetiminin insani ve kurumsal başarıya ulaşması için belli nitelik ve davranışlara sahip olması gerekmektedir.

Gerçek bir İK iş partnerinin şu tür nitelikleri vardır:

"İnsan sorunları" konusunda çalışan en önemli şirket yöneticisidir. Şirket hakkında net bir görüşü vardır. Strateji geliştirmeye etkin olarak katılır.

İnsani ve organizasyonel uygulamaların her safhasında uygun stratejiyi değerlendirir.
Gerekli kaynakların varlığından emin olur.
Şirketi başarıya götüren programların, yöntemlerin ve gereçlerin başarıyla tasarlanmasına ve uygulanmasına öncülük eder.
Önemli değişim çabalarını fark eder ve onlara liderlik yapar.
Risk alır ve yönetir.
Başarıyı şirketteki etki yoluyla ölçer.

İnsan kaynakları ile etkin olarak ilgilenen bir hat yöneticisinin sahip olması gereken nitelikleri gösterir:

Etrafta dolaşarak kişilerin sorunlarını dinler.
Zamanını kişilerin sorunlarına adamaya isteklidir.
Şirket stratejisinin insani uygulamalarına önem verir.
İşleyişi, sonuca götüren bir değer olarak görür.
Yönetilmesi zor kişileri yönetebilme becerisine sahiptir.
Performans yönetimi yapar.
Performans ve ücretlendirme arasındaki farkı bilir.
Mükemmelliğe ulaşmak için hem kendini hem de diğerlerini geliştirir.

5. Hem insan kaynakları hem de kurum için strateji yaratın

İnsan kaynakları planlaması (HRP), şirketinizdeki insani ve organizasyonel yönlere açıklık kazandıran, firmanız açısından önemli olan stratejinin uygulanması, müşteri memnuniyeti ve müşterilerin sizin ürününüzü ya da hizmetinizi almasını sağlayacak yöntemleri içeren iş planının tamamlayıcısıdır. Verilen sürede ne yapılacağını ve bu işi kimin yapacağını belirler.

Şirketin İK planı, şirket çalışanlarının ve kurumun planıdır. Tüm iş planlaması, teknoloji, ürün, pazar ve yatırımla ilgili şirketin diğer bölümlerine paralel giden bir bölümdür. İK bunun geliştirilmesi ve uygulanmasına katkı sağlar.

İK bölüm planı ise İK departmanın "iş planı"dır. İK bölüm planı, İK planını uygulamak için gereken kaynakları sağlamalıdır; yani insan, para, zaman yönetimi ve dikkat... Amacı İK planını desteklemektir.

Etkili bir İK planının prensipleri:

İK Planı, iş planının alt bileşenidir.
İK Planı şirket stratejisi yoluyla harekete geçer.
Hat yöneticilerinin temel İK unsurlarını ve yönergelerini çok iyi tanımlamaları gerekir.
İnsan kaynakları planını başarıya götürmek için İK teknik bir yol haritası ya da İK bölüm planı sağlar.

İK, İK planının teknik ve yasal uygunluğu konusunda rehberlik yapar.

İK planındaki son karar hat yönetiminindir.

Her şeyi yapamazsınız; neyin önemli olduğuna ve değişikliğin nerede yapılabileceğine öncelik tanıyın.

Şirketin İK planı bir kez oluşturulduğunda, İK departmanı, insan kaynaklarının İK planına vereceği desteği belirten bir bölüm iş planı yaratır.

6. İnsan kaynaklarının beş temel görevine stratejik açıdan bakın:

Gündelik iş ortamının karmaşıklığından uzaklaşıp işleyişe daha farklı bir açıdan bakın. Bu, gerçek bir stratejik İK yöneticisinin en büyük sorumluluklarından biridir. Dışarıdan bakarak yapılan değerlendirmeler daha çok fırsat sunar.
Mevcut gerçekleri açığa kavuşturmak için duruma farklı bir açıdan bakın.

Şirketin ihtiyaçlarını,
Bu konuda mevcut gerçekleri,
Eksikleri tamamlamak için alternatif yolları,
Şirketin şu an bulunduğu noktayı gelecekteki hedeflere dönüştürmesi için gereken
yöntemleri saptayın.

Değişim ihtiyaçlarına destek vermesi için hat yönetimi ile işbirliği yapın.
Değişimin tasarı ve uygulama aşamalarında gerekli olacak şirket içi ve dışı kaynakları belirleyin.
Değişim sürecini takip etmek ve yönetmek aşamasında yardımcı olun.

7. İş gücü planlaması ve işe alımlar konusunu farklı bir bakış açısıyla inceleyin.

İş gücü planlaması, insan kaynakları ve şirket planlamasının

şirketin başarısı için gereken doğru sayıda ve doğru becerilere sahip kişileri
belirleyen,
şirket stratejisi ve insan kaynaklan öğelerine dayalı,
iş gücünü bugünden geleceğe taşıyacak değişim planlarını saptayan,
genel şirket planının dahili bir parçası olan bir bileşenidir.

İş gücü planının kapsamı belirlenmelidir. Sayılardan çok daha fazlasını kapsar. Şu alanlarla ilgilidir:

Dış çevresel tahminler

Piyasa trendleri
Toplumsal istatistikler,
Dış iş gücü temin ve talep faktörleri

İç analizler

Temel yetkinlikler
Temel roller
Şirketin ihtiyacı olan becerilerdeki değişim kapsamları

Gelecekteki iş gücü tahminleri

Becerilere göre
İşe göre
Sayı
Zamanlama

Dönüşüm planlaması (Şu anki iş gücünden gelecekteki iş gücüne geçişi nasıl yapacağız?)
8. Stratejik performans yönetiminin temel prensiplerini benimseyin:

Hedefleri ve ölçümleri oluştururken var olan değil, şirket stratejisinin gerektirdiği beceri düzeyi ve uygulamaları temel alın.
Her hedefin nasıl ölçüleceği konusunda net ölçümler belirleyin.
Dürüst ve direkt geri bildirim sağlayın.
Performans değerlendirmesini işe göre farklılaştırın.
Hedefleri ve ölçümleri yazın ve taraflarla fikir birliği sağlayın.
Hedef için gereken performans ve bu hedeflerin nasıl gerçekleştirileceği konusunda açık ve net konuşun.

Düşük performans konusunda geri bildirimde bulunma:

Konuşma, ortak alınan kararlar ve ölçümlere dayalı olsun.
Bu ölçümlere dayalı mevcut performansı net bir biçimde açıklayın.
Sizin ve çalışanın hedefleri, ölçümleri ve mevcut performansı aynı biçimde algıladığınızdan emin olun.
Ulaşılmayan hedeflerin çıkarımları konusunda açık olun.
Arzu edilen performansa ulaşmak için ne yapılabileceğini birlikte değerlendirin.
Hedefe ulaşamamaya neden olan bilgi ve beceri eksikliklerini birlikte tanımlayın.
Gelecekte bu hedefle ilgili beklentileriniz konusunda net olun.

9. Kurumsal gelişim çalışmasının temel prensipleri

Açık Sistem Şirketler: Açık sistem, çevreden enerji alarak, bunu işleyip çevreye çıktı olarak sunan sistemdir. Dolayısıyla çalışanların yalnız kendi ortamlarıyla etkileşimleri, sadece o ortamdaki "gerçekleri" görmelerine neden olur. Bu yüzden şirketin ve çalışanların çevreleriyle etkileşim içinde olmalarının desteklenmesi çok önemlidir.

Uyum: Piyasa ihtiyaçları, şirket stratejisi, şirket sistemi ve yapısının tasarlanması ve diğer insan kaynaklan işleyişleri uyum içinde çalışmalıdır.

Seçenek ve öncelikler: Kaynaklar yeterli olduğunda daha iyi işler ortaya çıkar. Kurumsal gelişim çalışması yaparken şirketin önceliklerini ve bu öncelikler doğrultusundaki seçeneklerin algılanması sağlanmalıdır.

Vizyon ve istek: Geçmişi görmek, geleceği görmekten daha kolay olduğundan dolayı şirketler neyin yapılabileceğinden ziyade neyin yapıldığına takılıp kalırlar. Kurumsal gelişim çalışmasında yapılması gereken, şirketin geleceği görmesini ve bu doğrultuda adımlar atmasını sağlamaktır.

Şirket kültürü: Kurumsal gelişim çalışması bireylerin şirket kültürünü ve onu tetikleyen şeyleri anlamalarına, değişmesi gereken noktaları fark etmelerine yardımcı olmalıdır.

Kurumsal yapılanma için fikir alış verişi ve seçeneklere gerek vardır.

Kurumsal gelişim rehberi:

Başarı ve yön belirleme koşulları:

Bu çalışma şirket stratejisi ve onun değer önermesine ne kadar uyuyor?
Yapılanma çalışmasının tüzüğü nedir?
Katılımcıların birlikte çalışmaları nasıl planlanacak?

Mevcut Durum Analizi

Bugünkü uygulama ne?
Neler düzgün işliyor? Neler işlemiyor?
Anlaşmazlıklar ve sorunların sebebi tam olarak nedir?

Şirket dışı görüş:

• Hangi taraflarla görüşülecek ve şirketimizi hangi şirketlerle kıyaslayacağız?

• Ne yapılacak?

Vizyon geliştirme:

İdeal bir süreç için tahmin edilen sonuç nedir?
Mevcut durumumuzla vizyonumuz arasındaki farklar nelerdir?

Gelecekteki durum analizi

Yapılanma prensipleri ve kriterleri:

En yüksek önceliğe sahip ihtiyaçlar hangileridir?
En yüksek önceliğe yanıt verecek yapılanma kriterleri nelerdir?
Yapılanma kararlarına rehberlik edecek prensipler nelerdir?

Gelecekteki işleyiş süreci nedir ve nasıl işleyecektir?

Destek Sistemi Yapılanması:

Yapı,
Karar verme ve denetleme,
Bilgi akışı,
İnsan odaklı sistem,
Kültürel yapılanma / değişim bakımından bu süreç nasıl desteklenecek?

İşleyişin test edilmesi

Yeni süreç nasıl işleyecek?
Yapılanma, değer önermesini, payları, yapılanma prensiplerini ve projenin başında belirlenen buna benzer şeyleri karşılıyor mu?

10. Çalışan ilişkilerine farklı bir açıdan bakın:

Geleneksel Çalışan ilişkileri

Stratejik Çalışan ilişkileri

Günlük sorunları çözmeye odaklanır;
genellikle çalışanların yöneticiler ya da
iş arkadaşları ile ilgili şikayetleri ile
uğraşır.

Görevi çalışan yönetimi olarak algılar.

Yönetime/ çalışan temsilciliği yapar.

Çalışan memnuniyetine odaklanır.

Çalışanlar için aktiviteler düzenler.

Örgütleşmeyi yönetir ya da engeller.

Müşteri ve şirket ihtiyaçlarını
karşılamak için daha güçlü ve yetkin
çalışanların gelişimine odaklanır.

Daha güçlü, bağımsız ve piyasa değeri
olan eleman geliştirmek için ortam
oluşturur.

Çalışanlar ve şirket daha samimi ve
gelişmiş bir ilişki olmasını sağlar.

Çalışanların yetkinliklerini zor bulunan
kaynaklar olarak değerlendirir; gelişim
ve yetkinlik sahibi çalışanları elinde
tutmak için ne gerekiyorsa yapar.Yönetimle çalışanlar arasında etkili ve dengeli bir görev üstlenir.