Sonuç Alan Müzakere Eğitim Notu

Sonuç Alan Müzakere

Müzakere Becerileri Kariyerinize Yardımcı Olur.

Yönetici, nezaretçi ya da müdürseniz, büyük olasılıkla gü­nün önemli bir kısmını kendi kuruluşunuzdan ya da dışa­rıdan insanlarla müzakere ederek geçiriyorsunuzdur. Bu müzakereler ya pazarlık masasındaki resmi toplantılar ya da siz ve çalışanlarınız arasındaki gayri resmi konuşmalar şeklinde gerçekleşebilir. Her durumda, başarılı sonuçlar almak için, yetkin ve incelikli müzakere becerileri gerekir. Bu cep kitabı size müzakere sürecini açıklayacak ve etkin bir müzakereci olmanın yollarını öğretecektir. Şu noktalarda beceri kazanmanıza yardımcı olacaktır:

•     Temel müzakere türlerini ve bunların temelinde yatan kilit kavramları anlamak,

•     Müzakereye hazırlanmak, müzakereyi yürütmek ve sona erdirmek,

•     Karşı tarafla iyi bir müzakere ilişkisi sürdürmek ve her iki taraf için azami değere ulaşmak,

•     Yaygın hatalardan kaçınmak ve anlaşmaların önü­nü tıkayan yaygın engelleri aşmak.

Temel İlkeler

İnsan, asla korktuğu ipin müzakereye oturmamalı; ama, müzakereye oturmaktan da asla korkmamalıdır. (John F. Kennedy)

İnsanlar arasındaki fikir uyuşmazlıklarının ele alındığı sürece "müzakere" denir. Örneğin, yeni bir araba alınması, bir toplu sözleşme imzalanması, bir satışın koşulları, şirketler arasındaki karmaşık bir birleşme gibi konularda, çözüme ulaşmak için genellikle müzakere edi­lir. Müzakere etmek, diyalog yoluyla ortak bir anlaşmaya varma çabasıdır.

İki tür müzakere vardır: dağıtımcı müzakere ve bütün­leştirici müzakere. Çoğu müzakere her iki türden de öğe­ler barındırır, ama konuyu daha iyi kavramak için her iki türü de yalın haliyle incelemek yararlı olacaktır.

Dağıtımcı müzakere

Dağıtımcı müzakerede, taraflar sabit bir değer toplamının nasıl dağılacağı üzerine rekabet ederler. Dağıtımcı müza­kerede kilit soru: "En çok değeri kim elde edecek" soru­sudur. Bir taraf, diğer tarafın zararına olacak şekilde ka­zanç sağlar. Bu türe, sıfır toplamlı müzakere de denir.

Dağıtımcı müzakereye örnek verecek olursak:

Bir arabanın satılması: Alıcı ve satıcı arasında hiçbir ilişki yoktur; tek önemli nokta arabanın satış fiyatı­dır. İki taraf da kendisi için en uygun alışverişi ger­çekleştirmeye çalışır, bir tarafın kazancı diğer tara­fın kaybı olur.

Taşınmaz malların fiyatı üstüne müzakereler: Satıcı, alıcıya yapacağı indirimin kendi cebine girecek pa­rayı eksilteceğini bilir; tersi de doğrudur.

Dağıtımcı müzakerede esas sorun genellikle paradır. Satıcının amacı olabildiğince yüksek bir satış fiyatını kabul ettirmek, alıcınınki ise bu fiyatı olabildiğince düşürmektir. Bir tarafın cebine giren bir dolar, bir euro, ya da lira, di­ğer tarafın cebinden çıkacaktır. Bu yüzden, alıcı ve satıcı kendileri için en iyi fiyatı elde etmeye çalışır ve kâr-zarar hesabı mümkün olanı tanımlar.

Dağıtımcı müzakerede, tarafların farklı önceliklerine dayanarak seçenek takasları yapmaları mümkün değildir. Çünkü, önemli olan tek bir konu vardır; bu yüzden bir tarafın daha çok önem verdiği bir şey ya da konuya karşı­lık, diğer tarafın önem verdiği başka bir şey ya da konu değiş tokuş edilemez. Yani, müzakere alanı sınırlıdır: ya­ratıcılık için ya da müzakerenin kapsamını genişletmek için olanak yoktur.

Benzer şekilde, ilişkiler ve tarafların itibarı da önemli değildir; müzakereci, diğer müzakereciyle ilişkisinin değeri adına müzakere ettiği şeyin değerinden ödün verme­ye yanaşmaz.

Bütünleştirici müzakere

İkinci müzakere türü, bütünleştirici müzakeredir. Bu tür müzakerede taraflar çıkarlarını bir anlaşmanın parçası ha­line getirerek, mümkün olan en fazla yarara ulaşmak için işbirliğine giderler. Bu, kazan/kazan müzakere olarak da bilinir.

İş yaşamında bütünleştirici müzakereler şu durumlar­da görülür:

Uzun vadeli karmaşık ortaklıkların ya da diğer işbir­liklerinin yapılandırılmasında,

Anlaşma çok sayıda finansal ve finansal olmayan ko­şul içerdiğinde,

Uzun vadeli çıkarları diğer tarafın memnun kalma­sına bağlı olan, profesyonel meslektaşlar arasındaki ya da üstler ile doğrudan altları arasındaki müzake­relerde.

Bütünleştirici müzakerede, müzakere edilmesi gereken çok sayıda konu ve nokta vardır; her iki tarafın da amacı kendisi ve karşı taraf için olabildiğince fazla değer "yarat­maktır." Her iki taraf da, en çok değer verdiği şeylere ula­şabilmek için seçenek takaslarına gider, önem verdiği şey adına daha az önem taşıyan diğer öğelerden feragat eder.

Tarafların çıkarları farklı olduğunda, sizin anlaşma so­nucunda elde etmek istediğiniz şeye ulaşma yeteneğiniz, diğer tarafın kendi istediği şeye ulaşma yeteneğini azalt­maz. Her iki tarafın da çıkar ve öncelikleri karşılanabilir.

Aşağıdaki örneğe bakalım:

Halim ve komşusu Selim uzun zamandır tekneleri ko­nusunda pazarlık ediyorlar. Halim'in, güzel bir kamara­sı ve içten takmalı motoru olan, tek direkli 10 metrelik bir yelkenlisi var. Bu araç kıyıları gezmek için ideal. Eğer Halim ödeyebileceği bir fiyat önerirse, Selim’e yelkenliyi almak istiyor. Henüz hiç dile getirmemiş olsa da Halim de komşusunun 7,5 metrelik teknesine bayılıyor. Tekne küçük ve kendi teknesi kadar konforlu değil; ama Halim, içinden: "Kocaman bir tekneye bakmaktan bıktım. Küçük bir tekneyle gezmek daha keyifli olabilir'' diyor.

Sohbetleri ilerledikçe, Halim sahip olduğu mala komşusunun kendinden daha fazla değer verdiğini fark ediyor; Salim de durumu benzer şekilde görüyor. Bu du­rumda, tekneleri değiş tokuş ederlerse, ikisi de daha az değer verdiği bir şeyden vazgeçerek, daha fazla değere ulaşabilir.

Her iki tarafın da çıkarına olacak olanakları bulmak iş­birliğini ve enformasyon paylaşımını gerektirir. Her iki ta­rafın da, kendinin ve karşı tarafın kilit çıkarlarım iyi anla­ması gerekir.

Dağıtımcı ile Bütünleştirici Müzakere

Özellik	Dağıtımcı	Bütünleştirici
Sonuç	Kazan / Kaybet	Kazan/Kazan
Motivasyon	Bireysel kazanç	Ortak ve bireysel kazanç
Çıkarlar	Karşıt	Farklı, ama her zaman karşıt olmak zorunda değil
İlişki	Kısa vadeli	Uzun ya da kısa vadeli
Müzakere konuları	Tek	Birçok
Seçenek takasına gitme esnekliği	Esnek değil	Esnek
Çözüm	Yaratıcı değil	Yaratıcı

 

Müzakerecinin ikilemi

İş müzakereleri çoğu örnekte ne tümüyle dağıtımcı, ne de tümüyle bütünleştiricidir; rekabet ve işbirliği öğeleri iç içe geçer. Bu durumun yarattığı gerilim müzakerecinin ikile­mi olarak adlandırılır ve bunun çözümü, tarafları bazı zor stratejik tercihlerle karşı karşıya biralar. Müzakereci, işbir­liğini ve etkin değer yaratımım zorlaştıran rekabetçi stra­tejileri, rekabeti ve etkin değer talebini zorlaştıran işbirlik­çi stratejilerle dengelemelidir. Müzakere sanatının teme­linde, nerede çıkarlar çatıştığında rekabet edileceğini ve daha az değil daha çok talep edileceğini ve nerede de tüm tarafların yararı için enformasyon alışverişi yoluyla değer yaratmak gerektiğini bilme becerisi yatar.

Çok Aşamalı ve Çok Taraflı Müzakereler

Müzakere denildiğinde çoğu kişinin gözünün önüne, iki insan ya da ekibin pazarlık masasına otur­duğu ve sonunda bir anlaşmaya vararak masadan kalktığı bir tablo gelir. Bu resim tek bir toplantıda halledilebilen, bire bir müzakereler için doğru olabilir. Örneğin, bir ara­ba satın alınması ya da bir çalışan ile patronunun çalışma performansı ve ücret hakkında tartışması bu tür müzake­relerdir.

Ama çok az müzakere bu kadar basittir. Çoğu müza­kerede ikiden fazla taraf vardır; bazen de müzakereler her birinin ayrı bir meseleye ayrıldığı aşamalar halinde ilerler.

 

Çok aşamalı müzakereler

Çok aşamalı işlemler zaman içinde, farklı aşamalar halin­de yürütülen müzakerelerdir. Tarafların, vaatlerine sadık kalarak aşamaları geride bırakmaları, geleceğe yönelik an­laşmaları getirir. Çok aşamalı müzakerelerin bağlamı, ta­rafların kesintisiz ve sürekli iletişime dayalı olarak müza­kere etmesine olanak tanır.

Çok aşamalı müzakerelerin bazı örnekleri şunlardır:

·      Envantere dayalı bir işin satışı söz konusu olduğun­da, tarafların başta bir fiyat üzerinde söz kesip, daha sonra envanter sayımının belli bir tarihteki değe­rine göre bu fiyatı değiştirmek üzere anlaştığı bir satış anlaşması.

·      Mimar ile müşterisinin bir projenin tasarım aşama­sı için bir fiyat üzerinde anlaştığı, sonra bu tasarımı inşaat çizimlerinin tamamlanmasının fiyatı üzerinde anlaşmak için kullandığı mimari tasarım sözleşmesi.

Çok aşamalı bir müzakerenin ilk ve son aşamalarında başarı sağlayacak bazı şeyler yapılabilir. Başlangıç aşaması için şu ipuçlarını aklınızda tutun:

·      Diğer tarafın iletişim ve müzakere tarzını tanıyın. Bu bilgi ileride, daha kritik aşamalarda daha etkin olmanıza yardımcı olacaktır.

·      Güven oluşturun. Bütün anlaşmalara ve vaatlerini­ze sadık kalın; böylece karşı taraf sizin güvenilir ve işbirliğine açık olduğunuzu görür.

·      Anlaşmaya ve vaatlerine sadık kalmasını güvence al­tına almak için, karşı tarafın yaptıklarını izleyin. İlk aşamalarda karşı tarafın vaat ettiği performansı sun­madığı gözleniyorsa, bunu tahkim mekanizmaları, emniyet hükümleri ya da başka yaptırımlar getir­mek gerektiğini gösteren bir uyarı işareti olarak ala­bilirsiniz.

·      Sizde kaygı uyandıran müzakereleri kesin. Diğer ta­raf anlaşmaya ve vaatlerine bilerek sadık kalmıyorsa, çok geç olmadan müzakereyi bitirin.

Bitiş aşamaları için şu ilkeleri unutmayın:

·      Son aşamanın para ya da etki açısından en önemli ve en zor aşama olmamasını güvence altına alın. Bu sayede, karşı taraf için yan çizmenin en cazip oldu­ğu durumda kendinizi korumanız kolaylaşır. Çoğu taraf, önemsiz bir meselede yan çizerek itibarını bü­yük ölçüde zedelemeyi göze almayacaktır.

·      Erken uyarı işaretlerine dikkat edin. Diğer tarafın vaatlerini tutmadığı, görevini yerine  getirmediği güven ihlallerine karşı tahkim mekanizmaları geliş­tirin.

Çok taraflı müzakereler

İş müzakerelerinde ve profesyonel müzakerelerde taraf ve katılımcı sayısı genellikle ikiyi geçer. Çok taraflı müzake­relerde, taraflar arasında koalisyonlar ya da ittifaklar olu­şabilir ve bunlar gerek süreci, gerekse sonucu etkileyebi­lir. Bir koalisyonun gücü, müzakereye katılan tek bir tara­fa göre daha fazladır.

En azından iki koalisyon türü vardır:

• Doğal koalisyonlar: Bunlar geniş bir ortak çıkarlar yelpazesini paylaşan müttefikler arasında kurulur. Örneğin, çevre bakanlığı ile sivil bir doğa koruma grubunun temel gündemleri örtüşebilir ve bunlar aralarında açık bir anlaşmaya varmadan bile, doğal

alanları imara açma girişimlerinin önünü kesmek üzere ortak hareket edebilirler.

• Tek meseleye odaklanan koalisyonlar: Bu tür koa­lisyonlar, başka konularda aralarında ayrılıklar olan tarafların, genellikle farklı nedenlerden, tek bir me­selede birbirlerini desteklemek ya da bir cephe oluş­turmak için bir araya geldiği durumlarda oluşur. Örneğin, ormanlık bir bölgeye bir alışveriş merkezi dikmek isteyen ve sendikalı işçi çalıştırmaya karşı çıkan bir yatırımcı karşısında bir işçi sendikası ile bir doğa koruma örgütünün koalisyon oluşturdu­ğunu görebilir. Her grubun koalisyona girme nede­ni farklıdır.

Çok taraflı müzakerelerde başarılı olmak için, müzake­re masasında hem kendi tarafınızın, hem de karşınızdaki koalisyonların çıkar ve amaçlarını saptamanız ve bir stra­teji oluşturmanız gerekir. Tarafımız görece zayıfsa, pazar­lık gücünüzü artırmak için, başkalarıyla bir koalisyon oluşturmayı düşünün. Tarafınızın karşısında bir koalisyon varsa, bu koalisyonu parçalamanın yollarını arayabilirsiniz.

Doğal bir koalisyonu parçalamak zordur, çünkü taraf­lar yakın durur; ancak, tek bir konuya odaklanan koalis­yonlar daha kırılgandır. Tek bir konuya odaklanan koalis­yonun tarafları farklı nedenlerle koalisyona girdiklerin­den, bir tarafın taleplerine hitap edildiğinde, diğer tarafın bir başına kalma olasılığı vardır. Örneğin, bir işçi sendikası ile bir doğa koruma grubu sendika karşıtı bir yatırımcı­nın alışveriş merkezi inşa etmesini önlemeye çalışırlarken, arazi sahibi sendikalar konusunda sicili daha iyi bir yatı­rımcı bulabilir. Bu durumda, sendikanın desteğini çekme­si ve doğa korumacılarını tek başına mücadele etmek zo­runda bırakması olasıdır.

Hangi tür bir müzakereyle karşı karşıya olursanız olun, süreç çok taraflı ve çok aşamalıysa, karmaşık olması kaçı­nılmazdır. Her iki durumda da, kendi çıkarlarınızı koru­mak için, ileriye dönük plan yapmalı ve sürecin gidişatın­da belirleyici olmalısınız. Çok aşamalı müzakerelerde, karşı tarafı değerlendirmek ve bir güven ilişkisi oluştur­mak için, başlangıç aşamalarından yararlanın ve sonraki aşamaları bu ilişkinin bozulmasını zorlaştıracak şekilde ya­pılandırın. Çok taraflı müzakerelerde, pazarlık gücünüzü artırmak için koalisyon oluşturmanın ya da mevcut koalis­yonları parçalamanın faydalarım gözden geçirin.

NOT: Bir koalisyon ortak bir amaç doğrultusunda hareket etmek üzere geçici olarak bir araya gelen ayrı birim ya da bireylerden oluşur. Koalisyon müzakeredeki konumunuzu güçlendirebilir. Koalisyon kurmak yöneticinin organizas­yon içindeki etki alanını genişletmesini de sağlayabilir.

Dört Anahtar Kavram

İnsanlar belli bir sonuç ya da davranışı dayatacak güçleri olmadığında müzakere ederler ama ancak bunun kendi yararlarına olacağına inandıklarında. Müza­kere yoluyla ulaşılan bir çözüm, sadece daha iyi bir seçe­nek yoksa avantajlıdır. Bu yüzden, başarılı bir müzakere şu üç şeyin bilgisine dayalı temel bir çerçeve gerektirir:

•     Müzakereye en iyi alternatif nedir?

•     Müzakereyle ulaşılacak anlaşmanın asgari çözüm eşiği nedir?

•     Bir taraf esnek davranmaya ne kadar hazır ve hangi seçenek takaslarına açık?

Bu çerçeveyi oluştururken özellikle önemli olan dört kavram şunlardır:

•     BATNA (Müzakere Edilen Anlaşmaya En İyi Alter­natif): Müzakereyle bir anlaşmaya varmayı başara­madığınızda  başvurabileceğiniz  seçenekler.

•     Son fiyat: Müzakere edilen anlaşmayı kabul edebi­leceğiniz, sizin için en az tercih edilir olan nokta; altında "müzakereyi keseceğiniz" nokta.

•     ZOPA (Olası Anlaşma Bölgesi): Anlaşma potansi­yelinin bulunduğu bölge; tarafların son fiyatlarının arasında kalan alan.

•     Değiş tokuşlarla değer yaratılması: Sahipleri için düşük, ama karşı taraf için olağanüstü değeri olan mal ya da hizmetlerin değiş tokuşu.

BATNA: Müzakere edilen anlaşmaya en iyi alternatif;

BATNA'nız, bir anlaşma olmadığında tercih edeceğiniz eylem hattıdır. BATNA'nızın bilincinde olmak, anlaşma­ya varamazsanız ne yapacağınızı ya da neler olacağını bil­meniz demektir.

Örneğin, bir danışmanın potansiyel bir müşterisiyle bir ay süreli bir görevlendirme konusunda müzakere et­mekte olduğunu varsayalım. Danışmanın nasıl bir fiyat anlaşması sağlayabileceği ya da bir anlaşmaya varılıp varıl­mayacağı belli değildir. Danışman, potansiyel müşterisiy­le buluşmadan önce, kendi açısından müzakere edilen an­laşmaya en iyi alternatifini belirler, bu onun BATNA'sıdır. Örneğimizde, danışmanın BATNA'sı söz konusu bir ayı başka müşteriler için pazarlama materyali hazırla­yarak geçirmektir ve bu görev karşılığında 15.000 dolar kazanabileceğini tahmin etmektedir. Potansiyel müşteri­siyle masaya oturduğunda, amacı en az 15.000 dolar, mümkünse daha yüksek bir fiyat üzerinden anlaşmaya varmaktır.

BATNA'nız, sizin için avantajlı olmayan bir öneriye "hayır" diyeceğiniz sınırı belirler; bu yüzden, herhangi bir müzakereye başlamadan, BATNA'nızın ne olduğunu bilmek son derece önemlidir. Bu sınırın nerede olduğunu bilmezseniz, anlaşmaya varmanın yararlı olup olmadığını, nerede müzakereyi kesmeniz gerektiğini de bilemezsiniz. Bu durumda aslında alternatifinizden çok daha iyi olan uygun bir öneriyi geri çevirebilir, ya da bu anlaşmaya varmasaydınız elde edebileceğinizden daha az avantajlı, zayıf bir öneriyi kabul edebilirsiniz.

BATNA Değerleriyle İlgili Bir Uyarı

Kendi BATNA'nızı bilmeniz ve karşı tarafınkini de tahmin edebil­meniz temel önem taşısa da, pek çok insanın BATNA değerlerini tahmin ederken başarısız olduğunu unutmayın. Bir akademisyen ekibi satışa çıkarılacak bir şirketin satış fiyatını belirleme ko­nusunda yaptıkları deneyi şöyle anlatıyor: "Ellerinde aynı iş enfor­masyonu, bilançolar ve gelir beyannameleri vb. olmasına rağ­men, şirketi satın almaya çalışanlar genellikle şirketin gerçek de­ğerini düşük gösterme eğiliminde olmaktadır; buna karşılık satma­ya çalışanlar piyasa değerini daha yüksek tahmin etmektedir. Yansız gözlemciler ise fiyat potansiyelini bu ikisinin arasında bir yerlerde görme eğiliminde olmaktadır."

Bu örnekten alınacak ders, BATNA değerlerinin sizin kişisel bakış açınızdan etkilenebileceğidir. O yüzden, olabildiğince nesnel olmaya çalışın. Üçüncü yansız bir tarafa danışarak, kendi gö­rüşünüzü sınayın.

Son fiyat

"Müzakereyi kesme noktası" olarak da adlandırabileceği­miz son fiyat, sizin bir anlaşmayı kabul edebileceğiniz en az tercih edilir noktadır. Son fiyatınızı BATNA'nızdan türetmelisiniz, ama bu ikisi aynı şey olmayabilir. BAT­NA'nız kabul edilebilir bir para önerisiyse ve yapılacak an­laşma parayla ilgiliyse, son fiyatınız ile BATNA'nız benzer olacaktır.

Örneğin, bir emlak sahibiyle ofis alanı kiralamak için müzakere etmeye hazırlanırken, şu anda metrekare başına 20 dolar ödemekte olduğunuzu hesaba katarsınız. Bu tu­tar sizin BATNA'nızdır. Yeni ofis yerinin müşterilere da­ha yakın olacağını ve daha çekici bir çalışma alanı sunaca­ğını da dikkate alabilir ve bu yüzden, metrekare başına 30 dolar ödemeye niyetli olabilirsiniz. Bu, son fiyatınızdır. Mal sahibi, eğer metre kare başına 30 dolardan fazla isti­yorsa, müzakereyi kesebilir ve başka bir binadan yer kira­lamaya çalışabilirsiniz. Müzakerede, emlak sahibi metre­kare başına 35 dolardan aşağı inmeyeceğini belirtebilir; demek ki, onun son fiyatı 35 dolardır.

Hesaplarınızı yaparken yol gösterici olarak, "Son Fiya­tı Belirlemek" başlıklı formdan yararlanabilirsiniz.

NOT: Son fiyatınız da, BATNA'nız kadar önemlidir. Bu yüzden, bunu formüle ederken de aynı ölçüde özen göste­rin. Sağlam temellendirilmiş bir son fiyat ve BATNA, mü­zakere sürecini yürütürken gereksinim duyacağınız güveni sağlayacaktır.

ZOPA: Olası anlaşma bölgesi

ZOPA, sınırları içinde bir anlaşmaya varmanın mümkün olduğu bölgedir. Her tarafın son fiyatı ZOPA'nın bir ucunu belirler. ZOPA, eğer varsa, bu en yüksek ve en dü­şük bedellerin örtüştüğü kısımda, yani tarafların son fiyat­ları arasındaki alanda olacaktır.

Şu örnekten yola çıkalım: Bir alıcı, bir depo binasını satın almak için, 275.000 bir son fiyat belirlemiş­tir; amacı olabildiğince düşük bir bedel ödemektir. Satıcı ise, 250.000 bir son fiyat belirlemiştir; amacı ola­bildiğince yüksek bir bedel almaktır. Bu durumda, ZOPA 250.000 ile 275.000 arasında bir yerde ola­caktır.

Sayıları tersine çevirirsek; alıcı son fiyatı 250.000 ve satıcı son fiyatı 275.000 olarak belirlerse, bir ZOPA, yani anlaşmaya varabilecekleri bir örtüşme bölge­si var olamaz. Müzakereciler ne kadar becerikli olurlarsa olsunlar, dikkate alınacak başka değer öğelerinin olmadı­ğı, ya da bir tarafın veya her ikisinin son fiyatları değişme­diği sürece, anlaşmaya varmak mümkün olmayacaktır.

Değiş tokuşlarla değer yaratılması

Müzakere konusunda bir diğer anahtar kavram "değiş to­kuşlarla değer yaratılması" müzakere eden tarafların elle­rindeki değerleri değiş tokuş ederek konumlarını gelişti­rebilecekleri fikridir. Değiş tokuşlarla değer yaratılması bütünleştirilmiş müzakereler bağlamında olur. Her iki ta­raf, daha az değer verdiği bir şeyi gözden çıkararak, iste­diği bir şeyi elde eder.

Örneğin, Hale ve Jale adlı iki nadir kitap koleksi­yoncusunun müzakereye girdiğini düşünelim. Hale, ko­leksiyonunu tamamlamak için, Jale'de bulunan, bir Hemingway romanının ilk baskısını almak istiyor. Müzakere esnasında, Jale belli bir William Prescott kitabının peşin­de olduğundan söz ediyor; üstelik, bu kitap Hale'de var ve kendisi bu kitabı gözden çıkarmaya hazır. Sonuçta, Jale Hale'ye kitabı satıyor. Hale koleksiyonunu ta­mamlamayı başarıyor ve Jale'ye, Prescott kitabının üstü­ne, bir de 100 TL veriyor. İki taraf da alışverişten mem­nun. Değiş tokuş edilen malların önceki sahiplerinin gö­zündeki değeri düşüktü, ama yeni sahipleri için özel bir değer taşıyorlar.

Anlaşmaya Giden Dokuz Adım

İyi hazırlık her önemli girişime yarar sağlar. Müzakere süreçleri için de bu kural geçerlidir. Ne istediği­ni, hangi anlaşmaları kabul edebileceğini ve karşı tarafın sorununun ne olduğunu bilenlerin anlaşmayı kendi yara­rına biçimlendirme şansı yükselir. Aşağıdaki dokuz hazır­lık adımını takip ederek, siz de daha etkin bir müzakereci olabilirsiniz.

1. Adım: Tatmin edici sonuçları saptayın

Müzakerenin başarısını sonucu belirler; bu yüzden hem kendiniz, hem karşı taraf açısından tatmin edici sonucun ne olacağını açık olarak bilmeniz gerekir. Tatmin edici so­nuçlar tipik olarak tarafların çıkarlarına, temeldeki moti­vasyonlarına, kaygı ve gereksinimlerine, hitap eden so­nuçlardır. Ancak, karşı tarafın çıkarlarını anlamak, özellik­le müzakeredeki tarafların çıkarlarını gizleme eğiliminde oldukları dağıtımcı müzakerelerde güç olabilir. Karşı tara­fa, önceliklerini, kaygılarını ve bakış açısını anlamanıza yardımcı olacak bazı sorular sorarak, çıkarlarını açığa çı­karmaya çalışın. Bu çabanızda, "Karşı Tarafın Çıkarlarını Değerlendirme" başlıklı formdan faydalanabilirsiniz.

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

Ne Kadar Çok; Çok Fazladır?

Leyla Mehmet'i işe alırken, onda tam da bölümün gereksinim duyduğu uzmanlık bilgisinin olduğu­nu, ama onun pahalıya geleceğini biliyordu. Ne var ki Mehmet'in taleplerindeki artış kontrol dışına çıkmaya başla­mıştı. Varılan noktada, Leyla onun zaten yüksek olan ma­aşını daha da yükseltmiş, fazladan tatil süresi eklemiş ve hisse opsiyonlarının sayısını artırmıştı. Mehmet, şimdi bir de ekstra performans primi istiyordu. Leyla diğer uzman seçeneklerini gözden geçirdi. Başvuranların arasında bu işi çok isteyen, ama Mehmet'in deneyimine sahip olmayan bir aday vardı. Leyla Mehmet'i tercih ederdi, ama onun sürek­li artan taleplerinden rahatsızdı. İlkesel olarak hayır diye­rek, onu kaybetme riskini göze almalı mıydı? Yoksa artık son istek olacağını umarak, bu son talebini de karşılamalı mıydı? Siz olsanız ne yaparsınız?

2. Adım: Değer yaratma olanaklarını saptayın

Sizin için ve karşı taraf için "iyi müzakere” sonucunun ne olacağını belirledikten sonra, ortak zemin ve uzlaşma alanlarını ve tercih edilir değiş tokuş fırsatlarını belirleye­bilirsiniz.

Çocuğuyla daha fazla zaman geçirebilmek için daha uzun izin süresi talep eden, değer verilen bir çalışan olan Derya'nın örneğini ele alalım. Derya'nın nezaretçisi, o ol­madan bölümdeki görevlerin tamamlanamayacağından endişe ediyor. Karşılıklı çıkarları ve arzu edilir sonuçları gözden geçirdikten sonra, her iki taraf için de tatmin edi­ci bir çözümü müzakere edebildiler. Daha uzun izin süre­si yerine, Derya evden ve daha az saat çalışmayı kabul etti. Nezaretçi, görevlerin yetiştirilmesi karşılığında, onun işye­rinde olmasından feragat edebildi. Derya da, daha az saat çalışmak karşılığında, daha uzun izin süresinden vazgeçti.

 

3. Adım: BATNA'nızı ve son fiyatınızı tanımlayın

Müzakereye girmeden önce, BATNA'nızı ve son fiyatını­zı bilmek büyük önem taşır. Karşı tarafın BATNA'sını ve son fiyatını tahmin etme çabası da iyi bir önlem olacaktır. Müzakere öncesinde bu enformasyona sahip olursanız, hangi noktada yararınıza olacak bir anlaşmaya vardığınızı anlar, ne zaman ödün vereceğinizi, ne zaman geri adım atmamanız gerektiğini bilirsiniz.

NOT: Asla BATNA'nızdan kötü olan bir anlaşmayı kabul etmeyin. Ama BATNA'nızı belirlerken, ilişkilerin değeri gi­bi elle tutulamaz ve ölçümü zor olanlar da dahil, konuyla ilgili tüm etmenleri dikkate almaya özen gösterin.

4.Adım: BATNA'nızı iyileştirin.

Yararınıza olmayan bir öneriyi geri çevireceğiniz noktayı BATNA'nız belirler. Güçlü bir BATNA'nız varsa, lehini­ze koşulları kabul ettirmek üzere müzakere edebilirsiniz. Bu yüzden, görüşmelere başlamadan önce BATNA'nızı iyileştirmeye çalışmak akıllıca olacaktır. Bunun için, örne­ğin yeni müşteri veya satıcılar arayabilir, mevcut müşteri ya da satıcılarla daha uygun bir anlaşmaya ulaşmayı dene­yebilirsiniz.

Bu amaçla, "BATNA'nızı Belirleme ve İyileştirme" başlıklı formdan faydalanabilirsiniz.

Müzzakere Konumunuzu İyileştirme Adımları:

1.  BATNA'nızı iyileştirin. Güçlü bir BATNA size pazarlık gücü verir. BATNA'nız zayıfsa, geliştirmek için elinizden geleni yapın. Bu, içinde bulunduğunuz duruma bağlı olarak, yeni müşteriler, alıcılar, satıcılar, ya da iş teklifleri bulmak anlamına gelebilir. BATNA'nızı güçlendirecek her şey müzakere konumunuzu iyileştirir.

2.  Karşı tarafın BATNA'sını belirleyin. Bu bilgi de müzakere gücünüzü artıracaktır. Karşı tarafın müzakerecileri, çok güçlü olmadıkça BATNA'larını size söylemez. Hatta blöf yapabilirler. Ancak, bazı durumlarda BATNA'larını ve içinde bulundukları koşulları aşağıdaki yöntemlerin yardımıyla keşfedebilirsiniz:

·      Sektörün içinden kaynaklarla temasa geçin.

·      Önemli olabilecek sektörel yayınlara bakın.

·      Yıllık raporları ya da kamuya açık dosyalan inceleyin.

·      Müzakerecilere ya da şirket içinden kişilere gayri resmi görüşmelerde sorular sorun.

·      Resmi müzakere sırasında sorular sorun.

·      Karşı tarafın yerinde olsaydınız, çıkar, öncelik ve gereksinimlerinizin neler olacağını düşünün.

Karşı tarafın BATNA'sını zayıflatın. Karşı tarafın BATNA'sını zayıflatacak her şey, sizin görece konumunuzu güçlendirecektir.

Ne kadar muhtaçsınız?

Yazar ve danışman Jim Camp okurlarını "muhtaç" izlenimi bırakmaya karşı uyarıyor. Muhtaç olmak, BATNA'nızın zayıf olması demektir. Uyanık pazarlıkçılar muhtaç durumundan faydalanmayı bilir. Dişli müzakereciler karşı tarafı muhtaç konumuna düşürmek için elinden geleni yapar:

Dişli müzakereciler karşı tarafın muhtaç durumda olduğunu anlama ve karşı tarafı bu konuma düşürme konusunda uzmandır. Özellikle, dev şirketlerden gelen müzakereciler karşılarındaki tedarikçinin beklentilerini yükseltmek, her şeyi tozpembe göstermek, muazzam siparişler, ortaklıklar, küresel işbirliği gibi abartılı senaryolarla gözünü boyamak ve böylece karşılarındakini muhtaç taraf konumuna düşürmek için ellerinden geleni yaparlar. Daha sonra, karşılarındaki muhtaç konumuna düştüğünde, değişiklikler, istisnalar ve ayrıcalık talepleriyle çıtayı alçaltmaya başlarlar.

Muhtaç izlenimi uyandırmamak için, güçlü bir BATNA oluşturun ve fazla ödün istediğinde müzakereyi kesmeye hazır olduğunuzu karşı tarafa belli edin.

5. Adım: Yetkinin kimde olduğunu saptayın

Doğrudan karar verme yetkisine sahip kişiyle müzakere etmek en iyisidir. Böylece, yanlış anlama olasılıklarını azaltır ve gerçekçi olmayan sonuçlara götüren yollara hiç girmezsiniz. Esas karar vericinin kim olduğunu anlamak için elinizden geleni yapın. Kararı kimin vereceğini sor­mak ve karar verme süreci hakkında bilgi istemek tama­men kabul edilebilir bir davranış tarzıdır.

Doğrudan karar veren kişiyle müzakereye giremiyorsanız, müzakere edeceğiniz kişinin yetki düzeyini anlayın ve planlarınızı buna göre yapın. Bazen tam yetki sahibi ol­mayan kişilerle müzakere etmenin de avantajları vardır. Örneğin, bu kişiler şirketlerinin çıkarları konusunda ko­nuşmaya ve daha yaratıcı seçenekler üstüne kafa yormaya daha açık olabilir.

Bu amaçla "Kendinizin ve Karşı Tarafın Yetkisini De­ğerlendirme" başlıklı formdan faydalanabilirsiniz.

 

6. Adım: Karşı taraf hakkında bilgi edinin

Müzakere insanlar arası bir faaliyettir. Bu yüzden, müza­kereye gireceğiniz insanların kişiliği, tarzı ve geçmişi; temsil ettikleri kuruluşun kültürü, hedefleri ve değerleri hakkında bilgi toplamak yararınıza olacaktır.

Bu bilgi sayesinde paha biçilmez insani ilişkiler kurabi­lir ve yanlış anlamalardan ve hatalardan kaçınabilirsiniz. Sorular sorarak, karşı tarafı tanıyan insanlarla konuşarak, ilgili web sitelerini, yıllık raporları ve pazarlama materya­lini inceleyerek, karşı taraf hakkında olabildiğince bilgi toplayın.

Not: Amacınız, ister iki tarafın da kazançlı çıktığı, ister tek bir kazananın olabileceği bir anlaşmada başarı kazan­mak olsun, masanın diğer tarafındaki insanı anlamak he­definize ulaşmanızı kolaylaştıracaktır. Acaba, düşman as­kerini esir almadan öldüren bir müzakereci ile mi, yoksa edilgen bir işlemciyle mi karşı karşıyasınız? Daha önceki müzakerelerde nasıl performans göstermişti? Güçlü ve za­yıf yönleri, ilgileri neler? Sporda ve savaşta olduğu gibi, karşı tarafı daha iyi anlamanızı sağlayacak herhangi bir şey, kendi konumunuzu iyileştirecektir.

7. Adım: Süreçte esnekliğe hazırlıklı olun.

Müzakereler her zaman öngörülebilir doğrusal bir yol iz­lemez. İlişkiler sevimsiz bir hal alabilir, ya da müzakereci­ler değişebilir. Beklenmeyen gelişmeler karşı tarafın süre­ci geciktirmesine yol açabilir. Yeni keşfedilen fırsatlar kar­şı tarafı daha sıkı pazarlık etmeye cesaretlendirebilir.

Bu engelleri aşmak için esnek ve sabırlı olmalısınız. Müzakerenin öngörülen bir hattı izlemesini beklemeyin. Yeni insanlar ve beklenmedik gelişmelerle başa çıkmaya hazır olun. Süreç esnasında ortaya çıkan her değişimi bir sorun olarak görmek yerine, bir öğrenme ve yaratıcı olma fırsatı olarak değerlendirmeyi öğrenin.

Not: Yöneticiler eylem yönelimli kişilerdir. İşleri, arzula­dıkları sonuca doğru, hızla yürütmeyi severler. Bu özellik kurumsal yaşamın pek çok noktasında faydalı olabilir, ama sabırlı olmanın da önem taşıdığı müzakere süreçlerinde, bazen yöneticinin işini zorlaştırabilir.

8. Adım: Adil bir yaklaşım için nesnel ölçütler belirleyin.

Her müzakerede, iki taraf da varılan anlaşmanın âdil ve mantıklı olduğuna inanmak ister. Bu, özellikle taraflar ilişkiyi sürdürmek istiyorlarsa önemlidir. Neyin âdil ve akılcı olacağına karar vermek için, süreçten bağımsız nesnel ölçütlerden yararlanabilirsiniz. Örneğin, arsanız için bir fiyat belirlemeden, ya da birisine bir fiyat önerisinde bulunmadan önce, emlak piyasasındaki cari ve karşılaştırılabilir fiyatları öğrenebilirsiniz.

Âdil ve mantıklı olma konusunda farklı ölçütler söz ko­nusu olabileceğinden, sizin durumunuzda hangi ölçütlerin devreye sokulabileceğini araştırmak önemlidir. Sizin için avantajlı olacak ölçütlerin neden daha önemli, tersi ölçüt­lerin ise daha önemsiz olduğunu açıklamaya hazırlıklı olun. Belli bir ölçüt ya da formülün âdil ve mantıklı oldu­ğuna karşı tarafı ikna edebilirseniz, bu standarda göre dü­zenlenmiş bir öneriyi reddetmekte daha zorlanacak ve va­rılan anlaşmadan büyük olasılıkla daha memnun kalacaktır.

9. Adım: Süreci kendi yararınıza değiştirin.

Müzakere esnasında, fikirlerinizin dikkate alınmadığını ya da toplantılarda belli bir hedefe varılması amacıyla saptır­ma yapıldığını hissediyorsanız, bu hislerinizi dile getirin. Gündemi belirleyen kişi büyük olasılıkla belli bir art niyet­le böyle davranmaktadır, ya da katılımcılar daha nüfuzlu birine boyun eğmektedir. Veya, sizin fikirleriniz ile diğer­lerinin fikirleri arasında uyumsuzluk vardır.

Bu gibi durumlar süreçte bir değişikliğe gidilmesini gerektirir. Bu, sizin tartışılmakta olan esas konuları değiş­tirmeniz gerektiği anlamına gelmez. Daha ziyade, toplan­tının nerede yapılacağı, kimlerin katılacağı ve ele alınacak konuların sırası gibi lojistik faktörlere değinin. Bu öğeler, diğerlerinin toplantılara nasıl katılacağını ve ne gibi tepki­ler vereceğini etkileyebilir.

Diğer kişileri fikirleriniz hakkında bilgilendirmek için perde arkasında da çalışma yürütebilirsiniz. Saygın ve nüfuz sahibi insanlarla görüşün ve bir koalisyon oluşturun. Ayrı­ca, tartışılan konuyu farklı konumlandırarak, diğerlerinin sorunu değişik bir perspektiften görmesini sağlayabilirsiniz.

Leyla önce müzakere edilen anlaşmaya en iyi alternatifini belirlemeli. BATNA'sını bilirse, yapacağı müzakerede bir anlaşmaya varılamadığı takdirde ne yapacağını, ya da ne­ler olacağını öngörebilir. Örneğin, Mehmet'e sunulabile­cek ek ödemelerin net sınırlarını planlamalı ve Mehmet'in önerdiklerini geri çevirmesi halinde neler olacağını analiz etmelidir. Başka bir adayı işe almak onu gerçekten mutlu edecek mi, yoksa Mehmet için sınırları aşmaya değer mi? BATNA'sını belirledikten sonra, son fiyatını, anlaşmayı keseceği noktayı saptamalıdır. Ekibine katılması için Mehmet'e en fazla ne kadar ödemeye hazır olabilir? BAT­NA'sını ve son fiyatını bildikten sonra, müzakerelerinde bunları birer eşik olarak kullanmalı ve Mehmet'in talepleri­ne teslim olmamalıdır.

Müzakere Taktikleri

MÜZAKERE MASASINA oturduğunuzda bir dizi  zor kararla karşı karşıya kalırsınız. İlk öneriyi kim yapacak? Önerinizi nasıl bir çerçeveye yerleştirerek sun­malısınız? Konumunuzda direnmeli misiniz, yoksa ödün mü vermelisiniz? Bu tür kararlar sizi belli hükümlere var­maya zorlar, ama müzakere sürecinin lehinize ve olabildi­ğince pürüzsüz akması için birkaç taktikten de faydalana­bilirsiniz.

En baştan öne geçme taktikleri

•     Müzakereyi açarken yaptığınız konuşmayla olumlu bir hava oluşturun. Karşı tarafın deneyim ve uzman­lığına saygı duyduğunuzu dile getirin. Müzakereyi
ortak girişim çerçevesine oturtun ve karşı tarafın çı­kar ve kaygılarına açık olduğunuzu vurgulayın.

•     Gündemi gözden geçirin. Böylece herkesin ele alı­nacak konuları onayladığından emin olabilirsiniz. Tarafların tartışılacak meseleler konusunda fikir bir­liği içinde olduğunu kesinleştirmek için bu fırsatı değerlendirin.

•     Sürece ilişkin  beklentilerinizi tartışın.   İnsanların müzakerenin nasıl yürümesi gerektiği konusunda genellikle farklı fikirleri olur. Kimi ilk başta teklifle­rin yapılmasını, diğerleri meselelerle ilgili açık bir tartışmaya girilmesini bekler. Süreçle ilgili tartışma­yı dikkatle dinleyin; bu size karşı tarafın müzakere tarzı hakkında çok şey öğretebilir.

•     Enformasyon sunun. Bir iyi niyet göstergesi olarak, önce gönüllü olarak bazı çıkar ve kaygılarınızı açık­layın. Diğer taraf karşılık vermezse, daha fazla en­
formasyon verme konusunda temkinli davranın.

Doğru Ortamı oluşturmak İçin İpuçları

•     Müzakereye başlamadan önce yapılan teklifsiz sohbetlerin önemini gözden kaçırmayın. Bu sohbetler katılımcıların kendilerini iletişime ve işbirliğine daha açık ve daha az sa­vunma gereksinimi içinde hissetmesini sağlar.

•     Dağıtımcı müzakerede bile, teklifsiz sohbetler karşı tarafı daha iyi tanımanızı sağlar. Böylece, müzakerecinin dürüst davranıp davranmadığını daha kolay anlayabilirsiniz.

•     Teklifsiz sohbet esnasında, karşı taraftaki müzakerecinin tarz ve tavrına ilişkin ipuçları edinebilirsiniz.

•     Karşı taraf resmi davranıyorsa, fazla teklifsiz bir sohbete girmeyin. Aksi takdirde yaklaşımınız ciddiyet eksikliği ola­rak yorumlanabilir.

Karşı taraf resmi davranıyorsa, daha teklifsiz bir tarzda konuşabilirsiniz.

Dağıtımcı müzakere için taktikler

Dağıtımcı müzakerelerin çoğunda bir tarafın kaybı diğer tarafın kazancı demektir. Kazançlı çıkmak ve kaybetmek­ten kaçınmak için, şu tekniklere başvurabilirsiniz.

•    Koşullarınız hakkında önemli enformasyon verme­yin. Neden bir anlaşmaya varmak istediğinizi, ger­çek çıkarlarınızı, ya da iş yaşamındaki kısıtlarınızı,
mesele ya da seçeneklerle ilgili önceliklerinizi, ya da hangi noktada müzakereyi keseceğinizi açık etme­meniz daha iyi olacaktır. Anlaşmaya varılmazsa baş­ka seçeneklerinizin de olduğunu karşı tarafa belli etmek size avantaj sağlar.

•    Karşı taraf hakkında olabildiğince çok bilgi edinin.

Neden anlaşmaya varmak istediğini, gerçek çıkarla­rını ve iş sınırlamalarını, mesele ve seçeneklerle ilgi­li önceliklerini araştırın.

• Bir çıpa oluşturun. Genellikle yapılan ilk öneri pa­zarlık kapsamını belirler. Araştırmalara göre, müza­kere sonuçları genellikle ilk öneriyle bağlantılıdır, o
yüzden başlangıcı doğru yerden yapın. Çıpanızı kar­şı tarafın son fiyatının ne olacağını iyi tahmin edebildiğinizde oluşturmak en iyisidir; teklifiniz bu miktar kadar ya da bunun biraz üzerinde olmalıdır. Fazla saldırgan ya da açgözlü olmayın, yoksa karşı taraf müzakereyi yarıda kesebilir. Her zaman teklifinizin neden yerinde olduğunu açıklamaya hazır olun.

Not: Daha sonra çıpanızın diğer müzakerecinin fiyat yelpazesinin dışında kaldığını keşfederseniz, ustaca geri çekilmek zorunda kalacaksınız. Bu du­rumda, ilk teklifinizin nihai olduğu izlenimini ver­memeye dikkat edin. Ayrıca, daha az iddialı bir tek­life kaymanızın nedeni olarak uygun bir açıklama geliştirmeyi ihmal etmeyin.

·      Tartışmayı kabul edilemez çıpalardan uzaklaştırın.

Karşınızdaki müzakereci ilk teklifi getirirse, bu tek­lifin psikolojik bir çıpa olarak potansiyel gücünün farkına varmalı ve buna direnmelisiniz. Akla yakın bir başlangıç noktası olduğunu düşünmediğiniz sü­rece, bu önerinin pazarlık kapsamını belirlemesine izin vermeyin. Belirlenmeye çalışılan çıpanın sizin aleyhinize ya da kabul edemeyeceğiniz bir pazarlık yelpazesinde olduğunu düşünüyorsanız, tartışmayı rakamların ve önerilerin ötesine çekin, çıkar ve kay­gılara odaklanın. Karşı tarafın konumunun temelin­deki çıkarlara ve harekete geçirici nedenlere odakla­nan sorular sorun. Bu gibi sorular, önerinizi farklı bir konuma yerleştirmenize yardımcı olacak yeni enformasyonun ortaya çıkmasını sağlayabilir.

Bir müddet sonra, kendi başlangıç rakamınızı masaya koyun ve bunu mantıklı düşüncelerle des­tekleyin. İki öneri arasında doğrudan karşılaştırma yapmaktan olabildiğince kaçının. Karşı tarafın baş­langıç teklifi ciddi değilse ve siz de bunu görmez­den geldiyseniz, karşı taraf da aynı şeyi yapabilir. Teklif ciddi ise ve diğer müzakereci yeniden bu tek­life değinirse, kendisine saygılı bir şekilde teklifleri­ni hangi yönden mantıklı bulduğunu sorun.

• Ödün verirken temkinli hareket edin. Rakamlar üs­tünde pazarlık yapılan geleneksel bir müzakerede, büyük bir hamle ciddi bir ek esneklik sinyali verir; çok küçük bir hamle ise, müzakerecinin son fiyatı­na yaklaştığını gösterir. İnsanlar bu noktada gide­rek küçülen farklarla ilerlemeye başlar ve karşı taraf da genellikle böyle bir davranış kalıbını bekler.

Bu taktiklere uymak zorunda değilsiniz, ama onları anlamak zorundasınız; teklifleriniz ve karşı teklifleriniz bu ışıkta değerlendirilecektir. Eğer önemli bir hamle yapıyorsanız ama daha ileri gitme­ye hazır değilseniz, bunu dile getirmeniz gerekir. Bu ciddi ödünü vermenizin nedenini açıklamaya hazırlıklı olun ve açıklamanızı karşı tarafın sorgula­yacağını da bilin.

• Zamanı bir müzakere aracı olarak kullanın. Satın al­mayla ilgili tekliflerinizin belli bir tarihe kadar ge­çerli olduğunu belirtin. Aksi takdirde, satıcı sizi lis­tesine ekler ve daha iyi bir öneri alana kadar bekler.

•     Birden fazla teklif getirin ve seçenek paketleri oluş­turmaya çalışın.  En azından iki teklif sunun ve mümkünse seçenek paketleri oluşturun. Örneğin, paket olarak bir tekne ve römork için 18.000, sadece tekne için 16.000 önerebilirsiniz. Se­çenekler karşı tarafın kendisini bir ültimatom almış gibi hissetmesini önleyecektir. Ayrıca, karşı taraf başlangıç hedefleri yerine önerileri birbiriyle karşı­laştıracaktır ve bu da sizin çıkarınıza olabilir.

•     Dürüstlük ve meşruiyetin gücünden faydalanın, ama tuzağına düşmeyin. Kimse sömürülmeyi sev­mez. Anlaşmalar genellikle bir taraf âdil davrandığı­nı düşünürken, diğer taraf bunun aksini düşündü­ğünde suya düşer. Sizin neyi âdil olarak gördüğü­nüz bakış açınıza bağlıdır. Karşı taraf sizin âdil ol­madığını düşündüğünüz bir konumu savunuyorsa, ona "Konumunuzun âdil olduğunu düşünmenizin nedeni nedir?" diye sorun. Karşı tarafın bakış açısı­nı anladığınızı belirttikten sonra, neden bu konu­mun size âdil görünmediğini açıklayın.

• Konumunuzu pekiştirecek dış ölçütlerden ve man­tıktan yararlanın. Örneğin, "Kentin bu bölgesinde birinci kattaki bir perakende mağazası için metreka­re başına 2.000 biraz fazla görünüyor. Örne­ğin, sizin mağazanızdan iki bina aşağıdaki bir yer­
de, benzer üç mekânın metrekare başına 1.700  az bir fiyata tutulduğunu biliyorum."

Anlaşmayı tamamlamaya niyetli olduğunuzun sin­yalini verin. Kabul edilebilir bir anlaşma noktasına vardığınızda, bunu karşı tarafa hissettirin, böylece sizden daha fazla ödün beklemeyecektir.

Anlaşmayı Tamamlama Adımları

1.  Daha yolun sonuna varmadan, sona yaklaştığınızın sinyal­lerini verin. Nihai anlaşma olarak istediğiniz noktaya yaklaşmaktaysanız, bunu dile getirin. Özellikle, karşı tarafın müzakerecisi daha fazla hamle bekliyorsa, uyarınızı bir
tehdit değil, kibarlık gereği olarak tekrarlayın.

2.  Son turun ötesine gitmeyi bekliyorsanız, esnekliğe alan ta­nıyın. Karşınızdaki müzakerecinin nihai karar alıcı olmadı­ğının farkındaysanız, son aşama için kendinize biraz es­neklik ya da hareket alanı bırakın. Ama, kararı alacak kişi­nin anlaşmayı reddedebileceği kadar da esneklik oluştur­mayın. Nihai koşullarda ciddi değişiklikler talep etmeniz gerekiyorsa, son bir pazarlığı dikkate alın.

3. Karşı tarafı daha fazla ödün istemekten caydırın. Karşı tarafın da kabul edebileceği (ve sizin için de avantajlı olan) ni­hai bir anlaşmaya vardıysanız, karşı tarafı daha fazla kur­calamaktan caydırın.

•     Hiçbir değişikliğe gidilmeden tüm paketi kabul etmeye istekli olduğunuzu belirtin.

•     Bir koşulda karşı tarafın çıkarına olacak bir değişikliğin, başka bir koşulda sizin çıkarınıza olacak bir değişiklikle dengelenmesi gerekeceğini belirtin. Örneğin, "Bu konuya gireceksek, korkarım bütün anlaşmayı benim de işime yarayacak şekilde yeniden gözden geçirme­miz gerekecek" diyebilirsiniz.

4. Koşulları yazın. Müzakere süresi iyi değerlendirildiyse, an­laşmayı kayda geçirip imzalayın ve başarınızın boşa gitme riskini göze almayın. İnsanların varılan anlaşmayla ilgili ha­tırlayacakları kaçınılmaz olarak farklı olacaktır. Anlaşma­nın koşullarını kayda geçirmekle ileride karşılaşabileceği­niz tartışma ve kafa karışıklıklarından korunmuş olursunuz.

•     Resmi belgeleri hukuki danışman hazırlayacak olsa bi­le, prensipte vardığınız anlaşmayı gayri resmi bir taslak olarak yazın. Bu belgenin bağlayıcı olup olmayacağını
konuşun ve bu noktayı da belgede belirtin.

•     Gayri resmi belgeniz bağlayıcı olmasa bile, gelecekte karşılıklı  iyi niyet çerçevesinde sorular belirdiğinde, her iki taraf için de ortak bir referans metni olacaktır.

5. Karşı tarafın kaybından zevk duymayın. Ne kadar harika bir anlaşma yaptığınızla ve aslında daha fazlasını vermeye hazır olarak görüşmelere başlamış olduğunuzla övünürse­niz, karşı tarafı kaybını geri almanın bir yolunu aramaya cesaretlendirirsiniz. Bu, ayrıca bir sonraki müzakerede da­ha saldırgan olmalarına, üstelik bu müzakerenin öyküsü kulağına çalınmış ve ileride sizinle müzakereye oturacak herkesin de daha saldırgan bir yaklaşımla karşınıza çıkma­sına yol açacaktır.

Bütünleştirici müzakere için taktikler

Bütünleştirici müzakere taktiklerinde değer yaratmak ve değer üstünde hak iddia edebilmek, işbirliğine ve enfor­masyon alışverişine bağlıdır. Bunun için, aşağıdaki taktik­lere başvurabilirsiniz:

•     Bir teklif getirirken aceleci olmayın. Gereğinden er­ken sunulan bir teklif, müzakere süreci boyunca edineceğiniz enformasyondan faydalanmanızı en­geller. Örneğin, alıcı konumundaysanız, bu enfor­masyon teklifinize dahil edebileceğiniz yararlı başka maddeler ya da koşullar hakkında sizi uyarabilir.

•     Karşı tarafın çıkarları konusunda bilgi toplayın.

Karşı tarafın gereksinim, çıkar ve kaygılarının neler olduğunu sorun ve karşı tarafın bir şeylere karşılık başka konularda ne gibi ödünler vermeye hazır ol­duğunu öğrenin. Dikkatli dinleyin, çünkü alacağı­nız cevaplar size değerli enformasyon sağlayabilir. Kendi gereksinim, çıkar ve kaygılarınız konusunda dürüst olun.

• Koşullarınız hakkında önemli enformasyon sunun. Neden anlaşmaya varmak istediğinizi açıklayın. Gerçek çıkarlarınız, mesele ya da seçeneklerdeki ön­celikleriniz ve iş kısıtlarınız konusunda konuşun. Anlaşmaya eklenebilecek ek potansiyel ve kaynakla­rınızla ilgili bilgi verin.

Değer yaratmak için farklılıkları arayın. Karşı tarafla birbirinizin gereksinim ve çıkarlarını anlarsanız, iki taraf için de tatmin edici bir sonuca varmak daha kolay olacaktır. Bazen, böylesi bir sonuç aranızdaki farklılıklara dayanarak da şekillendirilebilir. Farklı­lıklara dayanarak değiş tokuşa giderseniz, iki tarafın kendi başına ulaşamayacağı şekilde değer yaratabi­lirsiniz.

Bir perakende mağazası ve bir lokantası olan Melek örneğini ele alalım. Melek, iç mimar olan Ahmet ile lokantasının tadilatı konusunda müzakere ediyor. Melek lokantanın iç tasarımı için planladı­ğından daha yüksek bir fiyat ödemeyi kabul ediyor, buna karşılık Ahmet, Melek'in perakende mağazası için gereken tamirat ve marangozluk işlerinin kendi indirimli hesabından ödenmesini sağlayacak. Melek'in bu indirimlere kendi başına ulaşması olanak­sız, Ahmet için de, kendi indirim hakkını Melek'e kullandırtmanın hiçbir maliyeti yok. Böylece, her iki taraf için de değer yaratılmış oluyor.

Acele etmeyin. Özellikle, kabul edilebilir ilk teklif getirilmiş ama pek fazla enformasyon değiş tokuşuna gidilmemişse, anlaşmayı hemen tamamlamanın cazibesine kapılmayın. Her iki taraf için de daha avantajlı olabilecek bir anlaşma geliştirmeye zaman ayırın. Masadaki teklifin düşünmeye değer olduğu­nun sinyalini verin, ama karşılıklı olarak çıkar ve ön- çelikleriniz hakkında daha fazla bilgi toplayarak an­laşmanın geliştirilebileceğini belirtin.

Tüm tarafların kazançlı çıkacağı seçenekler üretin.

Müzakereye hazırlanırken kendi çıkarlarınızı karşı­layacak formüller geliştirdiniz. Şimdi ise, karşı tara­fın formülleri de önünüzde. Burada yapılması gere­ken, her iki tarafın da çıkarlarını karşılayacak bir so­nuca varmak. Her iki tarafın da kazançlı çıkacağı çözümler yaratmanızı kolaylaştıracak birkaç öneri­miz var:

•     Belli bir meseleden sorunun daha genel bir tari­fine, oradan teorik çözümlere yönelin ve sonra gene somut meseleye geri dönün.

•     İşbirliğini mümkün kılmak için ortak çıkar ve fırsatlara özellikle dikkat edin.

•     Karşı tarafla birlikte beyin fırtınası yapmaya çalı­şın; böylece, yaratıcı alternatifleri birlikte gelişti­rebilirsiniz. Ne kadar çılgınca ve kullanışsız olur­sa olsun, katılımcıları bütün fikirlerini dile getir­meye teşvik edecek temel kurallar oluşturun.
Herhangi bir öneriyi eleştirmemeye ya da onay­lamadığınızı belirtmemeye dikkat edin; bu aşa­mada, yargılayıcı yaklaşımlar yaratıcılığı köstek­ler ve insanlar başka öneriler getirmeye çekinir; üstelik sizin dile getireceğiniz fikirleri eleştirme­
ye daha eğilimli olurlar.

Aktif Dinleme İçin İpuçları

Aktif dinleme yetenekleri geliştirirseniz, karşı tarafın çıkarları ve karşılıklı kazanım olanaklarıyla ilgili daha fazla bilgi edinebilirsi­niz. İşte size aktif dinlemeyi başarmak için birkaç ipucu:

•     Bakışlarınız konuşan kişinin üstünde olsun.

•     Gerektiğinde not alın.

•     Konuşmacının   söyledikleri   dışında  şeyler  düşünmenize izin vermeyin.

•     Konuşmacı sözlerini bitirene kadar cevabınızı formüle et­me dürtüsüne karşı koyun.

•     Konuşmacının beden diline dikkat edin.

•     Daha fazla enformasyon almak için soru sorun ve konuş­macıyı sözüne devam etmesi için cesaretlendirin.

•     Söylenenleri anladığınızdan emin olmak için, duydukları­nızı kendi cümlelerinizle tekrar edin ve söylenenleri kafa­nızda işlemden geçirdiğinizi konuşmacıya gösterin.

Çözümü çerçevelendirmek

Çerçevelendirmek, bir başka deyişle belli bir durumu na­sıl tarif etmeyi seçtiğinizi belirlemek, hem dağıtımcı hem de bütünleştirici müzakerelerde faydalıdır. Çerçeve müzakerenin gidişatını belirleyebilir. Tarafların yön bulmaları­nı sağlar ve meseleleri tanımlanmış bir bakış açısından gözden geçirmeye teşvik eder. Bir tarafın çözümü nasıl bir çerçeveye yerleştirdiği, karşı tarafın nasıl davranmaya karar vereceğini bir ölçüde belirleyebilir. Genel olarak, şu çerçevelerden birini kullanabilirsiniz:

Önerinizi kayba değil, kazanca vurgu yapacak şekil­de sunun. "Size son sunduğum öneri sizin talep et­tiğiniz meblağın sadece yüzde 10 altında" diye değil,
"Teklifimi zaten yüzde 10 artırdım" diye konuşun.

Riskten kaçınmayı kendi yararınıza kullanın. Riskten kaçınmaya önem veren insanlar daha düşük bir teklifin güvenliğini, daha yüksek ve ileriye dönük
bir kazancın  belirsizliğine tercih eder.  Örneğin, "Bu bina için 400.000 istediğinizi biliyorum, belki günün birinde binanızı bu fiyata alacak birini bulursunuz. Ama ben size şimdi, hemen 350.000 ödemeye hazırım. Anlaşmaya varabilir mi­yiz?" diye konuşun.

Sürekli değerlendirme

Çoğu yönetici müzakereyi hazırlanma, müzakereye otur­ma ve sonunda anlaşma ya da anlaşamama şeklinde akan, doğrusal bir süreç olarak görür. Oysa bazı müzakereler karmaşıktır, birbirini izleyen turları gerektirebilir. Çeşitli noktalarda ortaya yeni enformasyon çıkabilir, çeşitli taraflar bazı noktalarda ödün verebilir ya da taleplerini artırabilir.

Karmaşık müzakereleri genellikle doğrusal olmayan bir yaklaşımla ele almak gerekir. Burada, hazırlığı müzakere izler, müzakere de yeniden değerlendirilmesi gereken so­nuçlar ve yeni enformasyon üretir. Değerlendirmenin çık­tıları da yeni bir hazırlık turuna ve bir sonraki müzakere­ye kapı açar. Bu süreç, taraflar bir anlaşmaya varana ya da müzakereden çekilene kadar sürer.

Bu gibi durumlarda, stratejinizi yeni bilgi ve durumla­ra uyarlamak ve yola devam ederken rotanızı yeniden be­lirlemek önemlidir.

Anlaşmanın Önüne Çıkabilecek Engeller

Taraflar nesnel kalır ve gurur, sabırsızlık, inat, ya da olgular konusunda cehaletin etkisinde olmaz­sa, çoğu çatışma müzakerelerle çözülebilir. Nasıl başa çık­manız gerektiğini bildiğiniz sürece, başarılı müzakerelerin önündeki engellerin hemen hepsi aşılabilir. Aşağıda anlaş­maların önüne çıkan bazı tipik engelleri ve bunlarla başa çıkmanıza yardımcı olacak öneriler bulacaksınız.

Ölümüne pazarlıkçılar

Bir kere her pazarlığı bir muharebe kabul eden ölümüne pazarlıkçılar vardır. Bu son derece rekabetçi müzakereci­lerle nasıl iş yapabilirsiniz? İşte size birkaç öneri:

•     Oyunlarının bilincinde olun. Ölümüne pazarlıkçı­nın  sizi  korkutmasına  izin vermeyin.   Mantıksız önerilere,  isteksizce  verilen  ödünlere  ve  abartılı pozlara  hazırlıklı   olun.   Bu  davranışların   BATNA'nızı analiz etmenize ve iyileştirmenize engel ol­masına izin vermeyin. Son fiyatınızı belirleyin ve karşı tarafın son fiyatını tahmin edin.

•     Enformasyon verirken, kendinizi savunmasız bırak­mamaya dikkat edin. Sadece size karşı kullanılama­yacak enformasyonu açıklayın.

•     Karşı taraf enformasyon paylaşma konusunda gönülsüzse, alternatif paketler ya da seçenekler öne­rin. Siz seçenek ve paketler sunduğunuzda, karşı ta­raf önerileri netleştirmek ve karşılaştırmak için soru soracaktır. Bunu yaparken, çıkar ve kaygılarını daha iyi anlamanızı sağlayacak enformasyon sağlayabilir.

•     Müzakereyi kesebileceğinizi belli edin. Karşı taraf, zorlayıcı davranışlarının sizin müzakereyi kesmeni­ze neden olacağını anlarsa, geri çekilebilir ve işbirli­ğine daha açık davranabilir.

Güven eksikliği

Karşı tarafın yalan söylediğinden ya da blöf yaptığından kuşkulanıyor olabilirsiniz. Verdiği sözleri tutmaya niyetli olmayabilir. Nasıl bir tepki geliştirmelisiniz?

•     Dürüst olmak gerektiğini dile getirin. Varılacak an­laşmanın kesin ve gerçeğe uygun olması halinde ge­çerli olabileceğini vurgulayın.

•     Anlaşmanın belgelenmesini talep edin. Kayda geçir­me konusunda ısrarcı olun ve anlaşmanın koşulları­nın belgede dile getirilenlerle net bir şekilde örtüşmesine dikkat edin.

•     Tahkim mekanizmaları oluşturma konusunda ısrar­cı olun. Anlaşmaya depozitolar, belirli maddeler ye­rine getirilinceye dek mal ya da paranın üçüncü bir tarafın kontrolünde tutulması, koşullara uyulma­ması durumunda uygulanacak cezalar (ya da erken yerine getirilmesi halinde uygulanacak ödüller) gibi maddeler ekleyin.

Potansiyel sabotajcılar

İnsanlar anlaşmanın sonucundan dolayı kendilerini kaybe­den taraf olarak hissediyorsa, direniş ve olası sabotaj eylem­leri geliştirmeleri beklenebilir. Müzakereleri bloke etme gücüne sahiplerse, çeşitli çıkarlara sahip kişi ya da gruplar, çalışan ve müşteriler birer potansiyel sabotajcı olabilir.

Direniş, gerek hedeflere gerekse bu hedeflere ulaşma süreçlerine uymama gibi, bazen pasif bazen de doğrudan muhalefet ya da sürecin altını oyma gibi aktif biçimde ola­bilir. Özellikle çok taraflı müzakerelerde, bazı çıkar grup­ları ya da kişiler anlaşmaya varılmamasını tercih edebilir. Bu olasılığa karşı hazırlıklı olun.

Sabotajcılarla Başa Çıkmak İçin İpuçları

•     Potansiyel sabotajcıları belirleyin. Anlaşmanın yarardaşlarını, her birinin çıkarlarını ve anlaşmayı ve uygulanmasını etkileyebilecek güce sahip olup olmadıklarını belirleyin.

•     Anlaşmaya eklemeler yapmayı düşünün. Anlaşmaya, varı­lan sonucu sabote etmekten yarar sağlayabilecek yarardaşların işine gelecek bir şeyler ekleyin.

•     Direnç gösterenlere potansiyel yararları aktarın. Bu yarar­lar, gelecek için daha fazla iş güvenliği, daha iyi ücretler vb. olabilir. Bu kişiler için, yararların kayıplardan daha faz­la olacağının güvencesi yoktur, ama yararlara vurgu yap­mak, odak noktalarını olumsuzlardan olumlu noktalara kaydırmalarını sağlayabilir.

•     Direnç gösterenlere yeni roller bulun. Bu yeni roller gerçek iyileşmeler anlamına gelmeli ve kayıplarını dengelemelidir.

•     Kontrol meselesi üstünde düşünün. Kimi insanların değişi­me direnme nedeni, bunun yaşamlarının kontrolünü kay­betmeleri anlamına gelmesidir. Onları müzakere sürecinin ya da değişim programınızın aktif bir katılımcısı haline ge­tirerek, kaybedilen kontrolün bir kısmını geri kazandırabi­lirsiniz.

•     Sabotajcılardan daha güçlü hale gelmek için yeterince güçlü bir koalisyon oluşturun. Bir koalisyonla müzakere güçlerinin dengesini kendi çıkarınıza değiştirebilirsiniz.

Cinsiyet ve kültür farkları

İnsanlar çoğu zaman müzakerelerin kesilmesini cinsiyet ve kültür farklarına bağlar, ancak bunlar her zaman sorunun esas nedeni olmayabilir. Örneğin, siz "Sorun karşımdakinin bir kadın olması ve çatışmalarla başa çıkamaması" di­ye düşünebilirsiniz. Ya da, "Geç kalması normal, İtalyan­lar zaman konusunda hep böyledir" diyebilirsiniz. Oysa sorunları cinsiyet ya da kültüre bağladığınızda, esas meseleyi gözden kaçırmış olursunuz: Kadın müzakereci kendi şirketinin direnç noktasını temsil etmektedir, ya da İtalyan firmasında verimlilik ve üretim sorunları söz konusudur.

Başka bir kültür ya da cinsiyetten insanlarla anlaşma ya da beraber çalışma sorunları yaşıyorsanız, aşağıdaki öneri­leri dikkate alın:

•     Sorunu teşhis edebilmek için tekrarlayan bir kalıp arayın. Ne gibi konularda sorun çıkıyor? Ne gibi yanlış anlamalar yaşadınız?

•     Her iki tarafın ne gibi varsayımlarla masaya oturdu­ğunu gözden geçirin. Bu varsayımlar doğru mu? Bunlar kültürel farklarla değil de, özellikle bu anlaş­mayla ya da bu şirketle mi bağlantılı?

•     Olası farklılık alanlarını araştırın. Karşı tarafın kültü­rünü inceleyen ve sizin kültürünüzle karşılaştıran li­teratürü gözden geçirin.

•     Öğrendiklerinizi daha rahat iletişim kurmak için kullanın. İletişim tarzınızı karşı tarafa göre düzenle­yin ya da sorunun kaynağı olduğunu düşündüğü­nüz farklı norm ve varsayımların neler olduğunu di­le getirin.

İletişim sorunları

İletişim müzakerenin aracıdır. İletişim olmadan ilerleme kaydedemezsiniz. Müzakerenin iletişim sorunları yüzünden  dağılmakta  olduğunu  hissediyorsanız,   aşağıdaki adımları uygulamayı deneyin.

•     Mola isteyin. Fikirlerinizi netleştirmek için biraz za­man ayırın, yeniden odaklanın ve nesnellik kazanın.

•     Tekrarlayan bir kalıp arayın. Neyin, kimin tarafın­dan, nasıl iletişim sürecine sokulduğunu gözden geçirin. Kafa karışıklığı ya da yanlış anlamanın kay­nağında tek bir mesele mi var? Sizin ya da karşı ta­rafın dile getirilmemiş varsayımları ya da beklentile­ri var mı?

•     Meseleyi moladan sonra suçlayıcı olmayan bir tarz­da yeniden açın. Karşı tarafın bakış açısını dinlemek istediğinizi belirtin. Aktif olarak dinleyin, karşı tara­fın bakış açısını ciddiye alın ve sonra kendi bakış açı­nızı açıklayın. Daha sonra, meseleyi vurgulamayı deneyin.

•     Sözcüyü değiştirin. Müzakere ekibinizin sözcüsü karşı tarafı düş kırıklığına uğratıyor gibi görünüyor­sa, bu rolü başka birinin üstlenmesini sağlayın. Kar­şı tarafın temsilcisi sizde benzer bir etki uyandırıyorsa, onlardan aynı şeyi yapmalarını rica edin.

•     Kaydedilen ilerlemeyi birlikte belgeleyin. Bu, özel­likle çok aşamalı müzakerelerde önemlidir. Birisi­nin, "Böyle bir nokta üstünde anlaşmaya vardığımı­zı hatırlamıyorum" deme olasılığına karşı iyi bir ön­lemdir.

Bilişsel Tuzaklar

Ne yazık ki, en soğukkanlı ve nesnel yaklaşıma sa­hip insanlar bile müzakere ederken bilişsel hatalar yaparlar. Bu bölüm, bu tür bilişsel hataları tanıtıyor ve bunlardan kaçınmaya ve gerektiğinde düzeltmeye yönelik öneriler sunuyor.

Akıldışı tırmanış

Akıldışı Tırmanışa taahhüt ya da çatışmanın anlamsızca yo­ğunlaşması ve yaygınlaşması neden olur. Bazı müzakereci­ler kaybetme fikrine dayanamadıklarında bu hatayı yapar­lar. Diğerleri, açık artırma ve diğer pey sürme yarışlarında bireyler karşı karşıya geldiğinde "açık artırma humması"na kapılarak akıldışı davranışlar sergiler. Müzakerenin akıldışı tırmanışını önlemek için, şu ipuçlarını dikkate alın:

•     Müzakereye girmeden önce BATNA'nızı belirle­yin. Aşırı fiyat ödemenizi gerektirecek bir anlaşmay­la ziyan edeceğiniz parayı, başka alternatiflere yatı­rım yaparak değerlendirebileceğinizi unutmayın.

•     Müzakerelerden önce uygun bir son fiyat belirle­mek için ekibinizle birlikte çalışın. Bütün ekip bir­likte bir fiyat belirlerse, müzakere esnasında önerdi­ğiniz fiyatın kontrolden çıkma riski azalır. Yeni enformasyon ortaya çıktıysa, son fiyatınızı ekibinizle birlikte nesnel bir şekilde yeniden hesaplayın.

•     Durma noktaları belirleyin. Müzakere sırasında yol­dan çıkmadığınıza emin olmak için düzenli olarak durup durumunuzu gözden geçirin.

Taraflı algılama

Taraflı algılama insanların içkin bir önyargı nedeniyle "hakikati" kendi bakış açıları doğrultusunda algılamasına yol açan psikolojik bir olgudur. Örneğin, bir takımın sa­dık taraftarları hakemin kararını kendi takımlarına haksız­lık şeklinde algılayabilir. Taraflı algılamadan kaçınmak için, bu olgunun bilincinde olmak ve aşağıdaki noktalara dikkat etmek işe yarar:

•     Konuyu karşı tarafın bakış açısından görmeye çalı­şın. Böylece karşı tarafın taraflı yaklaşımının farkına varabilirsiniz.

•     Konuyu meslektaşlarınızla tartışın. Durumu açıkla­yın ve hangi tarafta olduğunuzu söylemeden, onla­rın fikirlerini alın.

•     Sorunu dikkatle bir şekilde çerçevelendirin. Karşı tarafa kendi konumunuzu aktarırken, sorunu size göründüğü şekliyle açıklayın ve onların nasıl gördü­ğünü sorun.

•     Tarafsız bir üçüncü kişiyi işe katın. Tarafsız bir üçüncü kişi ya da uzmanın, önyargısız bir bakışla rehberlik sunması için tartışmaya katılmasını önerin.

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

Bütün seçenekleri değerlendiriyor musunuz?

Cahide’nin sahibi olduğu bilgisayar yazılım şirketiyle, bilgisayar donanımları üreten SPX Şirketi arasında, bir patent anlaşması için müzakere yürü­tülmektedir. Cahide'nin ekibi, son birkaç ay içinde çok uygun koşullarla benzer birkaç anlaşma yapmayı başar­mıştır. Cahide, "Zaten, öyle olması da gerekir" diyor, "ya­zılımımız olağanüstü kaliteli. Bu alanın en iyisi biziz. SPX'in koşullarımızı kabul etmesi gerekir." Ekip arkadaşla­rı da onunla aynı fikirde ve oyunu sert oynamaya hazırlar. Ama SPX'in müzakerecileri dişli çıkıyor ve görüşmeler çık­maza girmişe benziyor.

Bu durumda siz olsanız ne yaparsınız?

Mantık dışı beklentiler

Kimi insanlar müzakereye mantık dışı beklentilerle başlar ve sonuçta herhangi bir olası anlaşma alanını ortadan kaldırırlar. Örneğin, ilk defa eser verecek bir yazarın kitap önerisini bir yayınevine sunduğunu düşünelim. Yayınevi öneriyi beğenir, ama yazarın istediği şekilde 100.000  avans vermeyi reddeder. Bunun yerine 10.000  önerir. Yayınevinin son fiyatı olan 10.000  ile yaza­rın 100.000  arasında anlaşmaya varılabilecek bir örtüşme alanı yoktur ve müzakere kesilir. Bu duruma karşı, şu ipuçları işe yarayabilir:

·      Düşüncenizin ardındaki mantığı açıklayın.

Karşı ta­raf gerçekçi olmayan beklentiler sunuyorsa, neden bu taleplerin mantıksız olduğunu açıklayın. Örne­ğin, yayınevi telif haklarından 100.000 kazan­mak için kitaptan kaç tane satılması gerektiğini ya­zara anlatırsa ve daha önce basılan benzer kitapların satışlarını ortaya koyarak bu rakamlara ulaşılamadı­ğını gösterirse, yazarın son fiyatını aşağı çekmesi mümkün olabilir.

·      Yeni enformasyon sunun.

Karşı tarafın son fiyatını yükseltmesi gerektiğini düşünüyorsanız, yaklaşımı­nızı destekleyecek nesnel olgular sunun. Örneğin, yazarın elinde birisinin kitabından çok miktarda al­mak istediğini belirten bir mektup olsa, yayınevinin satış beklentileri ve son fiyatı değişebilir.

·      Beklentilerinizin gerçekçi olduğundan emin olun.

Gerçekçi olmayan beklentilere girme riskinden ko­runmak için, benzer durumları inceleyin. Böylece beklentilerinizle gerçekliğin örtüşmesini sağlayabi­lirsiniz.

Aşırı özgüven

Müzakerelerde özgüven önemli bir niteliktir. Özgüven size zor ve belirsiz, riskli girişimlere atılmanız için gereken cesareti sağlar. Fakat fazla özgüven de müzakerecileri yanlışa sürükleyebilir, kendi güçlerini abartmaya, karşı ta­rafın gücünü hafife almaya götürür ve tehlikeleri gözden kaçırmalarına yol açabilir.

Kontrol edilemeyen duygular

İnsanlar bazen duygusallığın ve akıldışı davranışların kişi­sel müzakerelere özgü olduğunu, iş yaşamında görülme­diğini sanırlar. Bu bir yanılgıdır. Kimi insan zor ticari iş­lemlerde öfkelenir ve duygusallaşır. Duygular müzakere esnasında kontrolü ele geçirdiğinde, taraflar makul ve akılcı çözümlere odaklanmayı bırakır, diyalog çöker. Duy­guların kontrolden çıkmasını ve akıldışı davranışları önle­mek için, aşağıdaki stratejilere başvurabilirsiniz:

•     Bir sakinleşme molası önerin. Müzakerelere ara ver­me çağrısı yapın.  Tartışmadan  biraz uzaklaşmak coşmuş duyguları yatıştırabilir ve nesnelliğin yeni­den oluşmasını sağlayabilir.

•     Karşı tarafı neyin öfkelendirdiğini belirleyin. Bu an­laşma ya da tartışmanın karşı taraf için ne anlama geldiğini   anlamaya  çalışın.   Yorumlarını  dikkatle dinleyin; öfkeyi neyin canlı tuttuğunu belirlemeye çalışın.

•     Uyumlu olun. Karşı tarafı neyin öfkelendirdiğini anladıysanız, empati gösterin.

•     Karşı taraftaki müzakerecilere değil,  meselelere odaklanın. İnsanlar kişisel saldırı altında olduklarını, kandırıldıklarını, aşağılandıklarını ya da saygısız­ca muamele gördüklerini hissettiklerinde, odak noktasını gözden yitirebilirler. Bu yüzden, tartış­malarda kişisel olmayın ve meselelere odaklanın.

•     Nesnel davranacak bir arabulucu görevlendirin. Duyguların gücü yüzünden karşı tarafla gelişme kaydedemiyorsanız, tarafsız bir arabulucuyu sürece katmayı önerin. Bir Adım Geri Gidip Yeniden Düşünün

Cahide ve ekip arkadaşlarında bir aşırı özgüven vakası gözlemleniyor, bu hastalık yeni bir müşteriyle kârlı olma potansiyeline sahip bir ilişkinin daha başlamadan bitmesi­ne yol açabilir. Aşırı özgüvenle girişilen eylem ve kararla­rın zararlarından korunmak için, Cahide ve ekip arkadaş­ları durumla aralarına biraz psikolojik mesafe koymalı ve bu perspektiften her iki tarafın durduğu yeri ve çıkarlarını yeniden gözden geçirmeliler. Örneğin, "Yazılımımız hari­ka olabilir, ama SPX'in hedeflediği kullanım açısından en iyisi bizimki mi?" sorusu üstüne kafa yorabilirler. Bir diğer alternatif, nesnel davranacak, konunun dışından bir ya da birkaç kişiye varsayımlarını, karşı tarafın yaklaşımını ve masadaki anlaşmayı açıklayarak, bunları değerlendirmele­rini istemektir.

Etkin Müzakereci Becerileri

Etkin müzakerecinin belirleyici özellikleri neler­dir? Yetenekli müzakerecilerin faydalandığı beceri ve yöntemlerin çoğu zaman içinde ve bol pratikle gelişti­rilmiştir. Siz de, uygulama ve deneyimle müzakere bece­rilerinizi geliştirebilir ve güçlendirebilirsiniz. Etkinliğinizi artırmak için, aşağıdaki becerilere odaklanın:

•     Müzakere hedefleriyle örgütsel hedeflerinizi örtüştürün. Etkin müzakereciler kuruluşlarının stratejik hedeflerini destekleyen bir çerçeve kapsamında mü­zakere ederler.

•     İyi hazırlanın.  Etkin müzakereci  görüşmelerden önce toplayabileceği bütün enformasyonu toplar, bütün toplantılara hazırlıklı gelir ve her bir müza­kere adımını bir sonraki adımı hazırlamak için de­ğerlendirir.

•     Karşı tarafın BATNA'sını ve son fiyatını belirleyin. Zeki bir müzakereci karşı tarafla diyalogu ve özel araştırma çabalarını karşı tarafın BATNA'sını ve son fiyatını tahmin etmek için kullanır.

• Her iki tarafın çıkarlarını belirleyin ve değer yaratıl­masını sağlayacak seçenekler geliştirin. Sıkı bir müzakereci, karşı tarafın enformasyon paylaşmanın de­ğerini görmesini ve değer yaratma fırsatlarını fark etmesini sağlayabilir.

• Kişisel konuları müzakere konularından ayrı tutun. Başarılı müzakereciler tartışılan meselelerin kendile­rini ya da masadaki diğer bireyleri kişisel olarak ilgi­lendirmediğini bilirler. Başarılı müzakereciler araya nesnel bir mesafe koyar ve olabilecek en iyi sonuca ulaşmaya odaklanırlar.

•     Anlaşmanın önündeki potansiyel engellerin farkına varın. Engeller her zaman belirgin olmayabilir. Be­cerikli müzakereci engelleri bulur ve etkisiz hale getirir.

•     Koalisyonlar  oluşturmayı  bilin.   Her  müzakereci elinde en iyi kardan tutmuyor olabilir. Genellikle, karşı taraf daha güçlüdür. Ama iyi bir müzakereci, birkaç zayıf oyuncunun ortak çabalarıyla bu güce karşı durulabileceğini bilir. Daha da önemlisi, bece­rikli müzakereci ortak çıkarlar temelinde nasıl koa­lisyon oluşturulacağını bilir.

•     İnanılırlık ve güvenilirlik örneği olun. En verimli müzakereler güven temeline dayanır. Müzakerenin bir aşamasında oluşturulan güven, bir sonraki aşa­mada meyvelerini vermeye başlayabilir. Müzakere­ci, ahlaklı davranışlar sergileyerek ve tüm vaatlerini tutarak güveni hak eder.

• İlişkilerin değerini bilin. Bazı müzakerelerde, özel­likle bütünleştirici olanlarda katılımcılar sürdürmek istedikleri önemli ilişkilere sahiptir. Örneğin, yöne­ticiler astlarıyla olumlu ilişkiler içinde olmak ister; imalatçılar kilit konumdaki tedarikçileriyle sağlam bağlar oluşturmaya önem verir vb. Etkin müzakere­ci uzun vadeli ilişkilerin önemini bilir ve güven ya­ratarak, açık bir şekilde iletişim kurarak, hatalarını kabul edip bunları dile getirerek ve geribildirim ta­lep ederek bu iyi ilişkileri sürdürmeyi bilir.

İlişki Değerini Yönetmek İçin İpuçları

•     Güven oluşturun. İnsanlar söylediklerinizle yaptıklarınızın örtüştüğünü elle tutulur kanıtlarla gördüğünde güven olu­şur. O yüzden, tutamayacağınız sözler vermeyin; yapma­ya söz verdiğiniz şeyleri her zaman yerine getirin. Karşı ta­ rafın esas çıkarlarını dikkate almak ve bunlara saygı göster­mek yoluyla da güven oluşturabilirsiniz.

•     İletişim kurun. Müzakere eden taraflar çıkarlarını, potansi­yellerini ve kaygılarını birbirlerine anlatmalıdır. Örneğin, bir müşteriye belli bir tarihte bir projeyi tamamlama sözü vermişseniz, ama yaptığınız program başka programlarla çatıştığından projenizin tamamlanması gecikmişse, bu ko­nuyla ilgili bilgiyi hemen müşterinize iletin.

•     Asla hatalarınızı saklamaya çalışmayın. Hata yapmak kaçı­nılmazdır. Hataları, hemen kabul etmek ve dile getir­mek, her zaman en iyi hareket biçimidir.

•     Geribildirim isteyin. Her şeyin planlandığı gibi gittiği gö­rülse de, karşı tarafın durumu sizinle aynı şekilde gördüğü­ne emin olmayın. Sorunları açığa çıkarmak için, önce siz harekete geçin. Karşı taraf bu yaklaşımınızdan dolayı size saygı duyacaktır. Şöyle sorular sorabilirsiniz: "Her şey bek­lediğiniz gibi gidiyor mu?" "Parçalar fabrikanıza zamanın­da ulaşıyor mu?" "Raporumda önemli noktaların hepsine değinmiş miyim?"

Sık Sorulan Sorular

Karşı taraf benden belli bir rakam belirtmemi istediğinde, fiyat aralığımı söylemem doğu olur mu?

Bu aralığın en az tercih edilir ucundaki bir rakama anlaşmaya varmak sizi mutlu etmeyecekse, belli bir aralık belirtmeyin. Örneğin, birine belli bir emlak için 20.000 ile 25.000 arasında bir fiyat ödeyeceğinizi söylerseniz, en az 25.000 dolar öde­yeceğinize emin olabilirsiniz.

Belli bir aralık belirtmenin tek nedeni, karşı tara­fın bu aralığın ötesine geçmesini önlemek olabilir ve bu da, ancak müzakere sürecinin sonlarına doğ­ru yapılmalıdır. Örneğin, belli bir rakam belirlen­mesi için uzun uzadıya pazarlık ettikten sonra, siz 23.000 varmışsınız, karşı taraf ise 30.000 ve 28.000'e anlaşmaya çalışıyor. Bu du­rumda siz de, "Bu müzakere başladığında benim aklımdaki aralık 20.000 ile 23.000 ara­sındaydı, ama 25.000 üstüne çıkmayı dü­şünmüyordum" diyebilirsiniz. Sizi fiyat aralığınızın en uç noktasına kadar zorladığını düşüneceğinden, satıcı bu durumda 25.000 kabul etmeye da­ha kolay ikna olabilir.

 

Blöf yapmak akıllıca ya da dürüst müdür?

Blöf yapılabilir, ama yalan söylenemez. Bir müzake­rede somut olgular hakkında yalan söylemek ahlak dışıdır ve büyük olasılıkla hukuki yola başvurulma­sına neden olabilir. Bazı özel durumlarda, yanlış bir izlenim uyandırmak ya da somut bilgileri sunma­mak, yasal olarak ahlak dışı bir davranış sayılır ve ya­sal işlem yapılmasına yol açabilir.

Masaya getirdikleriniz gerçek değer taşıyorsa, anlaşmaya varmayı şiddetle istemenizin temelindeki bütün koşulları açıklamak zorunda değilsiniz. An­cak, bir iş mülakatında koşulları tartışırken sorum­luluğunu taşıdığınız önemli projeleri tanıtmakta ya da henüz çalışmakta olduğunuz şirketteki atanabi­leceğiniz bir sonraki konumu açıklamakta bir yan­lışlık yoktur. Yeni bölüm başkanıyla anlaşmanın olanaksız olduğunu ya da son bir iki projenin o ka­dar da iyi gitmediğini açıklamak zorunda değilsiniz. Bu, dişe diş pazarlık etmek değil, kendi çıkarlarını savunma ya da iyi satıcılık demektir.

Karşı tarafa gerçek sınırımı açık etmeli miyim?

Karşı tarafa gerçek sınırınızı açık etmenin anlamlı olacağı tek durum, bu sınıra yaklaştığınız ya da yak­laşmaya yakın olduğunuz anlardır. Gerçek sınırınızı belli ettiğinizde, bunu gereken vurgu ve ciddiyetle, net bir şekilde yapmaya özen gösterin. Aksi takdirde, karşı taraf sizi ciddiye almayabilir ve bunu nihai anlaşmaya giden herhangi bir adım sayabilir.

Karmaşık bir anlaşmada her bir meseleyi tek tek anlaşmaya bağlamak mı, yoksa anlaşmanın sonuna kadar beklemek mi daha iyidir?

Her anlaşma kendine özgüdür, ama genel olarak koşul ya da seçenek paketleri halinde tartışmak da­ha doğrudur. Daha sonra, her bir meseleyi ya da bağlantılı meseleler gruplarını ele alırken, eğilimsel anlaşmalar ya da üzerinde anlaşmaya varılan aralık­lar amaçlayabilirsiniz. Böyle bir yaklaşımla, değer yaratmanıza olanak tanıyacak şekilde, belli mesele­lerde değiş tokuşlara gidebilir ve alternatif seçenek paketleri oluşturabilirsiniz.

İlkönce zor konuları mı, yoksa kolay konuları mı ele almak doğrudur?

Genel olarak, kolay konuları ele almak bir ivme ya­kalanmasını sağlar, tarafların sürece sadakatini artı­rır ve zor konuları tartışmaya başlamadan önce ta­rafların birbirini tanımasına olanak tanır. Ancak ba­zı durumlarda zor konuyla işe başlamayı da tercih edebilirsiniz. Zor konularda, eğilimsel olarak bile, bir anlaşmaya yaramıyorsanız, küçük konularla boş yere zaman kaybetmemiş olursunuz. Ayrıca, en zor konular çözüldükten sonra, daha küçük meselelerin genellikle kolayca yerine oturduğu da doğrudur.

Bir anlaşmaya varıldıktan sonra karşı taraf bir şeyleri değiştirmek isterse, ne yapmalıyım?

Bir anlaşmaya varıldıktan sonra, taraflardan biri ya da her ikisi de aslında daha fazlasını elde etmiş ola­bileceği gibi lanetli bir düşünceye kapılabilir. Karşı taraf bir maddeyi değiştirmeye kalkarsa, şaşkınlığı­nızı ya da hayal kırıklığına uğradığınızı dile getirin. Bu değişildik yapılırsa, sizin de başka konuları aç­mak isteyebileceğinizi belirtin. Siz bütün bir paketi kabul etmiş bulunuyorsunuz ve tek bir değişiklik bile bu paketi etkiler. Karşı taraf diğer konuları da yeniden müzakere etmeye hazırsa, büyük olasılıkla talebinde ciddi demektir ve bu durumda, müzake­relere devam etmeniz gerekir. Ama karşı taraf eğer talebini yeniden gözden geçirir ve değişiklik isteği­ni geri çekerse, sizi sadece test ediyor demektir. Karşı taraf sadece bu değişikliği istediğini, başka hiçbir değişikliği kabul etmeyeceğini söylüyorsa, hoşnutsuzluğunuzu ifade edebilirsiniz; ama kendi açınızdan, bu yeni anlaşmanın onaylanacak kadar değer taşıyıp taşımadığını gözden geçirmelisiniz.

Karşı tarafın müzakerecisi duygusal bir patlama yaşadı­ğında ne yapmalıyım?

Karşı tarafın akılcı olması ve duygularını kontrol et­mesi gerekir. Ona kendi tarzıyla karşılık vermeyin, kontrolünü kazanmasına yardımcı olun.

•     Sakince oturun. O bağırıp çağırmayı bitirdikten sonra, onu bu kadar kızdıracak bir şey yapıp yap­madığınızı sorun. Soğukkanlı ve aktif olarak din­leyin. Müzakerelere sakin bir ses tonuyla devam edin.

•     Karşı tarafın duygusal patlaması geçmezse, ayağa kalkın, dönün ve odayı terk edin. Kapıya gider­ken, onu bir şeylerin kızdırdığını anladığınızı, ama bu tip patlamalar yeniden yaşanırsa müza­kerelere devam edemeyeceğinizi, serinkanlı bir tarzda açıklayın. Ona sakinleşmesini önerin. Pat­lamasını dinledikten sonra, sakinleşmek için za­mana ihtiyacınız olduğunu da söyleyebilirsiniz. Müzakerelere devam etmek istiyorsa, sizi bir iki gün içinde aramasını önerin.

Sizi sinirlendirmek amacıyla bağırıp çağırıyorsa, bu stratejiyle başarıya ulaşmasına izin vermeyin. Ciddi olarak, anlaşmayı yarıda kesmeyi düşünün. Gele­cekte, bu insanla uğraşmaya değmeyebilir. Duruma göre, şirketinden başka biriyle temasa geçerek, bu anlaşma için başka bir müzakerecinin atanmasını önerebilirsiniz.

Yüz yüze müzakere şart mı?

Müzakereler kişisel iletişim yoluyla pek bir şeyin de­ğiştirilemeyeceği, önemsiz bir konuda yapılıyorsa, yüz yüze müzakere şart değildir. Anlaşma daha karmaşıksa, ya da karşı tarafın yalan söyleme tehlikesi olduğunu hissediyorsanız, yüz yüze müzakere daha iyi olacaktır. Yapılan kimi araştırmalara göre, insan­lar yüz yüze görüşürken daha az yalan söyler, çün­kü karşı tarafın yalanlarını anlayacağından korkar. Yüz yüze müzakerede bir şeylerin ters gittiğine işa­ret eden, sözel olmayan ipuçları yakalayabilirsiniz. Telefonda da, ses tonundan yorum yapmanız mümkün olabilir, ama bazı araştırmalara göre, in­sanlar telefonda daha rahat blöf yapabilmektedir.

Elektronik posta ya da yazılı mesajlar bazen an­laşmazlıklara ve kördüğümlere neden olabilir. Yazı­lı mesajı alan kişi, gönderenin amacı bu olmasa da, bir ifadeyi olumsuz yorumlayabilir ve göndericiye ters bir yanıt verebilir.

Karşı taraf müzakereyi makul olmayan bir miktarla açarsa, ne yapmalıyım?

Aynı şekilde, makul olmayan bir miktarla karşılık vermeyin, bu müzakereyi iyice zorlaştırır. Bunun yerine, bu teklifin beklentinizin tamamen dışında olduğunu belirtin. Daha sonra, şu stratejilerden bi­rini kullanın:

•     Belli bir konuda soru sorarak, konuyu değiştirin. Anlaşmadan ve sizin açınızdan taşıdığı değerden söz edin. Biraz tartıştıktan sonra, neden makul olduğunu açıklayabileceğiniz bir tutar önerin. Bu tutar, duruma göre, sizin aralığınızın en lehinize olan ucunda ya da karşı tarafın son fiyatına yakın bir yerde olsun. Onun tutarına ya da tek­lifine bir daha değinmeyin.

•     Karşı taraf, makul olmadığı açık olan teklifinde ciddi olarak ısrar ediyorsa, neden bu öneriyi yap­tıklarını anlamak ve bu önerilerinin neden makul olduğunu açıklamalarını sağlamak için sorular so­run.  Örneğin,  "Bu tutarı nasıl hesapladınız?" "Önerinizi neye dayandırıyorsunuz?" "Bu tutarı şirketime nasıl açıklayabilirim?" gibi sorular so­run. Bu stratejinin tehlikesi, diğer müzakereciyi başlangıç tutarına kilitleyebilecek olması ve daha sonra ciddi ödünlerin verilmesini zorlaştırmasıdır.