Sistem Düşüncesi Eğitim Notu

Sistem Düşüncesi

EYLEMLERİMİZ GERÇEKLİĞİMİZİ NASIL YARATIR... VE BU GERÇEKLİĞİ NASIL DEĞİŞTİREBİLİRİZ?

1. "BANA YETERİNCE  UZUN   BİR KALDIRAÇ VERİN TEK BAŞIMA DÜNYAYI YERİNDEN OYNATAYIM"

ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN DİSİPLİNLERİ

Mühendisler, laboratuvarda çalıştığı kanıtlanınca yeni bir fikrin "icat edilmiş" olduğunu söylerler. Fikir ancak pratik bir maliyetle anlamlı bir ölçekte güvenilir olarak çoğaltılabilir hale gelince bir "yenilik" olur. Eğer fikir yeterince önemli ise, örneğin telefon, sayısal bilgisayar veya ticari hava taşıtı gibi, o zaman bir "temel yenilik" olarak adlandırılır ve yeni bir endüstri yaratır veya mevcut endüstriyi dönüştürür. Bu anlamda bakınca, öğrenen organizasyonlar icat edilmiş, ancak henüz yenilik olarak ortaya çıkmamışlardır.

Mühendislikte bir fikir icat olmaktan yenilik olmaya geçerken, farklı "komponent teknolojileri" bir araya gelir. Ayrı araştırma alanlarındaki birbirinden bağımsız gelişmelerden ortaya çıkan bu komponentler tedrici olarak "biri öbürünün başarısı için kritik önem taşıyan bir teknolojiler demeti" oluşturur. Bu demet oluşun­caya kadar, fikir laboratuvarda mümkün olsa bile, pratikteki potansiyeline ulaşamaz.

Sistem düşüncesi kavramsal bir çerçeve, bir bilgi bütünü ve araçlar olup son elli yıl içinde geliştirilmiştir. Bize tüm olay örgüsünü daha açık seçik görme olanağını verir ve bunları en etkili şekilde nasıl değiştirebileceğimizi görmekte yardımcı olur. Araçlar yeni olmakla birlikte, bunların temelindeki dünya görüşü sezgi ile tamamen anlaşılabilmektedir.

Yüksek düzeyde bir kişisel ustalığa sahip olan kişiler kendileri için en derinden önem taşıyan sonuçları tutarlı olarak gerçekleştirme yeteneğine sahiptir. Gerçekten, yaşamlarına bir sanatçının bir sanat eserine yaklaşacağı gibi yaklaşırlar. Bunu kendi ömür boyu öğrenme çabalarına bağlı kalarak yaparlar.

Kişisel ustalık (hakimiyet) kişisel görme ufkumuza sürekli olarak açıklık kazandırma ve onu derinleştirme, enerjilerimizi odaklaştırma, sabrımızı geliştirme ve gerçekliği objektif olarak görme disiplinidir. Bu, öğrenen organizasyonun bir temel taşı, manevi temelidir. Bir organizasyonun öğrenme isteği ve kapasitesi kendi mensuplarınınkinden daha büyük olamaz.

Zihni modeller: "Zihni modeller", zihnimizde iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak dünyayı anlayışımızı ve eylemlerimizi etkilerler, çoğu kez, zihni modellerimizin veya bunların davranışlarımız üzerindeki etkilerinin farkında olmayız.

Zihni modellerle çalışma disiplini aynayı içe doğru çevirmekle başlar; dünya üzerine içsel resimlerimizi ortaya çıkarmayı, bunları yüzeye çıkarıp sıkı bir incelemeden geçirmeyi öğrenmek gerekiyor. Ayrıca sorgulama ile savunmayı dengeleyen "öğrenmeli" konuşmalar yapma yeteneği de önem taşımakta. Bu konuşmalarda insanlar kendi öz düşünüşlerini etkili bir şekilde sunar ve bu düşünüşü başkalarının etkisine açarlar.

Paylaşılan görme gücünün oluşturulması: Liderlik hakkında tek bir fikir organizasyonları binlerce yıl boyunca esin kaynağı olmuş ise, bu yaratmaya çabaladığımız gelecek hakkında paylaşılan bir resim oluşturma kapasitesidir. Organizasyonun tümü içinde derinden paylaşılan amaç, değer ve görev duyguları olmadan belli bir büyüklük ölçüsünü koruyabilmiş bir örgüt düşünebilmek insana çok zor gelir.

Gerçek (sahici) bir görme gücü (vizyon) varsa (çok bilinen "vizyon ifadesinin bildiriminin karşıtı olarak), insanlar kendilerine öyle söylendiği için değil, kendi istedikleri için kendilerini aşar ve öğrenirler. Ne var ki, birçok liderin sahip bulunduğu kişisel vizyonlar, bir örgütü harekete geçiren paylaşılan vizyonlara dönüş­meden kalırlar. Çoğu kez bir şirketin paylaşılan vizyonu bir liderin karizması etrafında veya herkesi geçici olarak harekete geçiren bir kriz çevresinde döner. Ama seçme olanağı olduğunda çoğu kişi sadece kriz zamanında değil, her zaman için yüce bir amacın peşin en gitmeyi tercih eder. Burada eksikliği duyulan, bireysel vizyonu paylaşılan vizyona dönüştürecek bir disiplindir; "bir yemek kitabı" değil, bir ilkeler ve rehber uygulamalar demetidir ihtiyaç duyulan.

Paylaşılan vizyon uygulaması, "geleceğe yönelik paylaşılan resimleri" ortaya çıkarma becerisini kapsar. Bu resimlerdir gerçek bağlanmayı ve görev almayı teşvik eden, yalın kat itaat duygusu değil. Bu disipline hakim olan liderler, ne kadar yürekten duyulursa duyulsun, bir vizyonu dikte etmeye çalışmanın ne kadar amaç dışı sonuçlar doğurduğunu öğrenirler.

Takım halinde öğrenme disiplini "diyalog" ile başlar; bu bir takımın bireylerinin varsayımları askıya alıp gerçek bir "birlikte düşünme" eylemine girme kapasitesidir. Yunanlılar için dia-logos, anlamın bir grup içinde serbestçe akışı demekti ve böylelikle grup bireysel olarak ulaşılamayan iç görülere (insight) ulaşabiliyordu. İlginç olan, diyalog ilkesinin Amerika yerlileri de dahil, birçok "ilkel" kültürde kendini korumuş olmasıdır. Ne var ki, bu modern toplumda hemen ortadan kalkmış gibidir. Günümüzde diyalog ilkeleri ve uygulaması yeniden keşfedilerek çağdaş bir çerçeveye , yerleştirilmektedir. (Diyalog, daha fazla bilinen "tartışma"dan farklıdır; tartışmanın kökenleri, "vurma" [percussion] ve "çarpma" [concussion] kelimelerindedir; harfi harfine anlaşıldığında kazananın her şeyi aldığı bir yarışma içinde gidip gelmesidir.)

Diyalog disiplini, takım içinde öğrenmeyi aksatan etkileşim biçimlerinin nasıl teşhis edilebileceğini öğrenmeyi de kapsar. Savunmacı durumda kalma biçimleri çoğu kez bir takımın nasıl çalıştığında derin bir şekilde yerleşmiştir. Teşhis edilemezlerse öğrenmeyi aksatırlar. Teşhis edilip yaratıcı bir şekilde su yüzüne çıkarılabilirlerse fiilen öğrenmeyi hızlandırabilirler.

Takım halinde öğrenme önemlidir, çünkü modern organizasyonlarda temel öğrenme birimi bireyler değil, takımlardır. Bu lastiğin yolla buluştuğu noktadır; takımlar öğrenmedikçe organizasyonlar da öğrenemez.

Bir disiplin, belirli beceri ve yetenekleri elde etmek için izlenecek bir gelişme yoludur.

Beş komponent öğrenme disiplini bir araya gelince, öğrenen organizasyonu (öğrenme organizasyonunu) yaratmayacak, daha çok yeni bir tecrübe ve ilerleme dalgasını başlatacaktır.

Beş disiplinin bir arada gelişmesi hayati önem taşır. Bu zor bir iştir gerçi, çünkü yeni araçları birbiriyle bütünleştirmek onların her birini ayrı ayrı uygulamaktan çok daha zordur. Ama bu çabanın karşılığı çok büyük olacaktır. İşte bu nedenle sistem düşüncesi beşinci disiplindir. O disiplinleri birbirleriyle kaynaştıran, onları tutarlı bir teori ve pratik bütünü olarak birleştiren disiplindir. Onları birbirinden kopuk yutturmacalar olmaktan veya en son organizasyon değişim hevesi olmaktan kurtarır. Sistemli bir yönlendirme olmadan, disiplinlerin nasıl birbirleriyle ilişkiye girdiğine bakmak için motivasyon olmaz. Sistem düşüncesi öbür disiplinlerin her birini güçlendirerek bize bütünün parçalarının toplamından daha fazlası olduğunu sürekli olarak hatırlatır.

Ama sistem düşüncesi de potansiyelini gerçekleştirmek için paylaşılan vizyon oluşturma, zihni modeller, takım halinde öğrenme ve kişisel ustalık (hakimiyet) disiplinlerine ihtiyaç duyar. Paylaşılan vizyon oluşturma uzun döneme bağlanmayı teşvik eder. Zihni modeller, bizim dünyaya şimdiki bakış yollarımızdaki yetersizlikleri ortaya çıkarabilmemiz için gerekli açıklığı sağlar. Takım halinde öğrenme insan gruplarının bireysel perspektiflerin ötesinde yatan büyük resmi görebilme becerilerini geliştirir. Kişisel hakimiyet eylemlerimizin dünyamızı nasıl etkilediğini sürekli olarak öğrenmeye yönelik kişisel dürtümüzü (motivasyon) teşvik eder. Kişisel hakimiyet olmadan insanlar tepkici zihniyete o kadar kapılırlar ki ("Problemlerimi bir başkası yaratıyor"), o zaman sistem perspektifi tarafından derinden tehdit edilirler.

Son olarak, sistem düşüncesi, öğrenen organizasyonun en ince yönünü anlaşılır kılar: bireylerin kendilerini ve dünyalarını yeni kavrama yolu. Bir öğrenen organizasyonun merkezinde bir zihniyet değişikliği yatar: Kendimizi dünyadan ayrı olarak görmekten dünyayla bağlantılı olarak görmeye, problemlerimizi dışardan bir başkasının veya başka bir şeyin yol açtığı problemler olarak görmekten kendi eylemlerimizin yaşadığımız problemleri nasıl yarattığını görmeye yönelen bir zihniyet değişikliği. Öğrenen bir organizasyon insanların kendi gerçekliklerini nasıl yaratacaklarını keşfettikleri bir yerdir. Nasıl değiştirebileceklerini de.

2. ORGANİZASYONUNUZUN ÖĞRENME YETERSİZLİĞİ VAR MI?

1.  "Pozisyonum neyse ben oyum"

Organizasyonlarda insanlar sadece kendi pozisyonları üzerinde yoğunlaştıklarında, tüm pozisyonların birlikte iş görmesiyle ortaya çıkan sonuçlar için pek sorumluluk duygusuna sahip olmazlar. Dahası, sonuçlar hayal kırıklığına uğratıcı olduğunda, bunun neden kaynaklandığını kestirmek çok zor olabilir. Tüm yapabilece­ğiniz, "birinin işi bozduğunu" varsaymaktır.

2.  "Düşman dışarda"

"Düşman dışarda" sendromu aslında "Pozisyonum neyse ben oyum" anlayışının ve bu bakışın teşvik ettiği dünyaya sistemsiz bakma yollarının bir yan ürünüdür. Sadece kendi pozisyonumuz üzerinde yoğunlaştığımızda, eylemlerimizin bu pozisyonun sınırlarının ötesine uzandığını göremeyiz. Bu eylemlerimiz, geri dönüp rahatsızlık veren sonuçlar doğurduğunda, bu yeni problemle yanlış bir algılamayla dışardan kaynaklanan problemler olarak düşünürüz. Tıpkı kendi gölgesi tarafından kovalanan kimse gibi, biz de onları bir türlü başımızdan atamayız.

3.  "Sorumluluk üstlenme kuruntusu"

“Önceden etkin olma” şimdi moda. Yöneticiler sık sık zor problemlerle karşılaşıldığında sorumluluk üstlenmenin gerekli olduğunu bildiriyorlar. Bununla anlatılmak istenen, zor sorunları göğüslememiz, bir şeyler yapmak için başkalarını beklemeyi bırakmamız ve problemleri bunalıma dönüşmeden çözmemizdir. Özellikle önceden etkin olma tepkisel davranmanın, bir adım atmadan önce durumun kontrol edilemez hale gelmesini beklemenin çözümü olarak görülmekte.

Çok sık olarak, "önceden etkin olma" tepkisel olmanın örtülü halidir. "Dışardaki" düşmanla (hasımla) mücadele ederken giderek daha saldırgan bir tutum alırsak, adını ne koyarsak koyalım, tepkisel davranıyoruzdur. Gerçek önceden etkin olma kendi problemlerimize nasıl katkıda bulunduğumuzu görmekle başlar. Bu kendi düşünme tarzımızın bir ürünüdür, duygusal durumumuzun değil.

4.  "Olaylara takılıp kalma"

Bugün hem organizasyonların, hem de toplumların hayatta kalmasına yönelen birincil tehditler ani olaylardan değil, yavaş ve tedrici kademeli süreçlerden gelmektedir.

İnsanların düşünmesinde kısa dönemli olaylar ağır basıyorsa, bir organizasyonda üretici öğrenme sürdürülemez. Olaylar üzerinde yoğunlaşırsak, yapabileceğimiz en iyi şey bir olayı meydana gelmeden önce tahmin etmektir. Böylece optimal şekilde tepki gösterebiliriz. Ancak yaratmayı öğrenemeyiz.

5.  "Haşlanmış kurbağa meseli"

Şirket başarısızlığı üzerine yapılan sistem incelemelerinde hayatta kalmaya yönelik olarak tedricen oluşan tehditlere ters anlamda adapte olma öylesine yaygındır ki, ortaya "haşlanmış kurbağa" meselinin çıkmasına yol açmıştır.

Yavaş seyreden, kademeli süreçleri görmeyi öğrenmek telaşlı hızımızı yavaşlatıp dramatik olan kadar ince, görülmesi zor olana da dikkat etmeyi gerektirir.

6.  "Tecrübeyle öğrenme hayali"

En güçlü öğrenme doğrudan tecrübeyle olur. Gerçekten de yemeyi, sürünmeyi, yürümeyi ye iletişimi dolaysız sınama ve yanılmayla öğreniriz. Bir eylem yapar, sonuçlarını görürüz; sonra yeni ve farklı bir eyleme gireriz. Ancak eylemlerimizin sonuçlarını gözleyemez hale gelirsek o zaman ne olur? Eylemlerimizin ilk sonuçları uzak bir gelecekte ya da içinde işlev yaptığımız daha büyük sistemin uzak bir köşesinde ortaya çıkıyorsa, o zaman ne olur? Her birimizin bir "öğrenme ufku", içinde etkinliğimizi ölçtüğümüz zaman ve mekanın bir görüş genişliği vardır. Eğer eylemlerimizin sonuçları öğrenme ufkumuzun ötesinde ortaya çıkıyorsa, dolaysız, doğrudan tecrübeyle öğrenmek olanaksız hale gelir.

Organizasyonların karşı karşıya kaldığı esas öğrenme ikilemi burada yatar: En iyi tecrübeyle öğreniriz, ama hiçbir zaman çok önemli kararlarımızın çoğunun sonucunu doğrudan yaşamayız. Organizasyonda alınan en kritik kararların yıllara veya on yıllara yayılan ve sistemin tümünde etkili olan sonuçları vardır. Araştırma ve geliştirmede alınan kararların pazarlama ve imalat üzerinde birinci dereceden etkileri olur. Yeni üretim tesislerine ve süreçlerine yapılan yatırımlar belki on yıl, belki daha fazlası için kaliteyi ve teslimat güvenilirliğini etkiler. Doğru insanları liderlik pozisyonlarına atamak yıllarca stratejiyi ve organizasyon iklimini belirler. Bunlar tam da öyle kararlardır ki, sınama-yanılma ile öğrenmeye hiç olanak tanımaz.

7.  "Yönetici takım miti"

Yönetici takım organizasyonun farklı işlevlerini ve uzmanlık alanlarını temsil eden sağduyulu ve tecrübeli yöneticilerin bir araya getirilmesiyle oluşturulur. Bu kişiler bir araya gelip organizasyon için kritik öneme sahip bulunan ve karmaşık, tüm işlevlere yayılan sorunları seçip toparlayacaklardır. Peki, bu tipik yönetici takımların bu öğrenme yetersizliklerinin üstesinden gelebileceklerine ne kadar güvenimiz var çoğu zaman iş dünyasında takımlar zamanlarını kendilerine ait söz geçirecek alan için mücadele etmekle geçirir, kendilerini kişisel olarak sevimsiz gösterecek şeylerden kaçınır ve herkesin takım kolektif stratejisinin arkasında olduğu izlenimini vermeye çalışırlar. Tutarlı bir takım görüntüsünü korurlar. İmajı bozmamak için aralarındaki anlaşmazlıkları bastırmaya çalışırlar, ciddi itiraz ve çekincelere sahip olanlar bunları açıkça ifade etmekten kaçınırlar ve ortak kararlar ya herkesin kabul edebileceği, sineye çekebileceği ya da bir kişinin gruba yamadığı görüşünü yansıtan sulandırılmış uzlaşmalar olur. Ortada bir anlaşmazlık varsa, bu genel olarak suçlayıcı, görüşleri kutuplaştırıcı bir tarzda ifade edilir ve varsayımlarla tecrübedeki farklılıkların takımın bir bütün olarak öğrenebileceği tarzda ortaya serilmesi başarılamaz.

3. SİSTEMİN Mİ YOKSA DÜŞÜNÜŞ TARZIMIZIN MI MAHKUMLARIYIZ?

1.  Yapı davranışı etkiler.

Aynı yapının içindeki farklı kişiler nitel olarak benzer sonuçlar üretme eğilimindedir. Problem çıktığında veya iş istendiği gibi yürümediği zaman suçlanacak birini veya bir şeyi bulmak kolaydır. Ancak farkına varmasak da çoğu zaman sistemler krizlerini kendi yaratır, dış güçler veya tek tek kişilerin hataları değil.

2.  İnsani sistemler incelikli ve karmaşık bir yapıya sahiptir.

"Yapı'yı bireyin üzerindeki dışsal sınırlamalar olarak düşünme eğilimindeyizdir. Ancak kompleks yaşama sistemlerinde "yapı", örneğin insan vücudundaki çeşitli "sistemlerin" (kardiovasküler ve nöromüsküler sistemler gibi) "yapısı" davranışı kontrol eden temel karşılıklı ilişkiler demektir. İnsani sistemlerde yapı insanların nasıl, karar verdiğini, "iş görme politikalarını" kapsar. Bu politikalarla algıları, amaçları, kuralları ve normları eyleme dönüştürürüz.

3.  Kaldıraç gücü çoğu kez yeni düşünme yollarından gelir.

İnsani sistemlerde kişiler çoğu kez kullanmadıkları kaldıraç gücüne sahiptirler. Kullanmazlar, çünkü sadece kendi kararlarına bakarlar ve bu kararların başkalarını nasıl etkilediğine aldırmazlar. İş yaşamında oyuncular sürekli olarak ortaya çıkan aşırı istikrarsızlıkları bertaraf etme gücüne sahiptirler. Ancak bunu yapamazlar, çünkü daha baştan istikrarsızlığı nasıl yarattıklarını anlamazlar.

YAPI DAVRANIŞI ETKİLER

Ne kadar farklı olursa olsunlar, insanlar aynı sistemde yer aldıklarında aynı sonuçları üretmeye yatkın olurlar.

Sistem bakışı bize önemli sorunları kavramak için bireysel hataların ve kötü talihin ötesine bakmamız gerektiğini öğretir. Kişilerin ve olayların ötesine bakmalıyız. Bireysel eylemlere şekil veren ve bu tür olayların muhtemel olacağı koşulları yaratan temeldeki yapılara bakmalıyız.

Sistemin kendi davranış tipini belirlediğini kavramaya başladığınız zaman, bu gerçekten derin ve farklı bir kavrayış olacaktır.

Siparişlerle stoklardaki şiddetli dalgalanmaları doğuran yapı çok kademeli arz zincirini ve farklı kademeler arasındaki gecikmeleri, sistemdeki her kademe arasında mevcut sınırlı bilgiyi ve kişilerin siparişlerini etkileyen amaç, maliyet, algı ve korkuları kapsar. Ancak "sistemik yapı" terimini kullandığımızda bireyin dışında bir yapıyı kastetmediğimizin anlaşılması çok önemlidir. İnsana özgü sistemlerin mahiyeti incelikli ve karmaşıktır, çünkü biz bu sistemin bir parçasıyızdır. Bunun anlamı çoğu kez içinde iş gördüğümüz yapıları değiştirecek güce sahip bulunduğumuzdur.

Ne var ki, pek çok kez bu gücü algılamayız. Hatta normal olarak bu yapıların işlediğini görmeyiz. Daha ziyade kendimizi belli şekillerde davranmak zorunda hisseder buluruz.

Sistem perspektifi herhangi bir karmaşık durumda aşağıda gösterildiği türden çeşitli açıklama düzeyleri bulunduğunu gösterir. Bir anlamda hepsi eşit ölçüde "doğru" dur. Ama kullanışlılıkları çok farklıdır. Olay açıklamaları -"kim kime ne yaptı"-buna sarılanları reaktif bir tavra mahkum eder. Daha önce tartışıldığı üzere olay açıklamaları çağdaş kültürümüzde en yaygın olanıdır ve tepkici yönetimin hüküm sürmesinin nedeni tam da budur.

Davranış düzeni açıklamaları daha uzun süreli trendler görme ve bunların ima ettiği şeyleri değerlendirme üzerinde yoğunlaşır. Örneğin, bir satış örneğinde bir davranış düzeni açıklaması şu olabilir: "Üretimi dağıtım sistemleri devrelere ve istikrarsızlığa doğuştan meyyaldir, bunlar perakendeciden uzaklaştıkça daha keskin hal alır. Bu nedenle er veya geç üretimin yapıldığı fabrikada keskin bunalımlar muhtemeldir." Davranış düzeni açıklamaları kısa dönemli tepkiciliğin çemberini kırmaya başlamaktadır. En azından değişen trendlere uzun bir dönem içinde nasıl cevap verebileceğimizi önerirler.

Üçüncü açıklama düzeyi olan "yapısal" açıklama en az yaygın olanı ve en güçlüsüdür. "Davranış düzenlerine yol açan nedir?" Sorusunu cevaplama üzerinde yoğunlaşır. Yapısal bir açıklama verilen siparişlerin, mal gönderimlerinin ve stokun nasıl bir etkileşimle gözlenen o istikrarsızlık ve şiddetlenme düzenlerini yarattığını göstermelidir. Bunu yaparken yeni siparişlerin yerine getirilmesinde işleyiş gereği ortaya çıkan gecikmelerin etkilerini ve artan teslimat gecikmelerinin daha çok sipariş verilmesine yol açmasıyla ortaya çıkan kısır döngüyü hesaba katmalıdır yapısal açıklamalar açık ve yaygın olarak anlaşılır oldukları takdirde hatırı sayılır etkiye sahiptirler.

Yapısal açıklamaların bu denli önemli olmasının nedeni sadece onların davranışların temelinde yatan nedenleri davranış düzeylerinin değiştirilebileceği bir düzeyde ele almasıdır. Yapı davranışı üretir ve temeldeki yapıları değiştirerek farklı davranış düzenleri üretilebilir. Bu anlamda yapısal açıklamalar özünde üreticilik taşır. Dahası, insana özgü sistemlerde sistemdeki karar vericilerin çalışma politikalarını kapsadığı için kendi karar alma mekanizmamızı yeniden şekillendirmek sistem yapısını da yeniden şekillendirecektir.

Oyunun birçok oyuncusu için en derin kavrayış normal olarak problemlerinin ve iyileştirme umutlarının çözülmez bir şekilde kendilerinin nasıl düşündüğüne bağlı olduğunu fark ettikleri zaman ortaya çıkar. Üretken öğrenme olaycı düşünmenin hakim olduğu bir organizasyonda sürdürülemez. "Yapısal" veya sistematik düşünmeye ilişkin kavramsal bir çerçeveyi, davranışın yapısal nedenlerini keşfetme yeteneğini gerektirir. "Geleceğimizi yaratma hevesi yeterli değildir.

BEŞİNCİ DİSİPLİN.ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN TEMEL TAŞI

4. BEŞİNCİ DİSİPLİNİN YASALARI

1. Bugünün problemleri dünün "çözüm" lerinden kaynaklanır.

Çoğu kez sorunlarımızın sebepleri bizi şaşırtır. Oysa tek yapmamız gereken geçmişteki başka problemlere kendi bulduğumuz çözümler bakmaktır sadece.

2.  Ne kadar sıkı yüklenirseniz, sistem de o sıkılıkla geriye itecektir.

Sistem düşüncesinin bu olguya verdiği bir ad vardır. Telafi edici (ödünleyici) geriye bildirim (feedback).İyi niyetli müdahaleler sistemden o müdahalenin yararlarını sıfırlayıcı tepkiler çağırmaktadır. Telafi edici geriye bildirimle karşılaşmanın nasıl bir his olduğunu hepimiz biliriz. Siz daha çok yüklendikçe de o ölçüde daha çok geriye itecektir. İşleri düzeltmek için daha çok çaba harcadıkça, bunun da üzerinde bir çaba görünecektir.

Daha sıkı yüklenme, ister giderek artan saldırganlıkta bir müdahaleyle olsun, ister doğal içgüdülerin giderek daha bir stresle tutulmaya çalışılmasıyla olsun, tüketip bitiricidir. Ancak kişi ve organizasyon olarak bizler sadece bu telafi edici geriye bildirimin çekimine girmekle kalmayız onun doğurduğu ıstırabı da yüceltiriz. İlk çabalarımız kalıcı iyileştirmeler üretmekte başarısız kalınca daha sıkı yükleniriz.

3.  Davranış kötü sonuçlardan önce iyi sonuçlar doğurur.

Düşük kaldıraç gücüne sahip müdahaleler çok daha az olurlardı, eğer gerçekten birçoğu fiiliyatta iş görmeseydi, kısa dönemde.

Telafi edici geriye bildirim normal olarak bir "gecikmeyle" çalışır, kısa dönemdeki yararla uzun dönemdeki zarar arasında bir zaman aralığı vardır.

Yönetimin birçok müdahalesine gelen "kötüden önce iyi" karşılığı siyasal kararı amaca aykırı sonuçlar verici kılar. "Politik karar alma" sözüyle kastettiğim, alternatif eylem tarzlarının kendi öz yararlarından gayrı faktörlerin karar almada ağır bastığı durumlardır. Kişinin kendi gücünü artırmak istemesi veya "iyi görünmek" ya da "patronu memnun etmek" gibi. Karmaşık insani sistemlerde işleri kısa dönemde daha iyi göstermenin daima bir yolu vardır. Telafi edici geriye bildirimin size musallat olması ancak bir zaman sonra gerçekleşir.

Anahtar kelime "bir zaman sonra" dır.

4.  Bir sorundan kolay çıkış normal olarak o soruna tekrar geri götürür.

Temel sorunlar duruyor veya kötüleşiyor iken bildik çözümlerde diretmek sistemsiz düşüncenin güvenilir bir göstergesidir. Buna "burada daha büyük bir çekice ihtiyacımız var" sendromu deriz.

5.  Tedavi hastalıktan kötü olabilir.

Bazen kolay ya da bildik çözüm sadece etkisiz olmakla kalmaz, iptila (düşkünlük) yaratıcı ve tehlikeli de olabilir.

Sistemsiz çözümleri uygulamanın uzun dönemde ortaya çıkan ve kendini gizleyen olumsuz sonucu gittikçe daha çok çözüme ihtiyaç duymaktır. Kötü tasarlanmış hükümet müdahaleleri işte bu nedenle sadece etkisiz olmakla kalmaz, bir de mahalli insanların problemlerini kendi çözme yeteneklerinin azalmasını ve ba­ğımlılıklarının artmasını teşvik etme anlamında "iptila yaratıcıdır. Kısa dönemli iyileştirmenin uzun dönemli bağımlılığa yol açması olgusu o kadar yaygınlaşmıştır ki, sistem düşüncesi geliştirenler buna bir ad koymuşlar ve "İşin Yükünü Müdahaleciye Kaydırma" demişlerdir.

Müdahaleci şehirlere devlet yardımı, gıda yardımı ajansları veya refah programları olabilir. Bunların hepsi besleyici sisteme yardımcı olur, ama sistemi temelde öncesinden daha zayıf durumda bırakır.

Yükü Başkasına Kaydırma yapıları herhangi bir uzun dönemli çözümün, "sistemin kendi yükünü omuzlama yeteneğini güçlendirmesi" gerektiğini göstermektedir. Bazen bu zordur, bazen de şaşırtıcı ölçüde kolaydır.

6.  Daha hızlı daha yavaştır.

Yöneticiler bu sistem prensiplerinin onların gözde müdahalelerinin çoğunu nasıl boşa çıkaracak şekilde işlediğini ilk anlamaya başladıklarında cesaretleri kırılabilir ve umutlarını kaybedebilirler. Hatta bu sistem prensipleri eylemsizlik-geriye tepebilecek, hatta işleri daha da kötüleştirebilecek eylemlere girmektense hiçbir şey yapmamak- için bir bahane olabilir. Bu, "bir parça bilginin tehlikeli bir şey olması" durumunun klasik bir örneğidir. Çünkü sistem perspektifinin gerçekte ima ettiği şey eylemsizlik değil, kökleri yeni bir düşünme yolunda yatan yeni bir eylem tipidir. Sistem düşüncesi, bizim problemleri ele alırken izlediğimiz normal yollara göre hem çok daha meydan okuyucu, hem de umut vericidir.

7.  Neden ve sonuç, zaman ve uzamda birbiriyle yakından ilintili değildir.

Karmaşık sistemlerde gerçekliğin mahiyeti ile bizim bu gerçeklik hakkındaki baskın düşünme yollarımız arasında temel bir uyumsuzluk vardır. Bu uyumsuzluğu düzeltmek için atılacak ilk adım nedenle sonucun zaman ve uzamda birbiriyle yakından ilintili olduğu kavramını bir yana bırakmaktır.

8.  Küçük değişiklikler büyük sonuçlar üretebilir -ancak en yüksek kaldıraç
gücüne sahip olanlar çoğu kez en az göze görünür olanlardır.

Kimileri sistem düşüncesine "yeni kasvetli bilim" dediler, çünkü o göze en görünür olan çözümlerin, en aşikar çözümlerin işe yaramadığını öğretir. En iyi halde bu çözümler işleri kısa dönemde düzeltir, ama uzun dönemde daha kötü hale getirir. Ama bu öykünün bir başka yönü de vardır. Çünkü sistem düşüncesi aynı zamanda yerinde yapıldıkları takdirde küçük, ama hedefi iyi seçilmiş eylemlerin bazen önemli, kalıcı iyileştirmeler üretebileceğini de gösterir. Sistem düşüncesi sahipleri bu prensibe "kaldıraç gücü" olarak atıfta bulunurlar.

Zor bir problemle uğraşmak çoğu kez yüksek kaldıraç gücünün, -en az çabayla- kalıcı ve önemli iyileştirmeye yol açacak bir değişikliğin nerede yattığını görme konusudur. Tek sorun yüksek- kaldıraç değişikliklerinin normal olarak sisteme katılanların çoğu için en az göze görünür olmasıdır. Göze görünür problem semptomlarına "zaman ve mekan" ca yakın değillerdir. Hayatı ilginç kılan da budur.

Yüksek kaldıraç gücüne sahip değişmeleri görmenin basit bir kuralı yoktur. Ama buna yaklaştıran düşünme yolları vardır. "Olaylar" ın yerine temeldeki "yapılar" ı görmeyi öğrenmek bir başlangıç noktasıdır. Aşağıda geliştirilen "sistem ilk örneklerinden her biri yüksek ve düşük kaldıraç gücüne sahip değişim alanlarını öneriyor.

"Anlık fotoğraflar" ile değil, değişim süreci terimleri içinde düşünmek de bir başka başlangıç noktasıdır.

9.  Hem pastanız olur, hem de onu yiyebilirsiniz, ama aynı anda değil

Bazen en kördüğüm ikilemler bile sistem görüş açısında bakıldığında ikilem olmaktan çıkar. "Süreç" düşünüşüyle değil de "anlık resim" düşünüşüyle yol alınanın eserleridir bunlar ve zaman içindeki değişimi bilinçle düşünmeye başladığınızda yepyeni bir ışık altında ortaya çıkarlar.

Merkezi kontrole karşı mahalli kontrol ve kendini işe adamış mutlu çalışanlara karşı serbest piyasadakine uygun emek giderleri ve herkesi kendisine değer verilmiş hissettirmeye karşı bireysel başarıyı ödüllendirme gibi birçok görünür ikilem statik düşünmenin yan ürünleridir. Onların "ya o, ya bu" şeklinde katı tercihler olarak ortaya çıkmasının tek nedeni bizim olabilecek şeyleri zaman içinde sabit bir noktayla bağlantılı olarak düşünmemizdir. Gelecek ay birinden birini seçme noktasına gelebiliriz, ama gerçek kaldıraç gücü her ikisinin birden zaman içinde nasıl düzelebileceğini görmekte yatar.

10.  Bir fili ikiye bölmekle iki küçük fil elde edilmez.

Yaşayan sistemlerin bütünlüğü vardır. Karakterlerini bütün den alırlar. Aynı şey organizasyonlar için de geçerlidir. En meydan okuyucu yönetim sorunlarını anlamak için sorunları yaratan tüm sistemi görmek gerekir.

Kritik sistem güçlerinin belli bir işlev alanı içinde ortaya çıktığı başka sorunlar da vardır. Kimi diğer sorunlarda da bütün bir endüstrinin dinamiklerini göz önünde bulundurmak gerekir. Temel prensip, buna "sistem sınırı prensibi" diyoruz, incelenmesi gereken etkileşimlerin eldeki sorun için en çok önem taşıyanlar olmasıdır. Burada organizasyonlara özgü dar sınırlar dikkate alınmaz.

Bu prensibin uygulanmasını zorlaştıran şey organizasyonların tasarlanma şeklinin insanları önemli etkileşimleri görmekten alıkoymasıdır. Bunun bir yolu katı iç bölümlenmeler koyarak bölüm sınırlarını aşan soruşturmaları engellemektir

11.  Kabahat yükleme diye bir şey yoktur.

Problemlerimizden ötürü kabahati kendi dışımızdaki koşullara yükleme eğilimi taşırız. "Bir başkası" -rakiplerimiz, basın, piyasada değişen hava, hükümet- sebep olmuştur başımıza gelenlere. Sistem düşüncesi bize "dışımız" diye bir şey olmadığını gösterir, siz ve problemlerinizin nedeni tek bir sistemin parçasıdır. Çare sizin "düşmanınızla" ilişkinizde yatar.

5. BİR DÜŞÜNCE DEĞİŞİKLİĞİ

DÜNYAYI YENİ BİR GÖZLE GÖRMEK

Sistem düşüncesi bir bütünü görme disiplinidir. Şeylerden çok karşılıklı ilişkileri, statik "enstantanelerden çok değişim düzenlerini görmek için bir çerçevedir. Bir genel prensipler kümesidir. Bu genel prensipler yirminci yüzyıl boyunca damıtılmış olup fiziki ve Sosyal bilimlerden mühendisliğe ve işletmeciliğe kadar çok çeşitli alanları kapsar. Aynı zamanda bir spesifik araçlar ve teknikler ta­kımıdır ve iki düşünce yolundan kaynaklanır: Sibernetiğin "geri besleme" kavramları ve başlangıcı on dokuzuncu yüzyıla dayanan servo-mekanizma" mühendislik teorisi. Son otuz yıl içinde bu araçlar çeşitli kentsel, bölgesel, ekonomik, politik, ekolojik ve hatta fizyo biyolojik sistemleri anlamak için kullanılmıştır. Sistem düşüncesi bir duyarlılıktır -yaşayan sistemlere benzersiz karakterlerini veren o karmaşık, incelikli birbiriyle bağlantılı olmayı açıklar.

Bütünleri görerek sağlıklılığı geliştirmeyi öğreniriz. Bunu yapabilmek için sistem düşüncesi bir dil sunar. Bu dil düşüncemizi yeniden yapılandırmakla işe başlar.

Sistem düşüncesini beşinci disiplin olarak adlandırıyorum, çünkü o bu kitaptaki beş öğrenme disiplininin tümünün altında yer alan kavramsal temel taşıdır. Tümü de parçaları görmekten bütünü görmeye, insanları çaresiz tepkiciler olarak görmekten kendi  gerçekliklerine şekil veren  aktif katılımcılar olarak görmeye,  bugüne tepki göstermekten yarını yaratmaya doğru bir zihniyet değişmesi ile ilgilidir.

Sistem düşüncesi olmadan, uygulanmalarına geçildiğinde bu öğrenme disiplinlerini birbiriyle bütünleştirmenin ne özendiricisi, ne de aracı olmaz ortada. Beşinci disiplin olarak sistem düşüncesini öğrenen organizasyonların kendi dünyaları hakkında nasıl düşündüklerinin temel taşıdır.

Aşikar olanı yapmak, aşikar olan istenen sonucu doğurmaz.

Sofistike tahmin ve iş analizi araçları, sık stratejik planlar bir işin yönetiminde dramatik atılımlar yaratmakta neden normal olarak başarısız kalıyorsa, yukardaki araçlar da o nedenden başarısız oldu. Bunların hepsi içinde birçok değişkenin bulunduğu türden karmaşık durumları ele almak için tasarlanmıştır: Ayrıntı karmaşık­lığı. Ancak iki tür karmaşıklık vardır, ikincisi dinamik karmaşıklık türüdür. Sebep ve sonucun kavranması zor ve ince ayrımlar içerdiği durumları anlatır. Bu tür durumlarda müdahalelerin uzun dönem içindeki etkileri açıkça görülmez. Alışılmış tahmin, planlama ve analiz yöntemleri dinamik karmaşıklık ile uğraşmak için yeterince donatımlı değildir. Türlü yaparken birçok malzemeyi karıştırmak ayrıntı karmaşıklığını içerir. Aynı şekilde bir makineyi kurarken karmaşık bir talimat dizisini izlemek de veya indirimli satış yapan bir perakendecide stok sayımı yapmak da öyle. Ancak bu durumların hiçbiri özellikle dinamik bir karmaşıklık içermez.

Aynı eylem kısa ve uzun dönemde çok farklı etkiler doğurursa, o zaman dinamik karmaşıklık var demektir. Eğer bir eylem yerel planda bir sonuçlar dizisi ve sistemin bir başka yerinde çok farklı bir sonuçlar dizisine yol açıyorsa, o zaman bir dinamik karmaşıklık vardır. Eğer aşikar müdahaleler aşikar olmayan sonuçlar doğuruyorsa bu dinamik karmaşıklıktır.

Birçok yönetim durumunda gerçek kaldıraç gücü ayrıntı karmaşıklığının değil dinamik karmaşıklığın kavranmasında yatar. Pazarın büyümesi ile kapasite tevsiini dengelemek bir dinamik sorundur. Fiyat, ürün (veya hizmet), kalite, tasarım ve malı hazır bulundurma öğelerinden karlı bir karışım elde etme ve bununla güçlü bir pazar konumuna ulaşma dinamik bir sorundur. Kaliteyi iyileştirip toplam maliyeti düşürme ve müşterileri memnun etme ve bunları hep sürdürülebilir tarzda yerine getirme dinamik bir sorundur.

Sistem düşüncesi disiplininin özü bir zihniyet değişikliğinde yatar:

•       doğrusal sebep-sonuç zincirlerinden çok, karşılıklı ilişkileri kavramak,

•       anlık resimlerden çok, değişim süreçlerini kavramak.

Sistem düşüncesi pratiği "geri besleme" diye adlandırılan ve eylemlerin nasıl birbirini güçlendirebileceğini veya birinin öbürünün etkisini yok edeceğini (dengeleyeceğini) gösteren basit bir kavramı anlamakla başlar. Hep tekrarlanan "yapı" tiplerini tanımayı öğrenmektir olay.

NEDENSELLİK DÖNGÜLERİNİ KAVRAMAK

Gerçeklik döngülerden oluşur, ama biz düz çizgileri görürüz. Sistem düşünürü olarak sınırlılığımızın başlangıcı burada yatar. Düşünme şeklimizdeki bu parçalı düzenin nedenlerinden biri dilimizden ileri gelir. Dil algılamayı biçimlendirir. Gördüğümüz, ne görmeye hazır olduğumuza bağlıdır. Özne-yüklem-nesne yapılarıyla Batı dilleri doğrusal bir bakışa önyargılıdır. Sistemin bütününe yayılan karşılıklı ilişkileri görmek istiyorsak, bir karşılıklı ilişkiler diline, döngülerden oluşma bir dile ihtiyacımız vardır. Böyle bir dil olmadan alışılmış dünyaya bakış yollarımız bölük pörçük bakışlar ve istenilen etkinin tersini yaratan eylemler doğurur, silahlanma yarışındaki karar verenler için olduğu gibi. Böyle bir dil dinamik bir karmaşıklık içeren konular ve stratejik seçimlerle karşı karşıya olunduğunda, özellikle bireylerin, ekiplerin ve organizasyonların olayların ötesine geçip değişimi biçimlendiren güçleri kavramaya gerek duymaları halinde önem taşır.

"Geri besleme" sözü insanların kafasını karıştırmakta, çünkü çoğu kez bu sözü biraz farklı bir şekilde kullanırız -bizim yaptığımız bir eylem hakkındaki görüşleri derlemek için. "Kararım için bana biraz geri besleme sağlayın" diyebilirsiniz. "Bu işi hallediş şeklim hakkında ne düşünüyorsunuz?" Bu bağlamda "olumlu geri besleme" yüreklendirici sözler, "olumsuz geri besleme" de kötü haber anlamına gelir. Ama sistem düşüncesinde geri besleme daha geniş bir kavramdır. Herhangi bir karşılıklı etki akışı anlamına gelir. Sistem düşüncesinde her etkinin aynı zamanda hem sebep, hem sonuç olacağı, bir aksiyom olarak kabul edilir; Hiçbir şey hiçbir zaman sadece tek yönde etkilenmez. Bir geri besleme döngüsü diyagramını okurken, temel beceri diyagramın anlattığı "öyküyü" kavramaktır: Yapı nasıl belirli bir davranış düzenini (veya karmaşık bir yapıda çeşitli davranış düzenlerini) yaratıyor ve bu davranış düzeni nasıl etkilenebilir. Burada öykü su bardağını doldurmak ve bardak doldukça musluğu yavaş yavaş kapamaktır.

Doğrusal bir bakış açısı hep basit bir sorumluluk yeri önerir, işler ters gittiğinde bu bir kabahat olarak görülür -"onlar yaptı"- veya suç -"ben yaptım"-olarak görülür. Daha derine inildiğinde kabahat ile suç arasında bir fark yoktur, her ikisi de doğrusal algılamadan kaynaklanır. Doğrusal bakış açısından biz hep sorumlu olan birini veya bir şeyi ararız, bu içimizdeki gizli ajanlara bile yönelebilir. Oğlum dört yaşındayken, sebzesini yemek istemediğinde, şöyle demeyi alışkanlık haline getirmişti: "Karım yememe izin vermiyor." Buna gülebiliriz, ama onun sorumluluğu başkasına mal ediş tarzı, "Nevrozlarım beni insanlara güvenmekten alıkoyuyor" diyen bir yetişkinin tavrından gerçekten çok mu farklıdır?

Sistem düşüncesini uygularken sorumlu olan bir birey veya bireysel etken bulunduğu varsayımını bir yana bırakırız. Geri besleme perspektifi bir sistemin yarattığı problemlerin sorumluluğunu herkesin paylaştığı yaklaşımını benimser. Ama bu işin içinde olan herkesin sitemi değiştirmekte eşit kaldıraç gücü uygulayabileceği anlamına gelmez. Ancak Birleşik Devletlerdeki gibi bireyci kültürlerde özellikle çekici bir meşgale olan günah keçisi arama işinin sonuçsuz bir iş olduğu anlamına gelir.

PEKİŞTİRİCİ     VE     DENGELEYİCİ     GERİ     BESLEME     VE     GECİKMELER:     SİSTEM DÜŞÜNCESİNİN YAPI TAŞLARI

İki ayrı tip geri besleme süreci vardır: Pekiştirici ve dengeleyici. Pekiştirici (veya genişletici) geri besleme süreçleri büyümenin motorudur. Ne zaman işlerin büyümekte olduğu bir durumdaysanız, pekiştirici geri beslemenin rolü olduğuna emin olabilirsiniz. Pekiştirici geri besleme ivme kazanan bir düşüşe de yol açabilir. Bu tür düşme düzeninde küçük damlalar gittikçe daha büyük damlalar haline gelirler, örneğin mali bir panik olduğunda, banka aktiflerindeki azalma gibi.

Dengeleyici (veya istikrar yaratıcı) geri besleme ortada amaca yönelik bir davranış olduğunda işlev yapar. Eğer amaç hareket etmemekse dengeleyici geri besleme bir arabadaki frenlerin çalıştığı türden işlev yapacaktır. Eğer amaç saatte 100 km süratle gitmekse, dengeleyici geri besleme 100 km yapacak şekilde gaz pedalına basmanıza yol açacaktır, ama daha hızlı değil. "Amaç" belirgin bir hedef olabilir, bir firmanın istenilen bir pazar payına ulaşmaya çalışması gibi. Ya da örtük bir hedef olabilir, reddetsek bile yine de bağlı kaldığımız bir kötü alışkanlık gibi.

PEKİŞTİRİCİ GERİ BESLEME:KÜÇÜK DEĞİŞMELERİN NASIL BÜYÜDÜĞÜNÜ KEŞFETME

Eğer pekiştirici bir geri besleme sistemi içindeyseniz, küçük eylemlerin, iyi de olsa kötü de olsa, nasıl büyük sonuçlar doğurur hale geldiğine kör bakabilirsiniz. Sistemi görebilmek, size onun işleyişini etkileme olanağı verir.

Pygmalion etkisi türünden pekiştirme süreçlerinde küçük bir değişme kendi kendini geliştirir. Nasıl bir hareket meydana gelirse gelsin, o hareket şiddetlenir ve aynı yönde daha çok harekete yol açar. Küçük bir eylem çığ özelliği kazanır, aynı şey bir iken yüz, yüz iken bin olur, bileşik faiz türünden çoğalır. Bazı pekiştirici (şiddetlendirici) süreçler "kısır döngülerdir. Bu kısır döngülerde işler kötü başlar ve gittikçe kötüleşir.

Ancak pekiştirici döngülerin doğasında kötü bir şey yoktur. "Kısır olmayan döngüler" de vardır. Bunlar istenen yönde işleyen süreçlerdir.

Pekiştirici döngüden ortaya çıkan davranış ya ivme kazanan büyüme ya da ivme kazanan azalmadır.

Halk bilgeliği pekiştirici çemberlerden "kartopu etkisi", "treni kaçırmama etkisi" veya "kısır döngü" gibi deyimlerle ve belli sistemleri betimleyen ifadelerle söz eder: "Zenginler zenginleşir ve yoksullar yoksullaşır." İş dünyasında ise, ister yeni bir ürüne güveni oluşturmakta, ister yeni tüylenen bir organizasyon içinde "hızlı davranmanın (momentum) her şey olduğunu" biliriz. Yanlış yönde işleyen pekiştirici sarmalları da biliriz. "Fareler gemiyi terk ediyor" sözü böyle bir durumu sergiler: Birkaç kişi güvenlerini yitirir yitirmez, onların konumlarını terk etmesi başkalarının da bir azalan güven kısır döngüsü ile konumlarını terk etmelerine yol açar. Ağızdan ağza söz dolaşması kolayca ters yönde de işleyebilir ve (bozulmuş ilaçlarda olduğu gibi) piyasada felaketli sonuçlar doğurabilir.

Hem iyi haber, hem kötü haber pekiştirici döngüler o kadar hızlı ivme kazanır ki, çoğu kez insanları gafil avlar. Fransa'da okul çocuklarının söylediği bir şarkı bu süreci çok güzel sergiler. İlkin bir nilüfer yaprağı vardır bir havuzun köşesinde. Ama her geçen gün nilüferlerin sayısı iki katına çıkar. Nilüferler tüm havuzu kaplayana kadar otuz gün geçer. Ancak ilk yirmi sekiz gün boyunca kimse farkına varmaz. Birdenbire yirmi dokuzuncu gün havuz yan yarıya nilüfer yapraklarıyla dolar ve köylüler kaygılanmaya başlar. Ama artık yapacak bir şey kalmamıştır. Ertesi gün korktukları başlarına gelmiştir, işte bundandır çevresel tehlikelerin o denli kaygılandırıcı olması, özellikle de pekiştirici eğilimleri izleyenleri. (Birçok çevreci CFC gibi kirleticilerin etkisini böyle değerlendirip korkmakta.) Problemin farkına varıldığında iş işten geçmiş olabiliyor. Türlerin yok edilmesi çoğu kez uzun zaman süreleri içinde yavaş, tedrici olarak ivme kazanan azalma ve sonra hızla yok olma biçiminde olmaktadır. Şirketlerin yok edilişi de öyle.

Ancak katıksız ivmeli büyüme veya azalma seyrek olarak kontrolsüz sürer doğada. Çünkü pekiştirici süreçler nadiren tek başına, diğer süreçlerden tecrit edilmiş olarak yer alır. Er geç sınırlarla karşılaşılır, bunlar büyümeyi yavaşlatabilir, durdurabilir, saptırabilir ve hatta tersine çevirebilir. Hatta nilüfer yaprakları bile bü­yümelerini durdurabilir, havuzun çevresinin sınırıyla karşılaşıldığında. Bu sınırlar dengeleyici geri beslemenin bir biçimidir. Dengeleyici geri besleme pekiştirici süreçlerden sonra sistem düşüncesinin ikinci temel unsurudur.

DENGELEYİCİ SÜREÇLER: İSTİKRAR VE DİRENÇ KAYNAKLARINI KEŞFETME

Bir dengeleyici sistemin içindeyseniz, istikrar arayan bir sistemin içindesinizdir.    Sistemin    amacı    sizin    hoşunuza    giden    bir    amaçsa,    memnun olacaksınızdır.  Ya  değilse,   işleri  değiştirmek  için  tüm  çabalarınızın   boşa  gittiğini göreceksiniz, meğer ki ya amacı değiştirebilesiniz ya da etkisini azaltabilesiniz.

Doğa dengeyi sever, ama çoğu kez insani karar alıcılar bu dengelere aykırı davranır ve bedelini öderler. Örneğin, yöneticiler bütçe baskısıyla giderleri azaltmak için personelde kısıntıya giderler ve sonunda keşfederler ki, geriye kalan personel fazla çalışmadan yorulmuştur ve giderler de hiç azalmamıştır, çünkü kalan işler da­nışmanlara ücret karşılığı verilmiştir veya farkı fazla mesai ile kapatmışlardır. Maliyetlerin düşük kalmama nedeni sistemin kendi gündemine sahip bulunmasıdır, örtük bir amaç vardır, konuşulmayan, ama fazlasıyla gerçek olan. O da yapılmış olması beklenen iş miktarıdır.

Dengeleyici (istikrar sağlayan) bir sistemde belli amaç veya hedefleri korumaya çalışan bir kendi kendini düzeltme mekanizması vardır. Su bardağının doldurulması, amacı dolu bir bardak olan bir dengeleme sürecidir. İşe yeni elemanlar almak, amacı belli büyüklükte bir işgücü veya belli bir büyüme oranı olan bir dengeleme sürecidir. Bir arabayı direksiyonla idare etmek veya bisikletin üzerinde durmak da dengeleme süreci örnekleridir. Bunlarda amaç istenen bir yöne gitmektir.

Dengeleyici geri besleme süreçleri her yerde vardır. Tüm amaca yönelik davranışların temelini oluştururlar. İnsan bedeni gibi karmaşık organizmalarda vücut ısısı ve dengesini koruyan, yaralarımızı iyileştiren, görüşümüzü ışık miktarına göre ayarlayan ve tehdide karşı bizi uyaran binlerce dengeleyici geri besleme süreci bulunur. Bir biyolog tüm bu süreçlerin bedenimizin homeostasis'e (değişen bir ortamda hayatta kalma koşullarını koruma yeteneği) ulaşmak için yararlandığı mekanizmalar olduğunu söylerdi. Dengeleyici geri besleme gıdaya ihtiyacımız olduğunda bizi yemek yemeye, dinlenmeye ihtiyacımız olduğunda uyumaya veya -aşağıdaki diyagramda gösterildiği üzere- üşüdüğümüzde bir kazak giymeye yöneltir.

Planlama daha uzun dönemli dengeleme süreçleri yaratır. Bir insan kaynakları planı işgücünün kafa sayısı ve beceri profili olarak uzun dönemli büyüme hedeflerini tahmin edilen ihtiyaçları karşılayacak şekilde belirleyebilir.

Yönetimde dengeleme süreçlerini böyle zor kılan, amaçların çoğu kez örtük olması ve hiç kimsenin dengeleme sürecinin var olduğunun farkında bile olmamasıdır.

Bir organizmanın nasıl çalıştığını kavramak için onun dengeleyici süreçlerini kavramalıyız, hem belirgin, hem de örtük olanları.

Genel olarak, dengeleme döngüleri pekiştirici döngülere göre daha zor görülebilir. Çünkü çoğu kez bir şey olmuyormuş gibi görünmektedir. Satışlarda ve pazarlama harcamalarında veya nükleer silahlarda veya nilüfer yapraklarında dramatik artışlar görülmez. Buna karşılık, tüm katılanlar değişimi istese bile, dengeleyici süreç statükoyu muhafaza eder.

Lider çalışanlara "model" olmaya devam ettikçe, onun çalışma alışkanlıkları normu belirleyecektir. Ya o alışkanlıklarını değiştirecek ya da yeni ve farklı modeller tesis edecektir.

Ne zaman "değişmeye direniş" görülürse, o zaman ortada bir veya birden fazla "gizli" dengeleme süreçlerinin varlığına emin olabilirsiniz. Değişmeye direniş kaprisli ve esrarengiz değildir. Nerdeyse her zaman geleneksel normlara veya iş yapma yollarına yönelen tehditlerden doğar, çoğu kez bu normlar oturmuş güç ilişkileri yapısının içinde yer alır. Normlar yerleşmiştir, çünkü yetki (otorite) ve kontrol dağılımı da yerleşmiştir. Kurnaz liderler değişime karşı bu direnişi zorlayarak aşmak yerine, direnişin kaynağını sezmeye çalışırlar. Doğrudan doğruya normların içinde yerleşik olduğu örtük normlarla güç ilişkilerinin üzerinde yoğunlaşırlar.

GECİKMELER: İŞLER ZAMANLA YÜRÜYORSA

Sistemlerin kendi akılları vardır. Bunun en belirgin olduğu yer gecikmelerdir, eylemlerinizle sonuçları arasındaki kesintiler. Gecikmeler fena halde hedefi aşırmanıza yol açabilir ya da eğer onları teşhis edip birlikte çalışabilirseniz olumlu sonuç doğurabilir.

"Sistem performansını iyileştirmenin en yüksek kaldıraç noktalarından biri sistem gecikmelerinin asgariye indirilmesidir.

Önde gelen şirketlerin üretimde, yeni ürün geliştirmede, satış ve dağıtımda zamanı yönetme şekilleri rekabet üstünlüğünde en güçlü yeni kaynağı oluşturuyor

Bir değişkenin bir başka değişken üzerindeki etkisinin zaman aldığı gecikmeler bir sistem dilinin üçüncü temel yapı taşını oluşturur. Tüm geri besleme süreçlerinde bir biçimde gecikme yer alır. Ancak çoğu kez gecikmeler ya teşhis edilemez ya da iyi anlaşılmaz. Bunun sonucu hedefi aşırırız, istenen sonuca ulaşmak için gerekenden öteye gideriz.

Davranışınızda ne kadar saldırgan olursanız, -muslukları ne kadar şiddetli çevirirseniz-, uygun sıcaklığa varmanız da o kadar uzun sürer. Gecikme içeren dengeleyici döngülerin verdiği derslerden biri budur: Saldırgan eylem çoğu kez niyet edilenin tam karşıtını doğurur. Sizi daha çabuk hedefinize götürmek yerine istikrar­sızlık ve dalgalanmaya yol açar.

Pekiştirici döngülerde de gecikmeler daha az problemli değildir.

Sistem görüşü genel olarak uzun dönemli bakışa yöneliktir, Gecikmelerin ve geri besleme döngülerinin böylesine önemli oluşu bu nedenledir. Kısa dönemde bunları çoğu kez görmezlikten gelebilirsiniz, fazla bir sonuç doğurmazlar. Ancak uzun dönemde gelip başınıza dert olurlar.

Pekiştirici geri besleme, dengeleyici geri besleme ve gecikmeler, bunların hepsi oldukça basittir. Ancak "sistem ilk örnekleri” için yapıtaşları olarak önem kazanırlar ve kişisel ve iş yaşamlarımızda tekrar tekrar ortaya çıkan daha özenli yapılar haline gelirler.

6.       DOĞANIN       MODELLERİ:OLAYLARI      KONTROL      EDEN       KALIPLARIN BELİRLENMESİ

Bizi tutsak aldıklarını fark etmediğimiz yapılar. Buna karşılık içinde çalıştığımız yapıları görmeyi öğrenmek bizim için bir özgürleşme sürecini başlatır. Bu süreçte kendimizi daha önceden görmediğimiz güçlerden özgürleştirir ve en sonunda bu güçlerle çalışma ve onları değiştirme yeteneğini elde ederiz. Genç sistem düşüncesi alanından gelen önemli ve potansiyel olarak en çok güç kazandırıcı kavrayışlardan biri belli yapı kalıplarının durmadan tekrarlanmasıdır. Bu "sistem ilk örneklerini" veya "jenerik yapılar" kendi kişisel ve örgütsel yaşamlarımızdaki yapıları görmeyi öğrenmemizin anahtarını içerirler. Sistem ilk ör­nekleri -bunların sayısı pek fazla değildir, tüm yönetim sorunlarının benzersiz olmadığını ima ederler. Bu gerçeği ise tecrübeli yöneticiler sezgisel olarak bilirler.

Eğer pekiştirici ve dengeleyici geri besleme ve gecikmeler sistem düşüncesinin isim ve fiilleri gibiyseler, o zaman sistem ilk örnekleri de temel tümcelere veya tekrar tekrar anlatılan basit öykülere benzer. Edebiyatta olduğu gibi ortak temalar ve tekrarlanan konu ve olay örgüleri var, bunlar farklı karakterlerle farklı sahnelerde yeniden oynanıyor. Nispeten az sayıda ilk örnek çok çeşitli yönetim durumunda ortak özellik olarak ortaya çıkar.

Sistem ilk örnekleri yönetim sorunlarının karmaşıklığının altında yatan şık bir basitliği ortaya serer. Bu ilk örneklerden gittikçe daha çok sayıda teşhis etmeyi öğrendikçe, karşı karşıya kalınan zor durumlarda kaldıracın işletilebileceği daha çok sayıda yer görmek ve bu fırsatları başkalarına açıklamak mümkün olur.

Sistem ilk örneklerini daha çok tanıdıkça, bunlar hiç şüphesiz bizim en tedirgin edici problemlerimizden birinin çözümüne katkı da bulunacaklardır. Bu, yöneticilerin ve liderlerin ona karşı boyuna mücadele ettikleri bir problemdir: Bilginin uzmanlaşması ve parçalanması. Birçok bakımdan sistem perspektifinin en büyük va­adi bilginin tüm alanları keserek birleştirilmesidir. Çünkü bu aynı ilk örnekler biyoloji, psikoloji ve aile terapisinde; ekonomi; siyasal bilim ve ekolojide; aynı zamanda yönetimde de tekrarlanmaktadır.

İlk örnekler ince ve karışık oldukları için bir aile, bir ekosistem bir haber veya bir şirkette çoğu kez onları görmez, daha çok hissedersiniz .Bazen bir dejavu (daha önce görülmüş) duygusu güçlerin bu işleyiş düzenini daha önce görmüş olduğunuz önsezisine yol açarlar. "İşte yine karşıma çıktı" dersiniz kendi kendinize. Tecrübeli yöneticiler bu tekrarlanan konu ve olay örgülerini zaten bilseler bile, çoğu kez bunları nasıl açıklayacaklarını bilmez. Sistem ilk örnekleri bu dili sağlarlar. Öbür türlü sadece "yönetici yargısı" sayılacak birçok şeyi belirgin hale getirebilirler.

Sistem ilk örneklerine hakimiyet bir organizasyon için sistem perspektifini uygulamaya koyma yolunda ilk adım anlamına gelir. Sistem düşüncesini benimseyip "Büyük resme bakmalı ve uzun dönemli bakışı seçmeliyiz" demek yeterli değildir. Beşinci disiplin yasalarında ifade edildiği gibi ya da iş simülasyonlarında açığa vurulduğu üzere temel sistem prensiplerini ayırt etmek yeterli değildir. Belli bir problemin altında yatan belli bir yapıyı görmek bile (belki de bir danışmanın yardımıyla)yeterli değildir. Bu bir problemin çözülmesine götürebilir, ancak bu ilk elde problemin ortaya çıkmasına yol açan düşünüşü değiştirmeyecektir.

Öğrenen organizasyonlar için ancak yöneticiler sistem ilk örnekleri terimleriyle düşünmeye başlayınca, sistem düşüncesi aktif bir günlük yürütücü haline gelir ve kendi gerçekliğimizi nasıl yarattığımızı sürekli olarak ortaya serer.

Sistem ilk örneklerinin amacı algılarımızı yeniden koşullandırmaktır. Öyle ki, yapıları işleyiş halinde görebilelim ve bu yapılardaki kaldıraç gücünü görebilelim. Bir sistem ilk örneği belirlendiğinde, yüksek ve düşük kaldıraç gücüne sahip değişim alanlarına işaret edecektir daima.

İLKÖRNEK 1: BÜYÜME SINIRLARI

TANIM

Bir pekiştirici(şiddetlendirici) süreç istenen bir sonucu almak için harekete geçirilir. Bu bir başarı sarmalı yaratır, ama aynı zamanda kasıtsız olarak ikincil etkiler de yaratır.(dengeleyici süreçte ortaya çıktığı gibi). Bu ikincil etkiler giderek süreci yavaşlatır.

YÖNETİM İLKESİ

Büyümeyi zorlamayın; büyümeyi sınırlayan etkenleri ortadan kaldırın. YAPININ KAVRANILMASI VE KULLANILMASI

Büyümeye sınır yapıları organizasyonlarda birçok seviyede işler.

Herhangi bir "büyümeye sınır" yapı diyagramını okumak için, örneğin pekiştirici büyüme döngüsü ile başlayın. Bu döngü yapıya başlangıç momentumunu sağlar. Kendiniz döngünün çevresinden dolaşın, yeni ürünlerin çoğalmasının nasıl geliri artıracağını hatırlayın. Bu artan gelir de daha çok yeni ürün yaratmaya yatırılabilir. Ancak belli bir nokta güçler kayma gösterecektir. Burada, örneğin Ar-Ge bütçesindeki artış giderek karmaşıklaşacak, öyle ki kıdemli mühendislerin yönetme yeteneği zorlanacak, değerli zamanlarını ürün geliştirme işine veremeyeceklerdir. Belli bir gecikme süresinden sonra (bu sürenin uzunluğunu büyüme hızı, ürünlerin karmaşıklığı ve mühendislerin yönetim becerileri belirler) yeni ürün sunuşlarıyla yavaşlayacak, bunun sonucu genel büyüme de yavaşlayacaktır.

Büyümeye sınır yapıları çoğu kez başlangıçta istim kazanmaya başlayan örgütsel değişimleri boşa çıkarıp istim kaybetmelerine sebep olur.

KALDIRAÇ GÜCÜ NASIL SAĞLANIR?

Bilinen kaldıraçlara ne kadar çok yüklenirseniz, dengeleyici süreç de o denli çok direnir ve çabalarınız da o denli boşuna olur.

Ama büyümeye sınır durumlarıyla uğraşmanın bir başka yolu daha vardır. Büyümeye sınır durumlarının her birinde kaldıraç gücü dengeleme döngüsündedir, pekiştirme döngüsünde değil. Sistemin davranışını değiştirmek için sınırlayıcı etkeni teşhis etmek ve değiştirmek gerekir. Bu düşünmediğiniz eylemleri, dikkat etmediğiniz seçimleri veya ödül ve normlarda zor değişiklikleri gerektirebilir.

Büyümeye sınır yapısından alınacak bir ders daha vardır. Daima daha sınırlayıcı süreçler olacaktır. Bir sınırlama kaynağı bertaraf edildiğinde veya güçsüzleştirildiğinde, büyüme yeniden tesis edilmiş olur, ta ki yeni bir sınırlama kaynağı ile karşılaşılana kadar. Biyolojik bir nüfusun büyümesi (artışı) gibi bazı durumlarda temel ders, büyümenin er geç duracağıdır. Sınırlamaları ortadan kaldırarak büyümeyi uzatmaya çalışma çabaları uygulamada istenenin aksine sonuçlar verebilir ve nihai hesaplaşma gününü öne alabilir. Bu gün, pekiştirici süreçlerin yaratabileceği değişim hızı hesaba katıldığında (Fransız su nilüferlerini hatırlayın), sanıldığından daha da erken gelebilir.

İLKÖRNEK 2: SIKINTIYI BAŞKA TARAFA TAŞIMA

TANIM

Temelde yatan bir problem ilgilenmeyi gerektiren semptomlar yaratır. Ancak temeldeki sorunu insanların hedef alması zordur, çünkü ya karanlıktadır, ya da yüzleşmek maliyetlidir. Bu nedenle de kişiler problemlerinin sıkıntısını başka çözümlere kaydırırlar. Bunlar iyi niyetle kotarılan ve çok verimli gözüken daha kolay çözümler olur. Oysa böylesi kolay çözümler sadece semptomları iyileştirir, ama altta yatan problem hiç değişmeden kalır. Bu problem gittikçe kötüleşir, semptomlar görünürde giderildiği için farkına da varılmaz. O arada sistem bu temeldeki problemi çözmek için sahip bulunduğu yetenekleri de kaybeder.

YÖNETİM İLKESİ

Semptoma yönelik çözümden kaçının. Bir problemin temel nedenlerine değil de, sadece semptomlarına yönelen çözümler en iyi halde kısa dönemli yarar sağlayacaktır. Uzun dönemde ise problem yeniden ortaya çıkacak ve semptomatik karlılık için yeniden bir baskı doğuracaktır. O arada temele inen çözümler bulma yeteneği körelebilir.

NEREDE BULUNUR?

Sıkıntıyı başka tarafa kaydırma yapılarına hem kişilerin, hem de organizasyonların yaşamında rastlanır. İlgiyi davet eden görünür problem semptomlarının varlığıyla ve bu semptomların en azından kısa bir süre için giderilmesini sağlayan çabuk ve kolay çözümlerin bulunmasıyla kendilerini gösterirler.

YAPI

Sıkıntıyı başka tarafa kaydırma iki dengeleyici (stabilize edici) süreçten meydana gelir. İki süreç de aynı problem semptomunu düzeltmeye veya gidermeye çalışmaktadır. Üst döngü semptomatik müdahaleyi temsil eder, bu eli çabuk çözümdür. Problem semptomunu hemen çözer, ama geçici olarak. Alttaki döngünün bir gecikmesi vardır. Probleme daha temel bir çözümü temsil eder. Bu çözümün etkisi daha uzun zamanda kendini gösterir. Ancak temel çözüm çok daha etkili olur. Problemi ele almanın tek kalıcı yolu olabilir.

Çoğu kez (ama her zaman değil) sıkıntıyı başka tarafa kaydırma yapılarında ilave bir pekiştirici (şiddetlendirici) süreç daha vardır. Bu ek süreci yaratan semptomatik çözümün "yan etkileridir. Bu meydana geldiğinde yan etkiler çoğu kez temel çözümü bulmayı daha da zorlaştırır, örneğin bir hastalığın tedavisinde kullanılan ilaçların yan etkilerinde olduğu gibi. Eğer aslında problemi doğuran sağlıksız bir yaşama tarzı (sigara, alkol, kötü beslenme alışkanlıkları, beden hareketi eksikliği) ise, o zaman tek temel çözüm o yaşama tarzını değiştirmekten geçer. İlaçlar (semptomatik çözüm) semptomu giderir ve zor kişisel değişiklikleri gerçekleştirme baskısını ortadan kaldırır. Ancak bu ilaçların yan etkileri daha da başka sağlık sorunlarına yol açar ve sağlıklı bir yaşama tarzını geliştirmeyi daha zorlaştırır.

YAPININ KAVRANMASI VE KORUNMASI

Sıkıntıyı başka tarafa kaydırma yapısı, iyi niyetli "çözüm" lerin aslında uzun dönemde işleri daha da kötüleştirdiği bir dizi davranışın nedenlerini açıklar. "Semptomatik çözümleri" seçmek çekicidir. Görünürde iyileşme sağlanır. İster dıştan, ister içten geliyor olsun sıkıcı bir sorunu çözmek için "bir şeyler yapma" baskısı da gevşer: Ancak bir problemin semptomunu (belirtisini) hafifletmek, aynı zamanda daha temel çözümler bulma yönünde hissedilen herhangi bir gereksinmeyi de azaltır. Bu arada temeldeki problem el atılmadan kalır ve daha da kötüleşebilir. Semptomatik (belirtinin) çözümün yan etkileri temel çözümün uygulanmasını daha da zorlaştırır. Zamanla insanlar semptomatik çözüme gittikçe daha çok güvenmeye başlar ve bu onu tek çözüm haline getirir. İnsanlar bilinçli bir karar almadan, gittikçe artan ölçüde semptomatik çözümlere bağlanarak "sıkıntılarını başka tarafa kaydırmış" olurlar. Sıkıntıyı başka tarafa kaydırma yapıları çoğu kez stratejik yönden kasıtlı olmayan sapmaların ve rekabet pozisyonunun zayıflamasının altında yatar.

Sıkıntıyı başka tarafa kaydırmanın çok sık tekrarlanan özel bir örneği, amaçların erozyona uğramasıdır". Amaçlarımız ile halihazır durumumuz arasında bir açık belirdiğinde, iki tür baskı çıkar ortaya. Ya durum iyileştirilecek, ya da amaçlar küçültülecektir.

KALDIRAÇ GÜCÜ NASIL ELDE EDİLİR?

Sıkıntıyı başka tarafa kaydırma yapılarıyla etkili bir şekilde baş edebilmek için temel çözüme yönelme eğilimini güçlendirmek Ve semptomatik çözüm eğilimini zayıflatmak gerekir. Organizasyonların karakteri, sıkıntıyı başka tarafa kaydırma yapılarıyla yüzleşmekteki yeteneklerinden (ya da yeteneksizliklerinden) belli olur. Temel çözümlere yönelme eğilimini güçlendirmek için Uzun dönemli bir yönlendirme ve bir vizyon paylaşma duygusu gerekir. Yeni ürün geliştirerek başarılı olma vizyonu olmayınca, kısa dönemli problem çözmeye yatırım yapma yolundaki baskılar aşılamaz hale gelecektir. "İnsana yönelik" usta yöneticiler vizyonu olmayınca, böylesi ustalık becerilerini geliştirmek için gerekli zaman ve enerji de harcanmayacaktır.

Bir sıkıntıyı başka tarafa kaydırma yapısının varlığına işaret eden üç ipucu vardır. Birincisi, çoğu kez bir süre için daha iyiye gidiyor gibi gözükse bile, uzun dönemde gitgide kötüleşen bir problem vardır. İkincisi sistemin genel sağlığı gitgide kötüleşmektedir. Üçüncüsü, gittikçe büyüyen bir umutsuzluk duygusu yaygınlaşmaktadır. İnsanlar başında büyük haz duyarlar -öyle ya, problemlerini çözmüşlerdir artık-, ama sonunda kontrol edemedikleri gelişmelerin kurbanı oldukla­rını hisseder hale gelirler.

Stres, astların acil sorunları çözememe yeteneksizlikleri, düşen pazar payı gibi. Sonra bir "temel çözüm" saptayın (birden fazla temel çözüm olabilir). Bu sizin kalıcı bir iyileşmeye götüreceğine inandığınız bir eylem doğrultusu olabilir. Sonra semptomları bir süre için düzeltebilecek bir veya birden çok "semptomatik çözümler" belirleyin.

Gerçekte "temel çözümler" ve "semptomatik çözümler" göreli terimlerdir. Burada en değerli şey, bir problemi çözüme ulaştıracak, en temelden en yüzeysele, birçok yolun var olduğunu görmektir.

Sonra semptomatik çözümün muhtemel olumsuz "yan etkilerini" saptayın.

Sıkıntıyı başka tarafa kaydırma olgusuna en ilksel bakışlar şöyle sağlanabilir: farklı tipte çözümler ayırt edilir; semptomatik çözümlere dayanmanın, bu dayanma olgusunu nasıl daha da pekiştireceği görülür. Kaldıraç gücü hep en alttaki döngünün güçlendirilmesini ve/veya en üst döngünün zayıflatılmasını içerecektir. Tıpkı büyümeye sınır yapısında olduğu gibi en iyisi çıkardığınız sonuçları burada küçük eylemlerle sınamak ve bu sınamaların sonuç vermesi için süre tanımaktır. Özellikle, körelmiş bir yeteneğin güçlendirilmesi uzun bir süre isteyecektir.

7.   KALDIRAÇ GÜCÜ İLKESİ

Sistem düşüncesinin bize vereceği şey kaldıraç gücüdür, böylece eylemlerin ve yapılardaki değişikliklerin nerede önemli, kalıcı iyileşmelere yol açabileceğini kavrayabiliriz, çoğu kez kaldıraç gücü araç ekonomisi ilkesini izler. Bu ilkeye göre en iyi sonuçlar büyük ölçekli çabalarla değil, küçük iyi odaklanmış eylemlerle elde edilir. Sistemli olmayan düşünme yollarımızın özellikle çok tahrip edici olmasının nedeni, sürekli olarak bizim dikkatimizi küçük kaldıraç gücüne sahip değişiklikler üzerinde toplamamıza yol açmasıdır. Sistemli düşünmediğimizde, dikkatimizi stresin en büyük olduğu semptomlara yöneltiriz. Semptomları onarır veya düzeltiriz. Ama böylesi çabalar olsa olsa işleri sadece kısa dönemde iyileştirir, uzun dönemde ise kötüleştirir.

Kaldıraç gücü ilkesini kabul etmemek zordur. Ancak gerçek hayattaki birçok durumda, örneğin birçok organizasyonda kaldıraç gücü bu sistemdeki aktörler için pek açık değildir. Eylemlerinin temelinde yatan "yapıları" görmezler. Büyümeye sınır ve sıkıntıyı başka tarafa taşıma gibi sistem ilk örneklerinin amacı bu yapıların görülüp kavranmasını ve dolayısıyla kaldıraç gücünün bulunmasını sağlamaktır. Üstelik bu, gerçek hayattaki iş durumlarında bulunan baskıların ve birbiriyle zıt yönde seyreden oluşumların ortasında gerçekleşecektir.

İşe başlayan her on şirketten yarısı ilk beş yılın içinde ortadan silinir, sadece dördü onuncu yılı görür ve sadece üçü on beşinci yıl ayakta kalır. Ne zaman şirket başarısızlığa uğrasa, insanlar bu başarısızlığın "nedenlerini" açıklamak için belli olaylara işaret ederler. Bunlar ürün problemleri, yetersiz yöneticiler, kilit elemanların kaybı, beklenmedik saldırganlıkta rekabet veya işlerin ters gitmesi gibi şeyler olur. Ne var ki, devam etmeyen büyüme için bulunabilecek daha derindeki sistemsel, nedenler kavranmaz. Sistem ilk örneklerinin yardımıyla bu neden çoğu kez teşhis edilebilir ve birçok durumda başarılı politikalar formüle edilebilir.

Kritik performans standartlarına iyi koşullarda olsun kötü koşullarda olsun daima tutunmanın ve bu standartları karşılamak için gereken şeyi yapmanın hayati önem taşıdığıdır. En önemli standardı müşteri için en çok önem taşıyan standartlardır. Bunların arasında ürün kalitesi (dizayn ve yapım), teslim hizmeti, servis güvenilirliği ve kalitesi ile servis personelinin yakınlık ve ilgisi başta gelir.

KENDİNİ SINIRLAYAN BÜYÜME İLE KENDİNİ SÜRDÜREN BÜYÜME ARASINDA TERCİH YAPMA

Sistemik yapı, bir zamanlar hızla büyüyen ve çok başarılı iken esrarengiz bir şekilde başarısızlığa uğrayan şirketlerin içinde bulunduğu birçok karmaşık durumu açıklıyor. Gerçekte, bu yapı büyüme ve düşük yatırım denilen bir başka sistem ilk örneğidir. Bu ilk örnek, daha önce ele alınan ikisinden biraz daha karmaşıktır. Bir şirketin düşük yatırım yaparak kendi büyümesini sınırlamasıyla devreye gider. Düşük yatırım, artan müşteri talebini karşılamak için gerçekte ihtiyaç duyulandan daha düşük kapasitenin kurulması anlamına gelir. Büyüme ve düşük yatırım olgusunu herkesin pek çok çalışmasına rağmen (düşük yatırımın bir işaretidir bu) bir şirketin potansiyel büyümesine ulaşamamasından tanımak mümkündür. Genel olarak, ortada süren bir mali stres vardır. Bu stres ironik bir biçimde düşük yatırımın hem nedeni, hem de sonucudur. Mali sıkıntı atak (agresif) yatırımı zorlaştırır ya da olanaksız kılar. Ancak bugünün mali sıkıntısını yaratan, dünün düşük yatırımıdır. Yakından bakarsanız, şirket veya sanayi dalı içinde erozyona uğrayan veya düşen kalite standartlarını da görürsünüz. (Kaliteden bir müşteri için önem taşıyan her şeyi, ürün kalitesi, servis kalitesi ve sipariş teslim güvenilirliğini anlarız). Standartlar erozyona uğramakta veya rekabetle birlikte sürekli ilerleyememektedir. Bunun sonucunda da müşteri ihtiyaçlarına cevap verecek kapasiteyi oluşturmak için gerekli yatırım yapılamamaktadır. ("Yatırım" fiziksel kapasite ilavesi veya iyileştirilmesi, personelin eğitilmesi, iş süreçlerinin iyileştirilmesi veya örgütsel yapıların iyileştirilmesi anlamına gelebilir.)

Bu durumda gayri memnun müşteriler başka yere gider. Ya da başka bir yer yoksa, örneğin tüm sanayi dalında standartların erozyona uğraması halinde olduğu gibi, müşteriler alamayacakları şeyi sormaktan vazgeçerler. Azalan müşteri talebi, karşılanmamış talep semptomlarını ortadan kaldırır. Aynı zamanda yeni kapasiteye yatırım yapmak için gereken mali kaynakları da azaltır.

Eğer tüm bunlar bir ay içinde meydana gelseydi, tüm organizasyon ya da sanayi dalı bunu önlemek için seferber olurdu. Bu yapının dinamiğini böylesine sinsi kılan amaçlardaki erozyonun Ve büyümedeki azalışın tedrici oluşudur. Bu, öğrenme yetersizliklerini tartışırken ele alınan "haşlanmış kurbağa" sendromunun altında yatan yapıdır. Kurbağanın su sıcaklığına ilişkin standartları sürekli bir şekilde erozyona uğrar ve haşlanma tehdidine tepki gösterme kapasitesi körelir.

Sistem düşüncesini uygulama sanatı, tüm yönetim ortamlarını işgal eden ayrıntı, baskı ve zıt akımlardan oluşan karmaşanın ortasında karmaşık, ince yapıları görüp teşhis etmekten geçer. Bir yönetim disiplini olarak sistem düşüncesini kıvırabilmenin özü başkalarının salt tepki gösterecek olaylar ve güçleri gördüğü yerde olay örgülerini görebilmektedir. Hem ormanı, hem ağaçları görmek, bir sonraki bölümde sergilendiği gibi tüm firmaların başına dert olan temel bir sorundur.

8. ORMANI VE AĞAÇLARI GÖRME SANATI

"Ağaçlardan ormanı görebilmek için" ayrıntılardan yeterince uzağa "geri gitmek" gerektiğini hepimiz biliriz. Ama ne yazık ki geri gittiğimizde çoğumuz sadece "birçok ağaç" görmekten öteye geçemeyiz. İçlerinden en beğendiğimiz birkaç tanesini seçer, dikkatimizi ve değiştirme çabamızı onların üzerinde yoğunlaştırırız. Sistem düşüncesi bize çok karmaşık durumlarda yüksek kaldıraç gücüne sahip değişiklikleri düşük kaldıraç gücüne sahip olan kaldıraçları ayırt edebilmemizde yardımcı olur. Gerçekten de sistem düşüncesi uygulama sanatı karmaşıklığın içinden değişikliği yaratacak yapıları görebilmekte yatar. Sistem düşüncesi, karmaşıklığı görmezlikten gelme demek değildir. Daha ziyade karmaşıklığı tutarlı bir öykü halinde düzenleyerek, bunun problemlerin nedenle aydınlatacak ve bunların kalıcı bir şekilde nasıl çözülebileceğini gösterecek şekilde kullanılması demektir. Bugünün dünyasının gittikçe artan karmaşıklığı birçok yöneticiyi etkili bir şekilde davranabilmek için ihtiyaç duydukları bilgiden yoksun olduklarını düşünmeye itiyor. Benim düşünceme göre, yöneticilerin karşılaştıkları temel "bilgilenme sorunu" çok az bilgiden değil, çok fazla bilgiden kaynaklanmaktadır. Bizim en çok ihtiyaç duyduğumuz şey neyin önemli neyin önemsiz olduğu, hangi değişkenler üzerinde yoğunlaşmak, hangilerine daha az dikkatini vermek gerektiği yolundaki bilgilerdir. Bir de grup veya ekiplerde paylaşılan bir anlayışı oluşturmaya nasıl yardımcı olabileceğimizin yollarını bilmeye ihtiyacımız var.

Büyüme ve düşük yatırım gibi temel ilk örneklerin üstesinden gelmek orman ve ağaçları görme, bilgiyi geniş ve ayrıntılı kalıplar halinde görme yeteneğini geliştirmenin ilk adımıdır. Ancak ikisini de görerek karmaşıklık ve değişimin meydan okumasına güçlü bir tepki gösterilebilir.

Ama en sonunda sistem düşüncesi dilini başarmak, diğer tamamlayıcı öğrenme disiplinlerini de gerektirir. Her biri önemli prensipler ve araçlar katar olaya. Bu prensip ve araçlar bireyleri, ekipleri ve organizasyonları dünyayı öncelikle doğrusal bir perspektiften görmekten sistemli görme ve davranmaya geçmeye muk­tedir kılar.

ÇEKİRDEK DİSİPLİNLER: ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN KURULMASI

9. KİŞİSEL USTALIK: ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN RUHU

Organizasyonlar sadece öğrenen bireyler aracılığıyla öğrenir. Bireysel öğrenme, organizasyonun öğrenmesini garanti etmez. Ancak bireysel öğrenme olmadan da örgütsel öğrenme meydana gelmez.

Kyocera'nın kurucusu ve başkanı Kazuo Inamori şöyle diyor: Araştırma-geliştirme, şirket yönetimi veya işin başka bir yönü olsun; etkin güç insandır. İnsanların da kendi iradeleri, akılları ve kendi düşünüş tarzları vardır, çalışanların kendileri büyüme ve teknolojik gelişme amaçları için yeterince motive edilmemişlerse, o zaman büyüme de, üretkenlik artışı da, teknolojik gelişme de olmayacaktır.

"Kişisel ustalık (hakimiyet)" benim ve arkadaşlarımın kişisel yetişme ve öğrenme disiplini için kullandığımız kelimelerdir. Yüksek kişisel ustalık düzeylerine sahip kişiler hayatta gerçekten aradıkları sonuçları yaratma yeteneğini sürekli olarak genişletmektedirler. Onların bu sürekli öğrenme çabasından öğrenen organizasyon ruhu ortaya çıkmaktadır.

USTALIK VE YETERLİLİK

Yetenek ve beceri üzerine kurulu olmakla birlikte kişisel ustalık yetenek ve becerinin ötesine geçer. Ruhsal gelişimi gerektirmekle birlikte ruhsal açılışın da ötesine geçer. İnsanın yaşamına yaratılan bir yapıt olarak yaklaşması, yaşamın tepkici bir açıdan değil de, yaratıcı bir açıdan yaşanması anlamına gelir.

Kişisel ustalık bir disiplin, hayatımıza entegre ettiğimiz bir faaliyet haline geldiğinde, temelde yatan iki hareketi içinde barındırır. İlki, bizim için önemli olanın sürekli olarak aydınlığa kavuşturulmasıdır. Çoğu kez yolumuz üzerindeki problemlerle uğraşırken o kadar çok zaman harcarız ki, her şeyden önce niye o yolu tuttuğumuzu unuturuz. Sonuç, bizim için gerçekten önemli olan hakkında sadece bulanık, hatta hatalı bir bakışa sahip olmamızdır.

İkincisi, mevcut gerçekliği nasıl gittikçe daha açık olarak görebileceğimizi sürekli olarak öğrenmektir. Hepimiz istediklerinin karşıtı sonuçlar doğuran ilişkiler içinde olan ve bu ilişkilerden kendini kurtaramayan insanlar tanımışızdır.. Neden bu ilişkilerden kendilerini kurtaramazlar, çünkü hep her şeyin yolunda olduğunu iddia ederler. Ya da herkesin plan doğrultusunda yol alındığını iddia ettiği, oysa mevcut gerçekliğe dürüst bir bakışın bunun hemen aksini gösterdiği iş toplantılarında bulunmuşuzdur, istenen bir yöne doğru ilerlerken, belli bir anda nerede olduğunuzu bilmek hayati önem taşır.

Vizyon (istediğimiz şey) ile mevcut gerçekliğin net bir resminin (istediğimiz şeye göre nerede bulunuyoruz) yan yana getirilmesi, "yaratıcı gerilim" dediğimiz şeyi doğurur. Bu, bunları bir araya getirecek güçtür ve buna yol açan kararlılık arayan doğal gerilim eğilimidir. Kişisel ustalığın özü, kendi yaşamlarımızda yaratıcı gerilimi nasıl doğurup sürdüreceğimizi öğrenmektir.

Bu bağlamda "öğrenmek" daha fazla bilgi edinmek anlamına gelmez, söz konusu olan hayatta gerçekten istediğimiz sonuçları üretme yeteneğini genişletmektir. Bu hayat boyu üretici öğrenmedir. Ve her düzeyde bunu uygulayan insanlara sahip olmadıkça, öğrenen organizasyonlar da mümkün olamaz.

Üzücü olan nokta, "ustalık (hakimiyet)" teriminin insanlar veya şeyler üzerinde hakimiyet kazanmayı akla getirmesidir. Ama ustalık (hakimiyet) aynı zamanda özel bir yeterlilik düzeyi anlamına da gelebilir.

Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip İnsanlarda çeşitli ortak temel karakteristikler bulunur. Vizyon ve hedeflerinin gerisinde yatan özel bir amaç duygusu vardır. Böyle bir insan için vizyon salt iyi bir fikir olmaktan çok, bir çağrıdır. Onlar "mevcut gerçekliği" bir düşman olarak değil, bir müttefik olarak görürler. Değişimin güçlerine direnmektense, onları kavrayıp birlikte çalışmayı öğrenmişlerdir. Derinden sorgulayıcıdırlar, sürekli olarak gerçekliği hep daha doğru şekilde görme çabasındadırlar. Kendilerini yaşama ve başka insanlara bağlantılı hissederler. Ama benzersizliklerinden hiç fedakarlıkta bulunmazlar. Kendilerini etkileyebildikleri, ama tek taraflı olarak kontrol edemedikleri büyük bir yaratıcı sürecin parçası olarak görürler.

Yüksek kişisel ustalık düzeyindeki insanlar sürekli bir öğrenme halinde yaşarlar. Hiçbir zaman "varmazlar". Bazen dil "kişisel ustalık" teriminde olduğu gibi, yanıltıcı bir kesinlik duygusu uyandırır. Ancak kişisel ustalık sahip olduğunuz bir şey değildir. Bir süreçtir. Hayat boyu süren bir disiplindir. Yüksek kişisel ustalığa sahip insanlar bilgisizliklerinin, yetersizliklerinin, yetişme alanlarının had safhada bilincindedirler. Ve derinden bir özgüven duygusuna sahiptirler.

"NİYE İSTİYORUZ?"

Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip kişiler işlerine daha çok bağlıdır. Daha çok inisiyatif alırlar. İşlerinde daha geniş ve daha derin bir sorumluluk duygusuna sahiptirler. Daha hızlı öğrenirler. Bütün bu nedenlerle birçok organizasyon, çalışan­larının kişisel gelişmesini destekler, çünkü bunun organizasyonu daha güçlü kılacağına inanır.

Araç merkezli bakış, çalışmazken gerçekten yapmayı istediğimiz şey için gerekli geliri kazanmak için çalıştığımızı ima eder. Bu çalışmaya (işe) karşı klasik tüketici tavrıdır. İş, bir gelir yaratma aracıdır. Yankelovich "kutsal" sözcüğünü dinsel anlamda değil, sosyolojik anlamda kullanıyor: "Kişiler veya nesneler, hizmet ettikleri araç merkezli kullanım dışında, kendi başına değer taşıdıklarında sosyolojik anlamda kutsaldırlar."

Geleneksel olarak organizasyonlar insanların gelişmesini araç merkezli anlayışla desteklemişlerdir. İnsanlar yetişir ve gelişirse, organizasyon da daha etkili olur.

İnsanların gelişmesini organizasyonun amaçlarına ulaşmasına yönelik bir araç olarak görmek bireyle organizasyon arasında var olabilecek ilişkiyi değerden düşürmektedir. Herman Miller'in emekli yöneticisi Max de Pree geleneksel "sözleşmenin (contract)" ("bir günlük dürüst çalışmaya karşılık, dürüst bir günlük ücret") karşıtı olarak organizasyon ile birey arasında bir "akdin (bağıt, covenant)" varlığından söz eder. De Pree'ye göre "sözleşmeler bir ilişkinin küçük bir kısmıdır. Komple bir ilişkinin bir akde ihtiyacı vardır. Bağıtsal bir ilişki fikirlere, davalara, değerlere, amaçlara ve yönetim süreçlerine duyulan ortak bir bağlılığa dayanır. Bağıtsal ilişkiler birliği, inayeti ve dengeyi yansıtırlar, ilişkilerin kutsal doğasının ifadesidirler.

DİRENİŞ

Kişisel ustalığın yararlarına kim direnebilir? Ne var ki, birçok İnsan ve organizasyon direniyor. İnsanların tam gelişmesinden yana tavır almak, çalışanla kurum arasındaki geleneksel sözleşmeden radikal bir kopuş anlamına gelir. Bazı bakımlardan öğrenen organizasyon içinde geleneksel iş pratiklerinden en radikal kopuştur.

Şirketlerin kişisel ustalığı yüreklendirmeye direnmelerinin aşikar nedenleri vardır. Yumuşaktır, kısmen sezgi ve kişisel vizyon gibi nicel olmayan kavramlara dayanır.  Kişisel  ustalığın verimliliğe ve  kar-zarara  ne denli  katkıda  bulunduğunu kimse hiçbir zaman virgülden sonraki üç haneye kadar hesaplayamayacaktır. Bizimki gibi maddiyatçı bir kültürde kişisel ustalığın bazı öncüllerini tartışmak bile zordur. "Niye insanlar bunları konuşmaya ihtiyaç duysunlar ki?" diye sorabilir biri. "Hepsi aşikar değil mi? Bunları zaten bilmiyor muyuz?"

Direnişin daha yıldırıcı bir biçimi sinizmdir (cynicism, her şeyde çıkar güdüsü arayan alaycı ve kuşkucu yaklaşım). İnsan potansiyeli akımı ve bununla birlikte giden insancıl yönetimcilerin büyük bir kısmı 1970'lerde ve 1980'lerde şirketlere büyük vaatlerle yaklaşmıştı. Yöneticileri birbirlerini idealize etmeye ve insan karakterinde çok büyük, anında gerçekleşecek dönüşümler beklemeye itmişti. Oysa bu hiçbir zaman olamazdı.

Sinizmle mücadele ederken onun kaynağını bilmekte yarar vardır. Siniklerin çoğunun yüzeyini kazıyın, altında umudu kırılmış bir idealist bulacaksınız.

Kimileri kişisel ustalığın iyi yönetilen bir şirketin oturmuş düzenini tehdit edeceğinden korkarlar. Bu geçerli bir korkudur. Hizalanmamış bir organizasyon da insanlara yetki vermek, istenilenin karşıtı sonuçlara yol açabilir. Eğer insanlar ortak bir vizyonu paylaşmıyorlarsa ve içinde çalıştıkları iş dünyası gerçeği hakkında ortak "zilini modelleri" paylaşmıyorlarsa, kişilere kudret ve yetki vermek sadece organizasyonda stresi artıracak ve yönetimin tutarlılık ve yön tutturma yükünü ağırlaştıracaktır. İşte bu nedenle kişisel ustalık disiplini, öğrenen bir organizasyonun disiplinler kümesinden sadece biri olarak görülmelidir. Eğer organizasyondaki liderler yerel karar alıcılara kılavuzluk edecek ortak vizyonu ve ortak zihni modelleri inşa etme yeteneğine sahip değillerse, organizasyon olarak kişisel ustalığa bel bağlamak saf yüreklilik ve aptallık olur.

KİŞİSEL USTALIK DİSİPLİNİ

Kişisel ustalık duygusu geliştirmeye başlamanın yolu ona bir disiplin, yararlı olması için tatbik edilmesi gereken bir pratikler ve prensipler dizisi olarak yaklaşmaktır. Bir kişinin sürekli pratikle usta bir sanatçı olması gibi, aşağıdaki prensip ve pratikler de kişisel ustalığı sürekli olarak genişletmenin temelini oluşturur.

KİŞİSEL VİZYON

Kişisel vizyon insanın içinden gelir.

Çoğu yetişkinde gerçek vizyon duygusu pek yoktur. Amaçlarımız ve hedeflerimiz vardır, ama bunlar vizyon değildir. Ne istedikleri sorulduğunda, birçok yetişkin kurtulmak istedikleri şeyleri söyleyecektir

Azalan (tükenen) vizyonun daha ince, daha karmaşık bir biçimi "dikkati sonuç üzerinde değil, araçlar üzerinde toplamaktır.

İkincil hedefler üzerinde değil de, en sonunda ulaşılacak asli istekler üzerinde yoğunlaşmak kişisel ustalığın bir köşe taşıdır.

İnsanlar sahiden ilgileniyorlarsa, o zaman doğal olarak işe kendilerini verirler. Gerçekten yapmak istedikleri şeyi yapıyorlardır. Enerji ve hevesle doludurlar. Umut kırıklığına uğrasalar da, aksiliklerle karşılaşsalar da sebat ederler, çünkü yaptıkları yapmaları gerekendir. Bu onların işidir

Vizyon amaçtan farklıdır. Amaç bir yönelişe, bir genel başlığa benzer. Vizyon ise spesifik bir istikamet, arzulanan bir geleceğin resmidir. Amaç soyuttur. Vizyon somuttur. Amaç, "insanın kapasitesini gökleri keşfedecek şekilde ilerletmektir". Vizyon,  "1960ların  sonunda  aydaki  bir  insandır."  Amaç,  "olabileceğimin  en   iyisi olmak", "mükemmellik"tir.

Ortada bir vizyon olana kadar, hiçbir şeyin meydana gelmeyeceği gerçekten söylenebilir. Ama temelde yatan bir amaç duygusu, bir çağrı olmadan da, bir vizyonun salt iyi bir fikir olarak kalacağı da aynı ölçüde doğrudur. O zaman her şey bir "ses ve öfke" olarak kalacak, bir anlam taşımayacaktır. Buna karşılık vizyonsuz bir amaç da uygun bir ölçek duygusuna sahip olmayacaktır.

Vizyon çoğu kez rekabetle karıştırılır. "Vizyonum öbür takımı yenmektir" diyebilirsiniz. Ve gerçekten de rekabet bir vizyonu ayarlamanın, düzeyleri belirlemenin yararlı bir yoludur.

Nihayet, vizyon göreli değil, aslidir. Sizin asli değeri için arzuladığınız bir şeydir, sizi başkasına göre konumladığı için değil. Göreli vizyonlar ara dönem için uygun olabilir, ama büyüklüğe ulaştırdıkları nadirdir. Aynı şekilde rekabetin de yanlış bir tarafı yoktur. Rekabet her birimizdeki en iyi tarafı ortaya çıkarmak için insanlığın kat ettiği en iyi yapılardan biridir. Ama rekabet bittikten, vizyona ulaştıktan (veya ulaşamadıktan) sonra, sizi sürükleyen, yeni bir vizyon koymaya iten amaç duygusudur. İşte bu nedenle kişisel ustalık bir disiplin olma durumundadır. Bu, insanın gerçekten istediği şey üzerinde, vizyonları üzerinde sürekli olarak odaklaşması ve yeniden odaklaşması sürecidir.

Vizyon çok cepheli (yüzlü) bir olgudur. Vizyonlarımızın maddi cepheleri vardır, nerede yaşamak istediğimiz, bankada ne kadar paramız olmasını istediğimiz gibi. Kişisel cepheleri vardır, sağlık, özgürlük ve kendimizle tutarlı olma gibi. Hizmet cepheleri vardır, başkalarına yardım etmek, bir alandaki bilginin gelişmesine katkıda bulunmak gibi. Bütün bunlar gerçekten istediğimiz şeyin parçalarıdır.

Ama yüksek kişisel ustalık düzeylerine sahip kişileri diğerlerinden ayırt eden de insanın vizyonu için tavır alma cesaretidir. Japonlar usta tavrı için şöyle der: "Eğer bir kopma yoksa, bir insanın vizyonu ile eylemi arasına bir saç kılı bile giremez."

Bir bakıma vizyonun açıklığa kavuşturulması kişisel ustalığın en kolay yönlerinden biridir, çoğu kişi için işin daha zor kısmı mevcut gerçeklikle yüzleşmekle başlar.

YARATICI GERİLİMİ KORUMA

Vizyonları açık bile olsa, insanlar çoğu zaman vizyonları hakkında konuşmakta zorlanırlar. Neden? Çünkü vizyonumuzla gerçeklik arasındaki açıkların (boşlukların) had safhada farkındayızdır. "Kendi şirketimi kurmak isterim," ama "sermayem yok." Veya, "Gerçekten sevdiğim meslekle uğraşmak isterdim," ama "geçimimi sağlamak zorundayım." Bu açıklar bir vizyonu gerçekdışı veya hayalci gösterebilir. Bizi zayıflatabilir veya bize çaresizlik duygusu verebilir. Ancak vizyonla mevcut gerçeklik arasındaki açık aynı zamanda bir enerji kaynağıdır da. Eğer ortada bir açık olmasaydı, o zaman vizyona doğru ilerlemek için herhangi bir eyleme de ihtiyaç olmazdı. Gerçekten de bu açık yaratıcı enerjinin kaynağının kendisidir. Bu açığa yaratıcı gerilim diyoruz.

Vizyonunuzla mevcut gerçeklik arasında gerili bir lastik bant düşünün. Gerildiğinde, lastik bant gerilim yaratır. Bu gerilim vizyonla mevcut gerçeklik arasındaki gerilimi temsil eder. Gerilim neyi arar? Kararlılık veya gevşemeyi. Gerilimin çözülmesi için sadece iki mümkün yol vardı: Gerçekliğin vizyona doğru çekilmesi veya vizyonun gerçekliğe çekilmesi. Hangisinin olacağı bizim sebatla vizyonumuza tutunup tutunmadığımıza bağlıdır.

Yaratıcı   gerilim   ilkesi   kişisel   ustalığın   merkez   ilkesidir  Ve   disiplinin   tüm unsurlarını bütünleştirir. Ne var ki, yaygın ölçüde de yanlış anlaşılır. Örneğin, "gerilim" teriminin kendisi anksiyete (kaygılı hal) veya stresi akla getirir. Ama yaratıcı gerilimin belli bir yönde eğilimi yoktur. O, bir vizyonun mevcut gerçeklikle uyuşma­dığını kabullendiğimiz anda harekete geçen güçtür.

Yine de, yaratıcı gerilim çoğu kez üzüntü, cesaretini kaybetme, umutsuzluk veya kaygı gibi anksiyete ile ilişkilenen duygulara yol açar. Bu o kadar sık olur ki, insanlar bu duyguları yaratıcı gerilimle karıştırırlar. İnsanlar yaratıcı sürecin bir anksiyete halinde bulunmaktan ibaret olduğunu düşünmeye başlarlar. Ama bir ya­ratıcı gerilim bulunduğunda ortaya çıkabilecek bu "negatif" duyguların yaratıcı gerilimin kendisi olmadığının anlaşılması önemlidir. Bu duygular bizim duygusal gerilim dediğimiz şeydir.

Eğer duygusal gerilimi yaratıcı gerilimden ayırt etmeyi başaramazsak, kendimizi vizyonumuzu düşürme konumuna getiririz. Meydana gelmeyen bir vizyon hakkında derin bir cesaretsizliğe kapılırsak, bu cesaretsizlik yükünü sırtımızdan atmak için güçlü bir dürtü hissedebiliriz. Duygusal gerilimi boşaltmanın dinamiği içten sinsi bir şekilde işler ve bu yüzden de farkına varılmaz. Duygusal gerilim hep yaratıcı gerilimin her zaman bizim kontrolümüz altında bulunan kutbunu ayarlayarak hafifletilebilir. Bu kutup da vizyonumuzdur. Hoşumuza gitmeyen duygular ortadan kalkar, çünkü bunların kaynağı olan yaratıcı gerilim hafifletilmiştir. Şimdi hedeflerimiz mevcut gerçekliğe çok daha yakındır. Duygusal gerilimden kaçmak kolaydır. Ödeyeceğimiz tek bedel gerçekten istediğimiz tek şeyi, vizyonumuzu bir yana bırakmaktır

Yaratıcı gerilim ile duygusal gerilimin etkileşimi, amaçların erozyona uğ­ramasına benzer şekilde, bir sıkıntıyı başka tarafa kaydırma dinamiğidir ve yukarıdaki şekilde olduğu gibi sergilenebilir.

Mevcut gerçeklikten sapan bir vizyona sahip olduğumuzda, bir açık ortaya çıkar: Yaratıcı gerilim. Bu iki şekilde çözülebilir. Şeklin alt kısmında verilen dengeleyici süreç "temel çözümü" temsil eder: Gerçekliği vizyona yaklaştırmak için eylem yapma. Ancak gerçekliği değiştirmek zaman ister. Bu da, üstteki dengeleyici süreçte gösterilen umutsuzluk duygusuna ve duygusal gerilime yol açar. Bunun "semptomatik çözümü" mevcut gerçeklikle aynı hizaya getirmek için vizyonu düşürmektir.

Ancak vizyonu bir kerelik düşürmek veya küçültmekle iş bitmez. Er geç gerçekliği yeni, düşürülmüş (küçültülmüş) vizyondan öteye çeken yeni baskılar ortaya çıkacak, bu da vizyonu daha da düşürmek için yeni baskılara yol açacaktır. Klasik "sıkıntıyı başka tarafa kaydırma" dinamiği kendini gösterecek, hedefe ulaşamama umudu kaybetme-vizyonu düşürme-geçici ferahlama ve yeniden vizyonu daha da küçültme baskısı uğraklarından oluşan karmaşık pekiştirici döngü egemenliğini kuracaktır. Giderek, sıkıntıyı başka tarafa kaydırma dinamiği hep vizyonu küçültme yönünde işleyecektir.

Organizasyonlarda amaçlar duygusal gerilime olan toleransın düşüklüğünden ötürü erozyona uğrar. Kimse kötü haberler getiren haberci olmak istemez. İzlenecek en kolay yol kötü haber yokmuş gibi davranmak, hatta daha da iyisi, "zafer ilan etmek", haberin değerlendirilmesine kıstas olan standardı düşürerek kötü haberi ye­niden tanımlamaktır.

Duygusal gerilimin dinamiği insan faaliyetlerinin tüm seviye lerinde mevcuttur. Bunlar uzlaşma dinamiğidir. Bu da vasatlığın izlediği yoldur.

Gerçekten yaratıcı insanlar vizyonla mevcut gerçeklik arasındaki açığı değişim için enerji yaratmakta kullanır.

Yaratıcı gerilime hakim olmak, insanın "başarısızlığa" bakış şeklinde dönüşüme yol açar. Başarısızlık en basit bir ifadeyle, vizyonla mevcut gerçeklik arasındaki açığın kanıtı olan bir hedefin gerisinde kalıştır. Başarısızlık bir öğrenme fırsatıdır. Neyi öğreniriz: mevcut gerçeklik hakkında doğru olmayan betimlemeleri, kimi stratejilerin beklenilen sonuçları vermediğini, vizyonun yeterince açık olmadığını: Başarısızlıklar bizim değersiz veya güçsüz olduğumuzu göstermez. Polaroid'i kuran, yıllarca başkanlığını yapan ve anında sonuç veren fotoğrafçılığın mucidi olan Ed Land duvarı­na üzerinde şu sözlerin yer aldığı bir levha asmıştı:

Yanlış, tam faydasını henüz kendin için bir avantaja dönüştüremediğin bir olaydır.

Yaratıcı gerilime hakim olmak, sebat ve sabır kapasitesini artırma olanağını verir.

Yaratıcı gerilime hakim olma bizim gerçekliğe karşı tüm tavrımızda temel bir kaymaya yol açar. Mevcut gerçeklik düşman olmaktan çıkar, müttefikimiz olur. Mevcut gerçekliğe doğru, içe nüfuz eden bir bakış açık, anlaşılır bir vizyon kadar önemlidir.

Kişisel ustalığı yürütmekte ilk tercih kendi vizyonuna sadık kalmaksa, kişisel ustalığa destek olmak için ikinci temel tercih de doğruya sadık kalmaktır.

Yaratıcı gerilim yaratmak için her İkisi de hayati öneme haizdir.

"YAPISAL ÇATIŞMA":GÜÇSÜZLÜĞÜNÜZÜN GÜCÜ

Birçok insan, hatta çok başarılı insanlar bile, kendi kişisel ustalıklarına aykırı olan derin inançları barındırırlar. Çoğu kez, bu inançlar bilinçaltında yer alır.

Çoğumuz gerçekten istediğimiz şeyi yaratma kabiliyetimizi sınırlayan iki zıt inanıştan birine sahibizdir. Daha yaygın olanı güçsüzlüğümüze inanıştır. Gerçekten aldırış ettiğimiz şeyleri var etmekteki yetersizliğimize inanırız. Öteki inanış, değersizliği merkez alır. Gerçekten arzuladığımız şeye sahip olmayı hak etmiyoruzdur.

Fritz temelde yatan inanışların bir sistem olarak ne kadar zıt yönde işlediğini ve bizim amaçlarımıza ulaşmamıza aykırı düştüğünü göstermek için bir metafor kullanır. Tasavvur edin ki, siz hedefinize doğru ilerledikçe, yaratıcı gerilimi temsil eden bir lastik bant sizi istenen yönde çekiyor olsun. Ama tasavvur edin ki, aynı zamanda güçsüzlük, ya da değersizlik inanışına demirlenmiş bir ikinci lastik bant var. Birinci lastik bandın sizi hedefinize doğru çekmesi gibi, ikincisi de sizi temelde yatan bu hedefinize ulaşmaya muktedir olmadığınız veya bunu hak etmediğini inanışına çeker. Fritz, hem bizi hedefimize doğru çeken gerilimi hem de bizi altta yatan inanışa demirleyen gerilimi birden içeren sistemi "yapısal çatışma" olarak adlandırır, çünkü bu çatışan güçlerin oluşturduğu bir yapıdır, bizi istediğimiz şeye eş anlı olarak hem yaklaştırır, hem uzaklaştırır.

Böylece vizyonumuzu elde etmeye ne kadar yaklaşırsak, ikinci lastik bant da bizi vizyonumuzdan o kadar uzağa çeker. Bu güç kendisini birçok şekilde açığa vurabilir. Enerjimizi kaybedebiliriz. Vizyonu gerçekten isteyip istemediğimizi sorgulayabiliriz. "İşi bitirme" gittikçe daha zor hale gelebilir. Beklenmedik engeller yolumuza çıkabilir. İnsanlar bizi yolda bırakabilir. Bütün bunlar biz yapısal çatışma sisteminin farkında olmasak bile meydana gelebilir, çünkü bizim bilincinde olmadığımız derin inanışlardır bunların kökünde yatan. Gerçekte, bizim farkında olmayışımız yapısal çatışmanın gücünü artırır.

Güçsüzlüğümüze veya değersizliğimize inancımız veri olunca, yapısal çatışma sistemik güçlerinin her vizyon arayışımızda bizi başarıya ulaşmaktan alıkoymak için işin içine girdiği anlamına gelir.

Fritz yapısal çatışma güçlerinin üstesinden gelmek için üç genel "strateji" teşhis etmiştir. Bunların her birinin sınırlamaları vardır. Vizyonumuzu erozyona bırakmak böyle stratejilerden birincisidir. İkincisi "çatışma manipülasyonudur . Bunda istemediğimiz şeyden kaçınma üzerinde odaklaşmak gibi bir yapay çakışma yaratarak kendimizi istediğimiz şey için daha çok çaba göstermek için manipule etmeye çalışırız. Çatışma manipülasyonu hep başarısızlık kaygısında olan insanların çok sevdikleri stratejidir.

Fritz'in üçüncü genel stratejisi "irade" stratejisidir. Burada biz hedeflerimize ulaşmakta önümüze çıkan tüm direniş biçimlerini ezip geçmek üzere kendimizi "ruhsal olarak programlarız." İrade stratejilerinin ardında yatan, Frıtz e göre, şu basit varsayımdır: "Kendimizi yükseltilmiş irade ile motivize ederiz.

O zaman yapısal çatışma ile uğraşırken başvurulacak kaldıraç gücü nedir? Eğer yapısal çatışma altta yatan inanışlardan ortaya çıkıyorsa, o zaman ancak inanışların değiştirilmesiyle ortaya çıkabilir.

GERÇEĞE BAĞLILIK

Yapısal çatışma ile uğraşmak için şaşırtıcı ölçüde basit, ama o ölçüde esaslı bir stratejiyle işe başlayabiliriz: Gerçeği (doğruyu) söylemek.

Aynı zamanda, şimdiki olayların altında yatan yapıları kavrayışımızı sürekli olarak derinleştirme anlamına gelir. Özellikle yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip kişiler kendi davranışlarının altında yatan yapısal çatışmaları daha iyi görürler.

Böylelikle yapısal çatışmaları ele alırken ilk kritik ödev onları teşhis etmek bu çatışmaların etkisi halinde ortaya çıkacak davranışı da teşhis etmektir Özellikle bunlara eşlik eden gerilim ve baskılardan ötürü bu üstesinden gelme stratejilerini onları uygularken teşhis etmek çok zordur.

Bilincine varmadığımız yapılar bizi tutsak alır. Onları görmeyi ve adını koymayı, başardığımızda, onlara tutsak olmaktan kurtulmaya başlarız. Bu, hem kişiler, hem de organizasyonlar için doğrudur.

Olayların gelişmesinde rolü olan yapıların ortaya çıkarılması yüksek kişisel ustalık düzeylerindeki kişilerin işidir. Bazen bu yapılar kolayca değiştirilebilir. Bazen yapısal çatışmada olduğu gibi tedrici olarak değişir. O zaman yapılacak şey bu yapılara karşı mücadele etmekten çok kökenlerini bilerek bu yapıların içinde daha yaratıcı şekilde çalışmaktır. Her iki durumda da, olayları etkileyen bir yapı teşhis edildiğinde, o yapının kendisi "mevcut gerçekliğin" bir parçası haline gelir. Gerçeğe bağlılığın ne kadar yüksekse, işin içine giren yaratıcı gerilim de o kadar artar. Çünkü mevcut gerçeklik aslında olduğu gibi görülebilmektedir. Yaratıcı gerilim bağlamında gerçeğe bağlılık, tıpkı vizyonun üretici bir güç haline gelmesi türünden bir üretici güç haline gelir.

Yüksek kişisel ustalık düzeyindeki insanların en büyüleyici taraflarından biri olağanüstü karmaşık ödevleri rahatlık ve zarafetle yapma yeteneğidir.

Kişisel ustalık pratiğinde zihnin bir başka boyutu örtük olarak bulunur: bilinçaltı. Hepimizin karmaşıklıkla baş etmesi bilinçaltı yoluyladır. Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip insanları diğerlerinden ayırt eden nokta normal bilinçleriyle bilinçaltı arasında daha yüksek bir ilişki geliştirmiş olmalarıdır. Çoğumuzun hazır olup rastgele kullandığı şeye onlar bir disiplin olarak yaklaşırlar.

Aynı şekilde önemli olan bir husus da bilinçaltının öğrenme sürecindeki kritik yeridir. Bir zamanlar yürümek, konuşmak ve yemek gibi sıradan işleri yapamıyordunuz. Bunların her birinin öğrenilmesi gerekti. Çocuk ilk seferinde kaşığı ağzına götürmeyi beceremez, bir sol omzunun üzerinden götürür, bir sağ omzunun, sonra yanağına ulaşır. Ancak yavaş yavaş öğrenir ağzına güvenilir bir şekilde ulaşmayı. Başlangıçta her yeni görev büyük ölçüde bilinçli bir dikkat ve çabayı gerektirir. Görevin gerektirdiği becerileri öğrendikçe, tüm faaliyet giderek bilinçli dikkatten bilinçaltı kontrole kayar.

Hepimiz, bilinçaltımızı "eğiterek" geniş bir beceri repertuarına hakim olmuşuzdur. Bir kere öğrenince, hepsi veri kabul edilir Ve öylesine bilinçaltına iner ki, onları yaptığımızın farkında bile olmayız. Ancak çoğumuz bu becerileri nasıl edindiğimize ve normal bilincimizle bilinçaltı arasındaki "ilişkiyi" geliştirmeye nasıl devam edebileceğimize hiç kafa yormamışızdır. Ne var ki, bunlar kişisel ustalık disiplini için en büyük önemi taşıyan konulardır.

Bilinçaltının belli bir iradesi yok gibi görünür. Ne kendi amaçlarını yaratır, ne de kendi odağını kendisi belirler. Çok büyük ölçüde yönlendirme ve koşullandırmanın etkisi altında kalır. Dikkatimizi yönelttiğimiz şey, bilinçaltı için özel bir önem kazanır, Normal olarak çok aktif bulunan zihni durumumuzda bilinçaltı bir sürü çelişik düşünce ve duyguya boğulur. Daha yatışmış bir zihin durumda belli bir önem taşıyan bir konu, vizyonumuzun bir yönü üzerinde odaklaştığımızda, bilinçaltı dağılmaz.

Dahası, yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip insanların belli odaklaşma yolları vardır. Daha önce tartışıldığı üzere, onlar belli bir sonuç elde etmek için gerekli olduğunu düşündükleri "süreç" veya araçlar üzerinde değil, istenen sonucun kendisi üzerinde odaklaşırlar.

İstenen asıl sonuç üzerinde odaklaşmak bir beceridir. Çoğumuz için bu başlangıçta pek kolay değildir ve geliştirilmesi zaman ve sabır ister. Çoğumuz belli bir önemli kişisel amacı düşündüğümüzde, nerdeyse hemen buna ulaşmayı zorlaştıracak nedenler üzerinde de düşünürüz. Karşımıza neler çıkacak, hangi engelleri aşmak zorunda kalacağız? Bu, amaçlarımıza ulaşmak için uygulayabileceğimiz alternatif stratejileri düşünmekte çok yararlı olsa da, eğer vizyonumuza ulaşma "süreci" hakkındaki düşünceler ulaşmaya çalıştığımız sonuçlar üzerinde odaklaşmamızı engelliyorsa, aynı zamanda bir disiplin eksikliğinin işaretidir. Gerçekten istediğimizi, bu istediğimiz şeye ulaşmak için yapmamız gerektiğini düşündüğümüz şeyden ayırmayı öğrenmeye çalışmalıyız.

Arzulanan sonuçlar üzerinde daha net bir şekilde odaklaşmayı öğrenmek için yararlı bir başlangıç egzersizi vizyonunuzun herhangi belli bir amaç veya yönünü almaktır, ilkin bu amacın tamamen gerçekleşmiş olduğunu tasavvur edin. Sonra kendinize  şu   soruyu   sorun:   "Eğer  buna   ulaşmış  olsaydım,   bu   bana   ne  sağlar. İnsanların çoğu zaman keşfettiği şey bu soruya verilen cevabın amacın ardında yatan "daha derin" arzuları ortaya çıkardığıdır, Aslında amaç daha önemli bir sonuca ulaşmak için gerekli olduğunu düşündükleri bir ara basamaktır.

Bu becerinin bu kadar önemli olmasının nedeni, bilinçaltının net bir odaklamaya karşılık vermesinden ötürüdür. Ara amaçlarla daha asli amaçlar arasında kararsız kalıyorsak, bilinçaltının öncelik belirleme ve odaklama şansı yoktur.

Açık tercihler yapmak da önemlidir. Ancak tercih yaptıktan sonra bilinçaltının yetenekleri tümüyle işin içine sokulabilmektedir. Gerçekten tercih yapmak ve bizim için gerçekten önem taşıyan sonuçlar üzerinde odaklaşmak normal bilincimizin en yüksek kaldıraç gücü kullanımlarından biri olabilir.

Yaratıcı gerilim ilkesi bilinçaltının vizyonumuz ve içinde bulunduğumuz mevcut gerçeklik üzerinde net olarak odaklaştırılması halinde en etkili şekilde çalıştığını kabul eder. Bilinçaltıyla etkili bir şekilde çalışma sanatı birçok tekniği içerir. Bilinçaltını odaklamanın etkili bir yolu hayal kurma ve tasavvur etmedir.

Karmaşık üstün başarıların "zihni olarak önceden prova edilmesi" çeşitli dallardan profesyonel İcracılar için rutin psikolojik idman haline gelmiştir.

Ama tüm bunların gerçekten etkin olması sizin için en önemli olanı bilmenize bağlıdır. Sizin için gerçekten önemli olanı bilmemeniz durumunda bilinçaltıyla çalışmanın spesifik uygulama Ve yöntemleri mekanik teknikler haline gelme, kendinizi daha Üretken kılınanın sadece yeni bir yolu olma riskini taşırlar. Bu boş bir kaygı değildir. Nerdeyse tüm ruhsal gelenekler insanın kendi gerçek özlemlerinin ne olduğu duygusunu gayretle süzmeye devam etmeden daha yüksek zihni güçler tatbik etmesini tehlikeli bulur ve buna karşı uyarırlar.

Nihayet ustaların bilinçaltı ilişkilerinin özelliklerini geliştirirken üzerinde durulacak en önemli nokta, arzulanan bir sonuca gerçekten ilgi duyma, bunun özlenecek "doğru amaç" olduğuna derinden inanmadır. Bilinçaltı bizim derindeki özlem ve değerlerimize uyan amaçlara karşı özellikle daha alıcı konumda görünmektedir. Bazı ruhsal disiplinlere göre bunun nedeni bu derindeki özlemlerin bilinçaltına doğrudan girdi vermeleri ya da bilinçaltının bir parçası olmalarıdır.

Birçok bakımdan bilinçaltı ilişkisinde yüksek ustalık düzeyleri geliştirmenin anahtarı kişisel vizyon geliştirme disiplinindedir. Bu nedenledir, vizyon kavramının yaratıcı sanatlarda daima çok büyük yer tutması.

KİŞİSEL USTALIK VE BEŞİNCİ DİSİPLİN

İnsanlar kişisel ustalık disiplinini pratikte uyguladıkça, giderek içlerinde çeşitli değişimler meydana gelir. Bu değişmelerin birçoğu çok ince ve karmaşıktır, çoğu zaman da fark edilmez. Bir disiplin olarak kişisel ustalığı karakterize eden "yapılan" (yaratıcı gerilim, duygusal gerilim ve yapısal çatışma gibi) aydınlatan sistem pers­pektifi buna ek olarak kişisel ustalığın daha karmaşık yönlerini de aydınlığa kavuşturur. Bu yönler arasında özellikle şunlar yer 'alır: akılla sezginin birbirine kaynaştırılması; sürekli olarak dünyayla bağlantılarımızın daha büyük bir kısmının görülmesi; merhamet; tüme bağlılık.

AKILLA SEZGİNİN BİRBİRİNE KAYNAŞTIRILMASI

Eski bir tasavvuf öyküsüne göre ormanın içinde kaybolmuş bir kör bir oraya bir buraya seğirtirken ayağı takılır ve düşer. Düştüğü yeri yoklarken fark eder ki bir kötürümün üzerine düşmüş. Körle kötürüm sohbete başlarlar ve bahtsızlıklarından dert yanarlar. Görmez der ki: "Kaç zamandır bu ormanda dolaşıp duruyorum, hala bir çıkış bulamadım." Kötürüm de cevaplar: "Ben de kaç zamandır burada yatıp duruyorum ve bir türlü kalkıp gidemiyorum." Orada öylece konuşup dururlarken, kötürüm birden bağırır: "Tamam buldum. Sen beni omzuna al, ben de sana nereden gideceğini söyleyeyim. Birlikte bu ormandan çıkabiliriz." Eski zamanların öykü anlatıcısına göre kör, rasyonelliği simgeliyordu, kötürüm de sezgiyi. Bu ikisini bütünleştirmeden ormandan çıkış yolunu bulamayacağız.

Şimdilerde çeşitli incelemeler deneyimli yönetici liderlerin büyük ölçüde sezgiye dayandıklarını ve karmaşık sorunları sadece akılla çözmeye çalışmadıklarını gösteriyor. İçlerine doğana bakıyor, önsezileri değerlendiriyor, belli olay ve davranış kalıplarını teşhis ediyor ve görünürde birbirlerinden farklı durumlar arasında sezgisel analoji ve paralel kurmaya yöneliyorlar.

Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip kişiler akılla sezgiyi kaynaştırmak için yola çıkmazlar. Onlar daha çok bunu doğal yoldan, ellerindeki tüm kaynakları kullanma azimlerinin bir yan ürünü olarak elde ederler. Akılla sezgi ya da kafayla kalp arasında bir seçim yapma lüksüne sahip değildirler, tıpkı bir ayakları üzerinde yürümeye ya da tek gözle görmeye kalkışmadıkları gibi.

ŞEFKAT

İnsanlar içlerinde davrandıkları, iş gördükleri sistemleri daha iyi tanıdıkça ve birbirlerini etkileyen baskıları daha açıkça kavradıkça, doğal olarak daha fazla şefkat ve duygu sezgisi (empati) geliştirirler.

BÜTÜNE BAĞLILIK

Kendi öz çıkarlarının ötesinde bir vizyona bağlanan bireyler daha dar amaçların ardındayken sahip bulunmadıkları bir enerjileri olduğunu görürler. Aynı şey bu bağlanma düzeyinden yararlanan organizasyonlar için de geçerlidir.

BİR ORGANİZASYONDA KİŞİSEL USTALIĞIN TEŞVİK EDİLMESİ

Şurası daima hatırda tutulmalı: Herhangi bir kişisel büyüme yoluna çıkılması bir tercih sorunudur. Kimse kişisel ustalığını geliştirmeye zorlanamaz. Muhakkak ters tepecektir. Organizasyonlar mensuplarının kişisel ustalıklarını ilerletmekte çok agresif davranırlarsa hatırı sayılır zorluklarla karşılaşabilirler.

Yine de birçok organizasyon zorunlu dahili kişisel büyüme eğitimi programları koyarak tam da bunu yapmaya girişmişlerdir. Ne kadar iyi niyetli olursa olsun, böylesi programlar muhtemelen bir organizasyonda kişisel ustalığa bağlılığın gerçekten yayılmasını engellemenin en emin yoludur

Peki, o zaman kişisel ustalığı teşvik etmeye niyetli liderler ne yapmalı? Kişisel ustalık prensiplerinin günlük hayatta uygulandığı bir iklimi teşvik etmek için aralıksız çaba gösterebilirler. Bu, insanların içinde güven duygusuyla vizyon yaratabilecekleri, araştırma ve gerçeğe bağlılığın norm olduğu ve statükoya meydan okumanın beklendiği -özellikle statüko mevcut gerçekliğin insanların kaçınmaya çalıştığı yönlerini karanlıkta bırakmaya yöneliyorsa- bir organizasyonu inşa etmekle olur.

Bir organizasyon iklimi kişisel ustalığı iki yoldan güçlendirecektir. Birincisi, kişisel büyümeye organizasyon da gerçekten değer verildiği fikrini sürekli olarak yeniden güçlendirecektir. İkincisi, kişilerin sunulana karşılık verdiği ölçüde, kişisel ustalığın geliştirilmesi için hayati olan bir "işbaşında eğitimi" sağlayacaktır. Herhangi bir disiplinde olduğu gibi, kişisel ustalığı geliştirmek sürekli bir çaba, kesintisiz bir süreç işidir. Kendi büyümesine bağlı bir birey için onu destekleyici bir ortamdan daha önemli bir şey olamaz. Kişisel ustalığa bağlanmış bir organizasyon bu ortamı kişisel vizyonu, gerçeğe bağlılığı ve bu ikisi arasındaki açıklarla dürüstçe yüzleşme iradesini sürekli teşvik ederek sağlayabilir.

10. ZİHNİ MODELLER

NEDEN EN İYİ FİKİRLER BAŞARISIZLIĞA UĞRAR

Tüm yöneticilerin bildiği bir husus en iyi fikirlerin büyük bir kısmının hiçbir zaman uygulamaya konmayacağıdır. Parlak stratejiler eyleme dönüştürülemeden kalır. Sistemik iç görüler asla çalışma politikalarına nüfuz edemez.

Giderek artan ölçüde şuna inanmaktayız: Bu evdeki hesabın çarşıya uymama hali güçsüz niyetlerden, irade bocalamasından, hatta sistemik olmayan anlayışlardan değil, zihni modellerden kaynaklanmaktadır. Daha spesifik bir dille söylersek, yeni iç görülerin pratiğe dönüşememe nedeni, bu iç görülerin dünyanın işleyişi üzerine sahip olduğumuz, derinde yatan iç imgelerle çatışmasıdır. Bu imgeler bizi bilinen düşünce ve davranış yollarından ayrılmamaya yöneltir. Zihni modelleri yönetme disiplininin -dünyanın nasıl işlediği üzerine iç imgelerimizi su yüzüne çıkarma, sınama ve düzeltme- öğrenen organizasyonların inşasında önemli bir atılım olma vaadi taşımasının nedeni budur.

"Zihni modellerimiz" sadece dünyaya nasıl bir anlam verdiğimizi belirlemekle kalmaz, nasıl eyleme geçtiğimizi de belirler. Otuz yıldır zihni modellerle ve organizasyonel öğrenme ile uğraşan Harvard'dan Chris Argyris bunu şöyle dile getiriyor: "insanlar (daima) savundukları kuramlarla (söyledikleriyle) uyumlu şekilde davranmasalar da, kullandıkları teorilerle (sahip oldukları zihni modellerle) uyumlu şekilde davranırlar.

Neden zihni modeller yaptığımız şeyleri etkilemekte böylesine güçlüdür? Kısmen, gördüğümüz şeyleri etkilediklerinden. Farklı zihni , modellere sahip iki kişi aynı olayı gözlemledikleri halde farklı betimlemelerde bulunabilirler, çünkü farklı ayrıntılara bakmışlardır.

Zihni   modellere   ilişkin   problemler   bunların   doğru veya   yanlış  olmasında değildir. Tanım  gereği,   tüm   modeller  basitleştirmelerdir. Zihni   modellere   ilişkin modellere   ilişkin   problemler   bu   modeller  örtük olduğunda"   yani   bilinç
düzeyinin altında var olduğunda ortaya çıkar.

Derinlere kök salmış zihni modellerin ataleti en iyi sistemik iç görüleri bile boğabilir. Bu gerçek sadece sistem düşüncesinin savunucuları için değil, yeni yönetim araçlarını sağlayan birçok kişi için de acı bir ders olmuştur.

"HİYERARŞİNİN TEMEL HASTALIKLARI" NIN ÜSTESİNDEN GELME

"Geleneksel otoriter organizasyonda yöneten, örgütleyen Ve kontrol eden dogma idi," diyor Hanover'in tepe yöneticisi Bili O'Brien. "Öğrenen organizasyonda yeni 'dogma', vizyon, değerler ve zihni modeller olacaktır. Sağlıklı şirketler, insanları olabilecek herhangi bir duruma tavır almak için mümkün olan en iyi zihni modelleri geliştirmek için bir araya getirme yollarını sistemleştirebilen şirketler olacaktır.

İşin insan doğası ile daha uyumlu olması için gerekli organizasyon ve disiplini neyin vereceğini bulma amacıyla yola çıktık. Zamanla bir dizi çekirdek değer saptadık. Bu değerler aslında hiyerarşinin temel hastalıklarının üstesinden gelme prensipleridir.

Bu değerlerden özellikle ikisi, "açıklık" ve "liyakat", Hanover'in zihni modelleri yönetme yaklaşımını geliştirmesine yol açtı. .Açıklık, O'Brien'ın "yüz yüze toplantılarda insanların davranışına  hakim olan oyun oynama  hastalığı" adını verdiği şeyin  bir panzehiri olarak görüldü.

Organizasyonun Çıkarlarına en uygun kararları alma olarak nitelenebilecek liyakat, Hanover'in, "oyunun esas kuralının bir izlenim yaratarak öne geçmek ya da zaten yukardaysanız, orada kalmak olarak ifade edilebileceği bürokratik politikalara dayalı karar almaya" karşı Hanover'in panzehiriydi. Açıklık ve liyakat anlayışının yerleşmesi, şöyle bir inanışın yeşermesine yol açtı: İnsanların dünyaya farklı bakış tarzlarını yüzeye çıkarma ve verimli bir şekilde tartışma yetenekleri arttıkça karar alma süreçleri bir dönüşüme uğratılabilir.

Eylem biliminin araçları organizasyonlarda, özellikle de organizasyonel problemleri ele almakta etkili olmak üzere tasarlanmıştır. Argyris ve arkadaşları, bizim "defansif rutinlerin" pençesine yakalandığımızı, bunun zihni modellerimizi incelenmekten tecrit ettiğini ve bunun sonucu "becerikli bir yeteneksizlik" geliştirdiğimizi söylüyorlar.

ZİHNİ MODELLER DİSİPLİNİ

Bir organizasyonun zihni modellerle çalışma kapasitesini geliştirmek hem yeni becerilerin öğrenilmesini, hem de bu becerilerin günlük pratikte yer almasını sağlayacak kurumsal yeniliklerin uygulanmasını gerektirir.

Disiplinin her iki tarafı da - iş becerileri ve kişiler arası sorunlar- büyük önem taşır. Bir yandan, yöneticiler özünde pragmatiktirler. İş bağlamında öğrenmeye gerek duydukları şeyleri öğrenmeye en çok motive olmuş durumdadırlar. Bastıran iş sorunlarıyla hiçbir bağlantısı olmadan zihni modellerle veya "soruşturma ile savunmayı dengeleme" ile ilgili eğitime tabi tutulmayı çoğu kez reddedeceklerdir. Veya insanların kullanmadıkları "akademik" becerilere sahip olmasına yol açacaktır. Öte yandan kişiler arası beceriler olmadan, öğrenme hala temelde uyumcu bir öğrenme olur, üretken değil. Üretken öğrenme benim tecrübeme göre, sadece danış­manlar ve planlamacılar değil, düşünme ve soruşturma becerilerine sahip yöneticiler gerektirir. Ancak o zaman her düzeyde kişiler dış şartlar yeniden düşünmeye zorlamadan önce kendi zihni modellerini su yüzüne çıkarmayı ve onlara meydan okumayı başaracaklardır.

DÜŞÜNME VE SORGULAMA BECERİLERİ: KİŞİSEL VE KİŞİLER ARASI DÜZEYLERDE ZİHNİ MODELLERİ YÖNETME

Clvis Argyris gibi "eylem bilimi" uygulayıcılarının öğrenme becerileri, iki büyük gruba ayrılır: Düşünme becerileri ve sorgulama becerileri. Düşünme becerileri, kendi düşünme süreçlerimizi yavaşlatıp zihni modellerimizi nasıl oluşturduğumuzun ve bunların eylemlerimizi etkileme yollarının farkına varmayı kapsar. Sorgulama becerileri de başkalarıyla yüz yüze ilişkilerde, özellikle karmaşık ve çatışmalı sorunlarla uğraşırken nasıl davrandığımızı ilgilendirir.

Düşünme becerileri "soyutlama sıçramalarını" teşhis etmekle başlar.

Soyutlama Sıçramaları: Zihnimiz yıldırım hızıyla hareket eder. İronik olan şu ki, bu çoğu kez bizim öğrenmemizi yavaşlatır, çünkü öylesine hızlı bir şekilde genellemelere "sıçrarız" ki bunları sınamayı hiçbir zaman düşünmeyiz. Halk diline yerleşmiş "gökteki şatolar" deyişi, bizim düşünüşümüzü farkına vardığımızda daha sık olarak betimler.

Bilinçli zihin, çok sayıda somut ayrıntı ile uğraşmak için yeterince donanmış değildir.

Rasyonel zihinlerimiz somut özelliklerden soyutlama yapmakta olağanüstü ustadır. Çok sayıda ayrıntının yerine basit kavramlar ikame eder ve Sonra bu kavramlar aracılığıyla akıl yürütürüz. Ancak soyut kavramsal akıl yürütmedeki bu maharetimiz aynı zamanda öğrenmemizi sınırlayan bir husus olur, eğer özelden genele bu sıçrayışlarımızın bilincinde olmazsak.

Soyutlama sıçrayışları doğrudan gözlemlerimizden (somut "veriler") sınamadan genellemelere doğru ilerlememizle ortaya çıkar. Soyutlama sıçramaları öğrenmeyi engellerler, çünkü aksiyom niteliği kazanmışlardır. Bir zamanlar varsayım olan şey şimdi bir gerçek muamelesi görmektedir.

Soyutlama sıçrayışlarını nasıl tespit edersiniz? Birincisi, kendinize dünyanın nasıl işlediği -işinizin niteliği, genel olarak insanlar ve belli kişiler- hakkında nelere inandığınızı sorarak başlarsınız. "Bu genellemelerin dayandığı 'veriler' nelerdir?" diye sorun. Sonra kendinize "Bu genellemenin doğru olmayabileceği ya da yanıltıcı olabileceği üzerine düşünmek istiyor muyum?" deyin. Bu son soruyu bilinçli olarak sormak önemlidir, çünkü eğer cevap hayırsa, devam etmekte mana yoktur.

Eğer bir genellemeyi sorgulamak istiyorsanız bu genellemeyi ona yol açan "veriler" den açık bir şekilde ayırın.

Mümkün olan her yerde, genellemeleri doğrudan sınayın. Bu çoğu zaman bir diğerinin eylemlerinin gerisindeki nedenlerin sorgulanmasına yol açar. Böyle bir sorgulama aşağıda tartışılacak türden becerileri gerektirir.

Ancak kendi soyutlama sıçrayışlarımızın bilincine varana kadar sorgulama gereğinin farkında bile olmayız. İşte bu tam da bu nedenle düşünmeyi bir disiplin olarak uygulama bu kadar önemlidir. Eylem biliminin ikinci bir tekniği olan "sol sütun", bu disiplini başlatmak ve derinleştirmekte özellikle yararlıdır.

Sol Sütun: Bu, zihni modellerimizin belli durumlarda nasıl işlediğini "görmeye" başlamak için güçlü bir tekniktir. Aslında nasıl düşündüğümüz ve duyduğumuzla ilgili olarak düşünmekten kaçınmak için durumları kimi yollardan nasıl manipüle ettiğimizi ve böylece istediğimize karşıt sonuçlar veren bir durumu düzeltmekten alıkoyduğumuzu ortaya serer.

Sol sütun alıştırması yöneticilere zihni modelleri olduğunu ve bu zihni modellerin yönetim pratiğinde aktif, bazen de istenmeyen bir rol oynadığını gösterebilir

Sol sütun alıştırması her zaman gizli varsayımların su yüzüne çıkmasını ve bunların davranışlarımızı nasıl etkilediğini göstermeyi sağlar.

Sorgulama ile Savunmayı Dengeleme: Yöneticilerin çoğu savunmacı olarak eğitilmiştir. Gerçekten birçok şirkette yetenekli (işinin ehli) bir yönetici olmak problem çözebilme anlamına gelir. Yapılması gereken kestirilecek ve yapılması için gereken her türlü destek sağlanacaktır. Kişiler, kısmen güçlü bir şekilde tartışma ve başkalarını etkileme yeteneklerinden ötürü başarılı olurlar. Bu arada sorgulama becerileri teşhis edilmeden ve ödüllendirilmeden kalır. Ama yöneticiler daha üst pozisyonlara yükseldikçe kişisel deneyimlerinde mevcut olanlara göre çok daha karmaşık ve farklı türden sorunlarla karşılaşırlar. Birden, başka insanların iç görülerinden yararlanma gereği duyarlar. Öğrenmeye ihtiyaçları vardır. O zaman yöneticinin savunma becerileri istenilenin karşıtı sonuçlar üretir hale gelir; bizi fiilen birbirimizden öğrenme olayına kapalı bırakabilirler. Gerek duyulan şey, savunma ile sorgulamayı işbirliği içinde öğrenmeyi ilerletecek şekilde harmanlamaktır.

Sorgulamadan yapılan savunma daha çok savunmaya yol açar. Gerçekten de, bundan sonra olanı betimleyen bir sistem ilk örneği vardır ve buna "tırmanma" denir.

En verimli öğrenme yöneticilerin savunma ile sorgulama becerilerini birleştirmeleriyle ortaya çıkar. Bunu söylemenin bir başka yolu "karşılıklı sorgulama" dır. Bununla herkesin kendi düşüncesini açıkça ifade edip başkalarının sınamasına sunmasını anlatmak istiyoruz. Bu, gerçek bir fayda atmosferi yaratır. Hiç kimse kanıtlamayı veya akıl yürütmeyi görüşlerinin ardında gizlememekte, görüşlerini dikkatli bir incelemeye açmadan ortaya atmamaktadır. Salt savunma yapıldığında, amaç tartışmayı kazanmaktır. Sorgulama ile savunma birleştirildiğinde ise, amaç artık "tartışmada üstün gelmek" değil, en iyi tartışmayı bulmaktır. Bu da verileri nasıl kullandığımız ve soyutlamaların gerisindeki akıl yürütmeyi nasıl ortaya serdiğimizden anlaşılır.

Sorgulama ile savunmayı dengeleme disiplinini uygularken, şu prensipleri akılda tutmanın yararı olduğunu gördüm:

Görüşünüzü savunurken:

•       Akıl yürütmenizi açık seçik belirtin (yani görüşünüze nasıl vardığınızı ve dayandığınız verileri söyleyin)

•       Başkalarını görüşünüzü araştırmaya teşvik edin ("Akıl yürütmede boşluklar görüyor musunuz?")

•       Başkalarını farklı görüşler ileri sürmeye teşvik edin ("Farklı verilere veya sonuç çıkarımlarına sahip misiniz, yoksa her ikisi de mi?")

•       Başkalarının sizinkinden farklı görüşlerini aktif bir biçimde sorgulayın ("Görüşleriniz nelerdir?", "Bu görüşünüze nasıl vardınız?", "Ele alınanlardan farklı olan verileri hesaba katıyor musunuz?")

Başkalarının görüşlerini sorgularken:

•       Başkalarının görüşleri hakkında varsayımlarda bulunuyorsanız, bunları açıkça ifade edin ve varsayım olduklarını kabul edin.

•       Varsayımlarınızın dayandığı "verileri" belirtin . Başkalarının verdiği karşılıklarla gerçekten ilgilenmiyorsanız, soru sorma zahmetine girmeyin (sadece nazik olmaya veya başkalarını öne çıkarmaya çalışmayın).

•       Tartışmada çıkmaza girildiğinde (başkaları kendi görüşlerinin sorgulanmasına artık açık görünmüyorlarsa):

•       Görüşlerini hangi verilerin veya mantığın değiştirebileceğini sorun

•       Birlikte yeni bilgiler sağlayabilecek bir deneme düzenleyip düzenleyemeyeceğinizi sorun.

Siz ya da başkaları görüşlerini dile getirmekte veya alternatif fikirler denemekte tereddütlüyseniz:

•       Böyle bir şeyi zorlaştıranın ne olduğunu sesli düşünmeye onları (veya kendinizi) teşvik edin ("Kendimin veya başkalarının tavrında açık alışverişi zorlaştıran ne var?")

•       Karşılıklı olarak böyle bir istek varsa, onlarla bu engelleri aşmanın diğer yollarını tasarlayın.

•       İşin özü, bu prensipleri körü körüne uygulamak değil, bunları savunma ile sorgulamayı dengeleme ruhunu akılda tutmak için kullanmaktır.

Kullanımdaki teoriye karşı benimsendiği söylenen teori: Öğrenme, sadece yeni

bilgiler alıp yeni "fikirler" oluşturmak olarak kalmayacak, er geç eylemde değişikliklerle sonuçlanacaktır. İşte bu nedenle benimsediğimizi söylediğimiz teorilerle "kullanımdaki teorilerimiz" arasındaki açığı görmek hayati önem taşır. Aksi halde, davranışımızda hiçbir değişiklik olmasa bile, salt kullanacak yeni bir dili veya kavramları edindik diye bir şeyler öğrendiğimize inanırız.

Benimsenen teori ile kullanılan teori arasında bir açıkla karşılaşıldığında, ortaya atılacak ilk soru şudur: "Benimsediğim teoriye gerçekten değer veriyor muyum?" "Gerçekten vizyonumun bir parçası mı?" Eğer benimsenen teoriye 'bir bağlılık yoksa, o zaman açık gerçeklik ile vizyonum arasındaki bir gerilimi temsil etmiyordur. Söz konusu olan, gerçeklikle benim ileriye sürdüğüm (belki benim başkaları tarafından nasıl görüldüğümü etkileyeceği için) bir görüş arasındaki açıktır.

ZİHNİ MODELLER VE BEŞİNCİ DİSİPLİN

Birbirlerinden siperlerle ayrılan zihni modeller sistem düşüncesinden gelebilecek değişiklikleri engeller. Yöneticiler o an için sahip oldukları zihni modellerin üzerinde düşünmeyi öğrenmek zorundadırlar. Hakim varsayımlar açığa çıkarılmadıkça, zihni modellerin değişmesini beklemek için bir neden yoktur ve sistem düşüncesinin de bir yararı olmaz. Yöneticiler dünya görüşlerinin bir dizi varsayım değil de, gerçekler olduğuna "inanıyorlarsa", bu dünya görüşlerinden kuş­kulanmaya açık olmayacaklardır. Eğer kendilerinin ve başkalarının düşünme tarzlarını sorgulama becerilerine sahip değillerse, yeni düşünme yollarını işbirlikçi bir şekilde deneme olanakları da kısıtlı olacaktır. Dahası, eğer organizasyonda oturmuş bir zihni modeller felsefesi ve anlayışı yoksa, insanlar sistem düşüncesinin amacını dünya hakkında özenli "modeller" kuran diyagramlar çizmek olarak yanlış anlayacak ve onun zihni modellerimizi iyileştirmeye yönelik olduğunu kavrayamayacaklardır.

11. PAYLAŞILAN VİZYON

ORTAK SORUMLULUK

Ortak (paylaşılan) vizyon bir fikir değildir. Hatta özgürlük türünden önemli bir bile değildir. Daha ziyade insanların yüreklerinde tutuşan bir güç, etkili bir güçtür

En basit düzeyinde paylaşılan bir vizyon, "Ne yaratmak istiyoruz?" sorusunun cevabıdır. Kişisel vizyonlar nasıl kişilerin kafalarında ve yüreklerinde taşıdıkları resimler ve imgelerse, paylaşılan vizyonlar da aynı şekilde bir organizasyonun her tarafındaki insanların taşıdıkları resimlerdir. Bu resimler, organizasyona nüfuz eden ve farklı türden faaliyetlere tutarlılık kazandıran bir ortaklık duygusu yaratır.

Bir vizyon, sizinle ben aynı resme sahipsek ve bu resmi her birimizin tek başına değil de, ikimizin bir arada edinmesi düşüncesine bağlıysak, ancak gerçekten paylaşılmış olur. İnsanlar bir vizyonu gerçekten paylaşıyorlarsa, ortak bir özlemle birbirlerine bağlıdırlar. Paylaşılan vizyonlar güçlerini ortaklaşa bir dert edinmeden alırlar.

Günümüzde "vizyon" şirket liderliğinde bilinen bir kavramdır. Ama dikkatli baktığınızda, çoğu "vizyon" un tek bir kişinin (veya grubun) bir organizasyona empoze ettiği kendi vizyonu olduğu görülür. Böylesi vizyonlar en iyi halde uyum sağlar, ama bağlılık değil. Paylaşılan bir vizyon birçok insanın gerçekten bağlı olduğu bir vizyondur, çünkü o onların kendi kişisel vizyonlarını yansıtır.

NEDEN PAYLAŞILAN VİZYONLAR ÖNEMLİDİR?

Paylaşılan birçok vizyon dıştan gelir, yani bir başkasına, örneğin bir rakibe göre bir şeye ulaşma üzerinde odaklaşır. Yine de bir rakibi geçmekle sınırlı bir amaç, geçici bir amaçtır. Vizyona ulaşılınca kolayca savunmacı bir tavra dönebilir.

Bir şirkette, paylaşılan bir vizyon insanların şirketle ilişkisini değiştirir. Artık "onların şirketi" olmaktan çıkar, "bizim şirketimiz" e dönüşür. Paylaşılan bir vizyon birbirlerine güvensizlik duymuş olan insanları birlikte çalışmaya başlamaya yöneltmek için atılan ilk adımdır. Bir ortak kimlik yaratır. Gerçekten bir organizasyonun paylaşılan amaç duygusu, vizyonu ve çalışma değerleri ortaklığını en temel düzeyini oluşturur. Kariyerinin sonlarına doğru psikolog Abraham Maslow yüksek başarı düzeyindeki ekipleri inceledi. En çarpıcı özelliklerinden biri amaç ve vizyon ortaklığının bulunmasıydı. Maslow istisnai ekiplerde şunları

Bu ekiplerde görev insanın kendisinden ayrı değildi artık. İnsanlar bu görevle öylesine güçlü bir şekilde özdeşleşiyorlardı ki, bu görevi işin içine katmadan onun gerçek kişiliğini tanımlamak mümkün olmuyordu.

Paylaşılan vizyon risk almayı ve deneyimi teşvik eder.

PAYLAŞILAN VİZYON İNŞA ETME DİSİPLİNİ

KİŞİSEL VİZYONU TEŞVİK ETME

Paylaşılan vizyonlar kişisel vizyonlardan ortaya çıkar. Enerjilerini böyle sağlar ve bağlanmayı böyle teşvik ederler.

Paylaşılan vizyon oluşturmaya önem veren organizasyonlar sürekli olarak mensuplarını kendi kişisel vizyonlarını geliştirmeye yüreklendirirler. İnsanların kendi vizyonları yoksa, bütün yapabilecekleri, bir başkasınınkini sahiplenmektir. Bunun sonucu ise bağlılık değil, uyum olur. Öte yandan güçlü bir kişisel yönelim duygusuna sahip kişiler gerçekten istediğimiz bir şey için güçlü bir sinerji yaratmak üzere bir araya gelebilirler.

Kişisel ustalık, paylaşılan vizyonlar geliştirmenin temelidir. Bu sadece kişisel vizyon demek değil, aynı zamanda gerçeğe bağlılık ve yaratıcı gerilim demektir. Bunlar kişisel ustalığın ayırt edici özellikleridir. Paylaşılan vizyonun yol açtığı yaratıcı gerilim düzeyleri insanların "rahatlık seviyelerinin" çok ötesine geçebilir. Yüce bir vizyonun gerçekleşmesine en çok katkıda bulunabilecekler, bu yaratıcı gerilime dayanabilecekler olacaktır. Vizyon açık olacak ve mevcut gerçeklik sorgulanmaya devam edilecek. Onlar kendi geleceklerini yaratma yeteneklerine derinden inanan kişiler olacaktır, çünkü bu onların kişisel olarak yaşadıkları bir şeydir.

Kişisel vizyonu yüreklendirirken, organizasyonlar bireysel özgürlükleri çiğnememeye dikkat etmelidirler. "Kişisel Ustalık" başlığını taşıyan bölümde tartışıldığı üzere, kimse başkasına "kendi vizyonunu" veremez, hatta onu bir vizyon geliştirmeye zorlayamaz. Ancak kişisel vizyonu yüreklendirecek bir iklim yaratmak için alınabilecek pozitif tedbirler vardır. Bunların en dolaysız olanı, bir vizyon duygusuna sahip olan liderlerin bunu başkalarının kendi vizyonlarını paylaşmaya yüreklendirilmiş olacakları bir şekilde iletmeleridir. Bu, vizyonda önderlik sanatıdır ve nasıl kişisel vizyonlardan paylaşılan vizyonların inşa edileceğini gösterir.

KİŞİSEL VİZYONLARDAN PAYLAŞILAN VİZYONLARA

Paylaşılan vizyonlar inşa etme disiplinini uygulamada ilk adım, vizyonların daima "yukardan" ilan edildiği veya bir organizasyonun kurumsallaşmış planlama süreçlerinden geldiği yolundaki geleneksel anlayışları bir kenara atmaktır.

Paylaşılan vizyon oluşturma, liderlerin günlük çalışmalarının merkezi bir unsuru olarak görülmelidir. Hep devam eder ve hiçbir zaman sona ermez. Aslında daha büyük bir liderlik faaliyetinin bir parçasıdır. Bu faaliyet, Hanover'den Bili O'Brien'ın işletme "yönetici fikirleri" adını verdiği, sadece kendi başına vizyonu değil, aynı zamanda işletmenin amacını ve çekirdek değerlerini de kapsayan düşünsel oluşumu tasarlamak ve beslemektir.

VİZYONLARI YAYMA:YAZILMA, BAĞLANMA VE UYMA

Yazılma (kaydedilme), isteyerek, tercih yaparak bir şeyin parçası olma sürecidir. "Bağlanmış olma" sadece yazılma değil, bir vizyonun gerçekleşmesinden kendini tümüyle sorumlu hissetme halini anlatır.

Günümüz organizasyonlarının çoğunda nispeten az sayıda yazılmış insan ve çok daha az sayıda da bağlanmış insan vardır, insanların büyük çoğunluğu bir "uyma" hali içindedir. "Uysal" takipçiler bir vizyonla birlikte giderler. Kendilerinden beklenileni yaparlar. Bir dereceye kadar vizyonu desteklerler. Ama gerçek anlamda yazılmış veya bağlanmış değildirler.

Uyma, çoğu kez yazılma veya bağlanma ile karıştırılır. Kısmen bu, uymanın o kadar uzun süre çoğu organizasyonda yaygın bulunmuş olmasından ve bu nedenle bizim gerçek bağlanmayı nasıl teşhis edebileceğimizi bilememizden ileri gelir. Bir de, uymanın çeşitli düzeyleri vardır. Bunların kimisinin yol açtığı davranışlar yazılma ve bağlanmayı çok andırır:

BİR VİZYONA OLASI YAKLAŞIMLAR Yazılma: İster.

Yazılma: İster. Gerçekleşmesini sağlar. Gereken her türlü "yasayı" (yapıyı) yaratır.

Yazılma: İster. "Yaşamın esprisi" içinde yapılabilecek ne varsa yapar.

Gerçek (sahiden) uyma: Vizyonun yararlarını kavramıştır. Beklenen her şeyi ve fazlasını yapar. "Yasaya harfiyen uyar." "İyi askerdir."

Şekli (formel) uyma: Genel olarak vizyonun yararlarını kavramıştır. Bekleneni yapar, fazlasını değiL. "Oldukça iyi askerdir."

Gönülsüz uyma: Vizyonun yararlarını kavramamıştır. Ama işini de kaybetmek istemez. Yapmak zorunda olduğu için bekleneni yeteri 'kadar yapar. Ama pek de bu teknede olmadığını belli eder.

Uymama: Vizyonun yararlarını kavramamıştır ve bekleneni yapmaz. "Yapmam; bana yaptıramazsınız."

Apati: Ne vizyona karşı, ne de vizyondan yana. İlgilenmez. Enerjisi yok. "Saat beş oldu mu?"

Çoğu organizasyonda birçok kişi organizasyonun amaçları ve temel kuralları bakımından formel veya gerçek uyma halindedir. "Programa" göre davranırlar ve içtenlikle katkıda bulunmaya çalışırlar. Öte yandan, uymama veya gönülsüz uyma halindeki kişiler genel olarak göze çarparlar. Amaçlara veya temel kurallara karşı­dırlar ve bu karşı oluşlarını ya eylemsizlikle ya da (eğer gönülsüz uyma durumundaysalar) "kötü niyetli boyun eğme" ile -"bunu bunun bir işe yaramayacağını göstermek için yapacağım"- belli ederler. Organizasyon amaçlarına karşı aleni bir şekilde görüş belirtmezler, ama yine de görüşleri bilinir. (Gerçek duygularını ya din­lenme odasına ya da kokteyl salonuna saklarlar.)

Çeşitli uyma halleri arasındaki farklar çok ince olabilir. En problemlisi gerçek uyma halidir, çünkü çoğu kez yazılma veya bağlanma ile karıştırılır. Gerçek uyma halinin "iyi asker" prototip' kendisinden ne bekleniyorsa, canı gönülden yapar. "O Vizyon arkasındaki insanlara inanıyorum; gereken her şeyi yapacağım, üstelik tüm yeteneğimle." Kendi görüşünce, gerçek uyma haliyle davranan kişi çoğu kez kendisini bağlanmış olarak düşünür. Gerçekten de bağlanmıştır, ancak sadece "ekibin bir parçası" olmaya.

Yine de uyma ile bağlanma arasında dünyalar kadar fark vardır. Bağlanmış insan işe bir enerji, bir tutku ve bir coşku katar ki, bunu sadece uymakla, hatta sahiden uymakla bile yaratamazsınız. Bağlanmış insan sadece oyunu kurallarına göre oynamakla kalmaz. O oyundan sorumludur. Eğer oyunun kuralları vizyona ulaşmaya engel oluyorsa, kuralları değiştirmek için yollar arar. Ortak bir vizyona bağlanmış bir grup insan korku verici bir güçtür. İmkansız görünenin üstesinden gelebilir.

Nedir o zaman sahiden uyma ile yazılma ve bağlanma arasındaki fark? Cevap kandırıcı ölçüde basittir. Yazılmış ya da bağlanmış kişiler vizyonu gerçekten isterler. Sahiden uyma halindeki kişiler vizyonu kabul ederler. Bunu başka bir şeyi elde etmek için, örneğin, işlerini korumak veya patronunu mutlu etmek ya da terfi etmek gibi, isterler. Ama gerçekte vizyonu kendisi için istemezler. Bu onların kendi vizyonu değildir (veya en azından onlar bunun kendi vizyonları olmadığını bilmiyorlardır.)

YAZILMA VE BAĞLANMADA YOL GÖSTERİCİ İLKELER

Yazılma doğal bir süreçtir ve insanın bir vizyon için sahiden bir heves duymasından ve başkalarının da kendi seçimlerini yapmalarına izin verme yolundaki istekliliğinden kaynaklanır.

•       Önce kendiniz yazılın: Kendiniz yazılmamışken, başkasını yazılmaya teşvik etmenin bir anlamı yoktur. Bu yazma değil "satma" dır ve en iyi ihtimalle yüzeysel bir onaylama Ve uyma halini getirir. Daha da kötüsü, gelecekteki kırgınlığın tohumlarını eker.

•       Dürüst kalın: Sağlanacak yararları şişirmeyin veya problemleri halının altına süpürmeyin. Vizyonu mümkün olduğu kadar sade ve dürüst bir dille anlatın.

•       Seçmeyi karşınızdakine bırakın: Başkasını bir vizyonun yararlarına "ikna etme" zorunda değilsiniz. Gerçekte, onu "yazılmaya" ikna etmek için gireceğiniz çabalar, onu çekip çevirmeye yönelik olarak algılanabilir ve fiiliyatta yazılmayı engelleyebilir. Ne kadar onun özgür bir seçim yapmasını isterseniz, o da o denli kendini özgür hissedecektir. Böylesi, özellikle astlarla zor gerçekleşir, çünkü onlar üstlerinin istediğine uyma yönünde şartlanmışlardır. Ama siz yine de onlara kendi vizyon duygularını geliştirmelerine izin verecek zaman ve güvenliği yaratarak yardımcı olabilirsiniz.

VİZYONUN BİR YÖNLENDİRİCİ FİKİRLER DİZİSİNE YERLEŞTİRİLMESİ

Ortak vizyonun kurulması aslında daha büyük bir faaliyetin sadece bir parçasıdır: Bir kuruluşun "yönlendirici fikirlerini", vizyonunu, amacı veya misyonunu ve çekirdek değerlerini geliştirme faaliyeti.

Bu yönlendirici fikirler üç kritik soruyu yanıtlar: "Ne?", "Niçin?" ve Nasıl?"

•       Vizyon, "Ne?" sorusunun yanıtıdır: Yaratmaya çalıştığımız geleceğin resmidir.

Amaç (veya "misyon"), "Niçin?" sorusunun yanıtıdır: Kuruluşun "Biz niçin varız?" sorusuna cevabıdır. Büyük kuruluşlar, hissedarların ve çalışanların ihtiyaçlarını karşılamanın ötesine geçen daha büyük bir amaç duygusuna sahiptirler. . Dünyaya başkalarınınkine benzemeyen bir şekilde katkıda bulunmaya, belirgin bir değer kaynağı eklemeye çalışırlar.

Çekirdek değerler, "Misyonumuzla tutarlı olarak, vizyonumuza ulaşmak için çıktığımız yolda nasıl davranmak istiyoruz?" sorusuna cevap verirler. "Bir şirketin değerleri doğrudan ayrılmazlık, açıklık, dürüstlük, özgürlük, fırsat eşitliği, liyakat veya bağlılığı içerebilir. Bunlar vizyonun ardındayken, şirketin günlük temelde hayatın nasıl olmasını istediğini gösterir.

Bir birim olarak alındığında, bu üç yönlendirici fikir, "Neye inanıyoruz?" sorusuna cevap verirler.

OLUMLU VİZYONA KARŞI OLUMSUZ VİZYON

Organizasyonları motive edebilen iki temel enerji kaynağı vardır: Korku ve özlem. Olumsuz vizyonların temelinde korkunun gücü vardır. Olumlu vizyonları güdümleyen ise özlemin, gücüdür. Korku kısa dönemlerde olağanüstü değişikliklere yol açabilir, ama özlem sürekli bir öğrenme ve yetişme kaynağı olarak kalır.

YARATICI GERİLİM VE GERÇEĞE BAĞLILIK

"Kişisel ustalık" başlığını taşıyan bölümde kişisel vizyonun kendiliğinden daha etkin bir yaratıcılığın anahtarı olmadığını ileri sürmüştüm. Anahtar "yaratıcı gerilim" dir, vizyonla gerçeklik arasında gerilim. En etkili kişiler, bir yandan mevcut gerçekliği açıklıkla görmeye bağlılıklarını korurken, aynı zamanda vizyonlarına da sahip çıkabilenlerdir .

PAYLAŞILAN VİZYON VE BEŞİNCİ DİSİPLİN

NEDEN VİZYONLAR ERKEN ÖLÜR

Vizyonların çoğu taşıdıkları yararlara rağmen, kök salıp yaygınlaşamaz. Çeşitli "büyümeye sınır" yapıları, yeni bir vizyonun ardında itici bir gücün oluşmasını engelleyecek şekilde devreye girer. Bu yapıları kavramanın, "vizyon oluşturma sürecinin" sürdürülebilmesi için büyük yararı vardır.

Vizyonlar, açıklık, heves, iletişim ve bağlanmayı artırma yönünde pekiştirici bir süreç sayesinde yaygınlaşırlar. İnsanlar konuştukça, vizyonlar açıklık kazanır. Açıklık kazandıkça da, vizyonun sağlayacağı yararlara duyulan heves de artar.

OLMAYAN SİNERJİ: PAYLAŞILAN VİZYON VE SİSTEM DÜŞÜNCESİ

Paylaşılan vizyon oluşturma disiplinini sistem düşüncesi olmadan uygularsak, önemli bir destekten yoksun kalırız. Vizyon, yaratmak istediğimiz şeyin resmini verir. Sistem düşüncesi, halen elimizde olanı nasıl yaratmış olduğumuzu ortaya serer.

Dikkatle geliştirildikleri sürece problem paylaşılan vizyonun kendisinde değildir. Problem mevcut gerçekliğe karşı kendi tepkici yönelimimizdir. Vizyon ancak insanlar kendi geleceklerine biçim verebileceklerine gerçekten inandıkları takdirde yaşayan bir güç haline gelir.

12. TAKIM HALİNDE ÖĞRENME

POTANSİYEL BİLGELİK TAKIMLARI

Görece olarak birbiriyle hizalanmış takımın temel özelliği ziyan edilmiş enerjidir. Tek tek bireyler olağanüstü sıkı çalışıyor olabilirler, ama çabaları yeterince verimlilikte takım çabasına dönüşmez. Bunun tam aksi olarak eğer bir takım daha hizalanırsa, bir yön ortaklığı ortaya çıkar ve bireylerin enerjileri birbiriyle uyum içine girer. Daha az enerji ziyan olur. Gerçekte bir rezonans veya sinerji gelişir, tıpkı bir ampulün tutarlı olmayan ve dağılan ışığına karşı bir lazerin "tutarlı" ışığı gibi. Ortada bir amaç ortaklığı, paylaşılan bir vizyon: ve birbirlerinin çabasını tamamlama yönünde bir anlayış vardır. Bireyler kendi kişisel çıkarlarını daha büyük takım vizyonu uğruna feda etmezler, daha ziyade paylaşılan vizyon kişisel vizyonlarının bir uzantısı haline gelir. Aslında hizalanma bireyin eline güç, vermenin tüm takımı güçlendirmesinden önceki gerekli koşul' dur.

Takım halinde öğrenme hizalanma ve bir takımın üyelerinin gerçekten arzuladığı sonuçları yaratma kapasitesini geliştirme sürecidir. Ortak vizyon geliştirme disiplini üzerine kurulur. Aynı zamanda kişisel ustalık üzerine de kurulur, çünkü yetenekli takımlar yetenekli bireylerden oluşur. Ancak ortak vizyon ve yetenek yeterli değildir. Dünya, yetenekli bireylerden oluşan ve bir süre için aynı vizyonu paylaşıp da öğrenmeyi yine de başaramayan topluluklarla doludur. Büyük caz topluluğunun yeteneği ve ortak bir vizyonu vardır (bunu tartışmasalar bile), ama asıl önemli olan müzisyenlerin nasıl birlikte çalacaklarını bilmeleridir.

Organizasyonlarda takım halinde öğrenmenin üç önemli boyutu vardır. Birincisi, karmaşık sorunlar üzerine iç görüsel bir düşünme ihtiyacı vardır. Burada takımlar birçok zihnin tek bir zihinden daha zeki olma potansiyelinden nasıl yararlanacaklarını öğrenmelidir. Bunu söylemesi kolay olmakla birlikte, organizasyon­larda takımın zekasını tek tek takım mensuplarının zekasından daha çok değil, daha az kılma eğiliminde olan etkili güçler bulunur. Bu güçlerin çoğu takım mensuplarının doğrudan kontrolündedir.

İkincisi, yenilikçi, eşgüdümlü eyleme ihtiyaç vardır. Şampiyon spor takımlarıyla büyük caz toplulukları kendiliğinden (spontane), ama eşgüdümlü şekilde faaliyet göstermenin metaforlarını sağlarlar. Organizasyonlarda temayüz eden takımı aynı türden ilişkiyi geliştirir, ortada bir "operasyonel güven" vardır ve takımın her mensubu takımın öbür üyelerinin bilincinde kalır ve birbirlerinin eylemlerini tamamlayacak şekillerde davranacaklarına güvenilir.

Üçüncüsü, takım mensuplarının öbür takımlar üzerindeki rolüdür. Örneğin, üst düzeylerdeki kişilerden oluşan takımların eylemlerinin çoğu başka takımlar aracılığıyla  yürütülür.   Böylece  bir öğrenen  takım  öbür öğrenen  takımları  sürekli olarak geliştirir Ve bunu takım halinde öğrenme pratik ve becerilerini daha geniş bir şekilde telkin ederek yapar.

Takım olarak öğrenme disiplini, takımların konuşmasının iki ayrı yolu olan diyalog ve tartışma pratiklerini layıkıyla uygulayabilmeyi de gerektirir. Diyalogda karmaşık ve incelikli sorunların özgür ve yaratıcı araştırılması, birbirine derin bir "kulak verme" ve kendi görüşlerini askıya alma vardır. Bunun karşıtı olarak, tartış­mada farklı görüşler sunulur ve savunulur. Ortada o sıra alınması gerekli kararları destekleyecek en iyi görüş için bir arayış vardır. Diyalog ve tartışma potansiyel olarak birbirini tamamlayıcıdır, ama çoğu takımda bu ikisini birbirinden ayırt etme ve ikisi arasında bilinçli olarak gidip gelme yeteneğinin eksikliği duyulur.

Takım halinde öğrenme, aynı zamanda çalışma ekipleri içinde üretken diyalog ve tartışmaya karşı duran etkili güçlerle yaratıcı bir şekilde uğraşmayı öğrenmeyi de gerektirir. Bunların arasında başta gelen, Chris Argyris'in "defansif (savunmacı) rutinler" adını verdiği, alışkanlığa dayanan karşılıklı davranma yollarıdır. Bunlar bizi ve diğerlerini tehdit veya sıkıntılı durumlardan korur, ama aynı zamanda öğrenmekten de alıkoyar. Örneğin, çatışma durumuyla yüz yüze gelince, takım üyeleri ya farklılıkları "yumuşatırlar" ya da "kazanan hepsini alsın" türünden, kimsenin kimseyi göğüslemediği, herkese bedava fikir verir tarzda görüşlerini ifade ederler.

Çalışma arkadaşım Bili Isaacs buna "soyutlama savaşları" adını veriyor.

Herhangi bir disiplin gibi, takım halinde öğrenme disiplini de pratik yapmayı gerektir.

TAKIM HALİNDE ÖĞRENME DİSİPLİNİ

DİYALOG VE TARTIŞMA

Söylemin (discourse) iki birincil tipi vardır: Diyalog ve tartışma. Sürekli üretici öğrenme yeteneğine sahip bir takım için ikisi de önemlidir. Ama asıl güçleri ikisinin sinerji durumunda yatar. Ve aralarındaki farklar takdir edilmedikçe, bu sinerjinin ortaya çıkması muhtemel değildir.

Bohm, "tartışma (discussion)" sözcüğünün "çarpışma, vurma (percussion)" ve "sarsılma (concussion)" sözcükleriyle aynı kökten geldiğine işaret eder.

Tartışmanın karşıtı olan "diyalog" Yunanca dialogos sözcüğünden gelir. Dia arasından, içinden anlamını taşır. Logos ise sözcük yada daha geniş olarak anlam demektir.

Bohm'a göre, "Diyalogun amacı düşüncemizdeki tutarsızlığı ortaya çıkarmaktır." Uç tür tutarsızlık vardır. "Düşünce katılımcı olduğunu inkar eder." Düşünce gerçeğin izini sürmeyi bırakır ve "sadece gider, bir program gibi". Ve düşünce, problemleri ele almakta kendi başvuru (referans) standartlarını belirler. Oysa bu problemler yaratılmasına ilk elde kendisinin katkıda bulunduğu problemlerdir.

Daha iyi sergileyebilmek için önyargıyı ele alalım. Bir insan bir grup hakkında bir stereotipi (basmakalıp düşünceyi) benimsemeye başlayınca, o "fikir" aktif bir ajan haline gelir ve o basmakalıp şekilde kavranan sınıfa dahil kabul edilen başka bir insanla gireceği etkileşimi biçimlemeye katkıda bulunur. Bunun karşılığı olarak da, etkileşimlerinin tonu öbür insanın davranışını etkiler. Önyargılı insan kendi önyargısının ne "gördüğünü" ve nasıl davrandığını nasıl belirlediğini kavrayamaz. Bir anlamda, kavrayabilseydi, zaten önyargılı olmazdı. Etkisini icra edebilmek için önyargı "düşüncesinin" sahibine gizli kalması gerekir.

"Düşünce kendisini bizden sunar (önümüzde durur) ve temsil etmiyormuş gibi davranır." Rol yaptığını unutan aktörler gibiyiz. Düşüncelerimizin tiyatrosuna yakalanırız ("tiyatro" ve "teori" sözcükleri aynı kökten gelir: Theoria, "bakmak"). Bu, Bohm'un sözleriyle, düşüncenin "tutarsız" olmaya başlamasıdır.

Diyalog, insanların "düşüncenin temsili ve katılımcı doğasını kavramalarına ve düşüncemizdeki tutarsızlığa daha duyarlı hale gelmelerine ve onun varlığını kabullenmeyi güvenli kılmalarına" yardımcı olmanın bir yoludur. Diyalogla insanlar kendi düşünüşlerinin gözlemcisi olurlar.

Diyalog ile Tartışmanın Dengelenmesi. Takım halinde öğrenmede, tartışma diyalogun gerekli karşıtıdır. Bir tartışmada farklı görüşler sunulur ve savunulur, daha önce açıklandığı gibi bu tüm durumun yararlı bir çözümlemesini sağlayabilir. Diyalogda ise farklı görüşler yeni bir görüş keşfetmeye yönelmenin bir aracı olarak sunulur. Tartışmada kararlar alınır. Diyalogda karmaşık konular araştırılır. Eğer bir takım fikir birliğine ulaşacak ve kararlar alınacaksa, biraz tartışmaya ihtiyaç vardır. Üzerinde ortaklaşa anlaşılmış bir çözümleme temeli üzerinde alternatif görüşlerin tartılma ve tercih edilen bir görüşün seçilme gereği vardır. (Bu görüş başlangıçtaki alternatiflerden biri olabilir, veya tartışmadan çıkan yeni bir görüş olabilir.) Üretken olduklarında, tartışmalar belli bir sonuca veya eylem doğrultusuna yönelir. Öte yandan diyaloglar birbirinden ayrılan görüşler doğurucudur, fikir birliğini değil, karmaşık sorunların daha zengin bir şekilde kavranmasını ararlar. Diyalog da, tartışma da yeni eylem doğrultularına yol açabilirler, ama eylemler çoğu kez tartışmanın odağında iken, yeni eylemler diyalogun bir yan ürünü olarak ortaya çıkarlar.

Düşünme, Sorgulama ve Diyalog

Diyalog vizyonunun bir parçası, sadece bir grubun erişebileceği "daha büyük bir anlam havuzu" varsayımıdır. Bu fikir, başlangıçta radikal gözükse de, kolektif sorgulama ile konsensüs oluşturmanın ince yönlerini çok uzun zamandır geliştire gelen yöneticiler için derin bir sezgisel çekiciliğe sahiptir.

Böylesi yöneticiler iki tip konsensüsü birbirinden ayırt etmeyi erkenden öğrenirler: Biri birçok bireysel görüş arasında ortak bir paydayı arayan türden "odağı küçültücü" konsensüs, öbürü de herhangi bir kişinin belli bir görüş noktasından görebileceğinden daha büyük bir resme ulaşmak isteyen, "odak büyültücü" konsen­süs. İlk konsensüs tipi, bireysel görüşlerimizin "içeriğinden" yola çıkar, önemli olan o görüşün hangi kısımlarının başkaları tarafından da paylaşıldığını keşfetmektir. Bu bizim "ortak alan" ımızdır, burada hepimiz fikir birliği içerisinde olabiliriz.

İkinci tip konsensüs, daha çok her birimizin bir "görüşü", gerçekliğe bakış tarzı olduğu fikrinden hareket eder. Her bir kişinin görüşü daha büyük gerçekliğe dönük benzersiz bir perspektiftir. Ben sizin görüşünüzden "bakabilirsem" ve siz de benimkinden, o zaman her ikimiz de tek başına göremeyebileceğimiz bir şeyi görü­rüz.

Diyalog, takım halinde öğrenme üzerine eşsiz bir vizyonu ifade ediyorsa, düşünme ve sorgulama becerileri bu vizyonu gerçekleştirmekte önemli bir yere sahip olabilirler. Kişisel vizyonun ortak vizyon oluşturmada bir temel teşkil etmesi türünden, düşünme ve sorgulama becerileri de diyalog ve tartışma için bir temel sağlarlar. Düşünme ve sorgulama becerileri üzerine kurulmuş bir diyalog daha güvenli ve takım mensupları arasındaki kimya gibi ortam özelliklerine daha az bağımlı olur

"MEVCUT GERÇEKLİK"LE UĞRAŞMAK: ÇATIŞMA VE SAVUNMACI RUTİNLER

Sürekli öğrenme içinde olan bir takımın en güvenilir göstergelerinden biri gözle görülür bir fikirler çatışmasının yaşanmasıdır. Büyük takımlarda çatışma üretkenlik kazanır.

Vasat takımlarda iki koşuldan biri normal olarak çatışmayı çevreler. Ya yüzeyde hiçbir çatışma yokmuş görünümü vardır, ya da katı bir kutuplaşma vardır. "Düzgün yüzey" takımlarında takım üyeleri takımı korumak için birbiriyle çatışan fikirlerini bastırmak gerektiğine inanırlar. Herkes fikrini açıklarsa takım uzlaşmaz ayrılıklarla parçalanır. Kutuplaşmış takım ise yöneticilerin "fikir belirttiği", ancak çatışmalı görüşlerin epey derinlere yerleşmiş olduğu bir takımdır. Herkes bir diğerinin nerede durduğunu bilir ve ortada pek az hareket vardır.

Savunmacı rutinler en derin varsayımlarımızı saran bir çeşit koruyucu kabuk oluşturur, ancak bu kabuk bizi acı ve sıkıntıdan korumakla birlikte, o acı ve sıkıntının nedenlerini öğrenmekten de alıkoyar.

"Savunmacı muhakeme, bizi muhakememizin geçerli olup olmadığını öğrenmekten korur." Çoğumuz için muhakememizi (akıl yürütme) teşhir etmek tehdit edicidir, çünkü insanların onda yanlışlar bulmasından korkarız. Düşünüşümüzü teşhir etmenin bizim için bir tehdit doğuracağı algısı yaşamın ilk dönemlerinde başlar ve çoğumuz için okulda (derse kaldırılıp da "doğru cevabı" bilemediğinizde yaşadığınız travmaları hatırlayın) ve işte pekişir.

Savunmacı rutinler bir probleme olarak ortaya çıkar. Burada problem bir öğrenme ihtiyacıdır. Cevap ihtiyacı doğuran bilinenle bilinmesi gereken arasındaki "öğrenme açığfdır. "Temel çözüm" sorgulamadır. Sorgulama giderek yeni bir kavrayışa ve davranışa yol açar. Bu da öğrenmedir. Ama öğrenme ihtiyacı aynı zamanda bir tehdit de yaratır. Bireyler ve takımlar tehdide savunmacı bir şekilde tepki gösterir. Bu, "semptomatik çözüm"e yol açar: Savunmacı rutinler öğrenme açığını öğrenmemeye duyulan ihtiyacı azaltarak bertaraf eder.

Savunmacı rutinler ne kadar etkili olurlarsa, temelde yatan sorunları o denli etkili şekilde örterler, bu problemlerle o denli az etkili mücadele edilir ve problemler de o denli kötüleşme eğilimi gösterir.

Eğer savunmacı rutinleri kolayca ifade edemiyorsanız, onlara son vermek için gerekli kaldıraç gücü nereden bulunacak? Sıkıntıyı başka tarafa kaydırma yapılarının çoğunda, iki mümkün kaldıraç gücü alanı vardır: (1) Semptomatik çözümü zayıflatmak ve (2) temel çözümü güçlendirmek. Semptomatik çözümü zayıflatmanın bir yolu ilk elden savunmacı tepkiyi çağıran duygusal tehdidi azaltmaktır.

Becerikli yöneticiler savunmacılıkla daha fazla savunmanlık yaratmadan yüzleşmeyi öğrenirler.

Savunmacı rutinleri etkisiz kılma becerileri özünde sıkıntıyı başka tarafa kaydırma yapısında "temel Çözümü" güçlendirmek için uygulanan becerilerle aynıdır. Her ikisinde de söz konusu olan düşünme ve karşılıklı sorgulama becerileridir. Eldeki problemlerin nedenlerini etkili bir şekilde sorgulamakla, yani kendi varsayımlarınızı ve muhakemenizi ortaya koyacak bir tarzda sorgulamakla onları başkalarının etkisine açık tutmuş olursunuz ve diğerlerini de benzer şekilde davranmaya yüreklendirmiş olursunuz. O zaman savunmacı rutinler işin içine daha az girer.

TAKIM HALİNDE ÖĞRENME VE BEŞİNCİ DİSİPLİN

Hem sistem düşüncesi perspektifi, hem de araçları, takım halinde öğrenmede merkezi bir role sahiptir.

IV. BÖLÜM PROTOTİPLER

Prototipler, fikirle başarılı ve tam uygulama arasında dikilen anahtar sorunları bulmak ve çözmek için kesinlikle gereklidir. Önemli yenilikler, yeni fikirler hakkında konuşarak yapılamaz; prototipler yapmak ve sınamak gerekir.

13. AÇIKLIK

GELENEKSEL ORGANİZASYONLARA HAKİM OLAN İÇ POLİTİKALAR VE OYUN OYNAMALAR NASIL AŞILABİLİR?

İç politikanın ve oyun oynamanın egemenliğine meydan okuma, ortak bir görüşün inşasıyla başlar. Gerçek bir ortak görüş ve değerler duygusu olmaksızın insanları kendi çıkarlarının dışında bir şey için motive edemezsiniz. Ancak bu şekilde "yararlılığın" politikadan baskın olduğu bir organizasyon inşa edebilirsiniz: Yani doğrusu nedir? sorusundan önce kim, ne yapılmasını istiyor? Sorusu önce gelir. Ama bu politika olmayan hava "açıklık" olmasını da gerektirir. -Hem önemli konularda açık ve dürüst konuşmanın normal kabul edilmesi, hem de insanın kendi düşüncelerine karşı sürekli meydan okuyabilme kapasitesi anlamında. İlkine katılımcı açıklık, ikincisine düşünme açıklığı denebilir. Açıklık olmaksızın birçok organizasyonun içine battığı oyun oynamaya engel olunması genel olarak olanaksızdır. Görüş ve açıklık bir arada iç politikanın ve oyun oynamanın panzehiridir.

KATILIMCI AÇIKLIK VE DÜŞÜNME AÇIKLIĞI

Açıklığın iki farklı yönü vardır: katılma ve düşünme. İki yön bütünleşmedikçe, "açık" davranışlar gerçek açıklık oluşturmazlar.

Katılımcı açıklık, insanın zihnini serbest bırakması, açıklığın en bilinen yönüdür. Bu, "katılmalı yönetimin" felsefesinden dolayı karar almaya daha fazla insan katıldığından geniş ölçüde kabul görmüştür.

Katılımcı açıklık belirli kararlarda daha fazla "ortaklığa" yol açabilir, ama kararın kendisi açısından düşünürsek nadiren daha nitelikli kararlara yol açar. Çünkü insanların konumlarından kaynaklanan düşünmelerini etkilemez. Kişisel ustalık terimleriyle söylersek, katılımcı açıklık mutlak bir biçimde karşılıklı etkileşimin "araçları" üzerinde odaklaşır, karşılıklı etkileşimin "sonuçları" üzerinde değil.

Katılımcı açıklık insanların konuşmalarını sağlarken, "düşünme açıklığı" insanların içe bakmalarını sağlar. Düşünme açıklığı, kendi düşünmemize meydan okuma, şimdiye dek sahip olduğumuz herhangi bir kesinliğin en iyi ihtimalle dünyaya dair bir hipotez olduğunu kabul etme isteğiyle başlar.

Düşünme açıklığı, sadece iyi niyetler değil yetenekler üzerine temellendirilir. Bunlar, zihni modeller bölümünde ele aldığımız düşünme yeteneği ve inceleme yeteneğidir. Bu yetenekler, "soyutlamanın sağladığı şeyleri" bilmeyi, kullanılmakta olan teoriden kabul gören teorinin ne olduğunu anlamayı ve düşündüklerimizi söylemediklerimizin daha farkında olmayı ve bunlardan daha fazla sorumlu olmamızı gerektirir.

AÇIKLIK VE KARMAŞIKLIK

En çok Küçük Güzeldir yapıtıyla tanınan İngiliz ekonomist E. F. Schumacher Aklı Karışıklar İçin Klavuz adlı kitabında, temelden farklı iki tip problem olduğunu ileri sürer: "Yakınlaşan problemler" ve "uzaklaşan problemler". Yakınlaşan problemlerin çözümü vardır: "Onları daha akıllıca incelediğinizde, cevaplar daha da yakınlaşacaktır." Uzaklaşan problemlerin "doğru" çözümü yoktur. İnsanlar onları daha akıllıca ve bilgiyle incelediklerinde "daha fazla birbirleriyle çelişen yanıtlarla karşılaşırlar." Güçlük uzmanlardan değil, problemin kendisinin doğasından kaynaklanır.

Uzaklaşan problemlerin henüz çözülmemiş yakınlaşan problemler olmadığını fark etmek önemlidir. Bunlar ayrıca en iyi tek çözümü olmayan problemlerdir.

"İnsanlarımız en iyi nasıl gelişir?" "Yatırım yapılacak yeni ürünler nelerdir?" "Müşterilerimizi en iyi nasıl memnun edebiliriz?" - Bunlar uzaklaşan problemlerdir. Yalnızca gerçek açıklık insanların kendileriyle verimli bir şekilde barışık olmalarına olanak sağlar.

Düşünme açıklığı düşünme ve araştırma yeteneklerinden, sistemli düşünme bilgi ve yeteneklerinden önemli ölçüde yararlanır, ama açıklık bir dizi yetenekten daha fazla bir şeydir.

Açıklığı, bireylerin değil, ilişkilerin bir karakteristiği olarak düşünmek en doğrusudur. Bir düzeyde, "Ben açık bir insanım" demeyi anlamsızlaştırır. Aynı kişi gerçek açıklığı diğerleriyle değil, bazı insanlarla deneyecektir.

Organizasyonun temel üyeleri arasındaki "öğrenmeli" ilişkilerin daha büyük organizasyonlar üzerinde olağanüstü bir etkisi vardır. Küçük gruplar (iki veya üç kişi) derinden bağlı ve açık olduklarında, bir öğrenen organizasyon mikro evreni yaratırlar. Mikro evren onlara yalnızca gereksindikleri yetenekleri öğretmez, ötekiler için bir model olur.

14. LOKALLİK

DENETLEMEDEN DENETİM NASIL SAĞLANIR?

Lokallik, kararların organizasyon hiyerarşisinde aşağıya doğru hareket etmesi, lokal karar alıcıların, olası en üst düzeyde, gelişen ve desteklenen her ticari girişimde esas olarak var olan sorunlarla ve ikilemlerle her açıdan karşı karşıya, kalacağı iş birimleri tasarlamak anlamına gelir. Lokallik, insanları hareketlerinde özgür bırakarak kendi fikirlerini denemeleri ve ortaya çıkan sonuçtan sorumlu olmalarını sağlamaktır. Ya da Analog Devices Genel Müdürü Ray Stata'nın dediği gibi, "Geleneksel hiyerarşik organizasyonda tepe düşünür, lokal uygular. Öğrenen bir organizasyonda düşünme ve uygulamayı her bir birey için birleştirmek zorundasınız."

Geleneksel organizasyonlar, insanların davranışlarını denetleyen yönetim sistemleri gerektirirken, öğrenen organizasyonlar düşünmenin niteliğini, derinlemesine düşünme ve takım halinde öğrenme kapasitesini ve karmaşık iş konuları hakkında ortak görüş ve ortak anlayış geliştirme yeteneğini artırmaya yatırım yapar. Bu yetenekler, öğrenen organizasyonların hem lokal olarak daha fazla denetlenmelerini, hem de hiyerarşik seleflerinden daha iyi koordine olmalarını sağlar.

"DENETLEMEKSİZİN DENETLEME"

Organizasyon teorisi hakkında yazan bir çok yazar, örgütsel denetimin, geleneksel otoriter hiyerarşik denetimden tamamen farklı bir tasviri için "organizma gibi organizasyon" metaforunu kullanmıştır. Bu lokal denetimin tasviridir -istikrar ve büyüme için sağlıklı koşulları sağlamak amacıyla sürekli olarak değişikliklere uyum sağlayan sayısız lokal karar alma süreci.

Doğada bulunan bu tip bir denetimi organizasyonlarda uygulama bakımından öğrenme disiplinleri ölçülemeyecek kadar değerlidir.

Hedef, bakış açısı ve değerler bileşimi ortak bir kimlik yaratır, bu da büyük bir organizasyondaki binlerce insanı birbirine bağlar. Liderlerin temel görevlerinden biri, bu ortak kimliği hem şirket, hem de lokal düzeyde korumaktır

Takım halinde öğrenme ve kişisel uzmanlık disiplinleri önemlidir. Takım halinde öğrenme yetenekleri hem lokal yönetim takımlarında, hem de lokal ve şirket yönetimi arasındaki ilişkilerde yararlı olur. "Takım" ın genelde gayri resmi bir takım olduğunu unutmayın. Her iki düzeyde de, diyalog ve tartışmayı kaynaştırma ve savunmaya yönelik programlarla verimli bir şekilde iş yapma kapasitesi önemlidir. Kişisel ustalık yaşamsal önem taşır, çünkü lokallik, organizasyonun liderlik kaynaklarına müthiş bir talep doğurur. Lokal iş yöneticileri, işinin uzmanı yöneticiler olduğu kadar lider de olmalıdır.

MERKEZİ YÖNETİMİN YENİ ROLÜ

Lokal olarak denetlenen bir organizasyonun görevi, şirket veya merkezi yönetimin rolü netleşene kadar tamamlanmış sayılmaz.

Lokal karar alıcılar arasında, öğrenmeyi hızlandırmak ve daha büyük sistemlerin zihni modellerini paylaşmayı teşvik etmek için en önemli yeni araçlardan birisi mikro dünyadır: Bunlar yönetici takımın gerçek işte yürütülmesi güç veya imkansız olan yürütme deneyimlerini hep birlikte öğrendiği, gerçek iş ortamlarının mikro evrenleridir.

BAĞIŞLAMA

Etkili olmak, lokallik lokal yöneticiler arasında risk almayı cesaretlendirmelidir. Ama risk almayı cesaretlendirmek bağışlamayı uygulamaktır, Gerçek bağışlama, "bağışı" ve "unutmayı" kapsar. Bazen eğer birisi hata yaparsa organizasyonlar ayağını kaydırmamak anlamında onu bağışlayacak, ama sıkıştırma her zaman suçlunun başında sallanıp duracaktır. Gerçek bağışlama, "uzlaşmayı", hatanın zarar vermiş olabileceği ilişkilerin tamirini kapsar.

Öğrenen organizasyonlar bağışlamayı uygularlar, çünkü Cray Research'ün Genel Müdürü John Rollvvagen'in söylediği gibi: "Yapılan hata yeterli cezadır."

15.  YÖNETİCİ VE ZAMAN

YÖNETİCİLER ÖĞRENMEK İÇİN NASIL ZAMAN YARATIRLAR?

Bir işletmede yönetici uzmandır, Başvurulacak bir otoritenin olmaması durumunda, Schon'a göre, başarılı profesyoneller hipotez geliştirmek için kısa bir ara vermek, uygulamak ve sonra sonuçlar üzerine derinlemesine düşünmek için bir ara vermek biçiminde sürekli döngüler oluşturma yeteneği geliştirmelidir. Schon buna "uygulamada derinlemesine düşünme" der ve bundan başarılı birer öğrenici olabilen profesyonellerin bir özelliği olarak bahseder. "Ayakta düşünmek, paniğe kapılmamak' ve 'yaparak öğrenmek' gibi deyimler bir şeyi yalnızca yapmayı düşünebileceğimizi değil, bir şeyi yaparken de onu yapmayı düşünebileceğimizi gösterir" der Schon.

İyi tasarlanmış bir organizasyonda bir kıdemli yöneticinin dikkatini çekecek konular, yalnızca karmaşık, "birbirine karşıt" gibi görünen ikilemli konulardır. Bu konular, daha az deneyimli kişilerin katkısının yanı sıra bir çok kıdemli çalışanın düşünce ve deneyimini gerektirir. Eğer üst düzey yöneticiler bir iş gününde yirmi soruna el atıyorlarsa, ya organizasyonda lokal olarak halledilmesi gereken "birbirine benzer"   sorunlarla   uğraşıyor   ya   da   karmaşık   sorunlara   yeteri   kadar   zaman ayıramıyorlar demektir. İkisi de yönetimsel işlerin kötü ele alındığının göstergesidir. "On iki tane karar alırsam, benim için büyük bir yıl sayılır" diye ekliyor O'Brien. "Doğrudan bana rapor verecek birisini seçebilirim. Bir yön belirleyebilirim. Ama kararları vermekle işim bitmez. İşim ancak, organizasyonun gelecekte ortaya koyacağı önemli konuları belirlemek, vermeleri gereken kararlarda başkalarına yardım etmek ve organizasyonel tasarımın işlerini (Tasarımcı Olarak Liderler) fazlasıyla yüklenmekle son bulur."

Tüm yöneticiler için yararlı olacak bir başlangıç noktası, düşünmeye ayırdıkları zamana dikkat etmektir. Yeterli değilse, neden değildir? iş baskıları mı zaman ayırmamızı engelliyor, yoksa bir dereceye kadar biz mi kendimize bunu yapıyoruz? Her iki durumda da değişiklik için piston gücü nerededir.

16. İŞ VE AİLE ARASINDAKİ SAVAŞI SONA ERDİRMEK

KİŞİSEL UZMANLIK VE ÖĞRENME, İŞTE VE EVDE NASIL GELİŞİR?

Geleneksel organizasyonlar kaçınılmaz olarak iş-aile çelişkisini hızlandırıyor. Bazen bu, "Eğer burada öne geçmek istiyorsan bazı fedakarlıkları isteyerek yapmalısın" gibi basit bir tehdit karşısında bilinçli olarak yapılıyor. Ama daha çok farkında olmaksızın yapılır. Birey üzerinde, aileye ayrılan zaman ve özel zamanla çelişen bir dizi istek ve baskı yaratılır. Bu istekler seyahatleri, akşam iş yemeklerini, giderek artan sabah toplantılarını, hafta sonu gezilerini ve işte geçirilen sade, uzun sıkıcı saatleri kapsar. Baskılar ise kişisel hedef ve amaçları dışlayarak, her şeyden önce organizasyonun hedef ve amaçları doğrultusunda ortaya çıkarlar. Başka bir deyişle önemli olan tek şey organizasyonun hedefleridir, bu hedeflerin bireye ve ailesine neye mal olduğunu ölçmek için dahi "yer yoktur".

İŞ-AİLE DENGESİZLİĞİNİN YAPISI

İş-aile dengesizliğinin altında tek bir ilk örnek yatar. Bu, "Başarı başarıyı çeker" ilk örneğidir. Çünkü iki güçlendirici gelişme sürecini kapsar ki, bunların her biri yükselen başarı basamakları -rekabet halindeki etkinliklere rağmen- için itici güçtür. Bu ana sorun bireylerin, grupların veya organizasyonların sınırlı kaynaklar için reka­bet ettiği durumlarda iyice ortaya çıkar. Birinin başarısı kaynaktan daha çok pay almasını doğurur ki, bu da diğerlerinin başarısını azaltır.

"Başarılı Olmaktaki” Başarının baskın güçlendirici geri bildirimleri dolayısıyla dengesizlikleri kendisini düzeltemez. Zamanla daha da kötü bozulur. İşte bu durumdan ötürü iş-aile ilişkilerinin çözümü zordur.

Bireylerin, bu yapı içerisinde dengeyi kurmak için uğraşmanın boşuna olduğunu anladıklarını görmek sevindirici. Bir zamanlar ise aile hayatındaki başarının iş hayatındaki sürekli artan baskıların altında ezilme eğilimi gösterdiği söylenirdi. Sonuç olarak bireyler bu yapının değişmek zorunda olduğunu fark ettiler. İş ve aile hayatınızda bir denge istiyorsanız yapamazsınız, çünkü bu yapı sizi daima dengesizliğe sürükler.

BİREYİN ROLÜ

Yapılması gereken ilk iş bu yapının dışına çıkmaktır -öncelikle kendinize (kendi hırs ve istekleriniz doğrultusunda) iş-aile dengesini kurmanın sizin görüşünüz olup olmadığını sorun. Ne kadar ciddisiniz? Bu anlamsız bir soru değildir. Eğer bu dengeyi kurmak kolay olsaydı herkes yapardı, çoğu kişi problemi çözemeyip üzülürken ancak birkaçı kendilerince doğru olan dengeyi sağlama yolunu bilinçli olarak seçmişlerdir.

Bilinçli bir seçim yapmak ev yaşantısı için kişisel hedeflerinizi kesin olarak belirlemenize   yol   açar.   Örneğin,   gece   saat   kaçta   evde   olacaksınız?   Gece   iş yemeklerini ne yapacaksınız? Ya hafta sonları ?

Başta çok basit adamlar gibi görünse de aslında bunlar tam anlamıyla dengeli bir bakış açısından somut hedeflere varma yolunda emin adımlardır. Gerçekçi bir bakış açısı olmadan sadece hedefleri belirlemek, hedeflere ulaşmanın zorluğu ortaya çıktığında ancak başarısızlık getirir.

Bazı organizasyonlarda yöneticiler, iş ve aile arasında dengeli bir görüş yakaladıklarında bunun için kariyerlerinden bir bedel ödemek zorunda kalabilirler.

Kişisel uzmanlık ve egemenliğiniz açısından kendi kurallarınız olabilir:

•       Sizin için gerçekten önemli olanı saptayın.

•       Seçiminizi yapın (neye bağlanacağınızı).

•       Seçiminize saygı duyanlara karşı dürüst olun.

•       Anlaşmaları ya da yüzeysel destek vermeleri için onları yönlendirmeye çalışmayın.

Sonuçta, bireylerin iş ve aile arasındaki seçimleri bir dereceye kadar tüm organizasyonun genel havasına bağlıdır.

ORGANİZASYONUN ROLÜ

İronik olarak geleneksel organizasyonların etkinliğini ve öğrenme kabiliyetini etkileyen önemli yollardan biri de iş ve aile arasındaki çelişkilerdir. Genellikle sandıklarından daha da çok böyle bir çelişkiyi besleyerek, üyelerini tedirgin ve güçsüz durumda bırakırlar. Üstelik öğrenen organizasyonlar, öğrenen bireyler ve öğrenen aileler arasında oluşabilecek karşılıklı güçlendirmeleri kullanmakta da başarısız olurlar.

Gelişen organizasyonlarımızda liderlikler için zekice geliştirme programları ta­sarlamaya o kadar çok para ve zaman harcadık ki hali hazırda var olan ve iş için ideal olan yapıyı göremedik.

Bir öğrenen organizasyona öncülük etmek, insanların kendi görüşlerini netleştirme ve sağlamlaştırmalarına destek vermek, "ahlaki olarak ikna etmek", insanların problemlerin altında yatan esas sebepleri keşfetmelerine yardımcı olmak ve seçim yapmaları için onları güçlendirmektir. Etkili anne babalar olmanın daha güzel bir betimlemesi olabilir mi? Özellikle çoğu anne babanın başarılı olamadığı olgusu bize, gelişen liderleri yaratamadığımız gibi anne babalar için gerekli öğrenme ortamını da yaratamadığımızı gösteriyor.

Üretken aile yaşamı ile üretken iş yaşamı arasındaki karşılıklı güçlendirmeyi. Eski dünyanın aile ve iş arasındaki kesin duvarları yıkılıyor. Belirsiz sınırların yeni dünyası geliyor.

Öğrenen organizasyonlar üyeleriyle birlikte yeni bir sözleşmeye, "anlaşmaya" giriyor. Bu sözleşmenin özü, organizasyon her çalışanın tam gelişmesini desteklemeyi, çalışanların da organizasyona bunun karşılığını taahhüt etmesidir.

Organizasyonların iş-aile dengesine daha çok katkıda bulunmaya başlamak için atabilecekleri spesifik adımlar vardır. Yalnız yaşayan anne babaların çocuklarına kreş hizmeti gibi bazı adımlar bir çok şirketçe atılmış durumda. Ama önümüzde daha kapsamlı ve daha zorlu bir dizi adım var. Örneğin:

§  Organizasyonun felsefesi ve stratejisinin bir parçası olarak kişisel uzmanlığı desteklemek.

§  Bireylerin aile meselelerini de iş meseleleri gibi ele almalarını sağlamak ve bunları ilgili tartışmalara, özellikle zaman taahhütlerine ilişkin tartışmalara katmak.

§  Gerektiğinde, aileleriyle geçirdikleri zamanı etkili kılmak için insanlara yol göstermek ve rehberlik etmek (anne babalık ve aile içi problemlerde asıl sebep zamansızlık değil meselelere etkili bir şekilde yaklaşmayı bilememektir).

Kuşkusuz atılması gereken başka birçok somut adım mevcut. En önemlisi ise ilk adımdır. Yıkılmış ailelerden ve bozuk kişisel ilişkilerden oluşan bir öğrenen organizasyonun kurulamayacağını bilmektir.

İş-aile çelişkisi bir zaman sorunu değil, bir değerler savaşıdır. Fortune dergisindeki yazıya göre, bir yöneticinin otoriter bir organizasyon içinde öğrendiği tüm davranışlar tam tamına onu başarısız bir anne baba yapacak olan davranışlardır. Bir yönetici işte başkalarının özgüvenlerini yok etmeyi öğrenirken, evde kendi çocuk­larının özgüvenlerini oluşturmalarına nasıl yardımcı olabilir? Öğrenen organizasyonun beş disiplinini uygulayarak öğrenilen değerler ve davranışlar işin gelişmesine hizmet ettiği gibi aileye de hizmet eder. Bu erdemli bir döngüdür. İyi bir anne baba olmak, öğrenmeye istekli bir yönetici olmak için bir deneyim alanı değildir, ama öğrenme isteği olan bir yönetici olmak anne babalık için iyi bir hazırlıktır. İş ve aile arasındaki çelişki, organizasyon insanların kendi özlerine uyan değerleri işte ve aile de desteklediğinde dramatik olarak azalır. Ancak o zaman yöneticilerin iki değişik davranış koduyla yaşamaktan vazgeçip tek kişi olmaları mümkün olur.

17. MİKRODÜNYALAR: ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARIN TEKNOLOJİSİ

İÇİMİZDEKİ ÖĞRENEN ÇOCUĞU YENİDEN NASIL KEŞFEDEBİLİRİZ?

İnsanoğlu en iyi deneyerek öğrenir. Yürümeyi, bisiklete binmeyi, araba kullanmayı, piyano çalmayı hep deneme-yanılmayla öğreniriz. Bir davranışta bulunuruz, hareketimizin sonuçlarını gözlemleriz ve ona göre ayarlama yaparız. Ama "deneyerek öğrenmek" sadece geri dönüşlerin hızlı ve belirli olduğu durumlarda işler. Karmaşık bir sistemde hareket ettiğimizde sonuçlar ne hızlı, ne de açıktır. Genellikle zaman ve mekan olarak bizden uzaktırlar. Bu da daha önce anlatılan öğrenmenin eksikliklerinden biri olan "deneyerek öğrenmenin ikilemi" ni getirir. En iyi deneyerek öğreniriz, ama en önemli kararlarımızın sonuçlarını hiçbir zaman deneyemeyiz. Peki o zaman nasıl öğrenebiliriz?

Mikro dünyalar yöneticilere ve yönetim kadrolarına en önemli sistem meselelerini "uygulayarak öğrenmek" fırsatını verirler. Yani mikro dünyalar "zaman ve mekanı daraltarak" deney yapmayı ve kararlarımızın organizasyonların belli bölümlerinde ne gibi sonuçlar doğurduğunu öğrenmeyi mümkün kılar.

Şimdi yeni tip bir mikro dünya ortaya çıkıyor. Kişisel bilgisayarlar karmaşık takım ilişkilerini öğrenmeyi, karmaşık iş ilişkilerini öğrenmeyle bütünleştirmeyi mümkün kılar. Problemi saptama, ortaya koyma, test etme ve zor problemlerle karşılaştırıldıklarında kurgusal modeller yaratmalarına olanak sağlar. Bunlar hem mesleki görüş ve deneyim için, hem de bu görüşleri elde etmek için kullanılan bir dizi strateji ve politika için gerekli ortamlardır. Ve bunlar derece derece, yönetici takım için yeni bir "deneme atanı" haline geliyorlar. Bu alanlar takımların çok önemli iş meseleleriyle uğraşırken birlikte öğrenmeyi öğrendikleri yerlerdir.

Shell'den Arie de Gues, organizasyonel öğrenmenin üç yolla olduğunu söylüyor: Öğretirken, oyunun kurallarını değiştirirken (açıklık ve lokallik gibi) ve oynayarak. Oyun çok değerli ve potansiyel olarak da çok güçlüdür. Mikro dünyalar "ilgili oyunlar" için uygun yerlerdir. Orada meselelerin ve karmaşık iş durumlarının dinamiği, yeni stratejiler ve politikalar denenerek ve neler olacağı görülerek incelenebilir. Başarısız deneylerin maliyeti yoktur. Deneye karşı olan organizasyonel müeyyideler ne örtük, ne de açık olarak yoktur.

HİZMET SEKTÖRÜNDE KALİTE İÇİN YÖNETİM

Basit gerçek şudur ki, hizmet sektörümüzdeki çoğu şirket iyi hizmet vermez. Bir alışkanlık olarak dolu yere rezervasyon yapan havayolları, hizmet eden kişilere eğitim vermeyen restoranlar, şefkatli bakım veremeyecek kadar çok çalışan hemşireler, işçileri kaba olan ve fazla para alan oto tamir atölyeleri -bunlar çok yaygın olduklarından neredeyse fark edilmeyen düzenli hizmet suistimalinden birkaçı. Lynn Shostack, Harvard Business Revievv'da yayımlanan Araştırma Üstüne Araştırmada, "Hizmetler tüketici memnuniyetsizliğinde listenin başında yer alırlar" diye yazar.

Bir hizmet işinde kalite yönetimi, doğasından gelir şekilde bir meydan okumadır. İlk olarak, hizmet işlemi kalitesi ölçülebilen, tartılabilen ve sınanabilen bir şey üretmez. Kalite, hizmet verenle müşteri arasındaki büyük bir organizasyonda günde binlerce kez gerçekleşen bireysel alışverişte belirlenir. Hizmet kalitesi esasta sübjektif ve kişiseldir. Hizmeti veren ile müşteri arasındaki uyuma dayanır. Hizmet verenin ne derece mutlu olduğu ve işini tatmin edici bulup bulmadığıyla ilgilidir. Müşterinin beklentilerinin karşılanmasına, açık olmayabilen hatta hizmet veren ve müşterinin ortak önem vermediği beklentilerin karşılanması olabilir.

Hizmet kalitesi dokunulamaz olduğu için, hizmet işlerini en dokunulabilir şeye yoğunlaşarak yönetmeye güçlü bir yönelim vardır: Hizmet edilen müşteri sayısı, hizmet verme maliyeti Ve elde edilen müşteri sayısı, hizmet verme maliyeti ve elde edilen kazanç gibi. Ama kolayca ölçülebilene yoğunlaşmak "iyi olmadan iyi görünmeye" kabul edilebilir ölçülebilen performans göstergelerine sahip olmaya, ama kaliteli hizmet sağlamaya yol açar. İş, giderek kötüleşen bir kalite standardıyla ve giderek fazla çalışan, az maaş alan ve takdir edilmeyen hizmet vericiler tarafından yapılır.

Tüm endüstriler aleladeliği olan bu yönelimden bireysel şirketlerden daha zarar görebilir. Rekabetçi bir endüstrideki tek bir şirket için kalitenin azalması, görece hızlı müşteri kaybıyla düzeltilecektir. Ama müşterinin gidecek başka yeri yoksa pazardan gelecek geri bildirim işareti zayıf olabilir ya da var olmaz. Dahası, bek­lentiler geçmiş deneyimlere uyum sağlar. Bir süre sonra, müşteriler daha iyi hizmet istemekten vazgeçerler. Şirketler standartlarını birbirlerine bakarak belirlerler. Eğer kalite tüm endüstride azalırsa, firmalar düşük standartları sorgulamaya gerek duymadan kabul ederler.

Çoğu kez, bu aleladelik durumunu kıran tek şey bunun kurbanı olmamış tamamen yeni bir şirketin pazara girmesi olur.

Var olan standartla yapılabilecekten daha fazla iş varsa, hizmet verenler her zaman için müşterilere ayırdıkları zamanı ayarlayabilirler. Baskı altında iseler, işi daha hızlı ve daha kötü yaparlar. Bir hizmet işinde kapasiteyi kaliteden ayrı değerlendirmek olası değildir. Kaliteyi güvenilir biçimde değerlendiremiyorsak, kapasiteyi de güvenilir şekilde değerlendirenleyiz. Bu yüzden birçok hizmet şirketinde kronik kapasite yetmezliği vardır.

Çoğu yöneticiler başarılı stratejilerin tek bir faktöre değil, koordinasyona bağlı olduğunu öğreniyorlar. Düzenli bir miktarda insan alır ve eğitirseniz, işten ayrılmaları azaltırsınız. Desteği öne kaydırırsanız ve kalite hedefini düzenli olarak güçlendirirsiniz. Kalitenin dokunulmaz yanlarını ve uyum sağlayacakların etkinliğini yakından izleyin. Bu strateji Sabır ister, ama beş "yıl" sonra, işinizin nasıl karlı olduğunu görüp şaşırırsınız. Paha da ilginci, hala iyileşiyordur. Daha deneyimli ve yetenekli uyum sağlayan gücünüz kaliteyi artırdıkça toplam giderler (yerleşme giderleri ve harcama giderleri) düşüyordur.

MİKRODÜNYALAR VE ORGANİZASYONEL ÖĞRENME

Mikro dünyalarla gerçek dünyayı bütünleştirme

Mikro dünyaların özel gücü gizli varsayımları ortaya çıkarmasındandır. Özellikle de, anahtar politikalar ve stratejiler altında yatanları ortaya çıkararak, tutarsızlıklarını ve eksikliklerin ortaya çıkararak gerçek, sistemi iyileştirmek için yeni, daha sistemli hipotezler geliştirmesindedir gücü.

Zamanı hızlandırma ve yavaşlatma

Mikro dünyalarda devinimin hızı yavaşlatılıp hızlandırılabilir. Uzun, yıllara yayılan görüngüler, kararların uzun dönemli sonuçlarını daha açık görmek için sıkıştırılabilir.

Alanı daraltmak

Mikro dünyalarda yöneticiler, sistemin hareketin olduğu uzak kısımlarında olan hareketlerin sonuçlarını öğrenebilirler. Bu gerçek yaşamdaki bu çeşit sonuçları tanımalarına ve sistematik seçimi yapmalarına yardımcı olacak mıdır?

Değişkenlerin izolasyonu

Bilim adamları laboratuvarlarda istenmeyen dış etkenleri çıkarıp gerçek süreçlerin karmaşıklığını dikkatlice basitleştirebilirler. Yönetimin gerçek dünyası, böyle bir kontrol sunmaz, ama bir mikro dünya deneycilerin dış faktörler hakkında "ya böyle olursa?" diye sorular sorabildiği kontrol altındaki bir ortamdır. Mikro dünyalar ayrıca gerçek hayatta henüz gerçekleşmemiş potansiyel dış faktörü hesaplara kat­mamıza izin verir.

Deneysel yönelim

Mikro dünyalar grupların yeni politikaları, stratejileri ve öğrenme yetenekleriyle deneyime  sahip olmalarına  izin  verir. Gerçek işte geri  alınamayan  ya  da  tersine çevrilemeyen hareketler mikro dünyada sayısız kereler gerçekleştirilebilir. Düşünmek için ara Mikro dünya  deneyleri  çoğu  yöneticinin  nasıl  düşünmediğini  ortaya  çıkardı. Bilgisayar   ortamındaki   bilgiye   anında   ulaşma   ve   kontrollü   deneylere   rağmen, yöneticiler bir stratejiden diğerine varsayımlarını açıkça  belirtmeden ve hatta  bu stratejinin neden kötü sonuçlar doğurduğunu analiz etmeden atlarlar Teoriye dayalı strateji Çoğu şirketin iş pratikleri standart endüstri pratiklerine sıkıca demirlenmiştir. Bunun tam tersi olarak, sistemleri ve mikro dünyalar politikaları ve stratejileri değerlendirmek için potansiyel bir yeni (temel) vade sunar: Kritik iş dinamiği teorilerine yol açar, bunlar da daha sonra alternatif politika ve stratejilerin getirilerini ortaya koyarlar.

Kurumsal bellek

1989'da Sloan Management Revievv'da, "Öğrenme geçmiş bilgi ve deneyimlerin üstüne, yani belleğe eklenir," diye yazıyor Analog Devices'ın CEO'su Ray Stata. "Yönetimsel bellekler bireylerden çok kurumsal mekanizmalara bağlı olmalıdır" diyor Stata. Ya da "zor öğrenilmiş dersleri ve deneyimleri insanlar bir işten bir işe geçince kaybetme" riskine sahip olursunuz. Mikro dünyalar üstüne süren araştırmalar ve iş dinamiğinin "genel yapısı" teorileri -hak oyunu altında yatan kalite-maliyet-kapasite ilişkileri gibi teoriler -bir mikro dünya kütüphanesine yol açar mı? Ve böyle bir kütüphane, belirli bir şirketin ihtiyaçlarına göre düzenlendiğinde belirli bir organizasyonel hafıza biçimi yaratır mı?

18. LİDERİN YENİ İŞİ

BİR ÖĞRENEN ORGANİZASYONU YÖNETMEK İÇİN NE GEREKLİDİR?

Öğrenen organizasyonlardaki yeni liderlik anlayışı daha ince ve önemli konular üzerinde yoğunlaşmaktadır. Öğrenen bir organizasyonda liderler tasarımcı, yönetici ve öğretmendir. İnsanların karmaşıklığı anlama, görüşlerini açıklama ve ortak düşünsel modeller geliştirme yeteneklerini devamlı geliştirdikleri organizasyonlar kurmaktan sorumludurlar -yani öğrenmeden sorumludurlar

TASARIMCI OLARAK LİDERLER

Öğrenen organizasyonların liderleri için can alıcı önemi olan tasarım işi bütünleme görüşü, değerler ve amaç, düşünme sistemleri ve zihni modeller -ya da daha genel olarak bütün öğrenme disiplinlerini bütünleştirmeyle ilgilidir. Bir or­ganizasyonu öğrenmede ana hamlelere sevk eden disiplinlerin birlikte çalışmasıdır.

Organizasyonel tasarımın ilk işi yönetime dair fikirler geliştirmeyle ilgilidir -insanların hayata geçireceği amaç, görüş ve çekirdek değerler.

Ortak görüşü erken oluşturmak önemlidir, çünkü uzun dönemli bir oryantasyon ve öğrenme için bir zorunluluğu teşvik eder. Düşünme sistemi de başlangıçta önemlidir, çünkü yöneticiler doğaları gereği pragmatiktir ve "var olan gerçekliğe" dair öngörülerim yanı sıra, ilerledikleri geleceğin resmine de gereksinimleri vardır. Zihni modellerin biraz anlaşılması ve temelde yatan varsayılan yüzeye çıkarmak da önemlidir. Düşünme sistemini, zihni modellerle nasıl çalışılacağı öğrenilmeden tek başına getirmek, hem bireysel olarak, hem de gruplarda genelde hayal kırıklığı yaratmıştır. Yöneticiler amacın "ortadaki sistemi anlamak" olduğuna inanırlar, kendi düşünme biçimlerindeki tutarsızlıkları keşfetmek değil.

En önemli şey, insanların liderlik konumunda kendi kişisel görüşlerini paylaşmaları ve doğruluğa olan bağlılıklarını sergileme yönündeki görünür davranış­lardır. Bu ifadeler en iyi olasılıkla genel açıklamalardır. Liderlik sanatı oyuncular hakkında hüküm vermeyi içerir ve her durum ve meslekte zaman ve mekana uygun stratejiler gerektirir

En iyi liderler kendilerini haçlılar gibi görenler değil, devamlı tasarımcı olarak görenlerdir. Yeni öğrenme disiplinlerini edinmek için en iyi niyetli çabaların çoğu başarısız olur, çünkü sorumluluğa sahip olanlar öğrenmenin ilk kuralını unuturlar: İnsanlar ihtiyaç duyduklarını öğrenirler, başkasının öğrenmelerini gerektiğini düşündüklerini değil. Özünde, liderlerin görevi öğrenme sürecini tasarlama, böylece organizasyondaki kişilerin karşılaştıkları önemli meseleleri verimli halledebilmelerini ve öğrenme disiplinlerinde ustalıklarını geliştirmelerini sağlamaktır. Bu, çoğu deneyimli olan ve en üst düzeye akıl hocalığı, yetiştirme ve başkalarına öğrenmede yardımcı olma yeteneklerinden değil, karar alma ve sorun çözme yetenekleri sa­yesinde gelmiş yöneticiler için yeni iş demektir.

idare memuru olarak lider

Liderlerin amaç öyküsü hem kişisel, hem de evrenseldir. Hayatının işini tarif eder. O çabalarına kıymet verir, yine de kendi başarılarını ve başarısızlıklarını çok fazla ciddiye almaktan uzak tutan bir sebatkar alçak gönüllüğü bırakır. Görüşüne özel bir derinlilik anlamı kazandırır, kişisel düşleri ve amaçlarının daha uzun bir yolculukta dönüm noktaları olarak ortaya çıktığı daha geniş bir manzara kazandırır. Daha önemli olan, bu öykünün yönetme yeteneğini merkez almasıdır. Organizasyonun amacını, var olma nedenini, "nereden geldiğimiz ve nereye yöneldiğimiz" bağlamında, "bizim" organizasyonun kendisini aşıp daha geniş olarak insanlığa mı yöneldiğimizi belirler. Bu anlamda doğal olarak organizasyonlarını, topluma öğrenme ve değiştirmeyi getirmek için bir araç olarak görürler. Bu amaç öykünün gücüdür -liderin işinin tüm yöntemine anlam kazandıran tek bir bütünleştirici düşünceler grubu sağlar.

Bu daha derin öyküden ve amaç ya da kader anlayışından lider, kendi kişisel görüşüne göre özel bir ilişki geliştirir. Görüşün idare memuru olur.

Öğrenen organizasyonlar inşa etme bağlamında "idare memuru olacak lideri" değerlendirmenin en iyi yolu, kendilerini bu şekilde işe adamış bireylerin kendi amaç duygularını betimlemelerini görmektir.

Eğer insanların en çok uzlaşma ve güç kullanmak için koalisyonlara gitme peşinde olduklarına inanıyorsanız, bu bir politik çevredir. Sırların tepesinde olmak en tepede oturmayı getirdiğine inanıyorsanız, bu bürokratik bir çevredir. Bizim gibi, siz de olduğundan daha üretken olarak kanalize edilebilecek muazzam bir serbest bıra­kılmamış potansiyelin insanlarda var olduğuna inanıyorsanız, o zaman değere, dayalı, bir bakışın yön verdiği çevre oluşturmaya çalışın.

İş hayatı, modern dünyada, farklı türden bir işleyiş sunmak için en büyük potansiyele sahiptir. Toplumun çok çeşitli sorunlarıyla başa çıkmamızda hayatının potansiyeli muazzamdır. Ama yolu ahlak değerleri değil, örneklerle göstermeliyiz. İnsanlarımızın taahhütlerini nasıl işe yarar duruma getireceğimizi öğrenmeliyiz, -o zaman bizim daha iyi bir dünya kurma taahhüdümüzün bir anlamı olacaktır.

Örgütsel öğrenmeyi, ben, değişimi nasıl kabul edeceğimizi, benimseyeceğimizi ve gözeteceğimizi öğrenme olarak anlıyorum.

Geleneksel örgütlenmeler olaylara tepki içinde değişiyordu. Bunun nedeni, bana göre, geleneksel örgütlenmelerin "referans noktatının dışsal, bizim dışımızda olmasıdır. Bu referans noktaları genellikle şeylerin geçmişte nasıl olduklarıydı. Bazen, rakiplerimizin iş görme biçimlerini de kapsar. Değişim ise bu referans noktalarından vazgeçilmesi anlamına gelir. Doğal olarak, buna direnilecektir.

Vizyon sahibi olmak, referans noktalarımızın içsel gelecek vizyonu, (geçmişte olan ya da rakiplerimizin yaptıkları bir şey olmayıp, yaratacağımız) olduğu anlamına gelir. Yalnızca vizyon sahibi olduğunda bir örgütlenme değişimi benimseyecektir.

Frederick Taylor'ın "bilimsel yönetim" devrimi işçilerle yöneticiler arasındaki geleneksel işbölümünü esas alır ve bizi "düşünenler" ile "yapanlar" ayrımıyla baş başa bırakır. Yapanlar düşünmekten men edilmiştir. Temel tehdidin, temel birey hem de grup olarak, her düzeyden insanın entelektüel kapasitesini hapsetmekten geldiğine inanıyorum. Herkesle gerçekten ilgilenmek - bu, modem korporasyonlardaki serbest bırakılmış potansiyeldir.

Geleneksel örgütlenmelerde tıpkı "yapan"lar olarak sıkışıp kalmış işçiler gibi, yöneticiler de "düşünen"ler olarak kalmışlardır. Örgütlenmelerin tepe noktalarını işgal etmiş insanlar arasında olgulardan ve gerçeklikten uzaklaşma, teorilerinin hiçbir biçimsel temeli olmaksızın savlar ve varsayımlar ileri sürmeye yönelik muazzam bir yatkınlık vardır. "Düşünenler" ile "yapanlar" arasındaki bu ikiliğin yanlışlığının en büyük göstergesi 60'lardaki uygulamacı kadrolardan ayrı olarak planlama kadroları yaratma yolundaki geçici hevesti. Bu, bir kere kabul edildiğinde, düşünce dünyasını gerçeklik dünyasından daha fazla ayırmaktadır.

Umut vaat eden bir öğrenme örgütlenmesinin karşılaştığı temel sorun büyük tabloyu kavramlaştırmak ve fikirleri pratikte denemek için araç ve işlemler geliştirmektedir. Örgütlenme içindeki herkes düşünme, yapma, değerlendirme ve yansıtma devrelerine hakim olmalıdır. Bunlar olmaksızın, geçerli öğrenme de olmayacaktır.

Etraflı bir hikaye uydurmak liderliğin en eski alanlarından biridir. Aslında bu tür liderliklerin mitik bir niteliği vardır.

Amaçlı hikayelerinin her biri tek bir örgütlenmenin sorunlarını aşan bir derin konular bağlama betimler, eylemi zorunlu kılan ve kendi kişisel bakışlarına ışık tutan bir aciliyet duygusu ima eder. Her biri açısından, hikaye yeni tür bir örgütlenmeyi gerektirir ve bu "insan doğasıyla daha tutarlı olmak" (O'Brien), insanların "süreklilik arzusu ile yaratıcılık arzusunu" dengelemesini sağlamak (Simon), ve "büyük tabloyu kavramlaştırmakla fikirleri pratikte sınamayı" birleştirmekten (Stata) geçer.

Ama hikayeler de eksiktir. Anlatıldıkça evrilmektedir -aslında, onlar anlatılmış olmalarının bir sonucu olarak vardırlar. Vizyonlarının görüşlerinin böylesi liderler için özel bir önemi olmasının nedeni budur; vizyon ayrıntılı bir hikaye anlatabilmenin bir aracıdır.

Bir öğrenme örgütlenmesinde, liderler kendi vizyonlarını izlemekle işe başlayabilirler, ama başkalarının vizyonlarını/ görüşlerini dikkatle dinlemeye başladıkça kendi kişisel vizyonlarının daha büyük bir bütünün parçası olduklarını göreceklerdir. Bu hiçbir liderin bir vizyon için -onu derinleştiren bir şey olduğu sürece- sorumluluk duymasını engellemez. Simon şöyle söylüyor: "Paradigmanı terk etmeye gönüllü olman vizyona kefil olma isteğinden gelir.

Lübnan'lı şair Halil Cibran çocuklardan ve ebeveynlerden söz ederken, liderlerin vizyonlarına karşı duydukları o özel sahiplenmeden sorumluluk duygusunu yakalıyor.

Çocukların senin değildir.

Onlar yaşamın kendine duyduğu özlemin oğulları ve kızlarıdır.

Onlar seninle gelirler, senden değil.

Ve seninle birlikte olsalar da, sana ait değildirler.

Onlara sevgini verebilirsin, ama düşüncelerini değil,

Çünkü onların kendi düşünceleri vardır.

Bedenlerini konuk edebilirsin, ama ruhlarını değil,

Çünkü ruhları, rüyalarında bile erişemeyeceğin, yarınların evinde

konuktur. Onlar gibi olmaya çalışabilirsin, ama onları kendine benzetmeye çalışamazsın. Çünkü yaşam ne geriye, ne de geçmişin karanlıklarına ilerler. Sen çocuklarının yaşam okunu fırlattıkları yaysın. Yayı geren sonsuzluğa giden yolun işaretlerini görür, Ve oklarının hızla uzaklara gitmesi için bütün haşmetiyle seni gerer. Bırak okçunun elindeki gerilmişliğin mutluluk getirsin; Çünkü o uçan oku sevdiği kadar, elinde kalan yayı da sever

ÖĞRETMEN OLARAK LİDER

Herman Miller'dan emekli CEO Max de Pree şöyle yazıyor: "Bir liderin ilk sorumluluğu gerçekliği belirlemektir." Liderlerin esinlemelerin ve ruhsal rezervlerini vekalet etme duygularından aldıkları açık olmakla birlikte, liderlerin gerçekte kullanabilecekleri kaldıraç insanlara daha doğru, daha derin ve daha güçlü gerçeklik anlayışı yaratmadaki yardımlarında yatar.

Çoğu örgütte çoğu insanın anladığı şekliyle "gerçeklik", doğması gereken baskılar, tepki gösterilmesi gereken krizler ve kabul edilmesi gereken sınırlılıklar anlamına gelir.

Sınırlama kaynağı olmaktan çok yaratmanın bir aracı olarak, tıpkı bir sanatçı­nın yaptığı gibi, liderler de insanlara gerçeklik anlayışı yaratmada nasıl yardımcı olabilirler? Bu "öğretmen olarak lider"in görevidir.

Liderler bir açıklama hiyerarşi kurarak insanların gerçekliği dört farklı düzeyde görmelerine etkili olabilirler: Olaylar, davranış kalıpları, sistemik yapılar ve bir "amaçlı hikaye". Anahtar sorun hem kendilerinin, hem de örgütlenmelerinin dikkatini esas olarak nerede yoğunlaştırdıkları biçimini alır.

Mevcut kuramların liderlere, genellikle, dikkatlerini olaylar ve davranış kalıplarında yoğunlaştırırlar -ve onların etkisiyle, örgütlenmeler de aynı şekilde davranır. Bu nedenle çağdaş örgütlenmeler asıl olarak tepkici ya da en iyi durumda yanıtlayıcıdırlar - nadiren yaratıcı olurlar.

Öte yandan, öğrenme örgütlenmelerinin liderleri dikkatlerini, ağırlıklı olarak amaçta ve sistematik yapıda olmak üzere, bu dört düzeyin hepsinde yoğunlaştırırlar. Ek olarak da, insanlara örgütlenmelerde benzer şekilde davranmalarını "öğretir".

Sistemik yapı sistemler düşüncesinin ve zihinsel modellerin alanıdır. Bu düzeyde, liderler insanlara durmaksızın büyük tabloyu görmede yardımcı olurlar: Örgütlenmenin farklı parçaların nasıl birbirine göre davranacağı, ortak temel yapılar nedeniyle farklı durumların nasıl birbiriyle paralellik taşıdıkları, yerel aktörlerin genellikle sandıklarının aksine yerel etkinliklerin nasıl uzun dönemli ve geniş etkilerinin olduğunu ve bir bütün olarak sistem için belli işleyen politikalara niçin gerek duyulduğu. Ama önemine rağmen, sistemik yapı düzeyi yeterli değildir. Kendi başına o bir amaç duygusundan yoksundur. Nasıl ve niçin ile uğraşmaktadır.

Liderler, "amaç hikayesi" -örgütün neden var olduğu ve nereye yönelmek istediği- üzerinde yoğunlaşarak, anlamın ek bir boyutunu ortaya çıkarırlar. Felsefenin "teknolojik açıklama" dediği (Yunanca "amaç" ya da "sonuç" anlamına gelen telos'tan gelir) bir açıklama yaparlar -ne olmaya çalıştığımızın bir açıklaması. İnsanlar ör­gütlenme yoluyla daha büyük bir amaç duygusunu paylaştıklarında, ortak bir gelecek etrafında birleşirler. Başka hiçbir yolla kazanamayacakları bir süreklilik ve kimlik duygusu kazanırlar.

Maalesef, en çok rastlanan gerçek, bir vizyon ve bir amaç duygusu olduğu halde sistemik kavrayışı desteklemede yeterli yetenekten yoksun liderlerdir. Derin bir amaç ve vizyon duygusu taşıdıkları halde çok sayıda büyük "karizmatik" lider şaşmaz bir biçimde olaylar düzeyinde idare göstermiştir. Bu tür liderler vizyonlar ve krizleri bilirler ama aralarındaki ilişkiyi kavrayamazlar. Görkemli bir amaç ve misyon duyguları vardır. Muazzam bir enerji ve coşku yaratırlar. Ancak, liderliklerinde, bir örgütlenme krizden krize koşar. Nihayet, örgütlenmedeki insanların dünya görüşleri olayların ve tepkilerin  kontrolüne girer. İnsanlar durmaksızın  bir krizden diğerine sürüklenirler, zamanları üstündeki kontrollerini kaybederler, kaderlerinin peşinden sürüklenirler. Sonuçta ise bu vizyon ve genel olarak vizyon hakkında derin bir sinikliği besler. Vizyonun kök salması gereken toprak geleceğimizi etkileyebileceğimiz inancı- zehirlenmeye başlar.

Bu tür "vizyon krizi yöneticileri" genellikle trajik simalar olurlar. Trajedileri ise vizyonlarının derinlerinden ve sahiciliğinden kaynaklanır. Genellikle asil özlemlere gerçekten bağlanmışlardır. Ama asil özlemler vizyona karşı sistemik güçlerin üstesinden gelmeye yetmez.

Aynı sorunlar, olaylar düzeyinde olduğu kadar değişim kalıbı düzeyinde de iş gören vizyon duygusu taşıyan liderin, yani "vizyon stratejisti", karşısına da çıkar. Bu lider, değişimi idare etmeye çok iyi hazırlanmıştır, ama insanlara hala altta yatan yapıları değil, eğilimleri görmelerini öğretir. Yaratıcı değil, yanıtlamacı bir yönelim taşır. İronik olarak, bir vizyon duygusu taşıyan iş hayatının önemli eğilimlerini kavrayan liderler genellikle etkin liderlik modelleri olarak yeterlidirler. Çünkü onlar şöyle ya da böyle bir vizyondan yoksun liderlerden ya da sadece vizyonla ve olaylarla ilgilenen liderlerden çok daha etkindirler.

Ama öğrenme örgütlenmelerinin liderleri yalnızca yükselen eğilimlerle başa çıkmak üzere strateji ortaya koymaktan çok daha fazlasını yapmak zorundadırlar. İnsanların değişimi şekillendiren sistemik güçleri anlamalarına yardımcı olabilmeleri gerekir. Sezgisel olarak bu güçleri kavramaları yeterli değildir. Birçok "vizyon stratejisti" değişimin nedenleri hakkında güçlü sezgileri, açıklayamadıkları sezgileri vardır. Onlar, strateji ve politikalarını dayatarak ya da kararlara sürekli müdahale ederek, otoriter lider olup çıkarlar. Değerleri otoriter liderliğe karşıt olsa da bu akıbetten kurtulamazlar, çünkü onlar ancak alınması gereken kararları görürler. Öğrenme örgütlenmesindeki liderler ise stratejik görüşlerini kavramlaştırma yetisine sahiptirler, öyle ki görüşleri tartışmaya ve daha fazla ilerlemeye açık kamu bilgisine dönüşür.

"Öğretmen olarak lider" insanların vizyonlarını nasıl yaratacaklarını "öğretme" peşinde değildir. O herkes için öğrenmeye destek olmasıyla öğretmendir. Bu gibi liderler bütün örgütlenmede insanların sistemik kavrayış geliştirmesini sağlar.

YARATICI GERİLİM

Liderin yaratıcı gerilimi endişe değildir: Endişe psikolojik bir gerilimdir. Bir liderin hikayesi, amaç duygusu, değerleri ve vizyonu bir yön ve hedef belirler. Mevcut gerçekliğin altında yatan güçleri araştırmaya ve gerçeğe olan dinmek bilmez inancı gerçeklikle vizyon arasındaki boşluğa sürekli olarak ışık tutar. Liderler bu yaratıcı gerilimi, kendi içlerinde değil, bütün örgütlenmede yaratır ve idare ederler. Bir örgütlenmeyi nasıl ateşlediklerini gösteren bu özelliktir. Bu kolay bir iş değildir. Liderler bunun için vardırlar.

Bir örgütlenme için yaratıcı gerilime hükmetmek kökten farklı bir gerçeklik anlayışına neden olur. İnsanlar, kelimenin tam anlamıyla, gerçekliğin giderek daha çok özelliğini, kolektif olarak etki edebilecekleri bir şey olarak görmeye başlarlar. Bu insanların bir çaba sarf ederek güçlü olduklarını kendilerine inandırmak için söyledikleri boş bir "inanç" değildir. Bu, mevcut gerçekliğin bütün yönlerinin -olaylar, değişim kalıpları ve sistemik yapıların kendileri- yaratıcı gerilim yoluyla etkilenmeye tabi oldukları anlayışından kaynaklanan, basit bir kavrayıştı.

BÖYLE LİDERLER NASIL YETİŞTİRİLEBİLİR?

Onları farklı gösteren şey, daha çok, fikirlerinin açıklığı ve ikna gücü, inançlarındaki derinlik ve sürekli daha çok öğrenmeye açık oluşlarıydı. Onlarda "yanıt yoktu". Ama etrafındakilere şu güveni veriyorlardı: Birlikte "gerçekten arzuladığımız sonuçları yaratmak için öğrenmemiz gereken her şeyi öğrenebiliriz."

Doğal lider olan bu tür insanların yeteneği, bana göre neredeyse, yaşam boyu süren bir çabanın yan ürünüdür -kavramsal ve iletişimsel beceriler geliştirme, kişisel değerler üzerine düşünme ve değerlerle kişisel davranışları uyumlulaştırma, nasıl dinleyeceğini öğrenme, başkalarını ve onların görüşlerine değer verme çabaları. Bu tür bir çabanın yokluğunda, kişisel karizma özsüz bir görüntüdür.

Öğrenme disiplini liderlik yapacaklar için çok önemlidir. Bunlar liderlik yete­neğini geliştirme çabasında yoğunlaşmak için gerekli bir çerçeve sunar. Sistemler düşüncesi, kişisel ustalık, zihinsel modeller, ortak vizyon oluşturma ve ekip öğrenmesi -bunlar öğrenme disiplinleri kadar liderlik disiplinleridir de. Bu alanları kat edenler öğrenme örgütlenmelerinin doğal liderleri olacaklardır.

İnsanlara liderlik yeteneklerini geliştirme konusunda yardım etmeyi amaçlayan çalışmamızda, zihinsel ve kişisel ustalıkla birlikte çalışan sistemler düşüncesinin "bireysel disiplinlerini vurguladık . Bu disiplinler liderlik için yaşamsal olan kavramsal, kişiler arasılık ve yaratıcı yeteneklerin geniş yelpazesini kucaklar. Ama her şeyden önce, bunlar liderliğin derin bir biçimde kişisel olan doğasının altını çizerler. Doğal liderliği bir dizi beceri ve yetkinliği indirgemek olanaksızdır.

SEÇME ZAMANI

Öğrenme örgütlenmelerinde liderliğin paradokslarından biri, liderliğin hem kolektif; hem de son derece bireysel olmasıdır. Liderlik sorumlulukları örgütlenme içinde kadın ve erkeklere yer etmekle birlikte, sorumluluklar yalnızca kişisel bir seçimin sonucu olarak yüklenirler.

Seçmek arzu etmekten farklıdır. Şunu deneyin: "İstiyorum" deyin. Şimdi "Seçiyorum" deyin. Farkı ne? Çoğu insan için "istiyorum" pasif, "Seçiyorum" ise aktiftir. Çoğu için, isteme bir yenilgi durumudur -sahip olmadığımız bir şeyi isteriz. Seçmek ise bir yeterlilik durumudur -gerçekten istediğimiz şeye sahip olmayı seçiyoruz. Geçmişimize dönüp baktığımızda, çoğumuz için, gördüğümüz şudur: Yaptığımız belli seçimler hayatımızın gelişme biçimi üzerinde yaşamsal bir rol oynamıştır. Aynı şekilde, gelecekte yapacağımız seçimler de yaşamsal rol oynayacaklardır.

V. BÖLÜM: KODA

19.   ALTINCI BİR DİSİPLİN Mİ?

Birbirine yakınsayan beş disiplin şimdi kritik bir kitleyi (radyoaktif elementlerin kesintisiz ışınım yapmaları için gereken minimum miktar) kapsar gözükmekte. Bunlar da öğrenme organizasyonları inşa etmeyi rastlantısal bir meseleden daha çok sistematik bir girişim yapmakta.

20.   DÜSTURU YENİDEN YAZARKEN

Düşünme sistemleri iki çeşit karmaşıklık olduğunu öğretir: Bir çok değişkenin "ayrıntı karmaşıklığı" ve "neden ve sonuç" un zaman ve mekanda yakın olmadığı ve açık müdahalelerin beklenilen sonuçları üretmediği "dinamik karmaşıklık" .

Bu kitapta bahsedilen düşünme sistemlerinin araçları, özellikle dinamik karmaşıklığı anlamak için tasarlanmışlardır. Günlük olayların şiddetinde ve yöneticilerin yaşamını belirleyen kesintisiz etkinlik içinde gözden yiten davranışı biçimleri ve yapıların altında yatanı görmede yararlı olurlar. Geleneksel çözümlerin neden başarısız olduğunu anlamaya ve daha yüksek manivela hareketlerinin nerede bulunacağı konusunda yardımcı olurlar.

Ya ayrıntı karmaşıklığı? Ya herhangi gerçek yönetimsel durumda aynı anda ilerleyecek olan yüzlerce, belki de binlerce geri besleme süreci? Böylesine bir karmaşıklıkla nasıl başa çıkabiliriz?

İnsan sistemleri sonsuz karmaşıklıktadır. "Bunu asla ortaya çıkaramazsınız," çünkü "ortaya çıkarılamaz." Bununla birlikte yine de karmaşıklık uzmanlığımızı artırabiliriz.

İnsanların "bilişsel sınırlamaları" olduğunu gösteren birçok kanıt vardır. Bilişim uzmanları aynı anda sadece çok az sayıda birbirinden farklı değişkenle başa çıkabileceğimizi göstermişlerdir. Bilinçli enformasyon süreçleri devrelerimiz ayrıntı karmaşıklığıyla kolayca gereğinden fazla yüklenmeye uğrarlar ve bizi basitleştirilmiş keşfe yarayan şeyleri anlamakla yetinmeye zorlar.

İnsan sistemleri sonsuz karmaşıklıktadır. "Bunu asla ortaya çıkaramazsınız", çünkü "ortaya çıkarılamaz." Bununla birlikte yine de karmaşıklık uzmanlığımızı artırabiliriz.

İnsanların "bilişsel sınırlamaları" olduğunu gösteren birçok kanıt vardır. Bilişim uzmanları aynı anda sadece çok az sayıda birbirinden farklı değişkenle başa çıkabileceğimizi göstermişlerdir. Bilinçli enformasyon süreçleri devrelerimiz ayrıntı karmaşıklığıyla kolayca gereğinden fazla yüklenmeye uğrarlar ve bizi basitleştirilmiş keşfe yarayan şeyleri anlamakla yetinmeye zorlar.

Zekamızın ayrıntı karmaşıklığıyla oldukça iyi başa çıkan bir özelliği vardır -aslında zekamız görev için tasarlanmıştır. Kişisel uzmanlığa dair bölümde, normal bilinçli zihin süreçlerimizin "altında" ya da "arkasında" yatan aklın bir özelliğine dikkat çekmek için buna bilinçaltı dedik. Buna başka etiketler takmak olasıdır, otomatik akıl ya da "sözsüz bilgi" gibi. Ama etiket önemsizdir. Önemli olan ayrıntı karmaşıklığıyla başa çıkabilmek için bilinçaltı düzeyinde, bilinç düzeyinde sahip olmadığımız büyük kapasitemiz olduğunu görmektir.

Bilinçaltının "eğitilebileceğini" görmek de önemlidir. Aslında tüm öğrenme bilinçli zekanın ve bilinç altının, bilinçaltını eğitmekle sonuçlanan karşılıklı etkileşimini içerir.

Bilinçaltının programlanabileceği birçok yol vardır. Kültürler bilinçaltını programlarlar. Belirti ırklara ya da kastlara karşı kesin bir ayrımcılık güden bir toplumda yetişirseniz, insanları daha az ırk ya da kast bilincine sahip olan bir toplumda görüp etkileşeceğiniz insanlardan daha farklı görür ve etkileşirsiniz. İnançlar da bilinçaltını programlar. Örneğin, inançların algılayışı etkilediği herkesçe kabul edilir: İnsanların güvenilmez olduğuna inanırsanız devamlı olarak bu inancı taşımayan başka insanların görmeyeceği ikiyüzlülük ve hileyi "görürsünüz".

Bununla birlikte sistematik bir dilde uzmanlaşmaya başlarsak bütün bunlar değişmeye başlar. Bilinçaltı ince bir şekilde, datayı düz çizgiler yerine daireler şeklinde yapılandırma yönünde yeniden eğitilir. Geri bildirim süreçlerini ve ilk örnekler sistemini her yerde gördüğümüzü fark ederiz. Düşünme için yeni bir çerçeve oturtulmuş olur.

Doğrusal şekilde görülmesi olanaksız olan alternatifler, bilinçaltı tarafından önerilmiş çözümler olarak ortaya çıkar. "Uygulanabilir kümemizin" dışında kalan çözümler uygulanabilir kümemizin bir parçası olur. "Sistematik" bir düşünme biçimi (sadece bir sorun çözme yöntemi değil, neredeyse bir var olma biçimi) olur.