Satış Koçluğu

Satış Koçluğu

Günümüzün satış yöneticileri, eşi benzeri görülmemiş bir değişimle yüz yüzedir. Bu değişim ister teknoloji ile ilgili olsun, ister organizasyonel strateji veya ürün geliştirme ile, aslında tek bir şey üzerinedir: müşteriye hizmet vermenin yeni yollarını bulmak ve bu yolların işe yaramasını sağlamak... Bu gelişmeler ışığında, şimdi ilk kez olarak, üst düzey yöneticiler yerine, satış yöneticileri değişimin odak noktasındadır.

Kararların üst yönetim tarafından verildiği bir yapı, değişimin fazla yaşanmadığı ve her yıl aynı kalıpların kendini tekrar ettiği pazarlarda, işe yarayabilir. Ancak, değişimin günümüz hızında yaşandığı ortamlarda, yukarıdan aşağıya karar mekanizmaları işe yaramazlar. En tepede yalnız oturan bir kaç kişi, karar vermeye çalışırken, çok fazla sayıda fırsat kaçırılabilir.

İşte etkili satış yöneticileri, bu nedenle, tam da doğru yerdedirler. Hem dış dünyayı ve değişimi izleyecek kadar müşterinin yanındadırlar, hem de bu değişimleri içeri taşıyacak bağlantılara sahiptirler. 1994 yılında William Keenan “Bir Satış Müdürünün Ölümü” başlıklı makalesinde, Satış Yöneticiliği mesleğinin cenaze duyurusunu değil, uyuyan meslektaşlarına uyandırma çağrısı yapma amacını taşımaktaydı. Satış yöneticisinin rolü kaybolmamakta, ancak yeniden doğmaktadır. Bu dönüşüm, hayati öneme sahip bir role doğru değişim içindedir: Değerlendiriciden geliştiriciye, uzmandan kaynağa ve söyleyenden sorana doğru...

Bu değişim, bir çok satış yöneticisinin, bugün yönettiği biçime ufak tefek uyarlamalar yapması değil, 180 derecelik bir değişim gerçekleştirmesi gerektiği anlamını taşımaktadır.

“Patron” yaklaşımından “koç” yaklaşımına geçiş, dahili iletişim ve ekip çalışmasını geliştirmek yoluyla, içeride ortaklıklar kurmak şeklinde gerçekleştirilebilir. İç ortaklık, rakipler tarafından kolay kopyalanamayan çok güçlü bir rekabet avantajıdır. Koçluk kültürünün bir numaralı düşmanı, iç rekabet ve güvensizlik unsurlarıdır. İç ortaklıkların kurulması, bu iki unsuru da saf dışı bırakmaya yarar.

Cevaplanması gereken bir başka önemli soru da, satış yöneticilerinin neden koçluk yapmayı istemesi gerektiğidir. Öyle ya, hiyerarşiden ve sahip olduğu pozisyon gücünden memnun olan bir satış yöneticisi, neden koçluk rolünü benimsesin ki?

Çünkü koçluk yapmadan, siz ve size bağlı çalışanlar, günümüzün hızla değişen dünyasına uyum sağlamayı başaramazlar. Çünkü, sadece koçluk yoluyla sürekli öğrenim ve rekabete karşı güçlü olmak mümkün olabilir. Koçluk becerileri, çalışanlarınızı yönlendirmeniz kadar, işinizi de sevmenize destek olacaktır. Daha da ötesinde, koçluk becerileri, iş yaşamından özel yaşama transfer edilebilmektedir.

Günümüzde bir çok Şirket, değişime uyum sağlamak ve liderlik pozisyonlarını korumak için, ekip çalışması ve ekip koçluğu konularına odaklanarak, ciddi eğitim yatırımları yapıyorlar. Bu Şirketler, sürekli gelişimin sadece koçluk kültürü ile sağlanabileceği anlayışını kazanmış durumdadırlar. Bu kadar hızla değişen ve değişmeye devam edecek bir ortama uyum sağlayarak başarılı olmak için, yöneticilerin ve çalışanların en büyük desteği, koçluk uygulamaları olacaktır.

Herkesin “kör noktaları” vardır. Bu alanlar, kişinin tamamıyla ya da açıkça görebilmesi açısından kendisine fazla yakın olan alanlardır. Net ve tam resmi görebilmek için, herkes dış bakış açılarına gereksinim duyar. İşte bu nedenle de herkes koçluğa gereksinim duymaktadır.

Koçluk, insanlara mükemmeliğe giden yolculuklarında, bir sonraki adıma geçebilmelerine yardımcı olmak için, sahip oldukları engelleri anlamalarını ve aşmalarını sağlama sürecidir.

Koçluk, hem bunu veren, hem de alan kişi için yeni perspektifler açar. Bu nedenle de, büyük başarılar elde etmek adına, insanları güçlendirmenin ve yetkilendirmenin en önemli araçlarındandır.

Satış Yöneticilerine neden koçluk yapmadıkları sorulduğunda, en sık duyulan yanıt, yeterli zamana sahip olmadıkları yönündedir. Bugünün yöneticilerinin iş yüklerine baktığımızda, “zamansızlık” engeli ilk etapta, gerçekçi görünmektedir. Koçluk yapmak yerine, “koçluk” rolünü oynamak durumunda kalan yöneticiler için durum, gerçekten de zordur. Çünkü bir tarafta klasik Satış Yöneticiliği sorumluluklarını sürdürecek, diğer tarafta ise, “bir dakikalık” koçluk gösterileri sergileyecektir. Yaşamına “koçluğu” bir felsefe, bir ruh olarak geçirmemiş olan kişiler için, koçluk yapmaya zaman bulamamak, anlaşılabilir bir mazerettir. Ancak, deneyimlerimiz ve yüzlerce Satış Yöneticisi ile yaptığımız görüşmeler, bize gerçek nedenin zaman azlığı olmadığını ispat etmiştir.

Bir çok yöneticinin koçluk yapmaması ile ilgili üç temel neden vardır:

•      Kendileri koçluk almamışlardır (Rol modeli eksikliği) ve Kültür, koçluğu desteklememektedir.

•      Nasıl koçluk yapılacağını bilmemektedirler (Beceri eksikliği)

•      Koçluk yapmak için gereken motivasyona sahip değillerdir (Niyet eksikliği) Bu üç neden içinde, birincisi en ciddi olanıdır; ikinci olan eğitim eksikliği ise, en kolay düzeltilebilendir. Satış yöneticileri, rollerinin “insan yönetimi” kısmını gerçekleştirmek amacıyla nadiren eğitim alırlar. Hatta satış yöneticileri eğitilmez, onlara sadece nişanları verilir. Üstelik, yöneticilik pozisyonuna atanma nedenleri de, çok başarılı satışçılar olmalarıdır. Bunda yanlış bir şey yok, ancak bu kişiler satış yapmayı çok sevmektedirler. Kısa vadede, işleri doğrudan yapmak, daha az zaman aldığı gibi, daha az risk de taşımaktadır. Fakat sorun odur ki, bu yıldız satıcılar, terfi ettiklerinde dahi, en iyi yaptıkları iş olan, satışı yapmaya devam ederek, ekip oluşturma ve yönetme gibi sorumluluklarına vakit ayıramaz hale gelirler. Bunu değiştirmek için, hem tutum hem de beceri eğitimleri verilmesi gerekmektedir. Bir çok organizasyonda, yöneticiniz size koçluk konuşması yapmaya başladığında, bunun anlamı “başınızın dertte olduğu”dur. Koçluğun gerçek engeli, bir organizasyonun kültürüdür. Bir insanı, ekibi ya da Organizasyonu anlamanın en iyi yolu, bir adım uzaklaşarak içinde yaşanan “alan”ı anlayabilmektir. Dört farklı alan tanımlamaktayız : Ölü Alan, Konfor Alanı, Esneme Alanı ve Panik Alanı. Herkes baskın olarak bu alanlardan birinde yaşamaktadır. Pek tabi ki, bu alanlar arası geliş gidişler olsa dahi, en azından bir süre için, insanlar bu alanlardan birinde kalırlar.

Sizce insanlar en iyi hangi alanda öğrenirler? Ölü, Konfor, Esneme ya da Panik Alanında mı?

Bazı Şirket yönetimleri, buna “Panik Alanı” cevabını verirken, diğerleri ise “Konfor Alanı” şeklinde tercihlerini yapmaktadırlar.

Şimdi bu alanları biraz daha iyi tanıyarak öğrenmenin en iyi nerede gerçekleştiğini görelim.

Ölü Alan

Burada yaşayan insanlar, gelişimle aktif olarak ilgili değillerdir. Daha iyi olmak için hiç bir insiyatif almazlar. İnsanlar burada hep aynı kalırlar. Kendilerini değiştirecek şeyleri aramazlar. Tipik olarak bu insanlar, onlar beklerken, kendi tanımlarına göre, “başlarına bir şeyler gelen” kişilerdir. Bu kişiler denemekten vazgeçmişlerdir. Geçmiş ve mevcut durumla ilgilenir, geleceğe karşı merak duymazlar.

Konfor Alanı

Ölü alandaki kişilerin tam tersine, Konfor Alanındaki kişiler, etkin olmak isterler. Geçmişte elde ettikleri başarıyı sürdürmek için, eskiden işe yarayan şeyleri yapmaya devam etmek eğilimindedirler. Bu da en önemli yanılgılardan biridir, çünkü dünyanın değiştiği gerçeğini görmezden gelirler. Ufak tefek değişiklikler yapmaya sıcak bakabilirler ama, kendilerini değiştirmek istemezler. Konfor Alanında bulunan kişiler ve organizasyonlar, kendilerini “açık” olarak nitelerler ama aslında öyle değillerdir. Bu kişiler akıllı ve çalışkan kişiler olsa dahi, gözlerinde perde vardır ve bu perdenin dışını görebilmek için geribildirim ve desteğe ihtiyaç duyarlar.

Panik Alanı

Bir çok kişi bu alanda, oldukça fazla zaman geçirir. Bu alan, tepkisel uyum alanıdır. Panik alanıyla ilgili olumlu olan tek şey, insanları uyandırması ve dikkatlerini çekmesidir. İnsanların panik yaşaması için, söz konusu şeylere çok değer veriyor olması lazımdır. Bu panik duygusu yüzünden, yargıları bulanır ve doğru kararlar veremeyebilirler. İşle ilgili bıkkınlık hissi yaşanmaya başlar, kalite düşer, insanlar emin olmadan, bir karar vermek zorunda bırakılırlar. Çalışanlar, kendilerini yaşadıkları sorunları çözmek konusunda yetkin hissetmezler. Bu alanın ötesiyle ilgili iki farklı yorum duyma şansım oldu. İlki, “Depresyon Alanı” idi ve Panik Alanında gereğinden uzun süre kalan birinin ya da bir organizasyonun bu alana girmesi kaçınılmazdır. Duyduğum bir ikinci benzetme ise “Savaş Alanı” idi.

Panik Alanında hayat hiç de eğlenceli değildir. Bazı kişiler ve organizasyonlar, en iyi Panik Alanında çalıştıklarını söyleseler dahi, onların ne kastettiğine bakmamız gerekebilir. Çoğunlukla söz ettikleri, enerji dolu ve coşkulu çalışma ortamlarıdır ki, bunun panik alanı ile ilgisi yoktur. Uzun vadede panik duygusu enerji vermediği gibi, enerjiyi alarak, herkesi tüketir.

Panik alanındaki kişiler, eski sistemlerin artık işe yaramadığını görmektedirler ancak, ne yapmaları gerektiğini bilememektedirler. Sıklıkla, kendilerini değil, organizasyonlarını suçlarlar. Kendilerini kontrol sahibi hissetmezler. Kontrolü tekrar nasıl elde edebilecekleri sorusunun cevabı, aslında kendilerindedir. Konfor Alanında gereğinden fazla kalmanın doğal sonucu, soluğu Panik Alanında almaktır. Bunun süresi bir kaç hafta ya da ay olabilir ancak, yıl olamaz.

Esneme Alanı

Esneme Alanı, bu alanların hepsinden de tamamen farklıdır. İçinde yaşanması ve çalışılması iyi bir alandır. Bu alanda olan kişiler, işletiyle aktif olarak ilgilenirken, kendilerini geliştirme çabalarını da sürdürürler. İşlerini farklı yapma yollarını aktif olarak araştırırlar. Bu alandaki kişiler, değişimi bir tehdit olarak görmezler ve senkronize olma gayretini gösterirler. Değişimi bir fırsat olarak görürler. Kaderlerini, davranışları ve yaklaşımları ile kontrol edebileceklerine inanırlar. Gelişim Alanındaki kişiler, kör noktalara sahip olduklarını bilerek, geribildirime açık davranırlar.

Biz, çoğu insanın en iyi Esneme Alanında öğrendiklerine inanıyoruz. Ölü Alan ya da Konfor Alanında hayat, fazla rahat ve öğrenim fırsatları da çok sınırlıdır. Panik Alanında ise, herhangi bir şeyi öğrenmeyi engelleyecek kadar çok korku vardır. Bu alanda insanlar acı içindedirler. Esneme alanı ise, adından belli olduğu gibi, sürekli gelişim felsefesini taşımaktadır. İnsanların gelişim potansiyellerinin sonu yoktur ve adım adım esneyerek bunu başarabilirler.

Çoğu insan Esneme Alanının yaşamak ve çalışmak için en iyi alan olduğu konusunda hemfikirdir. Peki o zaman, bu alanda neden daha fazla insan bulunmamaktadır?

Esneme Alanı ile ilgili sorun, özellikle yalnız başınıza, bu alanda uzun süre kalmanın zorluğudur. Neyse ki, orada yalnız olmanız gerekmez, ekibinizle birlikte yer alabilirsiniz. Ekip dinamikleri, üyelerinin Esneme Alanında uzun süreli kalmalarına olanak sağlamaktadır. Üyeler arasındaki anlaşma ise, birbirlerine kör noktaları, ya da gözlerindeki perdelerin ardını görme konusunda yardımcı olacakları şeklindedir. Esneme alanı, destek alışverişi alanıdır, korku değil... Bir koç da, Konfor Alanından Esneme Alanına geçişi sağlayan bir katalizördür.

Koçluğun Kritik Başarı Faktörleri

Yüzlerce satış yöneticisiyle yaptığımız görüşmede, onlardan etkili bir satış koçu olmanın en kritik unsurlarını söylemelerini istedik. Kritik unsur ifadesiyle de, sonuçlar üzerinde en güçlü etkisi olanları ifade ettiğimizi açıkladık.

İşte bize ısrarla söylenenler:

•      Rol Modeli Olmak – Koç, vizyonunu yaşayandır.

•      Güvenilir Olmak – Koç, ekip üyelerinin güvenini kazanmış olandır.

•      Karşılıklı Saygı – Koç saygı duyan ve saygı duyulandır; bu iki yönlü bir akıştır.

•      İletişim – Koçun iyi iletişim becerileri vardır.

•      Deneyim / Değer Katma – Koç, değer katmasına olanak sağlayan ilgili deneyime sahiptir.

•      Takdir – Koç olumlu geribildirim verir.

Yöneticilerden aynı zamanda bir “patron” olmanın kritik faktörlerini saymalarını istedik. İşte yapılan bazı tanımlamalar:

• Ünvan • Güç • Pozisyon • Yetki • Statü

Her yönetici, hangi durumlarda patron olarak davranacağı ve hangi durumlarda koçluk sergilemesi gerektiği konusunda seçimini yapmalıdır. Patronluk seçimi “Değerlendirici Geribildirimi”, Koçluk seçimi ise “Geliştirici Geribildirimi” beraberinde getirir. Bunların gerekli olduğu farklı durumlar yaşanabilmektedir.

Her yöneticiden, çalışanlarını değerlendirerek başarılarını belirli bir ölçek üzerinde yansıtması istenmektedir. Bu, satış yöneticileri için de kaçınılmaz bir görev ve sorumluluktur. Satış koçlarının bundan kaçınmasını istememiz, hiç de gerçekçi olamaz. Bu, yöneticiliğin “patronluk” tarafı boyutlarındandır. Satış Koçları da gerektiğinde, Değerlendirici Geribildirimler vereceklerdir.

Ancak, satış koçlarının ellerindeki sihirli değnek, Geliştirici Geribildirimlerdir. Şimdi, bu iki farklı geribildirim tipini kıyaslayalım:

Değerlendirici Geribildirim

•      Geçmişte olanın bir resmini sunar

•      Geçmiş performansa bir derece – A,B,C,D ya da bir sayı – 1,2,3,4,5 – verir. Bunun yansıması da genelde ücret artışı ya da primle ölçülür.

•      Çeyrek yıl ya da yıl bazında verilir

•      Daha resmi ve kırtasiye odaklıdır

•      Daha ziyade tek yönlüdür

•      Bireye odaklanır

Geliştirici Geribildirim

Gelecek performansı geliştirmeyi hedefler

Bir satışçıya, davranışının etkisi ile ilgili bilgi vererek, onun gelecekte daha başarılı olmasına yardım eder

Yılın 365 günü verilir

Resmi ya da kırtasiye odaklı değildir

Katılımcıdır

Kollektif “biz” – “biz ne yapabiliriz” odaklıdır

Değerlendirici Geribildirim de, Geliştirici Geribildirim de ilerleme için önemlidir. Değerlendirme seansının %90’lık kısmı, değerlendirici, Geliştirme seansının %90’lık kısmı ise geliştirici olmalıdır. Bu seansların her ikisi de gerekli ve önemlidir ve ayrı ayrı ele alınmalıdır. Değerlendirme seansı geliştirme yeri değil, Geliştirme seansı ise değerlendirme yeri değildir.