Bu eğitim notunda;
Karmaşık durumlarda etkide bulunan güçleri ve ilişkileri analiz etmenize, tanımlamanıza ve bir çerçeveye oturtmanıza yardımcı olacak araçları kullanmayı;
Organizasyonunuz içindeki karmaşık ilişkileri, neden ve sonuçlarına bakarak anlamayı, (ilişkilerin sonuçlarını-bu sonuçlar organizasyonun başka bölümlerinde ve gecikmeli olarak ortaya çıktıkları için net görmek her zaman mümkün olmaz) öğreneceksiniz,
Karmaşıklıkla başa çıkmak için iki değerli araç öğreneceksiniz:
Sistem Döngüleri
"Sıkıntıyı Kaydırma" Sistem Temel Örneği
Bir "Sistem Temel Örneği" kısaca, bize; eylem ve etkileşimlerin sistemin değişik unsurlarını nasıl etkilediğini gösteren bir sistem modelidir.
Bu araçları kullanmaya başladığınızda, takım halinde öğrenmenin temel disiplinlerinden biri olan Sistem Düşüncesini uyguluyor olacaksınız.
Bu bölümün sonunda;
Sistem Düşüncesinin araçlarını organizasyonunuzdaki karmaşık durumları analiz etmekte, tanımlamakta ve bir çerçeveye yerleştirmekte kullanabiliyor,
Yarattığınız "Sistem Döngüleri" ve "Sistem Temel Örnekleri" ile, ilgili insanların karar ve eylemlerini etkileyen Düşünsel Modellerini inceleyebiliyor,
Yaratıcı problem çözümü ve anlamlı konuşmalar başlatmak amacıyla kendi "Sistem Döngülerinizi ve "Sistem Temel Örneklerinizi diğerleriyle paylaşıyor, olacaksınız.
Neden Sistem Düşüncesi
"Sistem Düşüncesi geleneksel çözümlerin neden işe yaramadığını ve yüksek kaldıraç gücü olan çözümlerin nerelerde bulunabileceğini anlamamıza yardımcı olur"
Peter M. SENGE
Çoğumuz geleneksel tahmin, planlama ve analiz araçlarını öğrenmişizdir. Koşullar durağansa ya da tahmin edilebilecek kadar yavaş değişiyorlarsa, bu araçları karmaşık projelerin ya da problemlerin çözümünde kullanabiliriz. Ancak çok hızlı ve düzensiz değişen karmaşık ilişkilerin çözümlenmesinde bu geleneksel araçlar işe yaramazlar.
Sistem Düşüncesi üzerindeki akademik çalışmalar yeni sayılmaz. Jay Forrester'in dinamik sistemlerin işleyişini açıklamak için mühendislik döngüleri çizmeye başladığı, 1940'lardan beri biliniyordu. Ancak çoğumuza sistem düşüncesi hiç öğretilmemiştir.
Organizasyonlardaki sistem dinamiklerinin yıllar süren araştırmalarından sonra, sistemleri daha iyi anlamamıza izin veren, bazı tekrarlanan kalıplar ortaya çıkmıştır. SENGE bunlardan Sistem Düşüncesinin "yasaları" olarak söz eder.
Aşağıda bu yasalardan birkaçını bulabilirsiniz.
Bugünün sorunları dünün "çözümlerinden" kaynaklanır.
Ne kadar kuvvetli iterseniz, sistem o kadar kuvvetle geri iter.
Bir sorundan kolay çıkış normal olarak sizi o soruna geri götürür.
Tedavi hastalıktan daha kötü olabilir.
Neden ve sonuç zaman ve uzamda birbiriyle yakından ilintili değildir.
Küçük değişiklikler büyük sonuçlar üretebilir-ancak en yüksek kaldıraç gücüne sahip olanlar genellikle en az gözle görünür olanlardır.
Bu bölümde, yasaları kendi kendinize, organizasyonunuzdaki sistem dinamiklerini görmeye başladıkça, keşfetmenizi sağlayacak araçları öğreneceksiniz.
Böylece mevcut durumu değiştirip, istediğiniz sonuçları yaratabileceksiniz.
Peter SENGE "Beşinci Disiplin" kitabına ismini verdiği disiplin, sistem düşüncesidir. Sistem Düşüncesi, resmin bütününü görmemize, birlikte düşünmemize yardımcı olur. Olayları, sadece kendi başlarına değerlendirdiğimizde, aralarındaki ilişkileri ve onları oluşturan daha büyük sistem yapısını göremeyiz. Bu durumda kendimizi olayların kurbanı gibi hisseder ve olayları yönlendirmek yerine onlara tepki veririz.
Hepimizin içinde bir sistem düşünürü vardır. Çocuklar doğal birer sistem düşünürüdür. Sistem düşünürü olan kişi sürekli neden diye sorgular, olaylar arasındaki ilişkileri görmeye çalışır. Çocukların en çok sorduğu sorulardan birisi "neden" sorusudur. İçimizdeki sistem düşünürü cesaretlendirilmek yerine susturulduğu ve soruları engellendiği için bu özelliği körelir. Öğrenen organizasyon uygulama takımında içimizdeki sistem düşünürlerini tekrar ortaya çıkaracağız.
Nereye Baktığımız; Olaylar, Eğilimler ve Sistem Yapıları
Bir buzdağı düşünürsek, olaylar buzdağının görebildiğimiz, suyun üzerinde kalan kısmıdır. Satışlar kötü, çok firemiz var, ürünü müşteriye zamanında sevk edemedik, çocuğum zayıf aldı gibi. Olayların altında, buzdağının suyun hemen altında kalan kısmında ise eğilimler yer alır. Eğilimler olayların zaman içindeki seyrini anlamamızı sağlarlar. Eğilimleri görebilmek için geçmişe dönük verilere ulaşmamız ve bunların zamana bağlı grafiklerini çizmemiz gerekir.
Çok firemizin olması bir olaydır. Firemizin üretime oranının geçen yılın iki katına çıkması ve son 3 ay içinde önceki aylara göre %10, %15 ve %20 oranlarında artış göstermesi bize fire ile ilgili eğilimi göstermektedir. Bu eğilimi neyin oluşturduğu sorusu ise bizi sistem yapısına götürür. Sistem yapısını görmek daha zordur, çünkü pek çok farklı bakış açısının bir araya gelerek resmin bütününü oluşturması gerekir. Sistem yapısında çok farklı nedenler bir araya gelebilir. Basit bir örnek vermek gerekirse bu firmada fire artışına yol açan sistem yapısını şöyle açıklayabiliriz: üretim yoğunluğu nedeniyle planlı bakımların yapılmaması, arızaların ve dolayısıyla firenin artmasına yol açmaktadır. Arıza ve fireler nedeniyle oluşan üretim kaybı üretim üzerindeki baskıyı arttırmakta ve planlı bakımlar daha da ertelenmektedir.
Buzdağı ve Eylemlerimiz:
Buzdağının hangi kısmını gördüğümüz, hangi kısmına odaklandığımız, eylemlerimizi ve dolayısıyla alacağımız sonuçları etkiler.
Olaylar seviyesinde bakarsak, tepki veririz. Fire konusunda dikkatli olunmasını söyler, suçlu kim yaklaşımını benimser ve kendi bölümümüzün suçu olmadığını kanıtlamaya çalışırız. Eğilimler seviyesinde bakarsak, önlem alırız. Fireyi azaltmak için herkesin çaba göstermesini ister, kontrolleri ve veri takibini sıkılaştırırız. Sistem yapısı düzeyinde bakarsak planlı bakıma ayıracağımız zamanın üretimi ne kadar etkileyeceğini hesaplar, planlı bakım yapılmaması nedeniyle artmış olan arıza ve firelerden kaynaklı üretim kaybı ile kıyaslarız. Bu çalışmalarımız sonucunda planlı bakımın aslında daha çok üretim yapmamızı sağladığını verilerle saptayarak, mevcut düşünsel modelleri değiştirir ve verimi artıracak bir üretim ve planlı bakım programı oluşturabiliriz.
Sistem yapısı düzeyinde çalıştığımızda "suçlu kim" sorusunu sormayız, eğilimleri yaratan yapının ne olduğunu sorgularız. "Yapı davranışı doğurur" prensibiyle hareket ederiz.
Burada bahsettiğimiz yapı resmin bütünündeki ilişkilerden ve bu ilişkileri yönlendiren düşünsel modellerden oluşur. Proje konunuz üzerinde çalışırken veri toplayarak, olaylardan eğilimlere inmeye ve tüm bakış açılarını bir araya getirerek sistem yapısı düzeyinde neler olduğunu bulmaya, düşünsel modelleri verilerle test etmeye ve belki de değiştirmeye başlayacaksınız.
Sistem Temel Örnekleri
Peter SENGE ve meslektaşlarının çalışmaları sonucunda karşımıza çıkan olayları ve onları oluşturan sistem yapılarını anlamamıza yardımcı olacak 2 sistem temel örneği geliştirilmiştir. Burada en çok kullanılan ve "Sıkıntıyı Kaydırma" olarak bilinen sistem temel örneği üzerinde duracağız.
"Sıkıntıyı kaydırma" sistem temel örneği problem yerine semptomunu çözmeye çalıştığımız, bu nedenle de kalıcı çözümler yerine yan etkisi yüksek ve aslında sorunu çözmeyen çabuk çözümlere başvurduğumuz durumları anlatmak için kullanılır.
Sıkıntıyı Kaydırma Sistem Temel Örneği
Sıkıntıyı Kaydırma Şablonu-Diş ağrısı/aspirin örneği
Diş Ağrısı-Aspirin
Sorunun (semptomun) diş ağrısı olduğunu düşünün. Kalıcı çözümün diş doktoruna gitmek olduğunu biliriz. Ancak çabuk çözüm olarak aspirin içeriz. Aspirin diş ağrımızı geçirir, etkisi geçince ağrı tekrar başlar ve ağrı kesici almaya devam ederiz. Ağrı kesiciler etkili olmamaya başladığında diş doktoruna gitmek durumunda kalırız fakat geç kaldığımız için diş kurtarılamaz ve çekilir. Burada gördüğünüz gibi çabuk çözümün, kendisinden çok sorunu geri getiren ve kalıcı çözümü zorlaştıran yan etkileri sakıncalıdır.
Çabuk çözüm, sorunu çözmeyen, geri getiren ve belki de daha da kötüleşmesine yol açan çözümleri anlatmak için kullanılır. Çok kısa sürede uygulanan bir çözüm sorunu ortadan kaldırıyorsa çabuk çözüm değil kalıcı çözümdür. Kalıcı çözümleri uzun dönemli çözüm tanımlaması uygulaması zaman alan çözümleri değil sonuçları kalıcı olan (uzun dönemli olan) çözümleri anlatmak için kullanılır.
Yukarıdaki örnekte kalıcı çözümü biliyoruz. Ancak, yaşamda çoğu zaman semptomlarla problemleri ve aspirin çözümlerle kalıcı çözümleri birbirinden ayırmak o kadar kolay değildir. Pek çok çabuk çözüm, kalıcı çözümler oldukları düşünüldüğü için uygulanır. Kalıcı çözümü bulmak için önce semptomdan soruna (olaydan buzdağının altına) ulaşmak gerekir.
Semptomdan soruna inmek için beş disiplini bir arada uygulamanıza yardımcı olacak bir araç olan Neden Analizini ve Neden Analizi Uygulama Tablosunu kullanacaksınız. Neden analizi bizi semptomdan probleme başka bir deyişle sorundan kök nedenlere doğru ilerletirken, uygulama tablosu da kök nedenlerle ilgili çözümleri hayata geçirmemizi sağlar. İlerleyen sayfalarda bu iki aracı kullanmaya başlayacak ve bundan sonraki tüm toplantılarınızda kullanmaya devam edeceksiniz.
Neden Analizi
1998 yılından bu yana, koçluğunu yaptığımız takımların deneyimleri sonucu oluşturup geliştirdiğimiz neden analizi ve uygulama tablosu takımlarımızın başarısında son derece önemli bir rol oynamaktadır. Bu iki araç, resmin bütününü görmemizi, düşünsel modelleri sorgulamamızı, verilerle çalışmamızı, sosyal ilişki ağımızı genişletmemizi, birlikte düşünerek eyleme geçmemizi ve sonuç almamızı doğrudan etkiler. Bir anlamda 5 disiplinin düzenli olarak pratiğini yapmamızı sağlar.
Aşağıdaki adımları kullanarak ve koçunuzdan da yardım alarak neden analizinizi çizmeye başlayın. Bugün sadece bir başlangıç yapacaksınız. Neden analizinize bundan sonraki toplantılarda devam edeceksiniz.
Unutmayın ki Neden Analizinde “kim suçlu” sorusu değil, sorunun hangi nedenlerden dolayı oluştuğu sorgulanır. Temel ilke olarak “yapı davranışı doğurur” prensibine bağlı kalınır.
Neden Analizi Çiziminde İzlenecek Adımlar (Koçunuzun Yardımı ile İlerleyin)
1. Neden analizinize başlamak için boş bir duvara 4 adet büyük kağıt
yapıştırın. Kağıdın ortasına proje konunuzla ilgili problemi yazın. Satış artırmak üzerinde çalışacaksanız, "satışlar düşük" yazabilirsiniz, fire azaltacaksanız, "yüksek fire" yazabilirsiniz. Katma değeri yüksek yeni bir ürün geliştirmek üzere kurulduysanız, "bir ürünün katma değeri neden düşük olur" diye yazabilirsiniz. Neden analizi kağıtlarını yapıştırdığınız duvara ya da yakın başka bir yere, yan yana iki büyük kağıt yapıştırarak Neden Analizi uygulama tablosunu buraya geçirin.
2. Ortaya yazdığınız konuyu, kaldırılması çok zor bir kaya ya da yutmak için çok büyük olan bir lokma gibi düşünün. Bu lokmayı yutmak ya da kayayı ortadan kaldırabilmek için parçalamanız gerekiyor. Bu işlemi yaparken aynı zamanda buzdağının üstünden altta yatan sistem yapısına ve kök nedenlere ineceksiniz. İlerlemeye başlayalım. Ortadaki ana nedenin etrafına onu doğrudan etkileyen nedenleri (dolaylı olarak etkileyenleri değil) yazın. Bu nedenler, sorun ile ilgisini doğrudan görebileceğimiz nedenler olmalıdır.
Makine, insan, hammadde gibi genel sınıflamalar yapmayın. Soruna hangi makinanın ya da hammaddenin nesi yol açıyorsa onu yazın.
o Konuya yabancı birisi bile ne demek istediğinizi ve bu nedenin soruna nasıl yol açtığını anlamalıdır.
o Önce konuşun sonra yazın. Bir neden üzerinde konuşurken onu netleştirip yazmadan diğer bir neden üzerinde konuşmaya başlamayın. Birbirinizi ne kadar iyi anlarsanız neden analiziniz de aynı oranda başarılı olur.
o Pratik yapma zamanı geldi. İşle ilgili ve büyük olasılıkla farklı görüşlerin olduğu bir konunun analizini yapıyorsunuz, herkese söz verin, farklı görüşleri sonuna kadar dinleyin ve anlamaya çalışın. Söylenen görüşlerin altındaki verilere ulaşmaya çalışın. Nedenleri, proje konunuza en uzak takım arkadaşınızın anlayacağı şekilde anlatın, onu soru sorması için teşvik edin. Konuyu bilmeyen birisinin sorduğu sorular ve bu sorular üzerine düşünmek çok farklı bakış açıları getirebilir.
3. İletişim eksikliği, motivasyon eksikliği gibi genel kavramlar yerine, detaylı ve spesifik nedenleri yazın. Bunların veri değil merdivenin üst basamaklarındaki düşünsel modelleriniz olduğunu unutmayın. Bu düşünsel modelleri geliştirmenize yol açan spesifik nedenleri (gözlenebilir verileri) yazın. Örnek: “iletişim eksikliği” yerine “toplantı sonuçlarının sahaya 1 hafta sonra iletilmesi”
4. Umursamama, ilgisizlik gibi nedenler geneldir, suçlayıcıdır ve çözümsüzlüğe yol açar. Umursamıyorlar merdivenin tepesindeki bir düşünsel modeldir. Bu düşünsel modelinizin altındaki veriyi yazın. Umursamadıklarını nereden biliyorsunuz ne yapıyorlar? Örnek: makine bakımını yaptıktan sonra etrafını temizlemiyorlar. Neden analizinize umursamıyorlar değil bu davranışı yazın.
5. Sorunun etrafına soruna doğrudan yol açan nedenleri yazmayı tamamladıktan sonra bu nedenler içinden size göre sorunu en çok etkileyen, kısa zamanda, az maliyetle sonuç alınabilecek olan bir ya da iki nedenin etrafında ilerleyin. Seçtiğiniz nedene yol açan nedenleri 2., 3., ve 4. maddelerde yazanları dikkate alarak ilgili nedenin etrafına bağlayın sonra bu nedenlerin her birini ele alarak aynı şekilde onlara yol açan nedenleri etraflarına yazın.
6. Bir nedeni sadece bir kez yazın ve başka bir nedenin de alt nedeni ise oraya okla bağlayın. Çok fazla nedeni etkileyen bir neden “kaldıraç gücü” ne sahiptir. Yani bu neden giderilirse sorunu birden fazla koldan etkileyerek iyileştirir ya da tam tersine kötüye giderse soruna etkisi yine birkaç koldan olur.
7. Bir nedeni yazdığınızda elinizde onunla ilgili veri yoksa, nedenin yanına soru işareti koyup, Neden Analizi Uygulama Tablosuna geçin ve buraya bir veri toplama görevi yazın. Daha önce de değindiğimiz gibi bu analizi yaparken merdivenin üstündeki düşünsel modelleri veri toplayarak test edeceğiz. Önce geçerli olup olmadığını saptayıp, boyutunu ve etkisini belirleyip daha sonra çözüme karar vereceğiz. Veri toplama görevi geçmiş verileri tarayarak, gözlem yaparak, denemeler yaparak, başka işletmeleri ziyaret ederek ve pek çok farklı şekilde yapılabilir. Görevleri uygulama tablosuna detaylı olarak yazın. Örnek: "Veri toplama" görevi çok genel olup birkaç toplantı sonra bu görev ile neyi amaçladığınızı ya da nasıl yapılması gerektiğini bile hatırlamayabilirsiniz. Bunun yerine görevi şu şekilde yazabilirsiniz: "Bir hafta süresince 3 ayrı vardiyada gözlem yaparak bakım sonrası temizlik yapılıp yapılmadığını, sıklığını, bu sorunun yaşandığı durumları tespit etmek." Uygulama tablosu ile ilgili olarak ilerleyen sayfalarda çalışmaya devam edeceksiniz. Şimdilik sadece Görev No, Görev, Kim ve Tamamlanma Tarihi kısımlarını doldurun. Tamamlanma Tarihi olarak toplantı tarihlerinizden birini yazın.
8. Vizyonunuzu belirlerken bu vizyonu gerçekleştirmek için desteğine gereksinim duyacağınız bölüm ve kişileri belirlemiştiniz. Onları toplantılarınıza sık sık davet ederek takımınızın bir parçası haline getirin. Takımınız, etrafında geniş bir sosyal ağın oluştuğu bir çekirdek haline gelsin. Neden analizinizdeki nedenlerle ilgili kişiler (bilgi verebilecek ya da uygulayacak, hayata geçirecek kişiler), destek listenizde olmasalar da sosyal ilişki ağınızın bir parçası haline gelmelidir. Üzerinde çalıştığınız nedenle ilgili kişi toplantınızda yoksa neden analizinde ilgili nedene "?"işareti koyun ve Uygulama Tablosuna ilgili kişilerle görüşme ya da toplantıya davet etme görevi yazın. İlgili nedenin alt nedenlerini açmaya bu kişilerin de görüşünü alarak devam edin.
9. Ulaştığınız nedenler eyleme geçilecek kadar spesifik hale gelip ufaldığında daha fazla ilerlemeyin. Böyle nedenlere kök nedenler diyoruz. Kök nedenlere ulaştıkça bunları tamamen ya da kısmen giderecek uygulama görevlerini uygulama tablosuna yazın. Uygulama Tablosuna uygulama görevi yazdığınızda, neden analizinde ilgili görevin yanına "X" işareti koyun.
10. Önünüzdeki aylarda neden analizinin tüm kollarını açıp, görevler
yazacaksınız, bugün bir veya iki kolda ilerlemeniz, ulaştığınız noktalarda "?" ve/veya "X" işaretlerini koymanız ve uygulama tablosuna da görevleri yazmanız yeterlidir. Uygulama görevlerine gelemediniz ve neden analizinize "X'' işaretleri koyamadıysanız endişe etmeyin. Veri toplama görevleri sizi birkaç hafta içerisinde son derece etkili uygulama görevlerine götürmeye başlayacaktır.
Neden Analizi Uygulama Tablosu
"Neden Analizi Uygulama Tablosu", çalışmalarınızın neden analizi ile paralel olarak yürümesini sağlayarak sonuç almanızı kolaylaştırır. Bu tablo da neden analizi gibi Türkiye ve yurt dışındaki takımlarla 1998 yılından bu yana süren deneyimlerimizle gelişmiştir. Uygulama tablosunda yer alacak görevleri aşağıdaki başlıklarda toplayabiliriz.
Uygulama Tablosu Görev Cinsleri:
1. Takımın çalışmasına Yönelik Görevler (Organizasyon Görevleri): Takım dosyasının tutulması, toplantı odası bulunması vb. Uygulama Tablosu kodu: OR
2. Veri Toplama Görevleri: Neden Analizinde “?” işareti konmuş olan nedenler için veri toplama/araştırma görevleri yazılır. Somut verileri bularak, kök nedenlere ulaşmayı sağlar. Uygulama Tablosu kodu: V
3. Davet Görevleri; Neden Analizinde “?” işareti konmuş olan nedenle ilgili kişilerin davet edilerek bilgi alınması amacıyla yapılır. Davet görevleri, kilit kişilerin desteğini kazanmayı ya da paylaşımı da amaçlayabilir. Uygulama Tablosu kodu: D
4. Fayda/Maliyet Analizi Görevleri: Kök nedenin çözümü bir yatırım/maliyet gerektiriyorsa yapılır. Önerilen çözümün uygulanmasının maliyeti (parasal karşılığı) ile sağlayacağı faydanın parasal değerinin bulunup karşılaştırılmasını sağlar. Uygulama Tablosu kodu: F/M
5. Onay Görevleri: Fayda/maliyet analizinin sonuçlarının, ya da yönetim onayı gerektiren diğer çözümlerin karara bağlanması amacıyla yapılır. Uygulama Tablosu kodu: ON
6. Uygulama Görevleri: Kök nedeni tamamen ya da kısmen ortadan kaldırmak veya sorun üzerindeki etkisini azaltmak amacıyla yapılır. Uygulama Tablosu kodu: U
7. Sonuçları Takip Görevleri: Uygulama sonuçlarım takip etmek için yapılır. Uygulama Tablosu kodu: TP
8. Sürekliliği Sağlama Görevleri: Takım dağıldıktan sonra da uygulamaların devam etmesini sağlamak için yapılır. Örneğin prosedürler, düzenli raporlar, ilgili kişilerin görevlendirilmesi ve eğitilmesi gibi. Uygulama Tablosu kodu: S
9. Teşekkür Görevleri: Çalışmaya veri sağlayarak, toplantılara katılarak, uygulamalar yaparak destek verenlere teşekkür etmek amacıyla yapılır.
Uygulama Tablosu kodu: TK
Neden analizini yaparken yukarıda yer alan uygulama tablosunu da çizip doldurmaya başladınız. Şimdi tablonun kullanımı üzerinde duralım ve ilgili diğer görevleri de ekleyelim. Uygulama Tablonuzu kullanmaya toplantılarınızın organizasyonu, neden analizi nedenleri için veri toplama, destek kişileri davet ederek vizyonunuzu paylaşma gibi konularla ilgili görevleri yazarak başlayabilirsiniz. Uygulama tablosunun kullanımı aşağıda detaylı olarak açıklanmıştır. İleriki sayfalarda ise bir örnek yer almaktadır. Tablonun üst kısmına vizyonunuzu yazın. Destek alınacak kişi ve bölümlere daha önce belirlediğiniz destek listenizdeki bölüm ve pozisyonlan yazın, kişi adı yazmayın. Tablonuza bu kişilerin desteğini almanızı sağlayacak bir görev yazdığınızda (davet, teşekkür vb) ilgili kişilerin olduğu sütunları işaretleyin
1. Görev No kutusunda yazdığınız görevler için 1'den başlayarak numara verin. Bu numaralandırma öncelik ve önemle ilgili değildir. Görevleri yazma sıranızı gösterir.
2. Görev kutusuna görevi detaylı olarak yazın. Büyük ve genel görevler yazmayın. Görevler kolayca taşınacak kaya parçaları ya da kolay yutulacak ufak lokmalar gibi olmalıdır.
3. Görevi yapacak takım üyenizi yazın birden fazla üye görev alıyorsa adı ilk yazıları üye diğerlerini organize etme sorumluluğunu alır. Görevi takımınız dışından birisinin yapması gerekiyorsa ilgili kişi ile iletişime geçip takip edecek olan üyenin adını yazın. Tamamlanma tarihi olarak takımızda görevin sonuçlarının görüşüleceği toplantı tarihini yazın.
4. Daha önceki sayfalarda açıklanan görev kodlarından uygun olanı yazın.
5. Tamamlanma tarihi geldiğinde görev tamamlanmamışsa revize edildi sütununu işaretleyin ve tarih kısmına yeni bir tarih yazın. Görevin yapılmasına gerek kalmadığına karar vermişseniz iptal edildi sütununu işaretleyin. Tamamlanmışsa tamamlandı sütununu işaretleyin ve bu görevden oluşan yeni görevi yazın. Yeni görevin numarasını izleyen görev no sütununa yazın. Veri görevlerini, yeni veri görevleri ya da uygulama görevleri izlemelidir. Ya da bu veri .bir neden üzerinde çalışmama kararı vermenize yol açabilir. Bu durumda neden analizinde ilgili nedenin yanına bu neden üzerinde çalışmayacağız anlamına gelen “//” işaretini koyun ve uygulama tablosu açıklama kısmına bir açıklama yazın. Uygulama görevlerini takip görevleri, takip görevlerini ise sürekliği sağlama görevleri izler. Bir nedeni iyileştirip sürekliliğini sağladığınızda ilgili nedenin yanına "X" işareti koyun.
"Satış artırmak" "eğitim vermek" gibi görevler büyüktür ve nasıl yapılacağı açık değildir. çoğu zaman yapılmamaya mahkumdurlar. Sistem düşüncesi prensibini hatırlayın. Yapı davranışı doğurur. Uygulanamayacak büyüklükte ve uygulama şekli açık olmayan görevler verirsek karşılaşacağımız davranış büyük bir olasılıkla bu görevin yerine getirilmemesi olacaktır. Büyük görevleri kolayca yapılacak küçük görevlere bölelim ve paylaşalım. Örnek: neden analizinizde ulaştığınız bir kök neden "Makine temizliğinin yapılmaması" olsun. Bununla ilgili olarak eğitim vermeyi düşünüyorsunuz. Görevi eğitim vermek yerine aşağıdaki örnek tablodaki gibi ufak ve birbirini izleyen görevlere bölün.
Sinsi Sorunlar:
Özellikleri:
■ Birbirine bağlı:
Sadece izole bir sorunla uğraşarak durumu düzeltemezsiniz.
■ Karmaşık:
Durum çok karmaşıktır, çünkü birbiriyle ilişkili pek çok sorun vardır.
■ Rutin değil:
Sorun, gündelik rutini bozan tek bir olaydan daha derinlere inen, yavaş ve kademeli bir süreçtir.
■ Belirsiz:
Sinsi sorunlarla uğraşan kişilerin canları sıkkın ve kafaları karışıktır. Genellikle de birbirleriyle gerçek sorunun ne olduğu konusunda anlaşamazlar.
■ Birden fazla taraf arasında anlaşmazlıklar:
Sinsi sorunlarla uğraşan kişilerin ya da grubun sorun ve çözüm yoluyla ilgili çatışan görüşleri vardır.
Takım olarak sinsi sorunlarla baş etmenin yolu, sorunlara bakış açınızı ve sorunları çözerken ki düşünce tarzımızı değiştirmektir.
Olaylar, Eğilimler ve Sistem Yapıları
OLAYLAR: İçinde yer aldığımız durumlar veya eylemlerimiz.
Örnekler: Geçtiğimiz ayın satış sonuçları, bütçe kısıntıları, geçen dönemin kar/zarar durumu, kimin terfi ettiği ya da işten çıkartıldığı, rakibimizin piyasaya sürdüğü en son ürün, şikayeti olan bir müşteri, bozulan ekipman, vs.
DAVRANIŞ EGİLİMLERİ: Zaman içinde davranış eğilimleri haline gelen eylem ve kararlarımız.
Örnekler: Son beş yılın satış sonuçlan, insan, nakit, ekipman ya da doğal kaynaklar gibi kaynaklar için oluşan mevsimsel veya dönemsel talepler, benzer parçaların sık sık bozulması, vb.
SİSTEM YAPILARI: Sistemin içindeki davranışları etkileyen güçler arasındaki karmaşık ilişkiler. Buradaki neden-sonuç bağlantılarının etkileri, organizasyonun başka bölümlerinde ve gecikmeli olarak ortaya çıktıkları için her zaman net olarak görülemezler.
Örnek: Ürün kalitesinin arz/talep üzerindeki etkisi. Bir firma daha iyi bir ürün üretirse bu ürün için talep artar. Bu da firmanın üretim talebini karşılaması için daha çok eleman alması demektir. Ama eleman alımından önce, üretim problemleri başlar; çalışanların çabaları, talebi karşılayamaz duruma gelir. Çok geçmeden üretim bölümü üzerindeki daha çok ve daha hızlı üretme baskısı, malın kalitesini etkiler. Kalite düşer, bunun sonucu olarak zaman içinde talep de düşer. Böylece ara dönemde firmaya büyük maliyetlerle alınan ve eğitilen yeni elemanlara ihtiyaç kalmaz.
Sistem Düşüncesini kullandığımızda, ortada göremediğimiz şeylerin olduğunu kabul ederiz; dünyamızı etkileyen güçler ve ilişkiler üzerinde düşünmek için bilinçli olarak çabalarız.
Sistem Düşüncesini, sinsi sorunları alt etmek için kullanırız.
Bu üç düzeyden en yükseği olan sistem yapılarında, organizasyonumuzda gerçekten neler olup bittiğini ve durumumuzu değiştirebilmek için kaldıraç gücü en yüksek olan alternatifleri irdeleyebiliriz.
Çoğumuz, olayları zamana karşı gösteren grafik ve şemaları kullanırız.
Bu grafikler, eğilimleri anlamakta, gelecek için tahminler yapmakta ve şu andaki sonuçları geçmişle karşılaştırmakta yararlı olabilir. Ancak, sorunun nedenlerini açıklamakta ya da bu sorunun, sistemin diğer elemanlarını nasıl etkilediğini göstermekte yetersiz kalırlar.
Sistem Düşüncesi uzmanları, karmaşık, dinamik sistemleri anlayabilmemiz için farklı bir dil oluşturdular. "Sistem Dili" sistemimizin karmaşık ilişkilerini anlamamızı sağlar. "Sistem Döngüleri"ne bakarak neden ve sonuçları-ne olduğunu ve neden böyle olduğunu daha net görebiliriz. Bu dil özellikle, sonuçları organizasyonun başka bölümlerinde ve gecikmeli olarak ortaya çıkan karmaşık sorunlarla uğraşmak için yararlıdır.
Aynı sorunla neden sürekli olarak karşılaştığınızı anlamak istiyorsanız, sistem dili şablonundaki kutuları doldurduğunuzda; olaylar ve eğilimlerin bir sistem yapısı oluşturduğunu ve bu sistem yapısının aynı sorunun tekrarlamasına nasıl yol açtığını görebilirsiniz. Ayrıca Sistem Döngüleri, sistem yapıları düzeyine inerek daha etkin ve uzun vadeli çözümler bulmamıza yardımcı olur.
Bu örnekte çabuk-çözüm, açlığı kısa bir süre için engeller. Ama açlık duygusu tekrar ortaya çıkar, çünkü çabuk çözüm, olaylar düzeyinde bir semptomu ortadan kaldırmaktan başka bir işe yaramaz. Uzun vadeli (kalıcı) çözüm, sorunu çözer; çünkü sistem yapıları düzeyinde sorunun kökenine iner. Özdeyişe göre "aç insan, balık tutmayı öğrenirse, bir daha hayatı boyunca aç kalmaz".
Ancak, balık tutmayı öğrenmek ve kendine yeter hale gelmek zaman alır. Bu yüzden, hayatta kalmak için çabuk çözümü seçmek bir ihtiyaç haline dönüşebilir. Sürekli tekrarlanacak çabuk çözümlerden ve daha ciddi sorunlardan kaçınmak için çabuk çözümlerin istenmeyen sonuçlarını teşhis edip, ortadan kaldırabilmeliyiz. Aksi takdirde bu sonuçlar, kalıcı çözümlerin uygulanmasını giderek zorlaştırır.
SİSTEM TEMEL ÖRNEKLERİ
Tıpkı Sistem Döngüleri gibi, bir Sistem Temel Örneği de bize bir öykü anlatır. Bir Sistem Temel Örneği çizdiğimizde, karmaşık, dinamik bir sistemin içindeki ilişkileri göstermeye çalışırız. Bu basit bir sebeb-sonuç şeması değildir, çünkü gerçekleşen her eylem bir başkasının sebebi ve yine bir başkasının da sonucudur. Döngüleri, değişkenlerin birbirine nasıl bağlı olduklarını ve nasıl etkileştiklerini göstermek için kullanırız.
Sistem Temel Örneklerini birçok amaç için kullanabilirsiniz:
o Sorun yaratan eğilimlerin altında yatan süreçleri, prosedürleri ve Düşünsel Modelleri incelemek.
o Başkalarıyla anlamlı diyaloglar kurabilmek ve yaratıcı problem çözmeye başlayabilmek.
o Bir fırsatı değerlendirirken ya da bir problemi çözerken yapılabileceklere yaratıcı bir yaklaşım getirebilmek.
Bir Sistem Temel Örneği çizmek her şekilde işe yarar. Karşılaştığımız durumlara bir sistem düşünürü gibi bakmamızı sağlar, olayların arkasındaki eğilimleri ve sistem yapılarını görebiliriz. Bu yapılar, sorunların neden tekrarlandığını ya da neden baş edilmez gibi algıladığımız sinir bozucu hallere dönüştüğünü açıklar.
Sistem Temel Örneklerini nasıl kullanmaya karar verirseniz verin, bir Sistem Temel Örneğinin, sorunun kendisi olmadığını anlamanız son derece önemlidir. Bu sadece, sorunun tek bir bakış açısına göre çizilmiş resmidir.
Bu bölümde, daha çok "sıkıntıyı kaydırma" Sistem Temel Örneği üzerinde duracağız. Çünkü organizasyonlardaki sorunların çok büyük bir bölümü, bu Sistem Temel Örneği ile açıklanabilir.
Eğer ilgileniyorsanız başka Sistem Temel Örnekleri hakkında detaylı bilgileri Beşinci Disiplin Kitabı'nda bulabilirsiniz. Kitapta; "rastlantısal hasımlar", "genel kullanıma açıkların trajedisi", "çabuk çözümün yan etkileri" ve "büyümenin sınırları", Sistem Temel Örneklerini, organizasyonlardaki çeşitli sorunların çözümünde ne zaman ve nasıl kullanacağınız açıklanmaktadır.
Sıkıntıyı Kaydırma" hikayesi genellikle bir 'olay'la başlar. Bu olaya müdahale edilip 'çözüm' bulunur. Çabuk çözüm genellikle ilk akla gelen çözümdür. Çünkü semptomları hemen ortadan kaldırır. Çabuk çözümler sıkıntıyı gerçek sorundan başka bir yere kaydırırlar. Uygulaması daha zor olan kalıcı çözümler olmadan, sorun kısa bir süre için yok olur; ancak eninde sonunda yine karşınıza çıkar. Bu arada çabuk çözüm bağımlılık yaratır.
Çabuk çözümlerin genellikle zararlı yan etkileri ve istenmeyen sonuçları vardır. Bunlar sorunu daha da karmaşık hale getirir ve gerçek sorunu çözümleme yeteneğimizi azaltır. Çoğunlukla bu yan etkileri göremeyiz, çünkü aradan zaman geçmiştir ya da organizasyonun başka bölümlerinde ortaya çıkmışlardır.
Sistem Temel Örneklerinin Değeri
Bir Sistem Temel Örneği sorunun kendisi değil, sadece tek bir bakış açısına göre çizilmiş resmidir. Sorunu pek çok farklı bakış açısından tanımlayabilirsiniz.
İçe baktığımızda olaylar ve çabuk çözümlere odaklanırız. Dışa baktığımızdaysa olaylar düzeyinde takılıp kalmamıza yol açan eğilimleri ve sistem yapılarını görebiliriz.
Sistem Temel Örneklerinin en önemli faydası, düşünsel modellerimizin paylaşılmasından kaynaklanan konuşma zenginliğidir. Bu yol ile, ilgili herkesi tanımlamak ve onları, bakış açılarını paylaşmaları için davet etmek mümkün olur.
Sistem Temel Örnekleri, sorun hakkında daha açık düşünmeyi sağlar. Bize çabuk çözümün etkili olup olmadığı, yan etkilerin görülüp görülmeyeceği ve bu istenmeyen sonuçların kalıcı çözümü uygulamamızı zorlaştırıp zorlaştırmayacağı hakkında bilgi verirler.
Sistem Temel Örneği, hikayeyi anlatan bir resimdir. Sistem Temel Örneğini çizdiğimizde, karmaşık, dinamik bir sistem içerisindeki ilişkileri göstermeye çalışırız. Farklı değişkenlerin birbirleriyle nasıl ilişkide bulunduğunu ve her değişkenin bir diğerini nasıl etkilediğini göstermek için döngüleri kullanırız.
Bir Sistem Temel Örneğini çizip kullanmasanız bile zamanınızı
akıllıca değerlendirmiş olursunuz. Bu sayede bir sistem düşünürü gibi olaylara yaklaşır, olayların arkasındaki eğilimleri ve sistem yapılarını fark edersiniz. Bu yapılar problemin neden tekrarlandığını ya da neden baş edilmez gibi algılanan sinir bozucu hallere dönüştüğünü açıklar.
Sistem Temel Örneklerini nasıl kullanmaya karar verirseniz verin, bir Sistem Temel Örneğinin problemin kendisi olmadığını anlamanız son derece önemlidir. Bu sadece, problemin tek bir bakış açısından çizilmiş bir resmidir.
Sistem Temel Örneklerini kullanmanın tek yararı, sinsi problemlerimizi görselleştirip daha kolay anlatmak değil, aynı zamanda bu problemlerden etkilenen diğer taraflarla yapılan konuşmaların zenginleşmesini sağlamasıdır.
Sol sütunumuzu incelersek, inanç ve varsayımlar seviyesinde, yani Sonuç Çıkarma Merdiveninin en yüksek noktasında olduğumuzu anlarız.
Sol sütunumuzun konuşmalarımızı ve ilişkilerimizi nasıl etkilediğini gördük. Biliyoruz ki inançlarımız ve varsayımlarımız Düşünsel Modellerimizi oluştururlar. Bu Düşünsel Modellere göre problemlerimizi tanımlar ve çabuk çözümleri uygularız.
Çabuk çözümlerin yan etkileri, bizi problem çözme kısır döngüsüne düşürür ve kriz yönetiminden bir türlü kurtulamayız,
Çabuk çözümlerimizi, kısa dönemde etkili oldukları, yan etkileri gecikmeli olarak ve bizden uzakta ortaya çıktığı için sık sık kullanırız. Bazen, çabuk çözümlerin, yan etkileri olduğunu fark ederiz, fakat diğerlerine bu durumu anlatamayız.
Sol sütunumuzu paylaşmanın en iyi yolu, Sonuç Çıkarma Merdivenini inerek inanç ve varsayımlarımızı sorgulamak ve başkalarının sorgulamasına açmaktır.
Akıl yürütme sürecimizi paylaşarak, verilerimizi ve çıkardığımız sonuçları diğerlerinin sorgulamasına açarak, yanlış anlamaları ortadan kaldırır ve güven ortamı oluşturmaya başlarız.
Diğerlerini, düşüncelerini paylaşmaları için cesaretlendirirsek, Düşünsel Modellerin, vizyonun ve olası çözümlerin paylaşıldığı dürüst ve anlamlı konuşmalar yapabiliriz.
Bu noktadan sonra, Sistem Düşüncesini olaylara tepki vermeyi durdurmak için kullanabiliriz. Uzun dönemli çözümler üzerine odaklanabilir ve eğilimleri belirleyen sistem yapılarını değiştirmek için daha yaratıcı düşünebiliriz. Eylemlerimizi, paylaşılan vizyonumuza ulaşacak şekilde biçimlendirebiliriz.