NLP Diploma Eğitim Notu

Nöro Linguistik Programlama ya da kısaca NLP, düşünme, dil ve davranış süreçlerini inceleyerek, hedeflere erişmek amacıyla onların nasıl en etkin kullanılacağını öğreten bir çalışma alanıdır. NLP, her zaman istediğiniz sonuçlara ulaşabilmek için gereken mükemmelliği irdelemenize ve yeniden oluşturmanıza olanak sağlayan bir yöntemdir.

Günümüzün hızla değişen iş dünyasında, tek bir konuya özgü becerilere duyulan gereksinimin yerini, öğrenme ve uyum sağlama becerileri almıştır. Her gün daha fazla organizasyon, çalışanların kendi performanslarını değerlendirmelerini, kendi çevrelerindeki engelleri yıkarak potansiyellerinin doruğuna çıkabilmelerini sağlayacak yöntemler araştırmakta, kendi içinde eğitim ve öğrenme birimleri oluşturmaktadır. Bu birimler, iş dünyasının alışılmış yöntemleriyle etkili olmayacak, yalnızca sıradan sonuçlar verecektir. Geleceğin anahtarı kişilerin içinde saklıdır. Onların düşüncelerini, davranışlarını ve iç çatışmalarını yönetmedeki ustalıkları, parlak, yaratıcılığa ve işbirliğine da yalı bir geleceğin kapılarını açacak; çağa ayak uyduranlar ile yarışı terk etmek zorunda kalanlar arasındaki farkı yaratacaktır.

İş dünyasının geleceği ile ilgili birçok yayın, şirketlerin köklü bir yeniden yapılanma sürecinden geçmesi gereğini vurgular. Bu yapılanmanın etkili olabilmesi için tüm organizasyonun çehresini değiştirmek yerine, altyapıyı oluşturan düşünce ve tutumların gözden geçirilmesi gerekir. Bir organizasyonda egemen olan kültür, özellikle yüksek konumlardaki yöneticilerin kültür ve tutumlarının dışa vurumudur. Liderlerin yönetim biçimi, organizasyonun işleyişi ile bütünleşir. Rütbe ve dereceniz ne olursa olsun, siz de kendi çevrenizde bir lidersiniz. Kendinizi tanıyarak, iç dünyanızı değerlendirerek çevrenizde değişim yaratabilirsiniz. Başarma güdüsü kişinin içinden gelir. Sizin de başarınız, düşündüğünüz, söylediğiniz ve yaptığınız her şey de mükemmelliğe erişebilmenize bağlıdır. Peker Senge “ Beşinci Disiplin” adlı eserinde ‘kişisel üstünlük’ kavramını tanıtırken, NLP de bu üstünlüğe nasıl ulaşılacağını inceler.

Bu kitapta sunulan teknikleri ve öngörülen düşünce biçimini benimsedikçe hedeflerinize bir adım daha yaklaştığınızı göreceksiniz. Daha da önemlisi, seçtiğiniz bir konuda mükemmelliğe erişme yöntemlerini tanıyarak onları kendinize uygulamaya başlayacaksınız. Mükemmellik, her konu ve her ortam için ayrı bir anlam taşır. Birçok geleneksel eğitim programı, ortamların ve onların gereksinimlerinin aynı olduğunu varsaydığı için başarılı olamamış, kısa bir süre sonra başlangıç noktasına dönülmüştür. NLP, seçtiğiniz beceriye özgü mükemmellik kavramını tanımlayabilmenizi sağlar ve size ustalık düzeyine erişmek için özgün ortamınızda izlemeniz gereken yolun haritasını sunar.

NLP’nin yararlarını aşağıdaki gibi özetleyebiliriz:

Öğrenme sürecinizi hızlandırır. Böylece değişimlere ayak uydurmanın ötesinde, değişim yaratmanızı, ilgi ve çalışma alanınıza uygun yönetim biçimini bulmanızı sağlayacak bilgi dağarcığınız oluşur.

İş çevrenizde ve özel yaşamınızda yapıcı etkileşimler kurmanıza yardımcı olur.

Duyarlılığınızı artırarak, davranış ve tutumlardaki titreşimleri sezinleyip yorumlamanızı sağlar.

Seçeneklerinizi artırır, etki alanınızı genişletecek esnekliğe ulaşmada sizi destekler.

Çevrenizi işbirliğine yönlendirip, bağlılık, coşku gibi duygular uyandırarak ışık saçarsınız.

Duygu ve düşüncelerinizi yönlendirerek iç dünyanızın sahibi ve geleceğinizin mimarı olabilirsiniz.

Bilinçaltını hareketlendirerek onun gücünü ve kaynaklarını kendi yararınıza kullanabilirsiniz.

Yukarıda sözü geçen ve burada değinmediğimiz başka bir çok beceri, yaşamınızın pek çok alanını etkileyecek, deneyimlerinizi şekillendirecektir. NLP, özellikle iş dünyasında, yönetim, iletişim, motivasyon, kişisel gelişim, hedef belirleme, liderlik gibi konularda farklılaşma sağlayacaktır. Belki siz de NLP uygulayarak kendi dünyanızda farklılaşmaya başladınız biie...

NLP NASIL İŞLER?

NLP olağanüstü yeteneği inceler. Konusu, insan davranışlarını beraberce biçimlendiren bilinçli ve bilinçaltı süreçlerdir. İnsanların davranışlarıyla bu davranışların yorumları arasında pek az bir örtüşme olduğundan, NLP incelemelerinde sözlere pek önem verilmez. Çeşitli alanlarda üstün başarı sergilemiş kişilere başarılarının kaynağı sorulduğunda alınacak yanıtın gerçekle ilgisi olmayabilir. Başarının anahtarı çoğu zaman bilinçaltında gizlidir. NLP yoluyla bilinç düzeyine çıkarılan bilgilerden NLP’nin büyüsü diye söz edildiği olmuştur. Oysa büyü değil, fark yaratan öğeyi bulma yetisidir. NLP saklı parçaları bulma yöntemleriyle ‘üstün başarı’yı çözümler, yinelenmesine olanak sağlar. İşte NLP’yi geleneksel eğitim programlarından farklılaştıran özellik budur.

Yaptığınız, nasıl yaptığınızı pek de anlayamadığınız davranışlarınız olmuştur.

Örneğin:

Karşınızdakinin ne söyleyeceğini tahmin ettiğiniz, ona yakınlık duyduğunuz uyumlu bir iletişim sürecinde nasıl bir yol izlersiniz?

Bazı durumlarda kendinizi kaybedip duygularınızın esiri olurken, bazı durumlarda serinkanlılığınızı nasıl koruyabiliyorsunuz?

Her şey size karşıymış gibi görünse de, kendinize güveninizin tam olduğu durumlarda sakin olabilmeyi nasıl başarıyorsunuz?

Bu tür soruları yanıtlayıp davranışlarınızı irdelediğinizde, duygu, düşünce ve davranış seçenekleriniz artacak, kendi geleceğinizin mimarı olabileceksiniz.

İSİM

NLP, Nöro Linguistik Programlama kavramının kısaltılmış biçimidir.

Nöro

Görme, duyma, tat ve koku alma duyularınızı kullanarak, dış dünya ile ilgili deneyimlerinizi bilinçli ya da bilinçaltı düşüncelere dönüştüren nörolojik süreçlerle ilgilidir. Bedeninizin ve zihninizin bir bütün olarak işleyişini irdeler. NLP’nin en çok üzerinde durduğu konu, nörolojik süreçlerin etkinliğini artırmak, ve onu yönetebilme becerisi kazanmaktır.

Linguistik

Dilin, deneyimlerinize anlam kazandırmak ve bu deneyimleri kendinize ya da başkalarına iletmek için kullanımıyla ilgilidir. Dili kullanma biçiminiz, kimliğinizin ve düşünce biçiminizin dışavurumudur.

Programlama

Deneyimleri irdeleyerek oluşum basamaklarını belirlemek, hedefe ulaşmak için onları ye niden düzenlemektir. Elde ettiğiniz sonuçlar ve onların siz ve başkaları üzerindeki etkileri kişisel programlarınızın ürünüdür. Her davranış bir dizi düşünce ve tutum sonucu oluşur. Bu diziyi belirleyerek davranışları kodlayıp, altyapılarını tanımanız olasıdır.

NLP’nin yaratıcıları olan John Grinder ve Richard Bandler’ın bir dağ kulübesine çekilip çalışmalarını nasıl adlandıracaklarını uzun uzun düşündükleri söylenir. Grinder bir dilbilimci, Bandler da bilgisayar programcısı ve matematikçiydi.

Onlar beraberce insan zekasını incelerken her ikisinin de ilgi alanını kapsayan NLP kavramı doğdu. NLP’nin ileri sürdüğü birçok düşünce daha önceleri tartışılmış, bu iki araştırmacı tarafından derlenmiş ve NLP başlığı altında toplanmıştır. Onların düşünme basamakları ve dili kullanma biçimleriyle ilgili özgün görüşleri de eklenerek mükemmelliğe giden yolun haritası çizilmiştir. Ben NLP ile tanışmadan önce organizasyonlarda yönetim danışmanı ve eğitmen olarak çalışmaktaydım. Uzun yıllar hedef belirleme, yönlendirme, liderlik, etkileme ve iletişim konularında ders ve seminerler verdim. Bu arada programlarıma katılan yönetici ve eğitmenlerin biraz olsun farklılaşmaları için çabaladım. Uzun zaman çabalarımın neden boşa gittiğini anlayamadım. Bu kişiler ne kadar coşkulu, öğrenmeye ne kadar istekli olurlarsa olsunlar, kısa zaman sonra başlangıçtaki düşünce ve davranış biçimlerine dönüyorlardı. Sonraları, NLP’ye dayalı eğitim verdiğimde, yönetici davranışlarında olumlu ve kalıcı değişimler gözledim. Burada NLP’nin yalınlığından ve ‘zerafetinden’ söz ediyoruz. Çok açıkmış gibi görünmesine karşın NLP’yi etkili bir yöntem yapan, neyin nasıl işlediğini bulması ve bulgusunu gerektiğinde kullanmasıdır. Siz de bu kitapta sözü geçen düşünme ve davranış biçimlerini benimsediğinizde, NLP’nin büyüsüne kapılıp kendinizde ve çevrenizdekilerde farklılık yaratacaksınız.

NLP DİLİ

Nöro Linguistik Programlama gibi karmaşık bir ifade doğal olarak birçok kavramla yüklüdür: Temsil sistemleri, alt sistemler, meta programlar, ön-varsayımlar, algısal durumlar; ve dil kullanımıyla ilgili meta model, evrensel ölçüm, gereksinimin şekilsel uygulayıcıları, karmaşık denklik gibi. Bu kitabı yazmaktaki amacım, NLP’nin işleyişini sıraladığım bu kavramlar dan uzak, yalın, kolay anlaşılır bir dil ile anlatan bir kaynak oluşturmaktır.

NLP’NİN İLKELERİ

NLP gelişme süreci içinde kendi kültürünü oluşturmuştur. Bu kültürün öğeleri şöyle sıralanabilir:

NLP sizinle başlar. Kendinizi yönlendirmeyi başar dıktan sonra çevrenizi yönlendirmeye başlayabilirsiniz. NLP yöntemlerini ve öngördüğü düşünme biçimini tanıdıktan sonra çevrenizde etkin olabilirsiniz.

• Bilinçsiz süreçler bilinçli süreçlerden daha güçlüdür. NLP hem bilinci, hem de bilinçaltını hareketlendiren yöntemler sunar. NLP öğretisi, hızlandırılmış eğitim teknikleri kullanıldığı için etkili, çabuk ve kalıcıdır.  

Kimliğiniz, inançlarınız, sözleriniz ve davranışlarınız arasındaki tutarlılık kişisel başarınızın temelini oluşturur. Deneyimli bir NLP eğitmeninin içtenliğinden, sunduğu ipuçlarının, seçtiği simgelerin onun gerçek kişiliğini yansıttığından emin olabilirsiniz. NLP bir düşünce ve davranış biçimidir, bir yönetim biçimi olarak da kullanılabilir. Öngördüğü incelik ve saygı ile kullanıldığında, yaşamınızın her bölümüne yansıyacak, kalitesini artıracaktır.  NLP, başarıya ulaşmak için gereksiniminiz olan tüm kaynaklara sahip olduğunuzu varsayar; bu kaynakların en etkin  biçimde kullanılması üzerinde durur. NLP’yi öğrenme bir kişisel gelişim ve olgunlaşma sürecidir.

NLP’NİN TARİHÇESİ

Richard Bandler ve John Grinder araştırmalarına özellikle iletişim konusunda ustalaşmış, kendi zaman dilimlerinde köklü değişimler yapabilmiş kişileri seçerek başladılar:

Terapi ustalarından Fritz Perls, Virginia Satir ve Milton Erickson’dan olumlu çağrışımlar yapabilme, metafor geliştirme, uygun davranış ve dil kullanımıyla yakınlık kurabilme konularında,

Dilbilimci Alfred Korzybski ve Noam Chomsky’nin çalışmalarından ön-varsayımlar ve dili kullanma bi çimleri konularında,

Antropolog Gregory Bateson ve psikanalist Paul Watzlawick’in meslek deneyimlerinden yararlanarak bulgularını derlemişlerdir.

Sözü geçen orijinal bulgular NLP’nin gelişimine olanak sağlamış, olgunlaşma süreci başlamıştır. Bandler ve Grinder yakınlık kurma konusundaki bulgularıyla üstün başarı düzeyine ulaşmış kişilerle olumlu iletişimler kurmuşlar, böylece yeteneğin çözümlenmesi konusundaki çalışmalarını hızlandırmışlardır. Kendi dil kullanma biçimlerinin düşüncelerini nasıl etkilediğini irdeleyerek çalışmalarını sürdürmüşler ve NLP’yi giderek olgunluğa eriştirmişleıdir.

Yukarıda adı geçen ustaların iş dünyası ile olan bağlantılarını sorgulayabilirsiniz. Terapist ve antropologların çalışmalarının sürekli değişen teknolojik ortama nasıl uyum sağladığını bilmek isteyebilirsiniz. Sorularınızın yanıtı ‘değişim’ kavramındadır. Bu kişilerin tümü çalışmalarında ‘değişim’i öngörmüşler, kendi zaman dilimlerinde adeta devrim yaratmışlardır. Kendi alanlarında üzerinde durdukları ‘değişim’ ile iş dünyasında oluşturmaya çalıştığımız ‘değişim’ arasında benzerlikler vardır.

Günümüzdeki NLP uygulamalarında daha önceki tüm edimlerden yararlanılır. Oluşmuş yöntemler, uzun bir öğrenme süreci içinde evrim geçirmiş ve bugünkü düzeyine ulaşmıştır. Buradan öğrenme sürecinin tamamlandığı anlamını çıkarmak doğru değildir. Delegelerimizden biri bana NLP konusunda öğrenilecek hiçbir şey kalmadığında ne yapacağımızı sorunca ona verdiğim yanıt “O gün asla gelmeyecek” olmuştur.

SONUÇ

NLP konusunu bir yıldan fazla inceleyip, birçok seminere katıldım. Önceleri bölük pörçük olan izlenimlerimi bir araya getiremiyor, bütünleştirip pek bir anlam veremiyordum. Derken bir gün.

Mühendisler salona girerken avuçlarımın terlediğini hissettim. Son grup, on sekizi birden. Şirket yönetimi daha önceki toplantılardan kaytarmış olan bu grubu seminere katılmaya zorlamış, katılmazlarsa ücretlerinin kesileceğini bildirmişti. Toplantı salonu serin ve loştu, dışarısı ise pırıl pırıl ve güneşli. Herkes "Haydi bakalım, bugün neler anlatacaksın? " der gibi, hafifalaycı bakışlarla beni süzüyordu. Boğazımın kuruduğunu, yüreğimin sıkıştığını hissettim. Onlarla üç gün geçirecektim. Konuşmama her zamanki gibi "Seminerden neler bekliyorsunuz? " sorusuyla başladım. Grup sözcüsü ayağa kalkarak “Doğrusunu isterseniz burada olmayı hiçbirimiz istemiyoruz. Başka seçeneğimiz olmadığı için buradayız" yanıtını verdi.

Uzun yıllar Cengiz isimli bir eğitmenle çalışmıştım. Onun mühendislerle iletişim kurmaktaki becerisini, seminerlerinin etkinliğini kimse inkar edemezdi. Onu hem severler, hem de sayarlardı. O anda Cengiz kimliğine bürünmeye karar verdim. Onun duruşunu, mimiklerini benimsedim, onun yöntemlerini kullanmaya başladım. Cengiz, seminerlerinin başında sessizce oturur, katılımcıları etkilemek için çabalamazdı. O, herkese saygı duyulması gerektiğine, herkesin zengin deneyimleriyle topluluğa katkıda bulunabileceğine inanırdı. Ben de benzer düşünce ve beklentiler oluşturmaya başladım. Cengiz konuya metaforlarla girerdi. Seçtiği metaforlar grupların ilgi alanlarına yakın, spor, özellikle de bilardo oyunuyla ilgili olurdu. Son günlerde ben de o konularda birkaç şey okuduğumdan, Cengiz ’inkilere benzeyen örnekler verebildim. Seminer süresince Cengiz 'in yöntemlerini, onun inanç, düşünce ve değerlerini benimsedikçe kendime olan güvenim de artıyordu. Topluluk konuya ilgi duymaya başladı, bana birkaç soru bile yönelttiler. Etkileşimlerimiz giderek daha olumlu biçimler alıyordu. Toplantı sona erdiğinde, grup sözcüsü omuzuma hafifçe dokunup “Pek de fena değilmişsin’’, deyince Cengiz gibi hafifçe gülümsedim. Başarmıştım. Kısa süre sonra şirketin diğer birimlerin den de seminer çağrıları aldım. NLP 'yi en yalın biçimiyle uygulamış ve başarılı olmuştum

NLP Temel Unsurları

NLP, yıllardır kullanılmakta olan teknikleri derleyerek yeni buluşlarla birleştirir. Değişim konusunda usta sayılan kişilerin özgün becerilerini incelerken, herkesin içinde saklı beceriler dağarcığının varlığını kabullenir.

Bu kitabı yazmaya karar verdiğimde, yayıncımla kitabın içeriğini ve sunuş yöntemini uzun uzun tartıştık. NLP’nin geli şimi kronolojik açıdan pek de düzenli olmamış, psikoterapi dünyasında patlamalarla başlayıp, iş dünyasını etkisi altına almıştı. Bu durumda NLP’nin temel unsurlarını tanımanızı, gücünü bir bütün olarak algılamanızı nasıl sağlayabilirdim? Nöro-Linguistik Programlama kavramını kitabın çatısını oluşturmak için kullanmaya karar vermeden önce başka yaklaşımlar da denedim. Doğrusu biraz zorlandım.

NLP’nin temel unsurlarını, Nöro, Linguistik ve Programlama şemsiyeleri altında tam olarak sınıflandırmak pek uygun olmasa da, konuyu tanıtma amacıyla en doğru yöntem gibi göründü. Aranızda bu yaklaşımı sorgulayanlar olacağını biliyor, onların biraz anlayış göstermelerini diliyorum. Bu kitap ile NLP konusuna yalnızca bir giriş yapıldığını, daha çok iş dünya sına yönelik bir yaklaşım izlendiğini de vurgulamak istiyorum.

Teknik konulara Nöro başlığı altında giriş yapılabilir. Nöro, aklınızı, bedeninizi, duyularınızı kullanarak deneyimleri nize anlam kazandırma süreçlerini kapsar. Düşünme biçimlerini ne kadar iyi tanırsanız, esnekliğiniz o kadar artacak ve kendi geleceğiniz üzerinde o kadar söz sahibi olabileceksiniz.

Bu bölüme düşünme biçimlerini inceleyerek başlıyorum. Özgün düşünme biçimleri tanınmaya başlandıkça, onları kullanarak değişim sağlamayı öneren birçok model oluştu. Sizi ‘olumlu düşünmeye’ yönlendiren ‘sakin’ olmaya çağıran, ‘kontrolünüzü kaytbetmeme’ konusunda öğütler veren birçok kaynak bulabilirsiniz. NLP de aynı konularla ilgilenirken, ‘nasıl?’ sorusunu yanıtlar, düşünce gücünüzü artırmayı hedefler. Bunu yaparken, yalnız bazı kişiler için işleyen reçete sunmak yerine, ‘sizin’ olumlu düişündüğünüz, serinkanlılığınızı koruduğumuz, kontrolü elden bırakmadığınız durumlardaki davranışlarınızı çözümleyerek irdelemenize yardımcı olur. Kendi davranışlarınızı kaynak olarak kullanırken, ornları incelemede kendinize özgü yöntemler geliştirip, onları yineleyebilmek için kendinizi ‘programlayacaksınız’.

Kişisel programınızın öğelerini tanıdıktan sonra gerektiğinde programı çalıştırmak sizin seçiminiz olacak. Bu bölümde hedeflenen, ‘yaptıklarınızı’ nasıl yaptığınız konusunda bilinçlenmeniz ve kişisel üstünlüğe doğru büyük bir adım afmanızdır.

Özgün biçimler

Nöro bölümünde kişisel süzgeçlere değiniyorum. Dış dünya ile ilgili algılar kişisel süzgeçlerden geçirilerek değerlendirilir. Bu süzgeçleri tanıyarak, davranışlarınızı çevrenizdekilerin özgün işleyiş biçimlerine uydurabilir, kişiliklerinin derinliklerine inebilsiniz. Örneğin, toplantılarda bazı katılımcıların konunun eksik ya da alışılmamış yönleri üzerinde durduğunu, bazılarının ise değerlendirmeler yaparak başka konularla olan ben zerlikleri aradığı dikkatinizi çekti mi? Her iiki grup da ayrı bir dil kullanıyormuş gibi görünür. Eksik ya da olağandışı unsurları arayan kişilerin ‘zor’ diye nitelendirildiğine sıkça rastlanır.

Linguistik başlığı altında, dili kullanma biçimlerinden, tam isabetli sorulardan ve metaforlardan söz edeceğim. Dilin, değişim sağlama amacıyla kullanmasına olanak veren yöntemlerin çoğu John Grinder ve Richard Bandler’ın çalışmalarının ürünüdür. İş dünyasında, etkilemek için en sık başvurulan araç dildir. Dili kullanma biçimleriyle ilgili bölümde, tüm duyu organlarınızı kullanarak sözlü ifadenizi canlandırma ve zenginleştirme yöntemleri sunulacaktır. ‘Tam isabetli’ diye değindiğimiz nitelikli sorular sorarak da en değerli bilgileri toplayabilir, bu yolla başarınızı artırabilirsiniz. Bu tür sorular, insanların kendi çevrelerine ördükleri duvarları aşmak ve yine kendi oluşturdukları yapay engelleri yıkmak için en uygun araçtır. Bu sorularla kişiler güçlendirilip, problem çözmeye yönlendirilebilirler. İsabetli sorular daha çok bilinç düzeyinde yanıtlanırken, metaforlar bilinçaltını uyandırır. Onlar, dinleyicilerin biliçli direncini usulca yıkan, bilinçaltını hareketlendiren etkin benzetmelerdir. Metaforları tanı mak ve kullanmak iletişim sürecinin büyüsüdür.

NLP’nin programlama ile ilgili bölümünde ‘modelleme’ yöntemi üzerinde durulacaktır. Mükemmellik, NLP’nin tüm unsurları bir araya getirilerek kodlanırken, ‘modelleme’ yoluyla kopyalanıp, yinelenebilir. Böylece, kişinin içinde saklı beceri ve yetenekler su yüzüne çıkar, gerçek potansiyel belirlenmeye başlar.

NLP’nin tüm unsurları farklı biçimlerde kullanılabilir; bir birinden bağımsız teknikler olarak iletişimlerinizin niteliğini artırır, yaşam biçiminizi ve elde edeceğiniz sonuçları etkilerler. Bu tekniklerin çoğu üstün başarının gizini ararken oluştuysa da, arayış sürecini hızlandırma amacıyla da kullanılır. Dil ve davranışlardaki ince dalgalanmaları sezinlediğinizde, siz de seçtiğiniz üstün başarı modelleri arasındaki ayrımları görebileceksiniz.

NLP’nin işleyişi konusunda farklı görüşleri olan kişilerle karşılaşmanız doğaldır. NLP’yi olduğu gibi kabullenip, onu bir arayış süreci olarak algılamak gerekir. Burada sözü geçen un surlarla NLP’ye bir giriş yapılmıştır. Bu konuda bilinen, öğretilen çok daha fazla şey oluğundan eminim. Ben bu kitabı hazırlarken bile birçok yeni buluş yapılmaktadır. Amacım, duyarlılığınızı artıracak temel bilgileri sunmak, değişim sürecinizi başlatmanıza yardımcı olmaktır.

Nöro

Etkileme ve değişim konulan üzerinde duran birçok model, değişimin kişileri ve çevreyi ustalıkla yönlendirerek oluşacağını ileri sürer. Gerçekte ise, başkalarını değil yalnız kendinizi değiştirebilirsiniz. Çevrenizi kendi zihin sel süreçlerinizle şekillendirirsiniz. Bazı insanlar her şeyin yalnızca iyi yönünü görür, kötüyü asla düşünemezler. Onların zihinsel süreçleri kötüye yer vermez.

Düşünceleriniz, çoğu zaman bilinçsizce, yaşamınızın tüm süreçlerine yansır; çevrenize istekleriniz, inançlarınız ve benliğinizle ilgili sinyaller yollar. Çevreniz bu sinyalleri yanıtlar ve bir etkileşim süreci başlar. Çevrenizden alacağınız tepkileri yönlendirmek için en etkili yöntem, gönderdiğiniz sinyalleri değiştirmektir. NLP buna olanak sağlarken, siz de dünyanın en güçlü bilgisayarının -insan zekasının- derinliklerine doğru bir yolculuğa çıkıp, onun olağa nüstü potansiyelini tanımaya başlarsınız.

Düşüncelerinizi yönetmeyi öğrenirken:

· davranış ve kişilerle ilgili deneyimlerinizi değiştirecek,  

· aldığınız tepkileri etkileyebilecek,  

· amaçlarınıza ulaşmak için gereken bilgi dağarcığını oluşturacak,  

· istediğiniz geleceği yaratabilecek,  

· arzuladığınız etkileşimleri kurabileceksiniz. Bu yalnızca bir başlangıçtır. NLP ile zekanızı istediğiniz yönde kullanabilme becerisi kazanacaksınız.  

Düşünme Biçimleri

NLP’nin temel prensibi, düşünme biçimlerini tanıma ve onları yönetme becerisini edinmedir. Bu beceri, zaman içerisinde, uygulamalarınızın sıklığına bağlı olarak gelişir. NLP tekniklerini benimsedikçe yaşamınızı daha kolay yönlendirdiğinizi, geleceğinizin mimarı olduğunuzu görürsünüz. Giderek kendi deneyimlerinizi irdelemede ustalaşıp başkalarının deneyimlerini yorumlamayı, gerektiğinde yinele meyi başarırsınız. Böylece seçenekleriniz de artar.

Beyniniz henüz tanınmamış, el değmemiş bir kaynak gibidir. Yaptığınız benzetmeler, belleğinizde düşünce, tutum ve bilgilerinizi temsil yönteminiz, depolama bi

çiminiz yalnız size özgüdür.

Bu dağarcığın işleyişini anladığınızda, beyninizi ve deneyimlerinizi kontrol

edebilir, onlarla bütünleşirsiniz.

Dış dünyayı, görme, duyma, tat ve koku alma duyularınızla algılar, bilgi dağarcığınızı bu duyu sistemlerinin etkileşimleriyle oluşturursunuz. Düşünme biçiminiz, deneyimlerinizin nasıl yorumlandığını belirler. NLP yoluyla değişimi içinizden yönlendirebilir, düşüncelerinizi yöneterek istediğiniz yaşam biçimine ve kariyere ulaşabilirsiniz. Yaşamınız artık sizin eserinizdir.

DÜŞÜNME BİÇİMLERİ VE KİŞİSEL TERCİHLER

Görsel -İşitsel -Duygusaİ

Farklı düşünme biçimlerine değinelim. ‘Çay’ sözcüğü size neyi anımsatıyor? Çay bardağı ile çaydanlıktan dökülen kıpkızıl sıvıyı mı, yoksa çaydanlıkta suyun fokurdamasını ve bardağa dökülürken çıkardığı sesimi? Belki de çay bar dağının sıcaklığını, çayın acı tadını ve hoş kokusunu düşlediniz. Aklınızdan geçenler size özgü düşünme biçiminizi yansıtır. Bu düşünme biçimlerini aşağıdaki gibi

Resimlerle düşünüyor, fikirlerinizi, düşüncelerinizi, imgelerinizi belleğinizde görüntüleyerek depoluyorsunuz.

İnsanlar ya da nesnelerle ilgili seslerle düşünüyorsunuz.

Düşüncelerinizi içinizde bir dokunuşun, bir tadın ya da kokunun uyandırdığı bedensel duyumla temsil ediyorsunuz.

Düşünürken ya da iletişim kurarken sanırım bu sistemler den birini tercih ediyorsunuz.

İş dünyasında, ‘iletişim’ konusu üzerinde çok fazla durulması sanırım sizi şaşırtmaz. Birçok katılımcının sıkıntı ve hoşnutsuzluk duyduğu iş toplantılarını düşünün. Toplantının amacı konusunda görüş birliğine varılmış olsa da, toplantı sonunda yapılan değerlendirmeler düşünme biçimlerine göre farklılık gösterir. Katılımcıların düşünme tercihlerine göre:

Görsel Düşünce birliğine varılmış konular destekleyenlerin isimleriyle birlikte tahtaya yazıldığında,

İşitsel Toplantı sonunda katılımcılar “Gerçekten yararlı bir toplantı oldu. Bundan sonraki çalışma planımızı artık iyi biliyorum” gibi yorumlar yaptığında,

Duygusal- İçten gelen bir sıcaklık ve sevecenlikle el sıkıldığında, toplantı başarılı olmuş sayılır. Düşünme biçimlerindeki farkları tanıdıktan sonra, onları değerlendirebilir, iş hayatınızda kullanabilirsiniz. İkinci bölümde bu konuyla ilgili öneriler sunulacaktır.

Kendi düşünme tercihinizi belirlemiş olabilirsiniz. Kendinizi denemek için “Alet Çantası” ekindeki “Kendi Düşünme Biçiminizi Belirleyin” başlıklı anketi uygulayabilirsiniz

GÖZ HAREKETLERİ

Düşünürken gözlerinizi hareket ettirme biçiminiz, düşünme yönteminiz hakkında ipuçları verir. Yakınınızda bulunan bir arkadaşınızdan güç bir sözcüğü hecelemesini isteyin ve göz hareketlerini izlemeye başlayın. Kolayca başardıysa, aynı sözcüğü tersten hecelemesini önerin. Hecelemede usta kişiler çoğunlukla yukarıya doğru bakıp, zihinlerinin pencerelerinden sözcüğü görebilme amacıyla gözlerini sağa ya da sola doğru oynatırlar. Böylece sözcüğü görüntüleyip kolayca hecelerler. Adeta önlerinde açık duran bir kitap sayfasından sorunun yanıtını okurlar. İlkokul öğretmeninizin size defalarca yanıtları tavanda bulama yacağınızı söylediğini anımsıyor musunuz? Gerçekten de yanıtlar sizin için yukarılarda saklı olabilir. Göz hareketleriniz düşünme biçiminiz ile ilgilidir.

En sık rastlanan göz hareketleri aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

Görsel tasarlanan, düş gücünün ürünü olan görüntüler için yukarıya ve düşünenin sağma doğru: Kanatlanıp uçmak ya da mavi uzun saçlar gibi.

Anımsanan görüntüler için yukarıya ve düşünenin soluna doğru: Okul günlerinizi ya da tatil anılarınız gibi.

Tasarlanan, düş gücünün ürünü olan sesler için düşünenin sağına doğru: Şefinizin Vak Vak Amca sesiyle konuşması, bir kedinin havlaması gibi.

Anımsanan sesler için düşünenin soluna doğru: En sevdiğiniz klasik müzik bestesi, akarsuyun sesi gibi.

Duygular ve bedensel duyumlar için aşağıya ve düşünenin sağına doğru: Yumuşak bir kumaşa dokunuş, güven ya da endişe duymak gibi.

İç diyaloglar için aşağıya ve düşünenin soluna doğru: Bir sunu öncesi kendinize yaptığınız telkinler, ya da yatmadan önce gününüzü değerlendirmeniz gibi.

Ayrıntılarıyla görüntülemeye çalıştığınız gerçek ya da düş ürünü tasarımlar için bir noktada odaklanmadan ileriye doğru: Yakın bir dostunuzun yüz hatları, çıkmaya hazırlandığınız bir yolun haritası gibi.

Yukarıda değinilen göz hareketleri, sağ elini kullanan bir çok kişi için geçerlidir. Bu hareketlerin sol elini kullanan kişi lerde ters yönde olduğu gözlense de, istisnalar olabilir. Görsel düşünenlerde göz hareketleri daima yukarıya (ya da ileriye), işitsel düşünenlerde daima yanlara ve duygusal düşünenlerde daima aşağıya doğrudur. Dilimizde yer etmiş bazı deyimlerde de bu göz hareketlerine değinilir:

“gözleri fıldır fıldır”

“başını dik tut’’-duygusal çöküntüyle “yere doğrru bakma”

“yerin dibine girdim”

Başkalarının göz hareketlerini gözlemleyenek onların düşünce ve duygularına yönelik duyarlılığımızı artırırsınız. Karşınızdaki kişi sorumuza yanıt ararken başka bir yöne bakıjp düşünme sürecini başlattıktan sonra, tekrar göz göze gelene dek bir şey söylemeniz gereksizdir.

Birçok kişi etkileşim sırasında, karşısındakini göz göze gelmekten kaçındığını ileri sürer. Oysa sürekli göz göze olmak, düşünmeyi bir yana bırakmak demektir.

Düşünme biçimlerindeki farklılıkları anlayarak, bilgi edinme ve bilgi işleme süreçleri konusunda aydınlanırsınız. Kitabın ilerideki bölümlerinde bu aydınlanma ile nasıl uyumlu ilişkiler kurulabileceğini; anlayış ve etki alanlarının genişletilip mükemmelliğin ‘kodlanabileceğini’ göreceksiniz.

DÜŞÜNME SÜRECİNİN İNCE AYRIMLARI

Görsel, işitsel ve duyusal düşünme biçimlerinin daha ince ayrımları vardır. Bu ayrımlardan alt sistemler olaralç söz edilir. Bir tasarımın rengi ve berraklığı, bir sesin niteliği Ve tonu, bir duygunun gücü ve odak noktası, düşünmedeki ince ayrımlara örnek olarak verilebilir. Duygu ve deneyimlerini denetleme becerisine sahip olan kişiler, alt sistemleri ayarlayabilir, onları istedikleri biçimlere dönüştürebilir. Düşünme biçimlerini de netleyerek zihinsel kıvraklık kazanır; bedensel egzersizin vücutlarında uyandırdığı etkileri zihinleri için oluşturabilirler.

Uzun bir günün sonunda evinize gelip mutfağa giriyorsunuz. Tezgahlar bembeyaz ve tertemiz. Mavi seramik çanaktaki yeşil elmalar, mor üzümler, parlak sarı limonlar iştah açıcı görünüyor. Limonlardan birine uzanıp, pütürlü dokusunu parmak uçlarınızla hissediyorsunuz. Burnunuza yaklaştırıp hoş kokusunu içinize çekiyorsunuz. Tezgahın üzerindeki ekmek tahtası ve iri bıçak gözünüze ilişiyor. Limonu tahta ya yerleştirip ortadan ikiye bölüyorsunuz. Keskin kokusu, nemli dokunuşu içinizde tatlı duygular uyandırıyor. Parçalardan birini elinize alıp çekirdeklerini inceliyor, yavaşça ağzınıza yaklaştırıp gergin dokusuna dişlerinizi geçiriyorsunuz.

Bu noktada ağız salgılarınızın artması, düşünme sürecinizin gücünü gösterir. Düşünme yolu ile iç durumunuz etkilene rek, ağız salgılarının artması gibi bedensel bir değişim yaratılmış, beyniniz yaşadığınız ve yalnızca tasarladığınız durumları ayrıştıramamıştır. Beden ve zihin bir bütün olarak işlemiştir.

Örneğin:

Cem, işi gereği sık sık konuşmalar yapmak zorundaydı. İkili görüşme lerde kendine güveni tam ve rahat, altı ya da daha fazla kişinin katıl dığı toplantılarda huzursuz ve gergin olurdu. Konuşmalarının birkaç gün öncesinde heyecanı doruğa ulaşır, olası her aksiliği düşlerdi. Asık yüzlü katılımcılarla dolu toplantı salonunun bulanık görüntüsü gözlerinin önünden gitmezdi. İçindeki olumsuz ses, sürekli karşılaşılabile cek sorunlardan söz ederdi. Notlarını karıştırırsa, konuşmasının ana fikrini aktaramazsa, dinleyicilerini sıkarsa neler yapabileceğini kara kara düşünürdü. Bir fısıltı halinde çıkan sesini dayamayan, böylece arkasına yaslanıp başka konularla ilgilenen dinleyicinin görüntüsüyle yüreği daha hızlı çarpmaya, ağzı kurumaya başlardı. Bu arada avuçları ıslanır, alnında ter damlaları belirirdi.

Bunlar Cem’in toplantı öncesi duyumsadıklarının yalnız bir bölümüydü.

Cem gibi siz de beyninizde başarı ya da başarısızlık tabloları çizebilir, arzuladığınız sonuca ulaşmada etkin olabilirsiniz. Beyninizi beklentilerinizi gerçekleştirmeye programlayabilir, düşüncelerinizle sonucu belirleyebilirsiniz. Düşünceleriniz ve siz bütünün ayrılmaz bir parçasısınız.

DÜŞÜNME SÜRECİNİZİ YÖNETİN

Geçen hafta yaptığınız bir işi düşünün. Şimdi de mümkün olmasına karşın gerçekleştirmediğiniz bir işi anımsayın. Burada önemli olan, ikisi de aynı bellek dağarcığında depolanmasına rağmen, gerçekleşen ve gerçekleşmesi olası olan işler

arasındaki ayrımın nasıl yapıldı ğıdır. ‘Kapıyı kapayıp kapamadığımızı’, ‘ateşi söndü rüp söndürmediğimizi’ sorgulayıp, davranışlarımızdan şüphe etmek, ayrımda zorlandığımız durumlara iki örnektir.

Şimdi de ‘sabah yataktan kalkmak’, ‘diş fırçalamak’, ‘ayakkabı giymek’ gibi dün gerçekleşen, yarın da aynı biçimde tekrarlanacak olan bir davranışı düşünün. Dünkü ve yarınki davranış arasındaki farkı görebiliyor musunuz?

Birçok kişi, geçmiş ve gelecek arasındaki ayrımı, tasarımların belleklerinde yerleştirildiği yere göre yaparlar. Örneğin, geçmiş arkanızda ya da sol tarafınızda, gelecek ise önünüzde ya da sağ tarafınızda olabilir. Siz geçmişinizi, ve geleceğinizi nerelere yerleştirdiniz? Peki ya bugünü?

Beğendiğiniz, benzemeye çalıştığınız bir dostunuzu ve pek de hoşlanmadığınız bir yakınınızı düşünün. Beğendiğiniz kişi için aşağıdaki soruları yanıtlayın:

· Onu gözünüzün önüne getirebiliyor musunuz? Görüntünün niteliği nasıl? Parlak mı, puslu mu, siyah beyaz ya da renkli mi, hareketli mi, durgun mu?  

· Tasarımınızda seslere yer verdiniz mi? Verdiyseniz, seslerin niteliği nasıl? Gür ya da kısık mı, net ya da boğuk mu?  

· Sesin kaynağı nerede?  

· Ne gibi duygular yaşıyorsunuz? Duyguların nerede odaklandığını belirleyebiliyor musunuz? Şimdi de aynı soruları pek hoşlanmadığınız yakınınız için yanıtlayın. Burada üzerinde durulan, iki kişi arasındaki farklar değil, bu farklara neden olan düşünme süreçleridir. Deneyimlerin özgün niteliklerini ayrıştırabilmek, fark yaratan inceliği bul mak demektir. Daha önce değindiğimiz görsel, işitsel ve duygusal düşünme biçimlerinin belirleyici nitelikte ince ayrımları vardır. Bunlardan ‘alt sistemler’ olarak söz edeceğiz.  

Parlaklık: Aydınlık mı, loş mu? Sönük mü, parlak mı?

Berraklık: Loş ya da puslu mu, net ve açık mı?

Boyut: Gerçek boyutlarından daha mı büyük, daha mı küçük?

Renk: Tamamı renkli mi, kısmen mi renkli, gri tonlarında mı, siyah-beyaz mı?

Konum Uzaklık: Önünüzde, yanınızda ya da arkanızda mı? Yakında mı, uzakta mı?

Hareketlilik: Durağan resimler mi, film şeridi gibi mi?

Hız: Hızlı mı, yavaş mı? 

Çerçeveli/ panoramic: Bir çerçeve içinde mi, panoramik mi?

Düzen: Sıralı mı, karışık mı, kesik görüntüler mi?

Katılımcı/ izleyici. İçinizde mi yaşanıyor (katılımcı), kendinizi dışarıdan mı izliyorsunuz (izleyici)?

Şimdi birkaç basit tasarım ile uygulama yapalım:

Sabah işinize gitmektesiniz. Yolculuğun uyandırdığı duyguları alt sistemleri ayarlayarak değiştirebilirsiniz. Görüntü pusluysa, netleştirin. Sonra başa dönüp tekrar değerlendirin. Durağan bir görüntüyü film şeridi gibi hareketlendirin. Yine başa dönün. Her alt sistemi ayarladıktan sonra, yine en başa dönmeyi unutmayın. Böylece alt sistemlerin deneyimleriniz üzerindeki etkilerini birer birer görebilirsiniz.

Her deneyimde, bazı alt sistemlerin deneyimi biçimlendirmede diğerlerinden biraz daha etkili olduğunu görür, yalnız bu alt sistemleri ayarlayarak deneyimin uyandırdığı duyguları farklılaştırabilirsiniz. Yolculuğunuz artık daha rahat, daha eğlenceli, daha heyecanlı olabilir.

Alt sistemlerle ilgili denemeler yaparken düşüncelerinizi görüntülemekte zorlanabilirsiniz. Denemelerinize gözlerinizi kapayıp gevşeyerek, belleğinizi derinliklerine ulaşmaya çalışarak devam edin. Zamanla ustalaştığınızı göreceksiniz.

Ses: Kısık mı, yüksek mi? 

Tempo: Her zamankinden yavaş mı, hızlı mı?

Konum: Sesin kaynağı önünüzde mi, yanınızda mı, arkanız da mı?

Uzaklık: Sesin kaynağı yakında mı, uzakta mı?

Sesler: Bir insan sesi mi, başka gürültüler de var mı? İnsan sesi ise kime ait, tonu nasıl?

Ses tonu: Alçak mı, yüksek mi? 

Süreklilik: Ses sürekli mi, kesik kesik mi?

Bir başka uygulama için, işyerinizdeki bir tartışmayı düşünün. Bu kez işitsel alt sistemleri ayarlayarak deneyiminizi yeniden yapılandıralım. Önce anımsadığınız sesleri yumuşatıp, fısıltılara dönüştürelim. Konuşanların aksanlarmı da değiştirdikten sonra, ses ayarını yükseltip yine ilk duruma dönelim. Böylece işitsel alt sistemleri ayarlayarak anımsadıklarınızın sizde uyandırdığı etkiyi değiştirebiliriz. Bazı diyalogları çizgi film kişiliklerinin ağzından dinlediğinizde etkileşim daha eğlendirici bile olabilir.

Duygusal alt sistemler

Baskı: Duygusal bir baskı duyumsuyor, zorlandığınızı, ya da yönlendirildiğinizi düşünü yormusunuz?

Konum: Duygular bedeninizin herhangi bir bölümünde odaklanıyor mu?

Hareketlili: Duygularda bir dalgalanma hissediyor musunuz? Duygularınız sürekli mi, kesik kesik, anlık dokunuşlar mı?

Isı: Duygulardan kaynaklanan bir sıcaklık, soğukluk ya da nem duyumsuyor musunuz?

Yoğunluk: Güçlü mü, zayıfım?

Hız: Aniden oluşan bir duygu mu? Etkisi yavaş yavaş mı hissediliyor?

Şimdi kendinizi mutlu hissettiğiniz bir durumu düşünün. Neler hissettiğinizi, duygularınızın bedeninizin hangi bölümün de yoğunlaştığını anımsamaya çalışın. Duygularınızın yoğunluğunu artırıp, azaltmayı deneyin. Tekrar ilk duruma dönüp, duy gusal alt sistemlerin her biri ile ayrı denemeler yapın.

Bazı alt sistemler, duygularınızı yönlendirirken diğerlerin den daha etkiliyse, öncelikle onları ayarlayarak deneyimlerinizin uyandırdığı duyguları denetleyebilirsiniz.

Cem, seminerleriyle ilgili duygu ve düşüncelerini irdeleyip, onları kendine güveninin sonsuz olduğu ikili görüşmelerdeki durumuyla karşı laştırdı, Bunun sonucunda, parlaklık, netlik ve iç diyalogunda kullan dığı ses tonunun performansını belirlemede en etkin alt sistemler olduğunda karar kıldı. Bu alt sistemleri yönlendirerek, ses tonunu yumuşatarak, tasarımlarının görüntüsünü parlaklaştırıp, netleştirerek seminerlerdeki performansını ikili görüşmelerin düzeyine çıkarabildi.

Yüreğinin kabarmasını andıran duyguyu artık seminerlerde de duyumsuyordu. Cem için bu duygu kendine güven ile eş anlamlıydı.

Kendine güven, mutluluk ve kararlılık gibi duygularla ilgili alt sistemler, kişilerarası benzerlikler gösterir. Bu benzerlikler, dilimizdeki bazı deyimlere de yansımıştır:

parlak bir gelecek’ demeyi ‘gelecek kapkara’ demeye, ‘konu açıklık kazandı’ demeyi ‘konu belirsiz’ demeye yeğler, böylece daha olumlu sonuçlar almayı umarız.

İç düşüncenizin zenginliği, etkileşim süreçlerinize ve de neyimlerinize yansır. Düşüncelerinizi zenginleştirerek yaşamı nızı zenginleştirebilirsiniz.

ÖZET

Edindiğiniz her deneyim, belleğinizde bir anı olarak yer alır. Bir edimi değerlendirirken, onu belleğinizde depolama biçiminizi de belirlersiniz. Düşünme sürecinizin alt sistemlerini yönlendirerek, belleğinizin yapısını etkiler, edimlerinizi sizde olumlu duygular uyandıracak biçimde saklayabilirsiniz.

Artık alt sistemlerle düşüncelerinizi yönlendirmeye başladığınızdan eminim. Farkında olmasanız da, deneyimlerinizi değerlendirirken, düşünme biçiminizi yeniden programlamaya başlamış olmalısınız.

Birçoğumuz anılarımızı hüzün, can sıkıntısı, öfke ya da benzeri olumsuz duygular uyandıracak biçimde depolamakta ustayız. Huzur, mutluluk, barış ve sevgi duyguları yerine neden olumsuz duygular yeğlenmeli? Neden geleceğe dönük, henüz yaşanmamış bir olay için rahatlık ve güven yerine, endişe ve sıkıntı yaşanmalı? Biraz olsun endişe duymayı, kendinizi yönlendirmek için gerekli bulabilirsiniz. Anlatmaya çalıştığım, içinde bulunduğunuz duygusal durumun sizin seçiminiz olduğudur

Bir gün, bir köyden diğerine doğru yola koyulan bir gezgin, yol kenarında toprağı işleyen bir keşişe rastlar. Keşiş “İyi günler, ” diyerek yolcuya gülümser. Yolcu başını sallayarak karşılık verir. Sonra da

“Size bir şey sorabilir miyim?” diyerek sözüne devam eder. “Tabii, ” diye yanıtlar keşiş.

“Ben dağdaki köyden vadideki köye gidiyorum. Vadideki yaşam dan bana biraz söz eder misiniz?”

Keşiş, “Söyleyin bana, dağdaki yaşamınız nasıldı? ” der.

Yolcu, “Berbattı. Doğrusunu söylemek gerekirse, oradan uzaklaştığıma memnunum. Gördüğüm en soğuk insanlar. Tüm çabalarıma karşın beni aralarına almadılar. Yalnız kendi işleriyle ilgilenir, ya bancılardan pek hoşlanmazlar. Evet anlatın bana. Vadide yaşam nasıl? ” der.

Keşiş, "Üzgünüm ama, sanırım vadideki deneyiminiz de pek farklı olmayacak, ” deyince yolcu boynu bükük yoluna devam eder.

Birkaç ay sonra, aynı yoldan başka bir yolcu geçer. Yol kenarında çalışan keşişi görünce durup, "İyi günler, kolay gelsin!" diye seslenir. Keşiş de "İyi günler” diyerek yolcuya gülümser. "Yolculuk nereye?"

"Dağdaki köyden gelip, vadideki köye gidiyorum. Orada yaşam nasıl, biliyor musunuz?"

“Biliyorum ama önce bana dağdakiyaşamınızdan söz edin?"

"Olağanüstü! Daha Uzun kalabilmeyi isterdim, ama yoluma devam etmeliyim. Köy halkıyla bir aile gibiydik. Yaşlılar öğütler verdi, çocuklar benimle gülüp oynadı. Herkes nazik ve cömertti. Ayrıldığıma üzgünüm. Onları hep yüreğimde saklayacağım. Peki, vadide yaşam nasıl? ” "Aynı dağdaki gibi, ” yanıtını verir keşiş. Yolcu teşekkür edip yoluna devam ederken, arkasından bakıp gülümser.

İç Dünyamızın Süzgeçleri

Yeni bir araba aldıktan sonra, sizinkine benzeyen pek çok arabayı fark ettiğiniz; ya da yalnız size özgü olduğunu düşündüğünüz, sizi çok etkileyen bir deneyimin birçok dostunuzun başından geçmiş olduğunu anladığınız oldu mu? Bardağın yarısının boş olduğu değerlendirmesiyle olayların olumsuz yönlerini görme eğiliminde misiniz, yoksa yarısı dolu diyerek olaylara daha olumlu mu bakıyorsunuz? Bu örnekler, bilgilerin seçilerek, yaşadığınız olayların ve edimlerin bilişsel süzgeçlerden geçerek belleğinizde depolandığım gösterir.

Bilişsel süzgeçler

Aşağıdaki iletişimde bilişsel süzgeçleri tanıma ve anlama gereği vurgulanmaktadır:

Jale ve Bekir iletişim kurmakta zorlanıyorlardı. Jale detaylara inmeyi, Belir de konuları daha kapsamlı tartışmayı istiyordu. Jale: “Bir sonraki toplantıya Peker ’in de katılmasını istiyorum ” dediğinde, Bekir:

“Planın işlemeyen yönlerini tartışmadan yeni bir toplantıdan söz etmek yersiz,’’ yanıtını verirdi. Jale’ın fikirleri daha çok geleceğe dönük, Bekir’inkiler ise daha çok geçmiş ile ilgiliydi. Jale, durumlar arası benzerlikler üzerinde durur, Bekir konunun değişik yönlerinden söz ederdi. Jale ’in, “Bu düşünceyi yeniden yapılanma konusuna uygulayabiliriz”yorumuna Bekir: “Hayır, bu konu bambaşka” ve “Genel çalışma planı tamamlanmadan, yapılanmadan nasıl söz edebilirsin?” karşılığını verirdi. Jale ve Bekir iki ayrı dili konuşuyor gibiydiler. Aynı olaylarla ilgili deneyimlerini farklı süzgeçlerden geçiriyorlar, birbirleriyle iletişim kurmanın olanaksız olduğunu düşünüyorlardı.

Etkileşim kuran kişilerin aynı bilişsel süzgeçleri kullanması, onların kolayca yakınlaşmasına olanak verir, karşılıklı bir güven ve uyum ortamı oluşmasını sağlar. Jale ve Bekir gibi farklı süzgeçler kullanıldığında oluşan duygular daha çok anlaşmazlık ve hayal kırıklığı çevresinde yoğunlaşır.

Bu konuda ilk adım, kullanılan süzgeçlerin tanınmasıdır. Onları kullanırken göstereceğiniz esneklik, alacağınız sonuçlarla ilgili seçeneklerinizi artırır. Gün boyu, yalın deneyimler algılanırken yüzlerce bilişsel süzgeçten geçirilir. Bu bölümde, kullanılan tüm süzgeçleri gözden geçirmek olanaksız olduğun dan, NLP’nin kullanımına ve iş dünyasına yönelik olanları in celemekle yetineceğiz.

Bekir, Jale ile daha uyumlu bir etkileşim ortamı yaratmak için farklı bir yaklaşım benimseyebilirdi:

Jale “Peker’ın bir sonraki toplantıya katılmasını istiyorum.”

Bekir “Evet, Peker yapıcı eleştiriler getirebilir. Bu arada planın işlemeyen yönleri üzerinde durursak, başka kimin katılması gerektiğine de karar verebiliriz.”

Jale “Aynı düşünce yeniden yapılanma konusuna da uy gulanabilir.”

Bekir “Birçok değişik fikrin olması çok güzel Jale. Haydi, bunları gözden geçirelim, bu arada genel çalışma pla nımıza da bir bakalım.”

KATILIMCI - İZLEYİCİ YAKLAŞIMLAR

İş arkadaşlarınızdan biriyle yaptığınız görüşmeyi düşünün ve değerlendirme sürecinize dikkat edin. Olayı kendi gözlerinizle görüp, kendi kulaklarınızla duyup, bedeninizin derinliklerinde mi hissediyorsunuz; yoksa kendinizi bir aktör gibi uzaktan mı izliyorsunuz? Kendi bedeninizin içinde yeniden yaşama durumundan katılımcı yaklaşım, bedeninizin dışında izleme durumundan izleyici yaklaşım olarak söz edeceğiz.

Bir an için çevrenize dikkat edin. Az sonra ışığın niteliğini, renkleri, şekilleri, gölgeleri, ortamın ferahlığını algılamaya başlarsınız. Yakın dan ya da uzaktan gelen sesler belirginleşir, seslerin kaynağı, tonu, sürekliliği, hızı ayırt edilebilir. Duygularınızı kaydedin. Teninize do kunuşları, içinizdeki titreşimleri duyumsayın. Bilincinizin koku ve tatları kaydetmesine de izin verin. Bu süreci yaşarken, deneyimin bir bütün olarak sizde uyandırdığı duyguları, varsa gerilimi hissedin.

Yaşamdan alman bir kesitin, tüm duygularınızı hareketlendirerek yaşandığı bu durum, katılımcı durumdur.

Şimdi de bir adım geri çekilin, ya da koltuğunuzun arkasına geçin. Kendinizi az önce oturduğunuz yerde düşleyin. Tüm bedeninizi gözlemlemeye çalışın. Çevre ile etkileşiminizi, oradaki 'siz’in görüntü sünü izleyin, sesini dinleyin. Duygulardan arı, yalnız gözleme dayalı bu durum, izleyici durumdur.

Gerektiğinde katılımcı, gerektiğinde izleyici yaklaşımı benimsemek önemli bir NLP becerisidir. Bir deneyimi tüm duygusal yoğunluğuyla yaşayabilmek için katılımcı, acı veren bir olay ya da felaket ile başa çıkabilmek için izleyici tutum yararlı olur. Bir grup itfaiyeciyi iş stresini azaltma konusunda eğiten bir delegemizin en önemli hedeflerinden biri, onların yangın felaketiyle özdeşleşmeden izleyici duruma geçmelerini kolaylaştırmaktı.

İzleyici durum, kendinizi olayların duygusal yoğunluğun dan uzaklaştırmanızı ve geri besleme almanızı kolaylaştıran bir yöntemdir.

Ustalık gerektiren beceri, olaylardan sürekli etkilenip duygusal çöküntüler yaşamak, ya da tüm duygulardan arınıp çevrenize bir duvar örmek yerine, katılımcı ve izleyici durumlar ara sında gidip gelebilmektir.

NE İSTEDİĞİNE VE NE İSTEMEDİĞİNE ODAKLANMAK

Kişisel ya da işinizle ilgili bir hedef düşünün ve düşünme biçiminize dikkat edin. Gözlerinizi kapayın. Hedefinize ulaşmanın ne gibi duygular uyandıracağını mı hissetmeye çalışıyorsunuz, yoksa düşünceleriniz karşınıza çıkacak engeller, istemediğiniz sonuçlar üzerinde mi yoğunlaştı? Biraz kilo vermek istediğinizi varsayalım. Kendinizi incelmiş ve sağlıklı olarak mı düşlediniz; yoksa gözünüzün önüne uzak durmanız gereken yiyecekler, kaybedilmesi gereken kilolar, koşu bandında geçireceğiniz uzun saatler mi geldi?

Düşünceleri hedefe doğru, istekler üzerinde yoğunlaştırma durumuna ‘ne istediğine odaklanmak’, düşünceleri hedeften uzaklaştırarak yapılmaması gerekenler üzerinde yoğunlaştırma durumuna da ‘ne istemediğine odaklanmak’ denir. Düşünceleri ne istediğine odaklanan kişiler, hedeflerine ulaşmada genellikle daha başarılı olurlar. Düşünceler ne istemediğiniz üzerinde odaklandığında, alacağınız sonuç da ona göre olur, istemedikleriniz gerçekleşir. Kendinize endişe etmemeyi telkin ettiğinizde, beyniniz ‘endişe’ sözcüğünü seçip ona programlanır; rahat olmayı, ve kendinize güvenmeyi telkin ettiğinizde ise ‘rahatlık ve güven’ sözcükleri seçilerek ona göre programlama yapılır.

UYUMLU VE UYUMSUZ BİRLEŞME

Aşağıdaki şekillere bakın ve birbirleriyle olan ilişkilerini açıklayın.

Birbirlerine olan benzerliklerine mi (hepsi oval), yoksa iki sinin dik, birinin yatık olduğuna mı dikkat ettiniz? Gördüğünüz benzerlik mi (uyum), yoksa ayrılık mı (uyumsuzluk)?

Benzerlikler üzerinde durma eğilimindeki biri, yeni bir kişiyle ilk karşılaşma sonrası ortak yönlerini, ona benzeyen başkalarını aklından geçirirken, ayrılıklar üzerinde duran biri, kişinin olağandışı yönleri, farklı davranışları üzerinde duracaktır.

Uzmanlık alanlarının gerektirdiği özgün düşünme biçimleri vardır. Bazı meslekler kişileri benzerlikleri ve denklikleri bulma ya yönlendirirken, bazıları da ayrılıkları, farklılıkları irdelemeyi gerektirir. Bilgisayar programlarını bozan virüsler konusunda eğitilmiş bir uzman ve hesaplardaki açıkları bulmak için eğitilmiş bir muhasebeci, ayrılıklar üzerinde odaklanmak zorunda dırlar. Bu durumda doğru olan tek bir yaklaşımdan söz edilemez. Önemli olan her iki yaklaşımı da yerinde kullanabilmektir. Durumun gerektirdiği yaklaşım kullanılmadığı zaman sorunlar yaşanacaktır. Aşağıdaki örnekte “Evet, ama” ile başlayan ifa delere dikkat edin:

"Bu projenin gidişinden çok memnunum. ” "Evet ama fazla rahatladık diye endişeleniyorum. ” "Haklısın. Haydi, şimdiye kadar başardıklarımızı gözden geçirelim. ” "Böylece ileride kullanacağımız yöntemleri belirleyebiliriz ” "Çok iyifikir amafazla zamanımız yok. ” "Öyleyse bir-iki hafta sonrası için bir gün kararlaştıralım. ” "Söylemesi kolay. Burada her şey o kadar çabuk değişiyor ki. ”

Yukarıdaki etkileşimden bir yarar sağlamak, her iki katılımcı da tartışma ve uyumsuzluktan hoşlanmadıkça olanaksızdır.

BÜTÜNÜ YA DA AYRINTILARI DEĞERLENDİRMEK

Bulunduğunuz odada etrafınıza bakın. Odanızı daha önce hiç görmemiş birine nasıl tanımlarsınız? Ferahlığı, döşenme biçimi, sizde uyandırdığı duygularla mı, yoksa pencerelerin sayısı, boyutları, eşyaların rengi gibi daha geometrik özelliklerle mi? Ferahlık, döşenme biçimi, odanın sizde uyandırdığı duygular bütünü değerlendirmenin, mobilyalar ve geometrik özellikler ise daha ayrıntıları irdelemenin ürünüdür

Düşünme biçimindeki bu fark, birçok konuya uygulanabilir. Hedef belirlerken kapsamlı düşünüp, hedeflerinizi küreselleştirebilir, ya da onları temel taşlarına ayırarak küçük yığınlar oluşturabilirsiniz. Birçok iş ortamında her iki düşünme biçimi de aynı derecede geçerli ve uygundur.

Bir yemek dersine katıldığınızı düşünün. Hazırlamakta olduğunuz kek için bir portakal gerekli. Arkadaşınız da bir portakal istiyor. Durumu olduğu gibi kabullenip, portakalı ortadan ikiye bölebilirsiniz. Ya da arkadaşınıza portakalı neden istediğini sorarak daha kapsamlı bilgi edinebilirsiniz. Portakalın size kek için, arkadaşınıza da sufle için gerektiğini düşünelim. Küçük ya da detaylı düşünerek yalnızca sufle için gerekli portakal suyunu verdiğinizde, kek için gerekli portakal kabuğu elinizde kalır, ikinizin de gereksinimi karşılanır.

Kapsamlı ya da ayrıntılı düşünme becerileri özellikle iş anlaşmalarında yararlı olur.

Her iki tarafın da kazanacağı durumlara bu beceriler kullanılarak ulaşılır.

GEÇMİŞ/BUGÜN/GELECEK

Bazı kişilerin dikkatleri geçmiş ve önceden yaşanmış olaylar üzerinde yoğunlaşır. Bazıları yalnız bugünü yaşarken, bazıları da sürekli geleceğe dönük planlar yapar. Siz hangi zaman dili mini daha çok önemsiyorsunuz?

Geleceğe dönük şu sorularla karşılaşabilirsiniz:

· “Akşam yemekte ne var?”  

· “Saat kaçta evde olacağız?”  

· “Tatilde nereye gitsek?”  

· “Gündemin bir sonraki konusu nedir?”  

· “Bu projeden elde etmek istediğim...”

· Geçmişe yönelik sorularla da karşılaşabilirsiniz:  

· “Daha önce ne demiştin?”  

· “Ne giydiğini gördün mü?”  

· “Tatilde neler yaptığımızı hatırlıyor musun?”  

· “Son toplantı çok önemliydi.”  Dikkatinizi geçmiş, bugün ya da gelecek üzerinde yoğunlaştırmak doğru ya da yanlış olarak değerlendirilmese de, kişilerin birbirleriyle olan iletişimlerini ve seçimlerini etkiler. Eski günleri anmak için çağrıldığım Mezunlar Derneği toplantısına katılmayı, bugüne ve geleceğe daha çok önem veren biri olarak pek de aklımdan geçirmem.  

OLAY/KİŞİ/CİSİM/YER/ZAMAN  Şimdiye kadar yediğiniz en güzel yemeği düşünün. Yemek ile ilgili anılarınız, size özgü bilişsel süzgeçlerden geçerek belirle necektir. Çözümleme sürecinizde sizin için belirleyici unsur:  olay ise, yemek sırasındaki davranışları, ilginç bir konuşmayı, elinden bardağı kaydıran garsonu anım sayarak;

kişiler ise, yemeğe katılan konukları anımsayarak; cisimler ise, yiyecekleri, hediyeleri, restorandaki tabloları, mobilyaları anımsayarak; yer ise, restoranın adım, sokağı, şehri, masanızın konumunu anımsayarak; zaman ise,saati, kutladığınız özel bir günü, mevsimi anımsayarak anılarınızı canlandırırsınız.

İÇE ODAKLI/DIŞA ODAKLI

Başarınızı nasıl değerlendirirsiniz? İyi bir iş başardığıma...

· Aldığım sonuçların başkaları tarafından kullanıldığını gördüğümde,  

· Kendimi iyi hissettiğimde,  

· Kendim için belirlediğim ölçülere ulaştığımda,  

· Satış hacmimiz arttığında,  

· Kendi kendime “İyi iş başardın. Bunun da üstesinden gelebildin” dediğimde inanırım. Başarılarını değerlendirirken dışarıdan aldıkları geri beslemelere bağlı kişilerin tatmin duyguları da dışa bağımlıdır. Başkalarının söz ve davranışlarına güvenip, başarı ve başarısızlıklarını satış hacminin artması, sonuçların kullanılması gibi yöntemlerle değerlendirirler. İçe bağımlı kişiler, içten gelen duygu, yansıma ve seslerle tatmin olup, yaşamlarını kendi değerlendirmeleri ile yönlendirirler. Dışa bağımlı kişiler çoğu zaman başkalarıyla beraber olmayı yeğlerken, içe bağımlı kişiler, dışa dönük olay ve kişiler den bağımsız olmayı seçerler. Üst düzey yöneticilerin çalışma ve düşünme biçimleri çoğunlukla bağımsız, dıştaki verilerden yararlansalar da, değerlendirmeleri içe dönüktür. Bir şirket yöneticisinin, yalnız personelden aldığı değerlendirmelere bağımlı olduğunu düşünebiliyor musunuz? Çağımızdaki birçok deha, başarısını dış değerlendirmeleri göz ardı edip, içgüdüleri ne güvenmeye borçludur.

İKNA KALIBI

Bir müşterime, şirket yönetim grubunun yeniden yapılandırılması konu sunda öneriler veriyordum. Müşterim, temel prensibi anlamış olsa da, pek ikna olmuş görünmüyordu. Tasarımları birkaç farklı biçimde tartıştıktan sonra bana "Çözümü bir türlü göremiyorum, Sude," diyerek endişesini belirtti. Önerilerimi tahtada grafiklerle anlatmaya başladım. Az sonra "Tamam, planın işleyeceğinden artık eminim, ” yanıtını aldım.

Herkesin kendine özgü bir ikna olma biçimi vardır. Bilgilerin değerlendirilmeden önce belirli kanallardan geçmesi gerekir. Yukarıda söz edilen müşterinin ikna olabilmesi için görsel bir tasarım gerekmişti. Bazı kişiler ikna olmak için:

· Konuyu dikkatlice dinlemek,  

· Uygulamadaki geçerliliğini gözlemek,  

· Ayrıntılarıyla okumak isteyebilirler. Kişilerin bilgi edinme yöntemlerinde daha ince ayrımlar da gözlenir. Bazı kişileri ikna edebilmek için konunun defalarca tekrarlanması, bazıları için özgün örnekler sunulması, bazılarına ise zaman gereklidir. Bazıları, ayrıntılara inmeden, konuyu yalnız ana çizgileriyle değerlendirdikten sonra karar verir, bazıları konunun defalarca kanıtlanmasını ister. Onlar yalnız bir durum, yalnız bir nokta için ikna olurlar. İşiniz başkalarını ikna etmeyi gerektiriyorsa, istediğiniz sonuçları elde edebilmek için karşınızdakinin algılama biçimini tanımalısınız. Böylece bilgileri ona uygun kanallarla sunup, karar verme sürecini hızlandırırsınız.

ÖZET

Deneyimleriniz kişisel süzgeçlerden geçtikten sonra değerlendirilir ve anlam kazanır. Doğa, bize yalnız birbiriyle ve çevresiyle uyum içinde olan canlıların yaşam savaşını kazandığını öğretmiştir. Özgün algılama ve değerlendirme süreçleri tanındıktan sonra, çevre ile iletişim köprüleri kurulmaya başlanır. Bilişsel süzgeçlerin doğruluğundan ya da yanlışlığından söz edilemeyeceği gibi, etkin süzgeçlerin tümünü burada kapsamak olası de ğildir. Sizin de bilişsel süzgeçleriniz zamana ya da duruma bağlı olarak değişecek ve sizi siz yapan özelliklerinizden biri olarak etkinliğini sürdürecektir.

Eğitmenlerimizden biri küçük kızıyla ilgili bir anısını anlatmıştı. Babası “Sana oyuncaklarını toplaman gerektiğini kaç kez hatırlatmalı yım ?” diye sorduğunda, kızı kendinden emin bir edayla "Dört kez" yanıtını vermiş

Ligustik

Diliniz, yaşamınız; yaşam hikâyenizi anlatırken ağzınızdan dökülen sözcüklerin desenidir. Diliniz, bilgi ve seçeneklerle dolu bir dünyaya, ya da yaşam boyu tutsak olacağınız bir hücreye açılan kapıdır. Dil, özellikle iş

Dilin gücü dünyasında her kapıyı açabilen bir anahtar, her boyutta geçerli bir para birimidir.

Dili kullanmada ustalaşarak:

· bilgi alışverişinin kalitesini artırabilir,  

· iletişimlerinizde daha iyi anlaşılabilir,  

· olayların sonuçlarını etkileyebilir,  

· dile yansıyan engellerin ustalıkla üstesinden gelerek güçlenebilir,  

· bilinçaltı süreçleri uyandırarak bilinçli direnci yıkabilir,  

· iletişimlerle karşınızdakini adeta büyüleyebilir,  

· dilinizi ve böylece yaşamınızı zenginleştirebilirsiniz.  Dili ustalıkla kullanma beceriniz, yalnız başkalarıyla olan iletişimlerle değil, iç diyaloglarınızda denenerek de gelişir  

Kişisel başarınız büyük ölçüde iletişim kurma beceri nize bağlıdır. Ne söylediğiniz, nasıl söylediğiniz yanında önemsiz kalır. Söylemek istediklerinizle karşınızdakini etkileyebilmek için, onun beynine ve yüreğine ulaşmanız gerekir.

NLP’nin önemli bulgularından biri, etkili konuşmacıların önce karşılıklı güven ve anlayış ortamı yarattıkları gerçeğidir. Konuşmacıyı etkili kılan en önemli özellik, konuşma dilini, içgüdülerini kullanarak dinleyicilerine uyarlaması, onlarla yakınlaşmasıdır.

İletişim ustalarının dili kullanma biçimleri irdelenerek yapılan çalışmalarda, onların dili tüm duyulara seslenerek zengin leştirdiğini göstermiştir. Aşağıdaki örnekte olduğu gibi:

Aşığın gözleri kartalı kör eder, Aşığın kulakları herfı sıltıyı duyar, Hırsızın şüphe dolu gözleri kapanınca, Aşkın narin dokunuşu

Salyongazların boynuzlarından daha yumuşak,

Aşkın dili Barbon ’un şarabından bile daha tatlıdır.

Neyse ki, zengin bir dil kullanabilmek için Şekspir olmak gerekmiyor.

Yaklaşık on yıl önce yaratıcılık üzerine bir kursa katıldım ve NLP ile ilk kez orada tanıştım. Kendime özgü bir biçem benimsemeye, okuyucularımın ilgisini canlı tutabilmek için yeni yöntemler bulmaya çalışıyordum. Kursu, usta bir yazar ve yazarın yetenek ve becerilerini bizler için kodlamış bir araştır macı yönetiyordu. Yetenek ve becerileri kodlama konusuna büyük ilgi duydum ve böylece NLP dünyasına girdim.

Siz de, büyük konuşmacıların, iletişim ustalarının yazılı ve sözlü iletişim yöntemlerini irdeleyip, ‘kodlaya bilirsiniz’. Birçok iş toplantısında ve seminerde konuşmalar onları ilginç kılan unsurlardan arı, yalnızca sayfalar dolusu soğuk ve çıplak veriler içerir. Üzerinde tüm ilginizi yoğunlaştırdığınız konuşmacılarla, raporlarını masanızın bir köşesine attığınız sunucular arasındaki fark, düşüncelerini sunuş biçimlerindedir. Siz de bu farkı belirlediğinizde, kendi konuşmalarınızı zenginleştirme yolundaki ilk adımı atmış olursunuz.

Şekspir’in sonesinde gözlere, kulaklara, dokunuş ve duygulara değinildiğini görüyorsunuz. Projelerinizi tanıttığınız toplantılarda Şekspir dilini seçmeyebilirsiniz, ama dinleyicilerinizin dikkat ve ilgilerini uyanık tutmak için anlaşılır ve zengin bir dil kullanmalısınız. Yazı ve konuşmalarınızda tüm duyulara seslenerek, okuyucu ve dinleyicilerinizin sizi anlama olasılığını artırır, onlara farklı seçenekler sunarsınız.

Recep ve Can’ın aynıfikirde olduğu durumlar çok azdı. İkisi de birbiriyle iletişim kurmanın güçlüğünden söz ederdi. Üst düzey yöneticiler olarak, hızla büyüyen şirket içinde birbirlerinin görüşlerini değerlen dirmeleri gerekliydi. Şirket ile ilgili kararlar almak için bir araya geldiklerinde, Recep konuyu genel hatlarıyla kavrayıp, içgüdülerine göre sonuçlandırır, çoğu zaman bu yöntemle başarılı olurdu. Can ise düşüncelerini ayrıntılarıyla tartışmak ister, Recep bundan çabucak sıkılır ve toplantıyı bitirirdi. Birlikte etkin bir çalışma ortamı oluşturamadıkları için Recep, Can 'ı daha az iletişim kurmalarını gerektiren başka bir birime atadı.

Recep ve Can farklı iki dil kullanıyordu. Recep’in düşünce ve konuşmaları duyguları çevresinde, içgüdüleri üzerinde odakla nıyordu. Can’ın irdeleme biçimi daha çok işitsel, tartışmaya, ayrıntılara yönelikti. İkisi de farklı duyuları hareketlendirerek iletişim kurmak istiyor, ortak bir dil aramıyordu.

DUYGUYA ÖZGÜ DİL

Karşınızdaki kişinin yöntemleriyle iletişim kurmak, onunla aynı dili kullanmaktır. Recep ve Can gibi iletişimi farklı sistemlerle kuruyorsanız, birbirinizi anlamakta güçlük çekmeniz doğaldır.

Konuşurken düşünceler sözcüklere yansır. Görsel olarak düşünüyorsanız:

“Dur bakalım!”

“Konu şimdi açıklığa kavuştu,”

“Başına gelenleri gördün mü?”

“Bunu göze alamam.”

“Bu projeyi biraz renklendirelim.” gibi deyimler kullanarak değerlendirmeler yaparsınız.

Düşünme biçiminiz işitsel ise konuşmalarınızda:

· “Kulağa hoş geliyor,”  

· “Karnım zil çalıyor,”  

· “Kulağıma bir şeyler çalındı,”  

· “Ayrı tellerden çalıyorlar,”  

gibi deyimlerden yararlanırsınız.

Deneyimlerinizde duygularınız ağır basıyorsa:

· “Beni etkiledi,”  

· “Çok dokunaklı,”  

· “Kendimi iyi hissediyorum,”  

· “Gururuma dokundu,”  

gibi deyimler, ve tat ve koku alma ile ilgili ifadeler kullanırsınız:

· “Ağzımda kötü bir tat bıraktı,”  

· “Olayın kokusu çıktı,”  

· “Çok tuzluya mal oldu,”  

· “Artık kabak tadı verdi,”  gibi. Bu üç düşünme sisteminin anahtar sözcüklerine birkaç örnek verelim:  

Bu sistemlere özgü birkaç deyimi de aşağıda sunalım:

Görsel

Durum biraz bulanık,

Gelecek daha parlak görünüyor.

Konuyla ilgili görüşlerim pek net değil.

Manzara kötü.

Dünyaya toz pembe gözlüklerle bakıyor.

Karalar bağlamış.

Dört gözle bekliyorum.

Önümüz açık Çok renkli bir kişiliği var.

Geleceği karanlık.

Kendime sağlığıma dikkat etmem gerektiğini sık sık hatırlatıyorum.

Uyum (harmoni içindeyiz).

Bunu söylemene sevindim.

Nasıl olduğunu anlat bana.

Dişlerim takırdıyor.

Kendini dinle

Her şeyin yerli yerine oturduğunu duydum.

Kulaklarım çınladı.

İzin ver anlatayım.

Kulağa ne kadar hoş geliyor.

Sancıdan iki büklüm oldu.

Başarının tatlı kokusu.

Bağımsızlığı hisset.

Korkuyu tat.

Anlatmak istediğini kavradım.

En içten dilekler.

Çok dokunaklı. 

Gururuma dokundu.

Yüreğim sızladı.

Yalan kokusu alıyorum.

İletişim ustaları, konuşmalarını dinleyicilerinin etkin düşünme biçimlerine göre düzenlerler. Bunu konuşmalarının yalnız giriş bölümünde yapsalar da, iletişim kanallarını açmada başarılı olurlar. Böylece aynı dili konuşur, birbirlerini kolayca anlayabilirler.

Gecenin ortasında süzülen gemiler karşılaşınca bir başkasıyla, tek bir ışıkla selâmlaşırlar karanlıkta, tek bir sesle.

Biz de hayat okyanusunda karşılaşınca biriyle, tek bir bakışla konuşuruz, tek bir sesle.

Sonra yine karanlık, yine sessizlik ‘

Benim yaşımda biri çıkıp sahneye, bir kalabalığa konuşamaz sizce. Eğer aşağı kalırsam bilgelerden, fazla eleştirmeyin, hatalarımı görmezden gelin. Çünkü azgın nehirler küçük derelerden doğar,

Ve ulu meşelerin ömrü palamutlarla başlar.

Buradaki örnekler, çoğumuzu etkilemiş, bize ilham kaynağı olmuş konuşmacılardan alıntılardır. Siz de konuşmalarınızda tüm duygulara dokunarak, ilgi çekici, etkileyici iletişimler kur ma becerinizi geliştirirsiniz.

Aşağıdaki paragrafları birbiriyle karşılaştırın:

Koridorda ofise doğru ilerlerken, Acil Çıkış kapısının yanındaki duvarda pembe bir tabela gözünüze ilişecek. Tabelada, sabah üzerinde durduğumuz ilkyardım kurallarının yazılı olduğunu göreceksiniz.

Koridordan çıkarken ilk yardım kurallarına göz atmayı unutmayın

Aynı amaca yönelik bu ifadelerden ilkinin dinleyicinin ilgisini daha fazla çekeceği düşünülür. Bu ifadede duyuya özgü bir dil kullanılmış, böylece anımsanması kolaylaştırılmıştır.

Şimdi de aşağıdaki paragraflar arasındaki farkı belirleyin.

Son zamanlarda işler pek iyi gitmedi. Bu nedenle, önümüzdeki döneme yeni bir kalite kontrol programıyla başlamak istiyorum. Bu, şirketin geleceği için çok önemli bir adım olacak. Ürün kalitesinde belli bir düzeyi tutturunca, müşterilerin gereksinimlerini karşılamak da kolaylaşacak.

Şimdi de aynı düşünceyi, zenginleştirilmiş bir dil ile yeniden sunalım:

Geçen yıl satış hacmimizde ve belki de bunun sonucu olarak motivasyonumuzda bir düşüş gözledim. Sorunların kaynağıyla ve çözümlerle ilgili düşüncelerimi ve sizin görüşlerinizi derleyerek, önümüzdeki dönem ile ilgili beklentilerimi belirledim. Şimdi bunları açıklamak istiyorum. Öncelikle dinleyin ve kendinize "Bıınu kendi işime nasıl uygulayabilirim?” sorusunu sorun. Yanıtlarınız benim için önemli. Gelecekten beklentim, şirketin, yönetici, personel, müşteri dahil, herkesin gereksinimlerini en iyi biçimde karşılaması ve sizin de buna inanmanızdır. Bunun için hepinizin şirketten neler beklediğinizi düşünüp, yanıtlarınızı benimle paylaşmanızı istiyorum. Bunun yanı sıra, müşterilerimiz den de "Önümüzdeki üç yıl içinde gereksinimlerinizin çoğunu bizim karşılamamız için ne gibi bir işbirliği yapmalıyız? ” sorusunu yanıtlamalarını isteyeceğiz. Başarılı olduğumuzu, müşterilerimiz bize yakınlık gösterip, gereksinimlerini tartışmaya çağırdığında anlayacağız.

Her türlü iletişim biçiminin ayrı bir yeri ve zamanı vardır. Ne yazık ki iş dünyasında çoğunlukla yalın, duygulardan arı, yansız bir dil kullanılmakta; bu da kişilerin seçiminden çok, alışkanlıklarına dayalı olarak gerçekleşmektedir. Taraflar arası uzlaşma ve anlayış sağlamak, onları esinlendirip yönlendirmek istiyorsanız, dilinizi zenginleştirme konusunda çaba göstermelisiniz.

ÖZET

Zenginleştirilmiş iletişim, motivasyon ve bağlılık sağlamanın temel unsurudur. Dinleyicilerinizin göz ve kulaklarına hoş gelen, duygularını okşayan konuşmalar ile dikkatleri canlı tutulur, sizi anlamaları kolaylaşır. Çağlar boyu ilham kaynağı olmuş liderler, dinleyicilerin hem yürek hem de bedenlerine seslenerek mucizeler yaratmışlardır. Siz de, zengin bir dil kullanarak dinleyicilerinizi esinlendirebilir, konuşmalarınızdan haz duymalarını sağlayabilirsiniz. Dilinizi ustalıkla kullanarak iş toplantılarınızı canlandırın.

Gregory Bateson, John Grinder ve Richard Bandler’ın çalışmalarını fazlasıyla etkilemiş bir düşünürdür. Onun, değişim ve öğrenme süreçleri ile ilgili görüşleri, NLP’nin temel kavramlarının doğmasına ve gelişmesine yardımcı olmuştur. Bateson’ın öğrenmeyle ilgili birçok görüşü, gösteri yapan yunusları izleyerek gerçekleştirdiği çalışmalar sonucunda biçimlenmiştir.

Gösterilerin tümü, seyircilere bir becerinin nasıl kazanıldığının anlatımıyla başlar. Yunus havuzun çevresinde yüzerken çalıştırıcısı onu izler, kuyruk sallamak, sıçramak gibifarklı bir davranış sergilediğinde düdüğünü öttürüp, yunusa birkaç balık atar. Yunus aynı davranışı tekrarladığında, yine düdük ve balıkla ödüllendirilir. Bu yöntemle, hangi davranışların ödül kazandırdığını öğrenir ve onları sık sık yineler.

Gün boyu birkaç gösteri yapılır ve yunus her gösteride ona daha önce ödül kazandıran davranışları sergiler, ama beklediği ödül gelmez, çünkü çalıştırıcısı izleyicilere onun yeni oyunları nasıl öğrendiğini göstermek istiyordur. Bu kez hayal kırıklığını göstermek amacıyla suyun dışına sıçramak gibi yeni bir davranış sergiler. Bakıcı onu düdük ve balıkla ödüllendirince, sergilenen bu yeni davranış yunusun belleğine kaydedilir ve yinelenir.

Birbiri ardına gelen gösteriler boyunca sıkılmaya başlayan yunus, rastlantı sonucu bir davranış daha sergiler ve ödüllenen bu davranış belleğine kazınır. Yunusun gerginliği ve sıkıntısı normal boyutları aştığında, yeni bir davranış sergilemese de birkaç balıkla ödüllendirilir.

Gün boyu yunusun davranışlarında değişimler izlenir. Gösteri havuzuna girmeyi heyecanla bekleyip, bazen hiçbiri daha önce görülmemiş sekiz yeni davranış sergilediği olur. Bir keresinde bir bakıcıya yunusu yeni bir davranış sergilemediği halde neden onu ödüllen dirdiği sorulduğunda şöyle cevap vermişti:

"O balıkları vermemin amacı yunusumla olan dostluğumu korumaktır. Böyle bir iletişim kurmak sadece dostlukla mümkün olabilir.

Tam İsabetli Sorular

İş dünyasının en güncel konularından biri, kurumlar içi yetki dağılımıdır. Yetki ve sorumluluklar ustaca dağıtılarak, potansiyellerin doruğuna ulaşmak, güçlenip, güçlendirmek olasıdır. Bu beceriyi kazanmak sanıldığı kadar kolay değildir. John Grinder ve Richard Bandler’ın geliştirdiği isabetli (yerini bulan) sorgulama teknikleri size bu konuda yardımcı olacaktır. Güçlenme süreci, kendi içinizde, kendi davranışlarınızın sorumluluğunu kabullenerek başlar. ‘Sahiplenme’ duygusu da ilk kez bu biçimde yaşanır.

Bir tatil günü oğullarımla birlikte kumsalda yürüyüş yaparken, yanımızda bir arkadaşları vardı. Oğlum Ali ile oynamaya başlayıp, bir kum kalesi yapmayı kararlaştırdılar. Bu arada okullarından söz ediyorlardı. Ali ona en sevdiği dersin hangisi olduğunu sorduğunda, çocuk “Bilmem, ben zaten pek akıllı sayılmam, "yanıtını verdi. Henüz altı yaşındaydı, ve sözleriyle bir seçimi, geleceğe dönük potansiyelini etkileyecek bir yargıyı yansıtıyordu.

Dilbilimci Noam Chomsky, çalışmalarında dilin iki düzeydeki kullanımından söz eder:

dilin yüzeydeki yapısı kendinize ya da başkalarına söyledi ğiniz her şeyi kapsar;

dilin iç yapısı söylediklerinizin, ifade edilmemiş ya da bilinç düzeyinde tanımlanmamış olan derin anlamım içerir.

Dilin yüzeysel yapısı ve iç yapısı arasında birçok etkileşim olur; iletişimin gerçek amacı bir düzeyden diğerine geçerken yok olabilir.

TEMBEL DİL

Aşağıdaki ifadeleri gözden geçirin.

Neler söyleniyor? Şimdi de aşağıdaki paragrafı okuyun. T harfî kaç kez tekrarlanıyor?

İZLEYECEĞİNİZ FİLMLERDE YILLARIN BİLİMSEL BİRİ KİMİYLE YÖNETMENLERİN USTALIĞI KAYNAŞMALIDIR.

Yukarıdaki ifadeler ‘hayatta bir bir kere’, Paris’te son son bahar’, ‘onu son son görüşüm olacak’, şeklindedir. Çoğu zaman, okuduklarımızı ya da duyduklarımızı beklentilerimize uydurmak için yoğurur, yeniden biçimlendiririz. Yukarıdaki paragrafta ‘1’ harfinin on bir kez tekrarlandığını da gördüyseniz aferin size!

Atlama, Çarpıtma, Genelleme:

Bu basit örneklerle, düşünme sürecindeki dalgalanmalara değinmek istedim. Size sunulan bilgileri kendi beklentileriniz doğrultusunda basitleştirir, yorumlar, genellemeler yaparak ger çek anlamlarından ayrıştırırız. Çoğumuz günlük konuşmalarda dili pek de dikkatlice kullanmayız. Yaklaşımımızın biraz tem belce olduğu bile söylenebilir. Dilin bu tür kullanımı, iş dünya sında karşılaşılan birçok problemin kaynağıdır.

Örneğin:

Sizinşirketinizdedebirilerinden ‘onlar’diye söz ediliyor mu? Yardımcı olmaya çalıştığım birçok kurumun sorunlarının temelinde ‘onlar’ifadesinin yattığını gördiim.

Onlar...!

· Dinlemiyorlar ki!  

· Bize danışmadan değişiklikler yapıyorlar.  

· Tüm olup biteni bilmemizi istiyorlar.  

· Doğru düzgün iletişim kuramıyorlar.  

· İnsanı ezip geçiyorlar.  Sık sık adı geçen ‘onlar’, görünmeyen, ulaşılamayan, hep farklı or tamlarda bulunan, çoğunlukla konuşan kişiden bir ya da iki kademe daha yüksek konumdaki belirsiz bir özneyle ilgilidir. Bir şirkette en yüksek konumdaki yöneticinin, kendisinin de içinde bulunduğu yönetim kurulundan ‘onlar ’ diye söz ettiği bile olur.  Bu tür iletişim kuran kişilerde ‘onlar sendromu’, sorumluluğun ya da sorunların kaynağının kendileri dışında bir yerde arandığına işaret eder; ‘onlar’ın bu kadar erişilmez oluşu, söz eden kişinin kendini değişim sürecinin çok dışında algılamayı yeğlediğini gösterir. Böylece değişimden kaçabileceğini ummaktadır.  

John Grinder ve Richard Bandler, dilin bu tür kullanımıyla ilgili bazı çalışmalar yapmışlardır. Bu çalışmalarda oluşturdukları, daha sonra yeniden düzenledikleri bir dizi soru ile, insanların kendi oluşturdukları kısıtlamaları ve dil engellerini aşmayı hedeflemişlerdir. Bu sorularla, konuşmacının kendi deneyimleriyle bir köprü kurmasına yardımcı olunur. Böylece değişim süreci de başlar.

Bu arada küçük bir uyarı yapalım. Bu sorular, karşınızdakine saygı duymadığınızda ya da küçümsediğinizde saldırganlık ya da göz dağı verme biçiminde algılanabilir ve böylece tüm iletişim kanalları kapanır. Bu soruları kullanmaya başlamadan önce kendinizde denemenizi, ve önceki bölümlerde ayrıntılarıyla durulan “Yakınlık Kurmak” konusunu gözden geçir menizi öneririm.

SÖZCÜKLERİ ATLAMAK

İletişim süreci içinde sözcükleri atlamak, anlam bütünlüğünü bozmak, ya da anlatılmak istenenin bir bölümünü kaybetmekle sonuçlanır.

Belirsiz Konular:

Yine ‘onlara’ dönelim. “Neler olup bittiğinden söz et miyorlar,” “Atamalarda beni yine unuttular,” ifadelerinde ‘onlar’ın kimliğine açıklık kazandırıldığında, birçok şirketin sorunlarının kaynağı da belirlenmiş olur. ‘Onlar’ artık sorumlu luktan kaçışın bir sembolü olmaktan çıkar, sorunların kaynağı olan özne belirginleşir.

Dilin bu tür kullanımında, konuşanın güçsüzlüğü, olaylar üzerinde kontrolü olmadığı vurgulanır. Birkaç örnek daha sunalım:

Karar verme özgürlüğümüzü elimizden aldılar.

Müşteriler hayatı zorlaştırıyorlar. Onlarla aynı fikirde değilim.

Kimler aldı?

Hangi müşteriler?

Kimlerle? Hangi konuda?

Bu tür sorular, konuşanı sorunların kaynağına inmeye yönlendirir. Ayrıca dinleyiciyi, düşünceleri okumanın ya da varsayımların ötesinde bilgilendirir.

Belirsiz Fiiller:

“Beni dikkate almadı” ifadesiyle anlatılmak istenen dü şünce konusunda bir varsayımda bulunsanız da, yanılma olasılığınız yüksektir. Bu durumda “Nasıl bu kanıya var dın?” sorusu, konuşanı bu yorumu yapmasına neden olan davranışları yeniden gözden geçirmeye yönlendirir. Davranış, ‘dikkate almamak’ gibi belirsiz bir yorumla, doğru olmayan bir biçimde değerlendirilmiş olabilir. “Seni nasıl dikkate almadı?” ya da “Hangi davranışlarından seni dikkate almadığı sonucunu çıkardın?” soruları sizin ve başkalarının davranışları değerlendirme ve yorumlama biçimlerinin gözden geçirilmesini sağlar.

Performans değerlendirme konusunda da belirsiz fiillere rastlanır.

Ferit zamanını daha iyi kullanabilmeli. Jale, satış müdürü olarak daha fazla deneyim kazanacak. Hakan’ın yetki dağıtma becerisini geliştireceğiz.

Bu tür kaçamak ifadelerde, performansta beklenen değişimin nasıl oluşacağı belirsizdir; bu nedenle beklenen değişim çoğu zaman gerçekleşmez. Sıkça kullanılan bir başka kaçamak değerlendirme de “Onun bu konuda eğitilmesini sağlayacağız.” ifadesidir.

Kıyaslamalar:

“Daha iyi bir dünya yaratacağız” yorumu, “Neye göre daha iyi bir dünya?” sorusunu beraberinde getirir. Bir çok performans değerlendirmesi ve hedef belirleme alıştırmaları, ölçütün belirgin olmadığı bu tür kıyaslamayla yüklüdür.

Daha yüksek satış hacmi Daha az eleştiri Şirket içinde daha iyi iletişim

Neden ya da kimden daha yüksek? Kimden ya da neden daha az?

Kimler arası, hangi konularda? yorumları da, yanlarında belirtilen sorularla açıklık kazanır, etkin iletişim için uygun zemin hazırlanır. Daha fazla, daha az, daha iyi, daha kötü gibi sıkça kullanılan kıyaslama sözcükleri bir kıstas karşısında değerlendirme gerektirir. Kıstas belirgin olmadığı zaman ise bu sözcüklerin anlamlarını kavramak zorlaşır.

“Şirketin işleri iyi gidiyor.”“Çok etkileyici bir rapor.” Neye göre? “Çok kötü bir konuşmaydı.”

Soyutlamalar:

Soyutlamalar, yaşamdan eylemleri süzerek, sözcüklerin sahibini hareketten yoksun bırakır. Sanırım aşağıdaki kavramları birçoğunuz tanırsınız:

iletişim tartışma ilişkiler eylem güçlendirme! soyutlama!!

Soyutlamalar yapılarak, bir eylem ya da hareket ile ilintili bir sözcük soyut bir isme dönüştürülür. Dilbilgisinde ‘isimleştirme’ olarak geçen bu süreç sonucu yüklemlerini yitiren tümceler pasifleşir.

Örneğin:

“İletişimle ilgili Sorunlarımız var.”

“Daha etkili iletişim kurmak için neler yapmayı düşünürsünüz?” sorusuyla konuşmacı yeni becerilere doğru yönlendirilir.

Tümcelerin başına ‘şimdiki’, ‘süregelen’ ifadeleri yerleştirilerek de soyutlamalar yapılır.

Bir soyutlamanın üstesinden gelebilmek için kimin, neyi, nasıl yaptığı sorularından yararlanılır. “Çok ilginç bir sohbetti.” yorumu, “Sohbete kimler katıldı?” ya da “Hangi açıdan ilginç ti?” sorularıyla açıklığa kavuşur.

Görüşleri gerçek ile karıştırmak:

Birçoğumuzda kişisel görüşlerimizi gerçek olgularmış gibi sunma eğilimi vardır.

Bazı konulardan söz eder ken, kendi yorumlarımızı gerçek süsü vererek sunar,

yorumların bize ait olduğundan da pek söz etmeyiz.

· “Bu iş en iyi böyle yapılır.”  

· “Tutarsızlık çok kötüdür.” gibi ifadeler için anahtar soru “Kime göre?” olacaktır. Görüşleri bu tür kesin ifadelerle belirtmek karşınızdakine pek söz hakkı vermeden, iletişim kanallarını kapatır. “Sanırım bu iş en iyi böyle yapılır,” ya da “Can tutarsızlığın kötü bir şey olduğunu düşünüyor” ifadeleri daha yumuşak, iletişimi sürdürmek için daha uygundur. Görüşlerini herkesçe benimsenen bir olguymuş gibi sunan, kendi değerlendirmelerini iletişim sürecine katan; ve böylece farklı görüşlere, farklı düşünme biçimlerine tüm kapıları kapa tan kişiler, dış dünyanın haritasını kendilerine göre çizmiş ve onun tek doğru harita olduğuna inanmışlardır.  

“Kime göre?” sorusu onları uyandırıp, görüşlerin sahibini anımsatır. Bu arada görüşlerinin gerçek sahibinin aileleri, ya da ilkokul öğretmenleri gibi geçmişlerinde onları etkilemiş biri olduğunu anımsayabilirler. “Tabakta yemek bırakılmaz”, “Çocuklar büyüklerin yanında susar,” gibi yargılar, “Kime göre?” sorusuyla yerine oturtulur, yalnızca bir görüş oldukları belirir.

GENELLEMELER

Genellemeler, özgül deneyimlerin kendi oluşum ortamları dışı na alınarak, kapsamlarının dayanaksızca genişletilmesiyle oluşur. Böylece ayrı bir anlam kazanır ve çarpıtılırlar.

Ayrıntılara çok fazla girmek istemediğimiz durumlarda genellemeler gerekli olsa da, yanlış yönlendirmelere yol açtıkları durumlar çoğunluktadır.

· “Kışları hep hasta olurum.”  

· “Burada neler olup bittiğinden kimsenin haberi olmaz.”  ‘Hiç kimse’, ‘asla’, ‘herkes’, ‘her zaman’, ‘hepsi’, ‘hiçbiri’ gibi sözcükler geniş kapsamları nedeniyle genellemelerde sık sık kullanılan evrensel ölçülerdir. Bunları kullanan konuşmacı, özgül deneyimlerin tüm durumlar için geçerli olduğunu ileri sürer. Onun gerçekle bağlantısını tekrar oluşturmanın bir yolu, evrensel ölçüleri, “Her zaman mı?,” “Hiç kimse mi?” gibi soru biçimine dönüştürmektir. Bunun için bir başka yöntem de ayrıntıları irdelemektir.

“Beni hiç dinlemez.”  

“Bunu nereden biliyorsun?”  

“Seni şimdiye kadar hiç dinledi mi?” gibi.  

Engelleme ve kısıtlama eğilimleri

Kısa zaman önce, bir üst düzey yönetici asistanı olan arkadaşımla beraberdim. Yöneticiye personel yönetimi konusunda destek veren bu arkadaşım, eğitim programlarımızdan birine katılmış ve grubu yönlendirme konusunda büyük başarı göstermişti. Ona, bu becerisini beraber çalıştığı yöneticileri yönlendirme konusunda kullanmasını önerdiğimde, “Hayır, asla yapamam. ” yanıtını verdi. Kendi potansiyelini, kısıt lamayı yeğliyordu.

Bir devlet adamının ya da genel müdürün, “Ben yapamam,” diyerek sorumluluk almaktan kaçındığını düşünebiliyor musunuz? Sanırım geleceği pek parlak olmazdı.

“Yapamam” yorumuna “Yapsan ne olur?” sorusuyla karşılık vermek, kişileri düşünmeye yönlendiren bir seçenektir. Sorunuza yanıt aranırken, gerçek, ya da yalnız düşünce ürünü olan engeller belirlenip, olası çözümler aranmaya başlanır. Böylece, kişinin kendi çevresinde ördüğü duvarı aşma yolunda ilk adım atılır. Sorunuzu soruş biçiminiz alacağınız yanıtı etkiler. Kişileri sorunuzu yalnız sözde değil, düşünce düzeyinde de yanıtlamaya yönlendirmek için, “Biliyorum yapamazsın ama aynı becerileri yöneticilere yardım amacıyla kullanmayı denesen nasıl olur?” yaklaşımı daha etkilidir.

Daha önce değindiğimiz ‘göz hareketleri’, kişinin soruyu hangi düzeyde yanıtladığı konusunda ipucu verir. Karşınız dakinin gözünü bile kıpmadan verdiği “Yapamam” yanıtı, sorunun irdelenmediğini gösterir. Eğer bakışlar başka bir yöne kay dırılır, belli bir noktada odaklanmadan ileriye doğru bakılırsa soru yerini bulmuş, engeller aşılmaya başlanmıştır.

Bir olasılığı düşlemek, onun gerçekleşmesi yolunda ilk adımı atmaktır. Akıllıca sorduğunuz sorularla, bir düşüncenin sonuca dönüştürülmesine yardımcı olursunuz. Dikkatlice seçilmiş bir soru, dinleyicinin düşünme süreçlerini hareketlendiren en etkili unsurlardan biridir. Sorulardan kaçılamaz.

Güdülenmeler:

Güdülenmeler, bir davranışın gerekliliğini gösteren ifadelerdir. “Bu kitabı bitirmeliyim”, “Masamı düzenlemem gerekli”, “Arkadaşımı görmek zorundayım” ifadelerinin tümünde, konuşmacının ön görülen işleri yapmaya isteksiz olduğu düşünülür.

‘Gerekli’, ‘zorunlu’, ‘şart’, ‘mecbur’ sözcükleri ve gerekli lik kipinin ‘-meli, -malı’ sonekleri, konuşmacının az da olsa hoşnutsuzluğuna işaret eder. Bu sözcükler, kişinin yaşamındaki bir güdülenmenin göstergesi olabilir. Belki geçmişten bir ses ‘masanın her zaman düzenli olması’ ve ‘başlanan bir işin her zaman tamamlanması’ gerektiğini sık sık anımsatmakta, kişinin bilinçaltında pek de hoşa gitmeyen duygular uyandırmaktadır. Bu güdülenme sözcükleri ile elde edilen sonuçlar kısa zaman sonra kaybolurlar. Başarı ‘gerçekten istiyorum’, ‘yapabilirim’ gibi kişinin içinden gelen güdülerle elde edilir. Özgün edimler den kaynaklanan, farklı duygular uyandıran, potansiyeli etkile yen, istediğini elde edebilme becerisini geliştiren bu tür güdüler, kişisel başarının en temel unsurudur.

ÇARPITMALAR

Konuşmacı deneyimlerini olduğundan farklı aktardığında, ya da edimleri arsında yanlış bağlantılar kurduğunda oluşan ifadelere ‘çarpıtmalar’ olarak değineceğiz.

· “Beni kızdırıyorsun.”  

· “Bu şirket benim tüm çalışma arzumu yok ediyor.”  ifadelerini kullanan kişi, içinde bulunduğu durumun ve duygu ların sorumluluğunu başkalarına yüklemektedir. Böylece, çev resine bağımlı olmayı, duygularının kontrolünü başkalarına bırakmayı seçmiştir. Bu yorumlar doğru olabilir. Yine de konuşmacı, başkalarının kendisinde bu tür duygular uyandırması na olanak tanımıştır.

· “Seni nasıl kızdırdığımı anlatır mısın?”  

· “Şirket çalışma arzunu nasıl yok ediyor?” sorularıyla konuşmacı olayları bir kez daha değerlendirmeye yönlendirilir. Aranızda oluşan etkileşimin alt yapısını kavrama ya başladıktan sonra, başka seçenekleri olduğunu da görür, kızmayı seçse de bu kez “Kızgınım” demeyi yeğler. Artık duy gularının kontrolü kendi elindedir.

Düşünce okumak

“Bunu niye yaptığını biliyorum?”  

“Bana kızdığı için öyle konuştu.”  

“Üzgünsün, anladım.”  

örneklerinde konuşmacı, başkalarının duygu ve düşüncelerini bildiğini varsayar. Oysa bu yorumlar, yalnızca konuşmacının kişisel görüşü olup, kendi değer yargılarına dayanır.  “Müşterinin sözünü kestin ve kaşlarını çatıp oturdun. Onunla bir anlaşmazlığın olduğu açıktı.” yorumu ise duruma özgü, gözleme dayalıdır. “Bunu nasıl anladın?”, “Nereden bili yorsun?” soruları, konuşmacıyı gözlemlenen davranış ile kişisel yorumunu bir araya getirmeye zorlar, gözlem ve yorumlarında daha yansız olmasını sağlar.

Yorumlamak:

“Bu, şu demektir” ifadesini kullanarak örneklemeye çalışacağımız yorumlarda, bir ifa denin diğeriyle aynı anlama geldiği varsayılır.  

Yıllar önce, Londra’daki bir iş görüşmesini anımsıyorum. Görüşme sona erdiğinde, benimle görüşen yönetici hakkındaki izlenimlerimi sorsalar, “Beni dikkate almadı," diyebilirdim. Benimle konuşurken yüzüme bile bakmamış, koltuğuna yastlanıp, dışarıyı seyretmişti. Ben de “Bana bakmadı bile, herhalde beni iş için uygun bulmadı, ” diyerek odasından ayrılmıştım. Onunla çalışmaya başladıktan sonra, dikkatini o şekilde topladığını, benimle gerçekten ilgilenmiş olduğunu anladım.

“Çok sert bir ses tonu kullanıyorsun; herhalde bana kızdın.”

“Şefim kapıyı çarparak çıkınca, yanlış bir şey yaptığı mı hemen anladım.”

ifadelerine aşağıdaki sorularla gerçeklik kazandırılabilir.

“Hiç gülmüyorsun. Herhalde hoşuna gitmedi.”

· “Ses tonum kızdığımı nasıl gösterebilir?”  

· “Şefinin kapıyı çarpması kızdığını nasıl gösterir?”  

· “Gülmediğim için hoşlanmadığıma nasıl karar verdin?”  

İÇ DİYALOĞUNUZU YÖNETİN  

Konuşma diliniz, dış dünya ile olan etkileşimlerinizi olduğu gibi, kendinizle olan iç diyalogunuzu da etkiler. Az önce değindiğimiz tam isabetli sorular ile, kendi duygu ve düşüncelerinizi de berraklaştırır, onları yönlendirebilirsiniz.  

Kişisel güven

Bir bilgisayar şirketinin teknik müdürü, personelin gereksinimlerini karşılamaya yönelik seminerler hazırlarken ona yardımcı olmamı istemişti. İlk görüşmemiz sonunda, içerik konusunda değil, seminer öncesi duygularını yönlendirmede destek aradığını anladım. Seminerlerin üç hafta öncesinden başlayarak uyku bozuklukları çektiğini, seminer sabahı da başka bedensel rahatsızlıklarla gününe başladığını anlattı.

Çalışmamıza seminer ile ilgili iletişimleri gözden geçirmekle başladık. Bu iletişimlerin bazıları şirket personeliyle ama çoğu kendi içindeydi. “Seminerlerim asla iyi gitmez. Benden hem sunuyu, hem de teknik konuları yönetmemi bekliyorlar. Bu konuşmaları yapmak beni sıkıyor. Dinleyicilerin ne düşüneceğini, konuyu zaten çok iyi tanıdıklarını biliyorum. Konuşmam bitmeden çıkmak isteyecekler. Bir türlü rahatlayamıyor, aynı şeyleri tekrar tekrar duyumsamaktan bunalıyorum. ”

Yöneticinin düşünme biçiminde birçok atlama, çarpıtma ve genelleme olduğunu görüp, isabetli sorularla hepsinin üstesin den gelmeye çalıştık.

Düşünce

“Seminerlerim asla iyi gitmez.”

Asla mı? Hiç iyi giden seminerin olmadı mı? Ne kadar iyi gitmesi ni bekliyorsun? Hangi konularda daha başarılı oluyorsun?

Benden hem sunumları hem de teknik konuları yönet mem bekleniyor.”

Kim ikisini de yönetmeni bekliyor? Bunu istediklerini nereden biliyorsun? Sen nasıl bir yönetim biçimini uygun görüyorsun? 

Bu konuşmaları yapmak beni sıkıyor?”

Nasıl can sıkıcı? Sen neler hissetmek istersin?

Dinleyenlerin neler düşüneceğini, konuyu zaten iyi tanıdıklarını biliyorum.”

Bunu nereden biliyorsun? Nasıl bu kadar emin olabilirsin?

“Bir türlü rahatlayamıyor, aynı şeyleri tekrar tekrar yaşamaktan bunalıyorum.”

Seni rahatlamaktan alıkoyan ne dir? Rahatlaşan ne olurdu? Bu sununun sende ne gibi duygular uyandırmasını isterdin?

Bu çalışma ile, yöneticinin kendi çevresinde ördüğü ağı yavaş yavaş çözdük. Kendisi de başarı ile ilgili beklentilerini belirleyip, kendini yönlendirme yöntemleri geliştirmeye başladı.

Üç ay sonra yönetici dostumdan aşağıdaki mektubu aldım:

Sevgili Sude,

Az önce Paris ’teki bir seminerden döndüm. Çok büyük bir başarıydı! İlk kez uygulamalardan hoşlandım ve dinleyicilerin sorularını yanıtlamaktan büyük bir mutluluk duydum. Aletlerimiz teklediğinde, prob lemlerimizi ne kadar çabuk çözebildiğimizi gösterme olanağımız doğdu. Seminer bitene kadar kimsenin salondan ayrılmadığını ve beni dikkatle dinlediğini duymak sanırım seni de çok sevindirdi.

En önemlisi, seminerden önceki haftalarda deliksiz uyuyabilmem. Ailem de beni böyle görmekten mutluluk duyuyor. Bu kez öyle başarılı oldum ki, bir sonraki semineri dört gözle bekliyorum.

Sevgiler, Can

ÖZET

Kullandığınız dil kalıplarını tanıyıp, onları sorgulayarak etkili iletişimler kurmakla kalmaz, yaşamdan beklentilerinizi belirler ken artan bir özgürlük duyumsarsınız.

İletişim ustaları, dili kendi duygu ve davranışları doğrultusunda kullanabilir, böylece edimleri üzerinde daha fazla söz sahibi olurlar. Siz de dilinizi kullanırken esneklik göstererek, edimleriniz üzerindeki etkinizi artırabilirsiniz.

İletişimin anlamını kaydıran atlamaları, çarpıtmaları ve genellemeleri sorgulayarak, kendinizi ve çevrenizdekileri edimlerinizle yeniden birleştirebilirsiniz. Bu durumda yeni çözümler bulmaya, yeni seçenekler oluşturmaya yönlenir, kişilerarası iletişimleri etkin kılma yolunda önemli adımlar atarsınız.

Kişilerin sorunlarının kaynağının, düşlerinde gördükleri ‘balıklar’ olduğuna inanan bir psikoterapist vardı. Kendisini ilk kez görmeye gelen bir hastayla sorunlarının kaynağını araştırıyorlardı. Aralarında şu konuşma geçti:

“Söyleyin, dün gece düş gördünüz mü? ” “Gördüm galiba. ” “Düşünüzde bir akarsu var mıydı? ” “Sanmıyorum."

“Peki, başka bir su görüntüsü var mıydı? " “Olabilir. ”  Bir havuz var mıydı? " “Emin değilim ama sanırım vardı. ” “Havuzda balık var mıydı? ”

“Yoktu diyemem. Galiba vardı. " “Tamam, biliyordum!”

Metaforlar Bilinçaltının anahtarları

Görsel, işitsel ve duygusal düşünme biçimlerinin ileti şim süreçlerini ve dinleyiciyi nasıl etkilediğini daha önceki bölümlerde gördük. İletişimin, atlama, çarpıtma, genelleme yoluyla biçimlendiğine, yeni anlamlar kazandığına değindik. İletişim niteliğinin edimleri etkilediğine ilişkin örnekler sunduk. Bu bölümde metaforların, deneyim ve iletişimlerinizi nasıl etkilediğini inceleyeceğiz.

Birçoğumuz için metaforlar bir düşünce biçimidir. Yaşamı bir ‘gül bahçesine’, işinizi ‘savaş alanına’, boş zamanlarınızı da ‘eğlence ziyafetine’ benzeterek, iletişimin sizde ve çevrenizde uyandırdığı duyguların yoğunluğunu artırabilirsiniz.

Metaforlar, çocukluktan kalma bir öyküden, yıllar önce iz lenen bir filmden ya da bir din kitabının bir pasajından, günlük konuşmalarınıza süzülmüş; konuşma biçiminizi, kendilik anla yışınızı, işinizi ve yaşamınızı değerlendirme yöntemlerinizi belirleyici bir rol oynamıştır. Metaforlardan bir ürünün satışını artırmaya yönelik reklamlarda da sık sık yararlanılır. Etkili bir metafor, istenilen sonucu verir, ürünün satışı artar. Metaforlar, yapı olarak büyüleyici ve baştan çıkarıcı olup, izleyiciyi kendinden geçirebilir. Dikkatlice oluşturulup sunulduğunda, aydınlatıcı ve güçlendirici, bir mücevher kadar değerli; sorumsuzca kullanıldığında ise zararlı ve rahatsız edici olabilir.

Zarif etki

Metafor, bir sözcük, deyim ya da öyküdür. Öykü metaforlarını oluşturabilmek ve anlatabilmek, kişileri zerafet ile ve onlara saygı duyarak etkileyebilmek demektir. John Grinder ve Richard Bandler’ın örnek aldığı ve ‘modelleştirdiği’ Milton Erickson, hem

değişim yaratma konusunda, hem de metaforlarla etkileşim kurmada eşsiz bir beceri ser gilemişti. Onun terapi dünyasında değişim yaratmak için kullandığı metaforlar, iş dünyasında da aynı ölçüde etkili oldu. Erickson’ın hastalarıyla çalışma biçimini anlatmak için yararlandığı öykülerden biri şöyledir:

Günün birinde, çocukken yaşadığım çiftliğin bahçesinde bir at belirdi. Atın üzerinde tanımlayıcı hiçbir işaret olmadığı gibi, kimse de nereden geldiğini bilmiyordu. Hepimiz onun bir çiftliğe ait olduğunu, geri götürmemiz gerektiğini düşünüyorduk

Babam atı eğerledi, ve birlikte yola çıktılar. Babam atın iç güdüle rine güveniyordu, onun yolunu bulacağından emindi ve onu sadece otlamak için yoldan çıktığında yönlendirdi. Kısa zaman sonra, at sahibinin çiftliğine ulaştılar.

Atın sahibi onları görünce şaşkınlığını saklamadı ve babama atın o çiftlikte yaşadığını nereden bildiğini sordu. Babam da “Ben değil, at biliyordu. Benim yaptığım tek şey atı yola çıkarmaktı." cevabını verdi.

Bu öykü, yalnız Milton Erickson’ın hastalarıyla çalışma biçimini değil, günümüzde NLP’nin işleyişini de gösterir. NLP, herkesin üstün başarıya ulaşmak için gerekli kaynaklara sahip olduğunu varsayarak, yalnızca gerektiğinde destek sunulmasından yanadır. Bu kaynakları kul lanmaya olanak verildiğinde, herkes sorunlar karşısında kendine uygun, kişiliğiyle bütünleşen çözümler bulabilir. Kişiler bu çözümlere daha çok bağlanır, etkinlikleri artarak istedikleri sonuçları elde etmeye yönelirler.

Kapanma tehlikesi altında olan bir şirketin genel müdürü, ikiyıl için de personelin yarısının işine son verileceğini açıklamak zorundaydı. Yaklaşık iki bin çalışanı etkileyecek olan bu kararı bekleyen herkes gergin ve suskundu. Alınması gereken diğer kararları desteklemek bir yana, kimsenin genel müdürün kesintilerle ilgili açıklamalarım dinle mesi bite beklenmiyordu.

Genel müdür personeline saygı duyuyor, birlikte çalışıp karar ver diklerinde herkesin yararlanacağı ortak bir gelecek oluşturabilecekle rine inanıyordu. Konuşmasında şirketi giderek büyüyen ve hızlanan bir çığ tanesine benzetti. Çığın iki seçeneği vardı. Birincisi, tepeden aşağı yuvarlanırken büyüyüp hız kazanması, düzlüğe ulaştığında parçalanarak, eriyip yok olmasıydı. İkinci olasılık, hiçbir gücün onu durduramayacağı hıza ve boyutlara ulaşıp, dağın eteğindeki verimli vadide sonlanmasıydı. Genel müdüre göre, vadi yeniden canlandırılacak olan şirketin gitmesi gereken yerdi. "Çığın yönünü değiştirebiliriz. ” diyerek sözünü tamamladı. Gerçekten de bunu başardılar.

Kısa zaman önce, yöneticilerinin aşağıdaki ifadeleri sık sık kullandığı bir şirket ile çalıştım.

· “Ateş hattında olmak”  

· “Rekabeti yenmek”  

· “Hedefe nişan almak”  

Yöneticiler, personeli savaş alanındaki askerlere benzetiyorlardı. Şirket çalışanları ‘çizgiyi aşmıyor’ ama girişimlerde de bulunmuyorlardı. “Onlara savaş alanında göstereceğiz” alt yazılı bir slayt gördüğümde, kime, neyi göstereceklerini merak etmiştim.

Bireylerin ve şirketlerin kişiliklerini yansıtan metaforları vardır. Önemli olan, bu metaforların, onların gerçekten arzuladığı kültürü ve yaşam biçimini destekleyip des teklemediğidir. Şirketin savaş alanına benzetildiği örnekte olduğu gibi, kullanılan dil ve gözlemlenen davranışlardan ipuçları elde edilir. Askeri yaşam metaforu ile, davranışlar, düşünceler ve şirket politikası belirlenmiştir. Bu şirketin yöneticilerinin çoğu askeri kuvvetlerde görev yapmış, edimlerini ve iş dünyasını henüz ayrıştıramamıştır. Kullandıkları metaforları ve onun alt yapısını oluşturan kültürü tanımladıktan sonra, bağımsızlık ve işbirliğini destekleyen bir politika ve yönetim biçimi aramaya başlamışlardır.

İş arkadaşlarınızın ve dostlarınızın kullandıkları dile dikkat edin. Aşağıdakine benzer ifadelerle karşılaştığınız oldu mu?

“Onun tezine karşı savaşacağım.” “İtirazların üstesinden gelebiliriz.” “Asla sinmemeliyiz” “Rekabeti yerle bir edeceğiz.”

“Yarışpistinde her istediğimizi elde ederiz.” “Ateş püskürüyorsun.” “Bombayı patlat artık.” “Ateş almış gibisin.”

“Her şey güllük gülistanlık.” “Kabak çiçeği gibi açıldılar.” “Bu sanat artık öldü.

Sizin, dostlarınızın ve iş arkadaşlarınızın yaşamlarında etkin olan metaforları tanıyınca, onların düşünme biçimleri de belirginleşir. İletişimlerdeki belirgin ve saklı metaforları anladıkça da, deneyimler anlam kazanmaya başlar. Bir yakınınızın düşünceleri ‘direnç kırmak’, ‘alışılagelmiş kalıpları yıkmak’ üzerinde odaklanmışsa, onun iş çevresinde müşterilerinden, meslektaşlarından ve elemanlarından ne gibi tepkiler aldığına ilişkin ipuçları elde edersiniz.

Görsel Metaforlar: İletişim metaforlarla zenginleşir ve niteliği artar. Aşağıda birkaç görsel metafor sunarak delegelerimizden birinin kendini bugün nasıl değerlendirdiğine, ve gelecekte nasıl görmek istediğine bakalım:

Bu resimler yalnız yorumlayan için değil, çizen için de bilgi yüklüdür. Sorulacak sorularla, metafor sahibinin bile farkında olmadığı dokundurmalar belirecektir.

Yaşamınızda hangi metaforiarın etkin olduğunu belir lemeye çalışırken, onların umutlarınızı, endişelerinizi ve düşlerinizi tüm gerçekliğiyle barındıran beyninizden aniden fırladığını duyumsayabilirsiniz. Bilinçaltınızdan Bilinçaltına gelen seslere kulak verdikçe, onun zengin kaynaklarına ulaşmanız kolaylaşır. Tarihteki bir çok atılımın metaforiarın gücüyle gerçekleştiğini biliyoruz. Görecelik Kuramının çekirdeklerinin, Einstein ken dini bir ışık seli üzerinde düşlerken oluştuğu söylenir.

METAFORUN YAPISI

İletişim ustaları, dinleyicilerinin dikkatini canlı tutabilmek için konuşmalarını metaforlarla bezendiririler, metaforlarla dinleyicilerini adeta büyülerler.

insanoğlunun dünya üzerindeki yaşamını, nereden başladığını bilemediğimiz zaman kuşağıyla karşılaştırırken şöyle bir benzetme yapılabilir: Soğuk bir kış günü kabilenin ileri gelenleriyle masada yemek yediğinizi düşünün. Aniden, bahçede yuvalamış kırlangıçlardan biri önünüzden uçuveriyor. Bir kapıdan girip, diğerinden çıkıvermiş gibi. Küçük kuş, kışın acı soğuğunu bir an için ardında bırakmış, o an geçer geçmez kendini yine fırtınanın kollarına atıp, gözden kaybolmuştur. İnsan ya şamı da buna benzer. Öncesi, ya da olası sonrası bizim ötemizdedir. (Kutsal Kitaptan Alıntı)

Metaforlar, özellikle iletişimle ilgili sorunların ya da anlaşmazlıkların yaşandığı durumlarda etkilidir, çünkü metaforlarla tartışılamaz. Metaforlardan destek aldığınız iş toplantılarında çok şeyler başarabilirsiniz.

Seçtiğiniz metafor, düş gücünüzün ürünü, ya da edimlerinize dayalı bir öykü olabilir. Yaşadığınız bir olayı düşünerek hazırladığınız metafor, daha kolay anımsanır ve tartışmaya açılma olasılığı daha azdır.

Metafor, bilinçaltının yordamlarını kabullenerek, ona saygı duyduğunu gösterir. Metafor bir bulmaca gibidir. Bilinçaltmız, size uygun bir sonuç alıncaya kadar onunla uğraşır ve bu zor sürecin üstesinden gelmekten ayrı bir haz duyar.

İngiltere’de aldığım eğitim sırasında, Davud Gordon’ın bazı seminerlerine katıldım. Davud, muhteşem bir öykü ustasıydı ve metaforlar üzerine birkaç kitap yazmıştı. Bu seminerlerden birinin sonunda, bize Japonya’ya yüzerek giden bir çiftin öyküsünü anlattı.

Bu öyküye bir anlam verebilmek için günlerce uğraştım. Sonra ilgim başka konulara kaydı. Arada öyküyü düşündüğüm olduysa da, bir anlam veremiyordum. İki

yıl sonra, hedef belirleme konulu bir konferansta her şey yerli yerine oturdu. İki yıllık bekleyiş, benim için metafora uyum sağlama süresi olmuş, adeta ona hazırlanmamı sağlamıştı.

Karmaşık metaforların en etkileyici özelliği, herkes için ayrı bir anlam taşımalarıdır. Bilinçaltınız, size uygun bir yorumla metaforu açıklığa kavuşturur. Metafor, sizin onu yorumlama becerinize ve anlayıncaya kadar geçen öğrenme sürecinize saygı duyar. Bu nedenle metaforlar üzerinde pek açıklama yapılmaz.

Bu bölümün sonundaki metafor, delegelerimizden biri tara fından “Kendi Metaforunuzu Yazın” bölümümdeki kurallar dikkate alınarak hazırlanmıştır. Delegemiz bu metafo ru, bir dostunun kişisel gelişimine yardımcı olmaya, onun hedeflerine ulaşma sürecini hızlandırmaya çalışırken kullanmıştır. Metafor yazımı, yaratıcılığın sınırlarını zorlayan, içten gelen; hem oluşumu hem de kullanımı haz veren bir süreçtir.

YARATICILIĞA AÇILAN KAPI

Kısa zaman önce, Mars dondurma şirketinin yöneticilerinden biriyle tanıştım. Yönetim grubunun değerleri ve çalışma biçimi beni oldukça etkiledi. Birlikte Mars dondurmalarının piyasada ki yerinden, yalnız kendilerinin değil, başka dondurmaların da kalitesini yükselttiğinden söz ettik.

Konuştuğum yönetici, Mars’ın ihracat birimi başkanıydı. Afrika, Hindistan ve Birleşik Arap Emirlikleri’ne dondurma sa tışlarım denetliyordu. Ondan, dondurmanın kalitesini koruyan en önemli unsurun depolama ısısı olduğunu öğrendim. Isı yük seldikçe, dondurmanın kalitesi düşmeye başlıyordu. İngiltere’nin gıda maddelerinin korunmasıyla ilgili katı kuralları birçok ül kede yoktu. İngiltere’de dondurmanın -18 derecenin altında de polanması gerekliyken, Mars buzdolapları, -25 dereceye ayarlanmış, kalitenin en iyi bu ısıda korunacağı düşünülmüştü.

Bu arada müşterilerimizden birinin bir dizi seminer için yer ayırttığı otel ile sorunlar yaşıyorduk. Problem çözmeye çalışırken, Mars düşünce biçimini kullanma yı denedim. Mars, benim için bir metafor olmuştu.

Buzdolabı, dondurma ortamı, otel de seminer ortamıydı. Seminerin etkinliğini sağlamak için, ortamın da düzenlenmesi gerekiyordu. Ortamı biz seçmemiştik. Sorunu hem müşterimizin, hem de bizim yararımıza çözmek, otel personeline gereksinimlerimiz doğrultusunda ücretsiz bir eğitim programı sunarak mümkün oldu. Böylece, kendi kalitemizi koruma yolunda bir adım daha attık.

Anlatmaya çalıştığım, metaforlarla yeni ve farklı düşünme biçimleri oluşacağı, müşteri ilişkilerine, personel etkileşimleri ne, iş ve özel yaşamınıza yeni boyutlar katılacağıdır.

ÖZET

Metaforların farklı biçimlerde kullanılması çok eskilere daya nır. Metaforlar, peri masalları, halk hikayeleri, atasözleri ve alegorilerle nesilden nesile geçmiştir. Metaforlar, gelişim sürecimizde o kadar köklü bir yer edinmiştir ki, çoğumuz onların karşısında geçmişten hoş bir sayfa açılmışçasına huzur duyarız. Metaforlar, bilincin direncini kırıp, bilinçaltının derinliklerine seslenirler. Bilinçaltı, metaforu kişiye özgün, onun deneyimle rine ve gereksinimlerine uygun bir biçimde yorumlar ve tekrar bilinç düzeyine gönderir.

Metaforlar güçlüdür ve kolayca anımsanır. Birçok lider ve iletişim ustası, düşüncelerini aktarmak için metaforlardan yararlanır. Metafor kullanan bir öykü ustası, bir iletişim ustasına dönüşür.

Metaforlar, günlük yaşamımızda da kullanılır. Bir şirket içinde egemen olan dil ve metafor, şirketin çalışanları, yöneticileri, onların kültürleri ve yaşam biçimleriyle ilgili ipuçları verir. Metafor oluşturmayı ve onları öykülemeyi öğrenerek, dinleyicilerinizin veya okuyucularınızın zihinlerini yeni seçe neklere açarsınız.

Yıllar önce, dünyanın saklı köşelerinden birinde bir köy vardı. Köy, çevresi yemyeşil tepelerle bezenmiş bir vadinin derinliklerindeydi. Verimli topraklarından herkese yetecek kadar ürün alınıyordu. Köy çok da sulaktı. Hayvanlar serbestçe otluyor, çocuklar ılık güneşin altında oynuyorlardı.

Bir gün, güneş doğduktan az sonra, tepede garip bir yaratık belirdi. Köylüler daha önce hiç görmedikleri ve pek bir şeye benzetemedikleri bu canavarı ok ateşine tuttularsa da, etkili olamadılar. Yaratık hava kararıncaya kadar olduğu yerde kaldı, sonra karanlığın içinde kayboldu.

Aynı şey her gün yinelendi. Yaratık güneşin doğuşuyla birlikte tepedeki yerine yerleşip, güneş batıncaya kadar orada durmaya devam etti.

Zamanla köylüler yaratığa alıştılar, çocuklarıyla tarlaya giderken ona yiyecek taşımaya başladılar. Günlerini güle oynaya geçiren çocuklar giderek ona daha çok yaklaşıyor, arada sataşıyorlardı. Yaşlı köylüler onlara engel olmaya çalıştılarsa da, pek söz geçiremediler.

Bir gün küçük bir kız yaratığa büyük bir taş attı. Acı bir çığlık atan yaratık, hızla tepelere doğru kaçtı ve gözden kayboldu. Herkes suskun ve üzgün olayı izledi. Küçük kızın da gözleri dolmuş, yaptığına pişman olmuştu.

Birkaç yıl sonra, biraz yaşlanmış, biraz hantallaşmış yaratık seke rek köye geldi. Köylüler onu gördüklerine sevindiler. Küçük kız koşarak boynuna sarıldı ve yanağına bir öpücük kondurdu. Artık ne yapması gerektiğini çok iyi biliyordu.

PROGRAMLAMAK:

Bir yeteneği ya da üstün beceriyi, yeniden üretmek amacıyla kaodlamaya modelleme denir. Kendinizi başkasının yerine koyduğunuzda, onun davranış biçimlerini benimsediğinizde, onun elde ettiği sonuçlara ulaştığınızda modelleme yapmaktasımzdır. Modelleme, aynı düşünce basa maklarını kullanarak, dil ve davranışları kopyalamaktır. Bunu yapabilmek için, geçici bir süre için bile olsa örnek aldığınız kişinin kimliğine bürünüp, inançlarım benimsemeniz gerekir. Bilgisayarla ilgili bir metaforla anlatıldığında, modelleştirmek, yeteneği görüntüleyecek bir program oluşturmak ve dilendiğin de programı çalıştırmak demektir.

Mükemmelliği benimsemek

Yeteneği modellemenin amacı üstünlük yaratmaktır. Modelleme yoluyla çok başarılı bir satış elemanının, yöneticinin ya da sunucunun beceri düzeyine ulaşılabilir. Bu üstün beceri sahibi kişiler, kendileri de farkında olmadan, zihin ve bedenleriyle ilgili programları gerektiği zaman çalıştırırlar. Bu programlara hiçbir kılavuzda, yönetim modelinde ya da broşürde rastlanmaz. Programlar içinde bulunulan duruma özgü, belli bir müşteriye, ortama, endüstri dalına yöneliktir. Ustalık da duruma özgüdür. Modellemeyi düşündüğünüz programların bir bölümünün pek bir anlam taşımadığını ama diğer bölümlerinin ilgili alanda ustalığa erişmek için gerekli olduğunu düşünebilirsiniz.

Öğrenmeyi öğrenmek

NLP, dinamik bir süreçtir. Mükemmelliği ne kadar modeller ve kopyalarsanız, bilgi birikiminiz o kadar artar. NLP’nin işleyişi, birçok geleneksel eğitim programından daha yüksek düzeydedir. Size öğrenmeyi öğrenme becerisini kazandırırken, bilgi dolu bir dünyanın kapılarını açar.

MODELLEMEK:

Birisi başarabilirse, herkes başarır. Modellemenin özündeki düşünce budur. Modelleme, ‘neden’ sorusun dan çok, ‘nasıl’ sorusuna yanıt arar. NLP yandaşlarının yeni tanıştıkları birine, “Nasılsınız?” yerine “Bunu nasıl yapıyorsunuz?” sorusuyla yaklaştıkları söylenir.

Nilay ’ın vanında oturmak

Modellemek faklı biçimlerde gerçekleşir. Çok temel birçok beceri başkaları gözlemlenerek öğrenilir. Bebekler ve küçük çocuklar modelleme konusunda uzmandırlar. Daha geleneksel yöntemlerle öğrenmeye başladıklarında ise modelleme becerilerini giderek kaybederler. Birçok çalışan, yeni başladığı işini “Nilay’ın yanında oturmak” yöntemiyle, öğrenmiştir. Bu yöntem, Nilay’ın konusunda uzman olduğu, ondan öğrenmesi beklenen elemanın da işleyen ve işlemeyen becerileri ayrıştırabileceği varsayımına dayanır ve ne yazık ki, “Nilay’ın yanın da oturmak” yönteminin uygulanması genellikle yararsız davra nışların örnek alınmasıyla sonuçlanır.

Ustalık ve uzmanlık düzeyine birçok alanda erişilebilir ve modellemek yoluyla aşağıdaki gibi birçok beceri kopyalanabilir.

· bağlılık ve saygı uyandırmak,  

· kendini ve başkalarını yönlendirmek,  

· satış yapmak ve etkilemek,  

· dinlemek,  

· bir dili yanlışsız konuşmak,  modellemek ile mümkün olurken,

· moral çöküntüsü yaşamak,  

· somurtmak,  

· aşırı hiddetlenmek,  

· duygulardan arınmak,  

· her şeyi ağırdan almak,  

· endişe etmek,  

gibi özellikler kazanmamız da olasıdır.

Yukarıda sözü edilen konularda ustalığa bilinçli bir süreç sonucu erişilebilir. Süreci sürdürmek, ya da daha uygun başka arayışlara geçmek konusunda bilinçli kararlar verilebilir.

BECERİ TRANSFERİ:

Modelleme sürecini kendi içinizde de uygulayabilir, işinizde ya da özel yaşamınızda ustalıkla sergilediğiniz bir beceriyi, yaşamınızın başka alanlarına modelleyebilirsiniz. İş arkadaşlarınızla iletişim kurmakta çok başarılı olduğunuzu ama müşterilerinizle yakınlaşmakta zorlandığınızı varsayalım. Her iki ortamdaki davranışlarınızı gözden geçirerek, etkili olanları seçip, gerektiğinde yineleyerek aynı başarı düzeyine ulaşırsınız.

MENTÖRLÜK

Günümüzde birçok şirket, personelini, daha deneyimli elemanlarla eşleştirerek profesyonel gelişimi hızlandırmayı amaçlar.

“Nilay’ın yanında oturmak” yöntemini andıran ve mentörlük diye adlandırılan bu sistemin işlerliği, deneyimli personelin bilgi ve becerilerini aktarabilmesine bağlıdır. Deneyimli elemanlar, çoğu zaman ya kendi güçlü yönlerini tanımazlar, ya da onları değerlendirmeyi bilmezler. NLP’nin modelleme becerileriyle donanmış bir kişi, öğrenmesi gereken becerileri ortaya çıkarabilir. Bu arada bilinçlenerek kendi becerilerinin alt yapısını tanıyan model de bu süreçten yararlanır, iradi davranışların yinelenmesi mümkün olur.

STRATEJİLER

NLP, mükemmelliği kodlamaya olanak sağlayan bir yöntemdir. Aldığımız sonuçları, çeşitli programlar çalıştırarak elde ederiz. Bilgisayar programları bir dizi şifre, kişisel programlar da bir dizi bilişsel ve davranış kodudur. Yürümek, konuşmak, araba kullanmak gibi davranışların nasıl gerçekleştiği bilinçli olarak düşünülmez. Bilinçaltınızda sizin için saklanan bu programlar gerektiğinde kullanılmak için çalıştırılır. Bu programlardan

‘stratejiler’ olarak söz edilir.

Bazı davranışları kodlamak ve yinelemek istediğiniz de bilinçaltının yanı sıra, bilinç düzeyinin de stratejileri kullanılır. Bir deneyimin yapısıyla ilgili stratejileri tanıyorsanız, o

deneyimi istediğiniz zaman yineleyebilirsiniz.

Çok özel bir yemek hazırlanırken, bir dizi düşünce ve davranış izlenir. Usta bir aşçıbaşı, önce hazırlayacağı yemeğin görüntüsünü ve aromasını düşler, zamanlama ve malzemelerin nitelikleri ile ilgili düşüncelerini belirler. Mükemmel bir sonuca ulaşmak için kendine özgü bir yöntemi vardır.

Sizin de akşam yemeği için ne hazırlayacağınız, tatilde nereye gideceğiniz, gününüzü nasıl planlayacağınız konusunda stratejileriniz vardır. Ben de bu kitabı yazmaya karar verirken aşağıdaki basamakları izledim:

Yakın arkadaşlarımın kitap yazdığını gördüm. Kendimi kitap yazarken düşledim.

Kendime defalarca hangi konuda ve nasıl yazmam gerektiğini sordum.

Başkalarının nasıl yazdığını gözledim, okudum, dinledim. Ne yapmaya karar verdiğimi herkese anlatmaya başladım.

Bir stratejiyi anlamak, onun ne zaman ve nasıl kullanılacağı ile ilgili seçenekleri artırır. Biri benim kitap yazma konusun daki kararımı etkilemek isterse, kendi düşüncelerini bana aşılamaya çalışmak yerine, benim strateCemi anlamalıdır.

İş ortağınızın bir anlaşma yaparken kullandığı strateji:

1. Elde etmek istediği sonucu görsel olarak tasarlamayı, 

2. Kendine sonucun işlerliğinin olup olmadığını bir kez daha sormayı (işitsel), .

3 İstediğinin gerçekten bu olduğundan emin olmayı (duygusal) içeriyorsa, kendinizi onun stratejisine uydurarak karar verme sürecine yardımcı olursunuz. İstenilen sonucun yeni bir projeye atanmak olduğunu varsayalım. Aşağıdaki ifadelerle, arkadaşı nızın stratejisine uyum sağlayabilirsiniz:

1. “Patronuna yaklaşıp, ona gelecekle ilgili beklentilerini açıkladığını düşün” (görsel).

2. “Kendine bunun makul bir istek olup olmadığını sor” (işitsel).

3. “İçgüdülerin sana doğru bir yaklaşım izleyip izlemediğini söyleyecek” (duygusal).

İradi bir davranışın stratejilerini onu sergileyen kişiye sorduğunuz zaman, doğru yanıt almayacağınızı unutmamanız gerekir. Size ya “Bilmiyorum,” diye cevap verecek ya da yaptığını zannettiği şeyi söyleyecektir. Bu söylenenin gerçekten yapılanla aynı şey olduğuna da pek rastlanmaz. Modelleştirilecek davranışı, stratejilerini belirlemek amacıyla gözlemlemeli, ya da onun yeniden sergilenmesi istenmelidir.

İŞ DÜNYASINDA MODELLEMEK

İş dünyasında, modelleştirme yöntemiyle, özellikle personel gelişimi konusunda büyük aşamalar kaydedilmiştir.

Geleneksel eğitim programlarında, personele yararlı olacağı düşünülen beceriler öğretilir, onları iş ortamlarına uygula mak ise elemanların kendi becerilerine bırakılır. Oysa her alan da, her şirkette, her birimde farklı stratejiler işler. Modelleme yoluyla, duruma özgü başarı stratejileri kodlanır, kendi özgün ortamınızda mükemmellik kopyalanır.

Çalıştığı organizasyonda üstün başarı sergileyerek kendini aşmış, zirveye ulaşmış bir model seçerek yalnız onun davranışlarını modellemekle kalmayıp, onun kendi

etkinlik düzeyinde sürekli olmasını sağlarsınız.

Modelleme süreci, modelinizi iş başında gözlemlemeye, dinlemeye, onun neyi, nasıl yaptığını irdelemeye dayanır. Bunu yaparken, sizin sergileyeceğiniz esneklik, duyarlılık ve uyum sağlama becerisi gerekir. Modelinizi sorgularken, onu dikkatle gözlemeli ve dinlemelisiniz. Göz hareketleri ve vücut dili size sözlü iletişimden daha fazla ipucu verir.

Modellemenin coşkusu, size uyan, başarınızı artıracak stra tejilerle, pek de fark yaratmayacak olanları ayrıştırırken yaşanır. Deneme sürecinizi başlatıp, seçilen bir öğenin bütüne olan katkısını gördükçe, kendiniz için en etkili modeli oluşturabilir ve öğrendiklerinizi ileride başkalarına öğretebilirsiniz.

Yukarıda anlatılan bu süreç, bir kişiyi, takımı ya da organi zasyonu modellemede kullanılır. Lüks bir araba satmak için gereken beceriler, bir bilgisayar programı satmak için gereken lerden; fabrika üretim birimini yönlendirmek, bir reklam bürosunu yönlendirmekten farklıdır.

Modellemek, modelin doğal yeteneğini, kopyalanan becerinin özgünlüğünü göz önüne serer.

MÜKEMMELLİĞİN ŞİFRESİ

Modelleme çalışmaları sonucunda, mükemmelliğe ulaşan bazı yollar belirlenmiştir. Bu yorumu yaparken dikkatli olmaya çalışıyor, bu yolların değişime ve gelişime açık olduğunu vurgulamak istiyorum.

Mükemmellik kavramı ile, belirledikleri hedeflere sürekli erişebilen kişi ve organizas- yonlardan söz ediyorum. Onların bazı ortak özelliklerine aşağıda değineceğim:

Parçası oldukları sisteme uyum sağlamaya çalışırlar. Amaçları bütünün değerini artırmaktır. Çevreci bir yaklaşım izlerler. “The Body Shop” mağazalar zincirinin kurucusu Anita Roddick, ürünlerinin satıldığı ülkelere olumlu katkılarda bulunmayı “ hedeflerken, başarılı seyahat acentaları da, geziler düzenledikleri ülkelerin kültürüne saygı duymaya özen gösterir. Ispanya’nın tatil beldelerinden Costa Brava’ya duyulan ilgi aşırı yapılanma nedeniyle azaldığında, çevreyi korumaya öncelik veren bir yönetim, yok olmaya yüz tutmuş değerleri canlandırmış, turizmi eski boyutlarına ulaştırmıştır.

Ortak bir misyonları ya da kimlik anlayışları vardır. Varoluşları ortak bir amaca dayanır. Bu misyon, tüm elemanların ya da takımın gerçek duygu ve isteklerini yansıtır. Misyonun, hoş bir ifadeyle çerçevelenip duvara asıldığı ama elemanların bu misyondan haberdar bile olmadığı durumlara sık rastlanır.

Günümüzde, yalnızca kazanç artırmayı hedefleyen şirketler birçok engelle karşılaşır, bazıları yok olmaya yüz tutar. Aynı düşünce, kişiler ve takımlar için de geçerlidir. Kendinize, ait olduğunuz gruba ya da sisteme ne gibi bir katkınız olduğunu sorun. İş dünyasında, personeline olan katkısı engellemek ve geciktirmek ile sınırlı olan yöneticilere giderek daha az hoşgörü gösterilmektedir.

İnançları ve yaşamları mükemmellik çevresinde odaklanmıştır. İnançları şöyle sıralanabilir:

herkes tek ve kendine özgüdür;

herkes kendine en uygun seçimi yapar; başarısızlık yoktur, yalnızca durum vardır;

her davranışın altında olumlu bir amaç vardır;

iletişimin amacı oluşturacağı etkidir;

her sorunun bir çözümü vardır;

düşünce ve davranışta en fazla esneklik gösteren, başarma olasılığı en yüksek olandır;

zihin ve beden aynı sistemin parçalarıdır;

bilgi, düşünce, bellek ve hayal gücü, bilgisüzme ve de polama sistemlerinin etkileşimi sonucu oluşur.

Mükemmele ulaşan kişi ve organizasyonların beceriler aşağıdaki gibi özetlenebilir:

Kendilerine ve çevrelerine duyarlıdırlar. Kendilerinin ve başkalarının iç durumlarındaki dalgalanmaları kolayca sezinleyip, uyum sağlarlar.

Davranış biçimlerini, neyi nasıl yaptıklarını etkinlik düzeylerini artırmak için değiştirebilirler. Örneğin bazı satış sektörlerinde çalışan insanlara, yıllardır başarılı satış için 10 basamaktan oluşan bir teknik öğretiliyor fakat büyük ihtimalle bu çalışanların bazıları tek bir basamak bile kullanmayanlardan çok daha başarısız. Size esneklik ve duyarlılıkla yaklaşan, gereksinimlerinizi öğrenip karşılık vermeye çalışan biriyle olan etki leşiminizi, sizi belirli kalıplara göre yönlendirmeye çalışan bir başkasıyla olan etkileşimlerinizle karşılaştırın.

Sonuçlar üzerinde odaklanır, kendi bulgularını sizinkilerle birleştirerek üretkenliği artırırlar. Bu süreçten, ‘tam uyum’ olarak söz edilmiştir.

Misyonları, inançları ve becerileri yaşadıkları her güne, yaşamlarının her sayfasına yansır. Davranışları uyumlu, tutarlı ve karmaşık mesajlardan arıdır. Her konuda prensipleri doğrultusunda davranırlar.

Kimliklerinin ve düşüncelerinin çevrelerine yansıdığının bilincindedirler. İletişimlerini kendileriyle aynı değerleri paylaşan, ortak beklentileri olan ve aynı öğrenme sürecine katılan kişilerle kurmayı yeğlerler.

NLP’nin uygulama alanı giderek büyümektedir. NLP, ilk zamanlarda konusunda ustalaşmış liderlerin nasıl bağlılık yarattığını ve coşku uyandırdığını anlamak için kullanılmıştı. Biz NLP’den o kişilerin nasıl düşündüklerini, dili kullanma biçim lerini, bedensel dillerindeki dalgalanmalarla kitleleri nasıl etkilediklerini belirlemek için yararlandık. Üstün beceri sahibi ara bulucuların, en duyarlı konuları tartışarak olumlu sonuçlar elde eden iletişim ustalarının ortak yönlerini bulmak için de NLP’yi kullandık.

Son yıllarda, spor dünyasındaki gelişmelerin iş dünyasını etkilediği gözlemlenmiştir. Zirvedeki atletlerin kendilerini yönlendirmede gösterdikleri ustalık irdelenerek, aynı motivas yon iş dünyasında da oluşturulmuştur.

Daha pek çok örnek sunulabilir. Müşterilerin sözle ifade etmedikleri gereksinimlerini algılayan satış elemanları, bilgileri en ilgi çekici, en yönlendirici biçimde sunabilen eğitmenler, ustaca seçilmiş sorularla değişime giden kapıları aralayan danışmanlar, başarılarının büyük bir kısmını NLP’ye borçludurlar.

ÖZET

NLP bir modelleme sürecidir. Ayrıntılarıyla sunacağımız özgün tekniklerle mükemmelliği yeniden oluşturmanın sanatıdır. NLP öğretisi, büyümeye ve değişime açıktır. NLP’ye bağlandığınız da, sürekli gelişen bir öğrenme sürecini de başlatmış olursunuz. Zaten yaşamınızı daha iyiye götürmek de budur.

Modelleme sonucu, bilinçli bir yeterlilik, sahip olduğunuz ve olmak istediğiniz becerilerde ustalık duyumsarsınız; bu da kendini bilinçsiz yeterliliğe bırakır ki ustalıkla bilinçsiz yeterlilik sayesinde gerçekleşmektedir. Bilinçaltınız tüm kaynakla rıyla işlemeye, kimliğinizin yeni bir parçası oluşmaya başlar. En basit biçimde ifade edildiğinde, yaşadığınız her şeyin sentezi yapılır; en karmaşık açıklama ile birey, takım ya da şirket olarak tüm edimlerde mükemmellik yaşanır.

Bazı kişiler, NLP yandaşlarının sergilediği coşkudan çekinir ve uzaklaşır. Gerçekten de NLP’nin uyandırdığı duygular onun gücüyle eş değerdir. NLP işleyen ve değişim yaratan bir öğretidir.

Bir gün, adamın biri Arizona’da, çölün çok yakınındaki bahçesinde çalışıyordu. Güneş batmak üzereyken, uzaktan gelen motosiklet sesleri duydu. Az sonra "Cehennem Melekleri” çetesi hızla bahçesine girdi, ona saldırıp, motosikletlerden birinin arkasına bağlayarak çölün derinliklerinde gözden kayboldu. Gece karanlığında, onu çölde ölüme terk edip yanından ayrıldılar. Geceyi ölümle pençeleşerek geçiren adam, sabah olunca gözlerini açtı.

Çöl güneşinin 'ölüm' demek olduğunu biliyordu. Aç, susuz ve korumasız yaşama şansı olmayacağından emindi. Az ileride küçük bir çalılık gözüne ilişti.

Sürünerek çalılığa yaklaştı, küçücük gölgesine sığındı. Çaresizdi ve kimse orada olduğunu bilmiyordu.

O anda yanındaki çalıya bir şahin kondu ve adama: "Sana yardım edebilir miyiın?” diye sordu. Gözlerine inanamayan adam, "Susuzluktan ölüyorum, boğazım kupkuru. Su içmeliyim" yanıtını verdi.

"Arkandaki yılana bak, " dedi şahin. "Onu izle, sana kayaların arasındaki su kaynağını gösterir. ” Adam şahinin sözünü dinleyip, suyu buldu, sürünerek çalının gölgesine döndü.

Ertesi gün şahın yine belirdi: “Nasılsın?" "Su içtim, ama açlıktan ölüyorum, ’’yanıtını verdi adam. “Bekle, az sonra bir antilop geçecek. Onu izlersen seni kaktüslere götürür. Orada açlığını giderebilirsin. ”

Gerçeklen de yanından koşarak bir antilop geçti. Onu izleyen adam kaktüsleri buldu ve karnım doyurdu, sonra çalılığa döndü. Şahin yine belirdi. "Sana başka nasıl yardım edebilirim?” diye sorunca, adam

“Hayatta kalmak için tuza gereksinimim var. Nereden tuz bulabili rim?" dedi bu sefer. "Korkma, ” dedi şahin. “Tilkiye de tuz gerekti. Onu izlersen tuz kayalarını bulup yalayabilirsin. " Adam şahinin sözü nü dinledi. Döndüğünde, gölgesine sığındığı çalılığın yanıp kül oldu ğunu gördü. “Korumasız güneşte kavrulacağım. " diye düşündü.

Birden, günlerdir hayvanları izleyerek çölde yaşayabildiğini fark etti. Yiyecek, su, tuz bulmayı öğrenmiş, hayatta kalmayı başarmıştı. Güneş batarken, rengârenk ufka baktı. Maviler, morlar, sarılar, tu runcular ve uzaktan gelen kuş sesleri içini huzur ve mutlulukla dol durdu. Şahin "Sana evinin yolunu göstermemi ister misin?” diye sorduğunda, "Hayır, sanırım burada biraz daha kalmak istiyorum. " yanıtını verdi.

NLP İLE YÖNETMEK

Kitabın bundan önceki bölümlerinde NLP’nin temel prensiplerini tamdık. Artık arzuladığınız sonuçlara ulaşmak için onları çok farklı biçimlerde kullanmaya, NLP’nin coşkusunu yaşamaya baş layabilirsiniz. Bunu yaparken unutmamanız gereken en önemli nokta, NLP’nin sizinle başladığıdır.

Etkilemek için örnek olmak

Bir kadın çocuğuyla beraber Gandhi’nin karşısına çıktı. Gandhi, ne istediklerini sorduğunda, “Onun şeker yemeyi bırakmasını istiyorum. ” diye cevap verdi. Gandhi, iki hafta sonra tekrar gelmelerini söyledi ve yanından ayrıldılar.

İki hafta sonra kadın çocuğuyla tekrar geldi. Gandhi, çocuğa dönerek “Şeker yemeyi bırak. " deyince, kadın şaşkınlık içinde “Bunu söylemek için neden iki hafta beklediniz?” diye sordu ve Gandhi’den

"İki hafta önce ben de şeker yiyordum. ” yanıtını aldı.

Kendinizi NLP ile yönlendirmeyi öğrenirken, çevreniz için de bir model oluşturursunuz. Örneğin, yaşam biçiminizi olumlu yön de etkileyecek hedefler belirlerken, çevrenizdekilere de kendi ya şamlarını etkileyecek hedefleri oluşturmada yardımcı olabilirsiniz.

“Örnek olmak, başkalarını etkilemedeki en önemli etken değil, tek etkendir. ” Albert Schweitzer

Kendinizi yönlendirmek için NLP öğretisinden yararlanır ken, çevrenizdekileri sözlerinizden çok, davranışlarınızla etkilersiniz. Bu etkiler, bilinç düzeyini aşıp, karşınızdakinin bilinçaltına ulaşır.

Kitabın bu bölümünde sunulan tekniklerden yararlanabilmek için, daha önceki bölümlerde değinilmiş olan temel NLP tekniklerini tanımış olmanız gerekir. Bu teknikler, mükemmellik irdelenirken ve yinelenirken ortaya çıkan tüm yöntemlerin

bir sentezidir. Onlar, eğitmenlerin ya da danışmanların sunduğu, hızlı çözümler garantileyen yöntemler değil; mükemmelliğe ulaşmış, konusunda ustalaşmış kişilerin edimlerinden kaynaklanan, denenmiş, işlerliği onaylanmış bulgulardır.

Mükemmellik modellenirken, bazı ortak noktalar oluşur; fark yaratan ayrılıklar belirir. NLP tekniklerini kullanmayı öğrenirken, kendiniz için, çevrenizdekilerin gereksinim ve isteklerini de içeren hedefler belirleme konusunda deneyim kazanırsı nız. Birbirini izleyen uygulamalar sonucu, iç tutarlılık (iç uyum) duyumsar, kendinize karşı açık ve dürüst olarak tüm potansiyelinizi gerçekleştirmeye yönelirsiniz. NLP, sizinle birlikte potansiyelinizin de gelişmesini sağlar, size güç veren enerji kaynaklarını içinde barındırır.

Kitabın bu bölümünde incelenen konulara kısaca değine lim:

Mükemmelliğin inançları: Kişisel tutarlılık (iç uyum) duyumsayan kişilerin paylaştığı değerler bütünü olarak açıklanabilir. Birçok yönetim birimi, şirketlerini aynı doğrultuda yönlendirebilmek için bir misyon (temel amaç) ve gelecekle ilgili beklentiler belirler, inançlar ve değerler üzerinde durur. Bu ko nularda, şirket yönetimi ve çalışanlar arasında fikir birliğine varıl madığında alınacak sonuçlar, cansız, yalın ve etkisiz olur. Bu bölümde, inançlara adım atmak ve uygulamaya yansıdığında işlerliği ni ve etki alanını artırmak üzerinde durulacaktır.

Bu Bölüm, sonuçlara odaklanarak düşünme konusunu irdeler. Hedeflerine ulaşmayı sürekli başarabilen kişiler modellendiğinde gözlemlenen, onların iyi belirlenmiş sonuçlar üzerinde odaklandığıdır.

Bu yaklaşımı, iş dünyasında kullanılan daha geleneksel hedef belirleme yaklaşımlarıyla karşılaştırmak ilginç olabilir. Birçok yöntem, katılımcı seminer ya da eğitim programı sonun da ofisine dönüldüğünde yok olur, kısa süre sonra unutulur. NLP ise, uygulayıcısına ayrıcalık yaratan farkı bulma yolunda ipuçları sunar. Elde etmek istediğiniz sonuçlara odaklanarak düşündüğünüzde, geleneksel yöntemlerden bazılarının da işlerliğini gözleyebilir, hedeflerinize biraz daha yaklaşabilirsiniz.

Mükemmele ulaşarak örnek olmuş kişilerin ortak özellikleri, etkileme becerileri ile hızlı ve güçlü bir değişim süreci oluşturabilmeleridir. Sonuçlara ulaşmada etkili olan başka bir özellikleri de, çevrelerine çok çabuk uyum sağlayıp, iletişim için uygun bir zemin oluşturmalarıdır. Bu becerinin, günümüz iş dünyasının en önemli becerisi olduğunu söyleyecek kadar ileri gidebilirim. Uyum ortamında işbirliği, bağlılık ve saygı oluşur, uyumun eksik olduğu ortamlarda da çok az yönetim modeli işlerliğini sürdürür. Bu Bölüm, sizi etkileşime girdiğiniz kişilere uyum sağlama ve uyumu sürdürme konusunda ay dınlatır. NLP’nin diğer unsurları da denenirken uyum ortamı kurulması zorunludur.

NLP’nin tüm unsurları birbirini destekler ve tamamlar. Modellerin her biri mükemmelliğe bir adım daha yaklaşılmasını sağlar. NLP’nin yeni bulgularından biri, bu Bölümde ayrıntılarıyla değineceğimiz algısal durumlardır. Bu yaklaşımla sonuçlara odaklanarak düşünmek kolaylaşır, durumlara ve sonuçlara daha dengeli bir yaklaşım sağlanır. Sorunlara kolayca çözüm bula bilen, buldukları çözümlerle diğer katılımcıların da gereksi nimlerini karşılayabildi kişiler, çevrelerini farklı algısal du rumlarla değerlendirebilme becerisine sahiptirler.

Bazı NLP teknikleri, düşünceleri ve olayları ayrıntılarıyla değerlendirmeyi gerektirdiğinden farklı algısal durumlar kul lanmak bu işlemi kolaylaştırır.

Birçok NLP yöntemi, düşünme sürecinizi yönlendirerek tüm becerilerinizi ve kaynaklarınızı kullanmanızı sağlar. Bu Bölümde üzerinde durulan demirleme, öz kaynaklarınıza ulaşa bilmenizi ve kaynaklar arasında uyumlu bağlar kurmanızı sağlayacak bir yaklaşımdır. Demir atma sonucu, gerektiğinde tetiği çekerek en etkin kaynağı hareketlendirmeniz mümkün olur. NLP, sizin başarılı olmak için gereken tüm kaynaklara sahip olduğunuz varsayımına dayanır. Demirleme, potansiyelinizi gerçekleştirmek için kaynaklarınıza ulaşma yöntemidir.

Bu Bölümde, değişimin mantıksal düzeyleri konusu irdelenir. Burada, bir kişinin, takımın ya da organizasyonun ya şamakta olduğu değişim sürecine hangi düzeyde destek verilmesi gerektiği üzerinde durulur. Anlamlı ve kalıcı değişim, ancak çevre, davranışlar, beceriler, inanç ve değerler, kimliklerin ve misyonların her düzeyinde irdelendikten sonra oluşur. Değişim, ancak bu değerlendirmeler sonucu, tüm birimlerin şartsız desteğiyle, ortak bir hedefe doğru gerçekleşmeye başlar. Başarının ve istenilen sonuca ulaşmanın tek yolu budur.

KENDİ YAŞAM ÖYKÜNÜZÜ YAZIN MÜKEMMELLİĞİN İNANÇLARI

İnaçlarınız davranışlarınızı etkiler ve biçimlendirir. Üstün başarı gösterilen bir performansı yineleyebilmek için, onu sergileyen kişinin inanç sistemine girmelisiniz. Bir başkasının inanç sistemine girmek, model olarak belirlediğiniz kişinin inançlarını, onun ulaştığı sonuçları elde edinceye dek be nimsemek, onları sizinmiş gibi değerlendirmektir. İstendik davranışı sergilemek için, örnek alınan kişinin kimliğini, inançları nı, değerlerini, beceri ve davranışlarını kopyalamak, o davranışın gerçekleştiği ortamı yeniden oluşturmak gerekir.

Yaptıkları pek çok şeyde mükemmele ulaşan ve sürekli olumlu sonuçlar elde eden kişiler modelleştirilerek aşağıdaki inanç sistemi oluşmuştur:

• Herkes tek ve kendine özgüdür.

• Herkes kendine en uygun seçimi yapar. 

• Başarısızlık yoktur, yalnız durumlar vardır.

• Her davranışın olumlu bir amacı vardır.

İletişimin amacı oluşturacağı etkidir. Her sorunun bir çözümü vardır.

Başarma olasılığı en fazla olan birey, düşünce ve davranışlarında en fazla esneklik gösterendir.

Zihin ve vücut aynı sistemin parçalarıdır.

Bilgi, düşünce, bellek ve hayal gücü, bilgi süzme ve depolama yöntemlerinin etkileşimi sonucu oluşur.

Mükemmelliği yeniden yapılandırmaya çalışırken, yukarıdaki inanç sisteminin doğruluğunu kabullenmek zorunda değilsiniz. Geçerliğini yalnızca ‘varsaydığınızda’, ona inanan kişilerin yüreklerinin ve beyinlerinin derinliklerine ulaşarak, modelleştirmek istediğiniz kişilerin davranış ve düşünme biçimlerini benimsemeye başlarsınız.

Şimdi, inançların edimlerinizi nasıl etkilediği konusuna değinelim.

İNANÇLAR NASIL OLUŞUR?

Jale, Londra’daki lüks bir mağazaya yeni atanmış bir yöneticiydi. Mağazada daha çok mücevher ve pahalı deri eşyalar satılıyor, ürünlerin çoğu cam kapaklı dolaplarda sergileniyordu. Mağazanın kapan ma saati 18:00 idi. Jale’in elemanlarından biri, Recep, saat 18:00 olduğunda, mağazada müşteri olup olmadığına bakmaksızın dolapları kilitlemeye başlardı. Jale bu davranıştan hoşnut değildi, müşterilere yanlış bir izlenim verildiğini düşünüyordu. Recep’in son müşteri de mağazadan ayrilana kadar beklemesi gerektiği kanısındaydı.

Recep’e, mağaza politikasının dolapları kilitlemek için müşterile rin ayrılmasını beklemek olduğunu anlatmasına rağmen bunun da bir yararı olmadı. Daha sonra, müşterilerden birinin yanında üst düzey yönetimin bu davranışa karşı olduğunu hatırlattı ve yine Recep’ın davranışı istenilen yönde değişmedi. Jale, kendi iletişim biçiminden şüphe etmeye, elemanlarına, özellikle Recep’e, sözünü geçiremediği ve onlardan beklediği saygıyı görmediği için endişe duymaya başladı.

Bir arkadaşıyla konuyu tartışırken, Recep 'e söylemesi gerekenin: "Kapıları tüm müşteriler ayrılana kadar açık tutmanı istiyorum,” olduğunu düşündü. Daha önce kendi adına konuşmamış, böylece kendi otoritesini ve gücünü oluşturma ortamı hazır!amamıştı. Bu düşünce biçimiyle, "Ben istiyorum, ” "Bana göre, ” ifadelerini kullana rak etkili olabileceği başka birkaç durum daha belirledi.

Jale, bu yöntemi daha önce neden uygulamamış olduğunu sorgu ladı ve yanıt ararken "İstiyorum” ifadesini yaşamında çok az kullandığını fark etti. Çocukluğunda annesinin sık sık "İstiyorum diyerek bir şey elde edilmez, ” diye tekrarladığını anımsadı.

Yukarıda, inançların nasıl oluştuğuyla ilgili bir örnek sunduk. Bu süreç içinde görüşler, kesinleşmiş olgular gibi algılanır; yalnızca deneyimlerden kaynaklandığı ve başkalarının et kileriyle oluştuğu gerçeği pek anımsanmaz.

İnançlar, kararlarınızı ve günlük yaşamdaki edimlerinizi etkileyen, kendinizle ve başkalarıyla ilgili görüşlerdir. Ebeveynlerinizin, ya da öğretmeniniz gibi yaşamınızı etkilemiş kişilerin, birçok inancın kaynağı olduğu düşünülür.

Örneğin:

· “İstemekle bir yere varılmaz.”  

· “Her zaman her istediğini elde ediyorsun ve her zaman edeceksin.”  

· “Elde etmek için önce istemelisin.”  

· “Tembelsin.”  

· “Bu dünyada, yeterince çalışmadan hiçbir şey elde edilmez.”  

· “Sen onluk bir öğrencisin.”  

· “Sen aptalsın.”  

· “İnsanlara güven olmaz.”  

· “Çocukları dinlemeye gerek yok, izlemek yeterli.”  

· “Senin hiç kimsenin duygularına saygın yok.”  

· “Sen bir yalancısın.”  

· “Sen ailenin ‘iyi’ çocuğusun.”  

· “Sen bir sanatçı olarak doğmuşsun.”  

· “Sen berbat bir matematikçisin.”  

NLP’nin büyüsü, inançları isteklerinizi destekleyecek yönde değiştirme olanağı sağlamasıdır. Başkalarına ait, gerekenden fazla sözle ifade edilmiş, belki de zararlı inançları taşımanız gerekmez. Siz de, kendi inanç sisteminizi oluşturarak güçlene bilirsiniz. Bunu yapmanın birçok yöntemi vardır. Bu bölümde üzerinde durulan yöntem, hedeflerinizi destekleyen inanç sistemine sahip olduğunuzu ‘varsaymaktır’. Böylece geçmişi yeniden yapılandırma olanağı doğar. Bilinçaltınız, gerçek ile hayali ayırt edemediğinden, geçmişi ar zuladığınız biçimde tasarlayıp, belleğinizde yeni geç mişinize yönelik anılar canlandırabilirsiniz. Bunu sağlayan zihinsel beceriler, NLP’nin temel unsurları, özellikle bu Bölümde değinilmiş düşünme biçimleri ve alt sistemler konusunda deneyim kazandıkça oluşur  

İNANÇLAR YAŞAMINIZI NASIL ETKİLER?

Eşim tenis oynar ve oynadığı her maçı kazanacak potansiyeli olduğuna inanır. İnanç sistemi aşağıdaki gibidir:

Şimdi de, oyuncunun başaracağına inanmadığı durumdaki inanç sistemine bakalım:

Yukarıdaki örnekte görüldüğü gibi, inançlar kişinin kendini gerçekleştirmesine araçtır. Kendinize inançlarınızın geçerliliği ni ve değerini kanıtlamaya çalışarak edimlerinizi belirlersiniz. Eğer inançlarınız kısıtlayıcı ise, performansınız kısıtlanır, inancınızın geçerliliği sınanmış olur. Her gün, yaşanarak benimse nen inançlar benliğinizin bir parçası olur.

Bunun yanı sıra, ‘mükemmelliği aramak’ gibi güçlendirici inançlarla, potansiyelinizi açığa çıkarır, gerçek kişiliğinizi dışa vuran davranışlar sergilersiniz. NLP, öğrenmek, kendinizi ge liştirmek ve istediğiniz her şeyi başarmak için gereken, sizi güçlendiren inançları benimsemenin anahtarını sunar.

MÜKEMMELLİĞE GÖTÜREN İNANÇLAR

Bazı kişilerin bugünkü başarı düzeylerine nasıl ulaştığını merak ettiğiniz oldu mu? Örneğin:

• Christopher Columbus’un dünyanın çevresinde yeni bir deniz yolu bulma hayalini canlı tutarak, tüm cesa reti ve direnci ile neden yola koyulduğunu,

· Amerikalıların olanaksız gibi görüneni başararak Ay’a ilk adımları nasıl attığını,  

· Rehin alınmış İngiliz gazeteci Terry Waite’ın gözleri bağlı, ölüm tehdidi altında, aklım ve kendine olan gü venini korumayı nasıl başardığını,  

· Richard Branson’tn kurduğu küçücük havayolu Virgin Airlines ile büyük devlerle yarışarak ayakta kalmayı nasıl başardığını. Birçoğumuz, bu hedeflere ulaşmaya çalışırken yolun yarı sına bile gitmeyi başaramazdık. Peki, büyük başarılara olanak sağlayan unsurlar ne lerdir? Bu kişiler, ilk adımı başaracaklarına inanarak attılar. Roger Bannister, bir mili dört dakikanın altında koşan ilk atlet olunca, ar kadan pek çok atlet aynı başarıyı göstere bildi. Engel bir kez aşıldığında, başkaları da onun mümkün olduğuna inandı.

Aşağıdaki diyaloga dikkat edin:

“Dün geceki filmi gerçekten sevdim.” “Bence berbattı.” “Hayır, değildi. Görüntüler harikaydı.” “Evet, ama konu diye bir şey yoktu.” “Söylediğin çok saçma.”

“Hayır değil.”

Bu iletişimde, haklı ya da haksız olmayan, dünyayı yalnızca kendine özgü bir haritayla algılayan iki kişi vardır. Sizin haritanızın da arada başkalarının haritalarıyla ‘çarpıştığı’ oldu mu? Böyle durumlarda nasıl davranırsınız?

Herkes kendi dünyasını özgün bir haritaya göre algılar. Bu gerçeği kabullenince, kişiler arası farkların varlığı kabullenil- meye başlanır. Bu anlayış ve kabullenme ortamında, günlük yaşamınızın ne kadar farklı olacağını bir düşünün. Basın nasıl ayakta kalabilir, gazetelerde hangi başlıklar kullanılır, ne gibi hikayeler yayımlanabilir?

Aşağıdaki gibi bir etkileşime katıldığınız oldu mu?

Cem, geleceği ile ilgili görüşlerinden, karşılaşacağı engelleri nasıl aşacağından söz ediyordu. Jale onu kısa bir süre dinledikten sonra, sözünü keserek: "Biliyor musun Cem, asılyapman gereken bu işi bırakıp pazarlama bölümüne geçmek. Orası sana çok daha uygun. ”

“Ama benim yapmak istediğim bu değil, Jale. ”

“Öyle olmadığını düşünebilirsin” ama inan bana senin için en doğru davranış o olacak. ”

kollarını kavuşturarak arkasına rastlandı ve sustu. Jale ’in görüşüne katılmıyordu.

Derya, tüm şirket personelininin performansını aynı biçimde değer lendirmeye yönelik planın neden desteklenmediğini anlayamıyordu. Planı değerlendiren personel grubunun bir parçası olarak, oluşum sürecine katılmıştı. Yöneticiler elemanları 1-5 arası puanlarla değer lendirecekler, 7 ’ disiplin cezası gerektiren en kötü durum sayılırken,

'5 ’pırıldamakla eş anlamlı bir değerlendirme olacaktı. Personel, bu değerlendirme biçiminden hiç hoşnut değildi. Derya, tüm şikayetleri yersiz bulup, personeli ‘geçimi zor’diye nitelendirdi.

Algılama

Yukarıda gördüğünüz her iki örnekte de, her kesin ‘özgün’ bir birey olduğunun kabul edil mediği durumlarda oluşan sorunlar yansıtılmaktadır.

Herkesin ‘özgün’ sayılması ile anlatılmak istenen nedir? Hepimizin dünyayı kendimize özgü bir algılama biçimimiz vardır. Cisimleri, insanların davranış biçimlerini, edimlerimizi bize özgü yöntemlerle değerlendirir ve yorumlarız. ‘Algılamak’ durumu, gerçeğin yansıması değil, kişisel değerlendirmedir. Harita benzetmesinde olduğu gibi, algılarken yalnız bir bölge seçilir, bazı bölümler daha belirgin çizilirken, bazıları dikkate alınmaz. Kişilerin özgün deneyimleri de, onların dış dünyanın bazı niteliklerini seçerek belirginleştirip, bazılarını göz ardı etmelerine yol açar. ‘Özgünlük’ varsayımıyla yola çıkmak, bu farklara saygı duymak demektir.

Herkesin özgün olduğunun varsayıldığı ve varsayılmadığı durumlarla ilgili karşılaştırmalar yapalım

'Özgünlük' varsayımını kabullenen kişilerin:

Yaklaşımları: İsbirlikçi, saygılı, farkları kabullenir

İnançları: Farklar değerlidir

Beceri ve Engelleri: İyi bir dinleyici, farklara duyarlı ve saygılı

Söz ve Eylemleri: İlgili, işbirlikçi, sorular sorar, başkalarının deneyimlerini merak eder, farkları irdeler, kabullenir

Duyguları: Rahat ve meraklı

'Özgünlük' varsayımını kabullenmeden kişilerin özellikleri:

Yaklaşımları: Katı, kuralcı, dogmacı

İnançları: En iyiyi onlar bilir. OnLann fikri doğrudur.

Beceri ve Engelleri: Kararlı, sabit fikirli.

Söz ve Eylemleri: : Başkalarının yapması gerekli olanlardan söz eder, aynı fikirde değildir, söz keser, iletişimi sona erdirir.

Duyguları: Sıkıntılı, gergin, sinirli

HERKES KENDİSİNE EN UYGUN SECİMİ YAPAR

Bir meslektaşınız sizinle tartışı yor ve sizin bakış açınızı görmeyi reddediyorsa, o an için elindeki en uygun seçenek o demektir.

İstediğinize ulaşmanızı sağlayan en zarif ve işbirliğine da yalı yöntemleri öğrendiyseniz, yaşamınız çok farklı bir boyuta geçmiştir ama öğrenmediniz. Bugüne dek, istediklerinizi sağ lıklı ve sağlıksız yöntemlerle elde ettiniz. Süpermarkette ağla yıp bağıran bir çocuk, çevresi için olmasa da, kendisi için en et kili yöntemi kullanarak istediğini elde eder. Siz de nasıl davra nacağınıza karar verirken, belli bir düzeyde işleyecek bir davra nış seçersiniz. İşlemeyeceğini düşündüğünüzde, başka bir seçe nek ararsınız. Ama anımsanması gereken bir nokta:

Her zamanki gibi davrandığınızda, her zamanki sonucu alırsınız.

Hedeflerinizden birini düşünün. Ona ulaşmak için neler yapıyorsunuz? Hedefinize ulaşmak için seçtiğiniz yol sizi başa rıya götürmüyorsa, başka bir yol seçip, istediğinizi elde edene kadar arayışınızı sürdürürsünüz.

Geçtiğimiz ay içinde, canınızı sıkan birkaç kişiye değinelim:

· çok sıkıcı bir konuşma yapmış olan yöneticiniz;  

· fikirleriyle toplantıda baskın olan meslektaşınız;  

· beklediğiniz gibi davranmayan bir aile ferdi;  

· arabasıyla yolunuzu kesen şoför;  

· sorularınızı yanıtlamayan satış elemanı;  

· sizi bekleten sekreter;  Şimdi “herkes o an için mümkün olan en iyi seçimi yapar” inancıyla yeniden değerlendirmeler yapın. Yürekten inanmasanız da, herkesin o an için en uygun se çimi yapmış olduğunu varsayın. Onlara karşı olan duyguları nızda bir farklılaşma olabilir mi? Yöneticinizin seçime olanağı olsaydı, can sıkıcı bir konuşmayı mı yeğlerdi? Fikirleriyle top lantıda baskın olan meslektaşınızın sizi etkilemek için başka yöntemleri olsa onları kullanmaz mıydı? İnancınız bu yönde olmayabilir ama sizin için doğru oldu ğu varsayımıyla düşünmeye çalışabilirsiniz. Ya da, sıkıcı ol duğunu düşündüğünüz konuşmayı sunan yöneticiyi hor görüp küçümsersiniz. En iyi seçimi yaptığını varsayma durumunda, ona yapıcı eleştiriler sunup, düşüncelerini farklı yöntemlerle iletme konusunda öneriler verebilirsiniz  

Suçlamak, hor görmek, küçümsemek gibi yapıcı ol maktan uzak duygular, yerlerini merak etmek, anlayış göstermek, ilgilenmek gibi size ve çevrenize yarar sağlayan duygulara bırakır. Böylece yalnız bir kişi için değil, birçok kişi için en iyi seçim yapılmış olur.

Yaşamı pişmanlıklarla dolu olan kaç kişi tanıyorsunuz? Sizin yaşamınızda pişmanlığın yeri var mı? Şimdiki bilgi ve deneyimlerinizle, geçmişinizde farklı davranmış olmayı arzula dığınız pek çok durum, gitmek istediğiniz pek çok yer, daha yakından tanımak istediğiniz pek çok kişi olabilir ama bugünü, bugünün deneyimleri, bilgi ve becerileri ile yaşıyorsunuz. Geç mişte yaptığınız seçimler, o zaman için elinizdeki en iyi seçim lerdi. Bunu kabullendiğinizde, pişmanlıktan uzaklaşıp, onları belleğinizde farklı biçimlerde saklayabilirsiniz.

BAŞARISIZLIK YOKTUR. YALNIZ SONUÇLAR VARDIR

Christopher Columbus, John F. Kennedy, Terry Waite, Richard Branson, Roger Bannister, tüm engellere karşı yılmadan çalışmış, “Başarısızlık yoktur, yalnız sonuçlar vardır” ilkesiyle, yanlışla rından öğrenerek istediklerini başarmışlardır. Bugün Christopher Columbus’a başarısını neye borçlu olduğunu sorsanız, yanıt olarak bu ilkeyi duymayacağınızdan eminim ama, cesaret ve kararlılıkla yoluna devam etmesini sağlayan, deneyimlerini yeniden değerlendirerek hedefine ulaşıncaya dek yılmamasına neden olan dürtünün bu inançtan kaynaklandığından da eminim.

Öğrenmenin çözümlenmesi

Deneyim + başarısızlığın kabullenilmesi = yenilgi ve çekilme

Deneyim + durumların (sonuçların) değerlendirilmesi = öğrenme ve seçenekler

Bu inancı benimsediğinizi düşünün. Aşağıdaki durumlar nasıl etkilenirdi?

başkalarından gelen eleştirileri kabullenmeniz; eleştirilere cevap verebileceğinize olan güveniniz; yeni fikirler sunarken duyduğunuz öz güven; risk alma isteğiniz;

Bu yaklaşımın sizin için doğuracağı sonuçları düşünün ve

oluşacak öğrenme potansiyelini hayal edin.

BİR AMACI VARDIR

Tanrım, ne müthiş bir düşünce! Size karşı sergilenen her davranışın ardında olumlu bir amaç olduğu ileri sürülüyor. Anımsamanız gereken, bu savın doğruluğu değildir. Onun geçerliliğini yalnızca varsaymanız, etkilerini görmeye başlamanız için yeterlidir. Bu durumda vereceğiniz tepkilerle ilgili seçenekleriniz artar. Kalıcı yararlar ise, bu düşüncenin doğruluğu kabul edildiğinde oluşur.

HER DAVRANIŞIN OLUMLU

Can ve buluğ çağındaki oğlu neredeyse kendilerini kaybetmişlerdi. Can mutfağın bir köşesinde, oğlu da başka bir köşede durmuş, birbirlerine sürekli bağırıyor, birbirlerini dinlemiyorlardı. Can 'a göre oğlu, yalnızca isteklerde bulunan, başkalarını dikkate almayan tipik bir ergendi. Oğluna göre ise, babası dar görüşlü, inatçı ve dünyadan habersizdi.

lan oğluna doğru koşup, ona vurmamak için kendini zor tuttu. Sonra bir anda geri çekilip, ne yaptığını düşündü. Oğluna yaklaştı, ona sarılarak, "Ne yaparsan yap seni her zaman çok seveceğim. ” dedi.

Durumu değerlendirdiği bir an, Ian’ın gerçek duygularını ifade etmesine olanak sağladı. Ayrıca, oğluyla paylaştığı bu an, oğlunun belleğine bir babanın nasıl davranması gerektiği konu sunda kalıcı bir anı kazıdı. Kendisi de baba olduğunda, bu de neyimi anımsayacaktı.

Can kendine “Oğlumun bu davranışının ardındaki olumlu amaç nedir?” sorusunu sormamıştı ama bilinçaltı süreçler bu soru ya yanıt arıyordu. Oğlunun düşünceleri de, “Ne kadar sorun çıkarsam da, babamı ileride bana örnek olacak biçimde davran maya yönlendirsem” demekten çok uzaktı. Can, bu davranışıyla kırıcı bir durumu özel bir iletişime dönüştürmeyi başarmıştı.

Yukarıdaki deneyim, oluşturacağınız bir etkiye örnek ola bilir. Aşağıdaki durumlarda da olumlu bir amaçla yola çıkıldı ğını düşünürseniz, verdiğiniz tepkileri farklılaştırabilirsiniz:

Şefiniz bağırarak, sizi becerik- sizlikle suçluyor.

Bir meslektaşınız ona söyledi- ğiniz bir şeyi yanlış anlıyor.

Davranışın altındaki niyetin, size saldırgan durumlarla kar şılaştığınızda sakin ve serin kanlı olmayı öğretmek oldu ğunu düşünebilirsiniz.

Davranışın altındaki olumlu niyetin, size iletişimlerinizde daha esnek olmayı öğretmek, ve zor anlaşılan konuları açık lama becerisi kazandırmak ol duğunu düşünebilirsiniz.

Bu örnekler sizin için geçerli olmayabilir. Önemli olan, davranışların ardındaki olumlu niyetleri ararken, anlamlı sonuçlar çıkarmaktır. Yaratıcılığınızın sınırlarını zorlayıp yeni fikirler üretmeye çalışabilirsiniz. Size ııyan bir niyeti hemen tanır, dav ranışı yepyeni bir gözle değerlendirirsiniz. Daha da önemlisi, duy gularınızın etkisinde kalarak karşılık vermek yerine, elinizdeki birkaç olasılıktan birini seçerek davranışınızı biçimlendirirsiniz.

Bir düşünceyi dikkatlice açıkladıktan sonra, karşınızdaki sizi yanlış anladığında bir anlık sıkıntı duyduğunuz ya da öğ renme sürecini hızlandırarak yardımcı olmaya çalıştığınızda karşınızdakinin söylediklerinizden alındığı oldu mu?

Çocuğunuzun okulundaki toplantılardan birinde öğretme nin: “Bu sınıfa bir şey öğretmek çok gtiç, dinlemeyi hiç bilmi yorlar.” dediğine rastladınız mı? Acaba öğretmen onları dinle meye yönlendirecek kişinin kim olması gerektiğini düşünüyordu?

Yaptığmız işin, performansınızı değerlendiren yöneticinin uzmanlık konusunun tamamen dışında olduğunu hiç düşündü nüz mü? Bu durumda neler duyumsadınız?

Yöneticisi olduğunuz bir grup olağanüstü bir başarı sergi lediğinde, sorumluluğun büyük bir kısmının size ait olduğunu biliyor musunuz?

Bir meslektaşınız sizinle işbirliğine yanaşmıyorsa, etkileme becerilerinizin irdelenmesi gereğine ne dersiniz?

Çocuğunuz sık sık ‘yaramazlık’ yapıyorsa, ebeveyn olarak yaklaşımlarınızı sorgulamalısınız.

Bu etkileşimlere katılan herkes sorumluluğu sizinle paylaşır. Siz sistemin bir parçası olarak kendi üzerinize düşeni gerçekleşti rince, alacağınız sonucu ve uyandıracağınız etkiyi belirlersiniz.

Yukarıdaki gibi düşünerek, alacağınız tepkilerin so rumluluğunu yaşayarak, onları sahiplenebilirsiniz. Bu durumda, istediğiniz tepkiyi almadığınızda elinizde başka seçenekler olur. Biri sizi anla madığında, düşüncelerinizi onun anlayacağı biçimde anlatmanın bir yolunu bulabilirsiniz.

Sorumluluk

Çevreniz ve edimleriniz kimliğinizin aynasıdır.

Yöneticilerimizden biri olan John, elemanlarından biriyle olan sorunu na çözüm arıyordu. Yönetiminde, sessizce ve bağımsız çalışan bir grup sistem analizcisi vardı, işleri birbirleriyle pek fazla iletişim gerektirme diğinden, herkes kendi iş istasyonunda farklı projeler üzerinde çalışırdı. Elemanlardan biri olan Dave, konuşmayı seviyor, bu arada hiç susma yarak çevresindekilerin çalışmalarını olumsuz yönde etkiliyordu.

John bu konudaki hoşnutsuzluğundan Dave’e söz etmiş ama bir sonuç alamamıştı. Ne yapacağını bilemediğinden, diğer elemanlara yemek saati dışında Dave ile konuşmamalarını önerdi. Bunun sonun da, diğer bölüm yöneticileri, Dave'in kendi bölümlerinde dolaşıp, elemanlarla konuştuğundan ve onların çalışmalarını engellediğinden şikayetçi olmaya başladılar.

John 'a bundan sonra ne yaptığını sordum. Dave 'i ofisine çağırıp, neden olduğu sorunları ona uzun uzun anlattığını söyledi. Ne var ki bu yaklaşım da sonuç vermemiş, aksine Dave uyandırdığı ilgiden hoşnut olmaya başlamıştı.

John farklı bir yaklaşım denemeye karar verdi. Etkileşimin Dave 'de uyandırdığı etkiyi görünce, onun konuşmaya yönelik ilgi ve becerisini şirketin yararına kullanmayı denedi. Dave, artık tartışmala ra katılıyor, yapıcı eleştiriler sunuyor, öneriler getiriyordu. Yeni ro lünden hoşlanmış, gereksinimleri karşılanmış, şirket içinde herkes bu durumdan faydalanmaya başlamıştı.

“İletişimin amacı uyandırdığı etkidir” inancıyla yola çıkıl dığında:

Çalışanlarınızın tüm eııerjile- rini işlerinde kullanması

Siz meslektaşınıza yeni bir kavramı anlatmaya çalışıyor- ken o sizi anlayamıyorsa

Sıcak ve sevecen bir aile

Arkadaşınızın verdiğiniz geribildirimlerden alınması

Yönetme biçiminizin bir göstergesidir.

Anlatımınız yetersizdir,

Kişiliğinizin bir yansımasıdır

Geribildirim verme biçimini- zin sonucudur

“Etkileşimin amacı uyandırdığı etkidir” inancındaki hiç kimsenin, sorunlu müşterileri, sorunlu personeli ve sorunlu yönetimi olmaz. Bu inançla yola çıkıldığında,

alınan tepkilerin sorumluluğu kabul edilir ve

Bir sorunla karşılaştığınızda ne yaparsınız? Çözüm bu lana dek tüm kaynaklarınızı zorlar mısınız, yoksa kısa zaman sonra vaz mı geçersiniz? Bel ki de başkasından yardım isteyip, so runu sizin için çözmesini önerirsiniz

tepkilere göre yeni davranış biçimleri araştırılır. Bu inançla, karşınızdakiler sorunların kaynağı olarak algılanmaz. Siz, kendi esnekliğinizi geliştirmeye ça lışarak, farklı tepkiler uyandıracak seçenekler oluş turursunuz.

HER SORUNUN BİR FIRSATTIR

Yaşamınız boyu karşılaşacağınız her soruna bir çözüm bulacağınızı düşünün. Artık önünüzde rahat ve endişeden yoksun bir gelecek var.

Bu inancın sizde ne gibi duygular uyandırdığını düşünün. Tarihin yazımına katkıda bulunmuş kişiler, başarılarını ‘her sorunun bir çözümü olduğuna’ inanmaya borçludurlar. Eski problemlere yeni çözümler bulmayı, sorunların üstesinden ge leceklerine olan inançla başarmışlardır. Yaratıcılığın çekirdeği ni oluşturan inanç işte budur.

Edward Bono, ‘yatay düşünme’ konusunu irdelediği kita bında, bu inançla yola çıkarak elde edilecek sonuçlara değin miştir. Eler sorunun bir çözümü olduğuna inanmak, insanlara yeni ufuklar açar.

Siz de bu inançla, seçtiğiniz yolda ilerleyebileceğinizle il gili içgüdülerinize güvenebilirsiniz.

BAŞARMA OLASILIĞI EN YÜKSEK OLAN, DÜŞÜNCE VE DAVRANIŞLARDA EN FAZLA ESNEKLİK GÖSTERENDİR

Geçtiğimiz yıllarda, büyük bir bilgisayar şirketinin eğitim bölümünde çalıştım. Şirketin müşterileri için sık sık eğitim programları düzenliyor duk. Bu kurs lardan biri,

onların kendilerini daha iyi ifade etmelerine yardımcı ola cak ‘etkileme ’ teknikleri konuşandaydı. Ayrıca onlara, iste dikleri sonuca ulaşabilmek için en uygun dili seçmede yar dımcı oluyorduk. Böylece müşterilerimizi, sözlü iletişim ko nusunda yüksek beceri düzeyine çıkarıyorduk.

Kısa zaman sonra, satışlarda bir düşüş gözlenmeye, satış ele manlarından şikayetler gelmeye başladı. Sözlü iletişim kursuna ka tılan müşteriler, toplantılarda satış elemanlarının yanında üstünlük gösteriyor, toplantıda denetimi ele alıyorlardı. Sanırım şirketin eğitim politikasında bir değişiklik yaptığını söylememe gerek yok. Aynı iletişim kursu, satış elemanlarına da verilmeye başlandı.

Geçen yıl yaz tatilinde badminton oynamayı öğrendim. Kısa zamanda ağa yakın oynayabilmeye ve alçaktan gelen toplara vurabilmeye baş ladım. Ama rakibim topu yüksekten atıp, beni arkamı dönüp koşmaya zorladığında ıskalıyor, bazen de topun arkasından ağa çarpıyordum.

Usta bir badminton oyuncusu, ağa yakın oynayabilir, alçaktan gelen topların yanı sıra, arkasını dönüp yüksekten gelen toplara vura bilir ve topu rakibinin sahasında istediği yere düşürebilir. Bedensel esneklik, başarısının anahtarıdır.

Siz de düşünce ve davranışlarınızda esneklik göstererek, seçeneklerinizi artırırsınız. Size uygun bir seçenek buluncaya dek, arayış ve denemelerinize devam edersiniz. Bir sporcu eg zersiz yaparak esneklik kazanır. Bedeninin tüm bölümlerini çalıştırarak, onu farklı biçimlerde kullanabilmeyi ve serbestçe hareket edebilmeyi sağlar. Sporcuların çalışma programları ge nelde çok yoğundur. En yararlı egzersiz, en basit ama en sık tekrarlanandır. Siz de bu kitapta üzerinde durulan beceri ve tek nikleri belirli aralıklarla deneyerek, davranış ve düşünce yelpa zenizi genişletir, giderek esneklik kazanırsınız.

Sistemin herhangi bir bölümünde yaşanan bir olay, di

BEDEN VE ZİHİN AYNI SİSTEMİN PARÇALARIDIR

Ayağa kalkın ve aşağıdaki egzersizi yapın:

İleriye doğru bakın. Ayaklarınız omuz hizasında açık, bir ko lunuzu öne doğru uzatın ve olabildiğince arkaya doğru bükün.

Kolunuzu aynı konumda tutmaya çalışarak arkanıza dönün ve kolunuzun nereye işaret ettiğini, ne kadar esnediğinizi belirle mek amacıyla kaydedin. Duvardaki bir nokta, ya da uzaktaki bir cisim olabilir.

Şimdi arkanızdaki manzarayı dikkatle izleyin ve seçtiğiniz başka bir noktaya işaret edebilmek için kolunuzu daha ne kadar çevirmeniz gerektiğini belirleyin. Bunu anımsayarak önünüze dönün ve kolunuzu bu kez ne kadar döndürmüş olduğunuza bakın.

Birçok kişi, ikinci denemede kolunu daha geriye döndürdüğünü düşünür; en azından anımsadığı ikinci noktaya geldiğini sanır. Kendinizi topa vururken düşlediğinizde, bedeninizin topa vurmakla ilgili kasları gerginleşmeye başlar.

Zihin gücü

Bu örnekler imgelem ya da hayal gücüyle ilgilidir. Güçlü bir imgelemi olan kişiler, sinemada ya da televizyonda pek hoş olmayan bir şey gördüklerinde bedensel değişimler duyumsar lar. Başkalarının duyumsadıklarını, kendileri duyumsamayı da başarabilirler. Beden, düşünceleri yansıtabilir. Son zamanlarda yapılan araştırmalar, bedensel sağlığın düşüncelerden etkilen diği göstermiştir.

Bu bölümde anlatılmak istenen, mükemmellikle ilgili inanç ların doğru olması gerekmediğidir. Onların gücü, doğrulukları ‘varsayıldığında' da duyumsanır. Zihniniz ve bedeninizin aynı sistemin bir parçası olduğuna inandığınızda olacakları görelim:

· Kendi deneyimlerinizi kontrol ettiğinizi ve etkilediği nizi düşünerek bağımsızlık duyarsınız.  

· Düşünme biçiminizle, iç durumunuzu ve sağlığınızı et kileyeceğinize inanırsınız.  

· Dinginlik, heyecan, huzur ve kendine güven gibi arzu lanan duygulan kendiniz için oluşturabilirsiniz.  

· Zihin ve bedeninizi koruyabilir, formda olmalarını sağlayabilirsiniz.  

Kendiniz için olmasını istediğiniz anılar ve tasarımlar oluşturma becerisi kazanırsınız.  Sporda, iş dünyasında ve başka birçok alanda başarı göster miş kişiler, zihin ve bedenin bir bütün olduğuna inanırlar. Birinin gereksinimlerini karşılarken, diğerinin gereksinimlerini ya nıtladıklarını bilirler.  Daha önce değindiği miz gibi, bellek ve ta sarım aynı nörolojik devrelerle işlediğinden, bedeninizde uyandırdıkları etkiler de birbirine benzer. Bu inanç, NLP öğretisinin çekirdeğini oluşturur. NLP yo luyla, düşüncelerin depolanma yöntemleri ve belleğin işleyi şiyle ilgili büyük bir bilgi birikimi elde edilmiştir. Düşünceleri istenilen doğrultuda temsil etme becerisi ile, deneyimler de değiştirilebilir.  Ortaokuldaki ilk gününüzü anımsayın. Aklınıza ilk gelen nedir? Görsel bir imge mi, bir ses mi, bir duygu mu? Ardından başka bir imge ya da ses geliyor mu? Anınızın nitelikleri neler dir? Parlak mı, karanlık mı, gürültülü ınü, hoş mu? Anınız ve onu saklama biçiminiz yalnız size özgüdür. Bu özgün saklama biçimi, anınızı aynı durumu paylaşan diğer kişilerin anılarından farklı kılar. Size özgü yöntemlerle yapılan imgeleme eksikli ğinde, yalnızca sıradan bir ‘ilk gün’ anımsardınız. Düşünme biçiminiz, edimlerinizi canlandırarak ona yaşam kazandırır.  

Bu bende coşku uyandıran, biraz da ürkütücü bir anıdır. Yukarıdaki şeırıa, bu anıyı belleğimde saklama yöntemimi gös terir. İstersem, anılarımın bir ya da birkaç bölümünde değişiklik ler yapabilir, görüntüyü parlaklaştırabilir, öğretmeni farklı şey

ler söylerken düşünebilir, düşüncelerimi yeniden sıralayabili rim.

Yarın işinizde geçireceğiniz günü düşünün. Neler duyurmuyorsunuz? Başarı mı, sorunlar mı, tatmin duy guları mı, sıkıntı ve endişe mi? Yarını yaşamak istedi ğiniz biçimde tasarlayabiliyor musunuz? Bütün bunlar, zihninizin bir kandırmacasıdır. Neden siz de kendinizi olumlu yönde kandırmıyorsunuz? Böylece, imgelerinizi değiştirebilir, gününüzü geçirmek istediğiniz biçimde tasarlayabilirsiniz.

Günün olayları yukarıdaki gibi gerçekleşmemiş olabilir. Ama tasarımlarınızla istediğiniz yönde gerçekleşme olasılığı artar, gününüze başlarken yaptığınız seçimle geri kalan bölümü belirlenir. Düşünme sürecinizi denetlemek, yaşamınızı denet lemenin temel ilkesidir. Kitabın bundan sonraki bölümlerinde, bunu nasıl yapabileceğinize ayrıntılarla değinilecektir.

Mükemmellikle ilgili inançları düşünün. Birçok alan da üstün başarı gösteren kişilerin benimsediği bu

DİLEDİĞİNİZ YASAM BİÇİMİNİ TASARLAMAK

inanç sistemi yaşamlarının her düzeyine yansır.

Yeni elbiseler denediğinizi düşünün. Elbiseleri, dene mek, yakışıp yakışmadığına karar vermek ve çevre- nizdekilerin fikirlerini almak için dilediğiniz kadar tutabilirsiniz. Hoşlanmazsanız, tümünü geri götürüp önceki kıyafetinizi giyebilir; ya da diğer kıyafetlerinize uydurmak için birkaç parçayı seçebilirsiniz. Ya da hepsi dolabınızın yeni bir bölümünü oluşturmak için sizde kalabilir.

Düşünceler de bu türlüdür. Size uygun olduklarını varsa yar, onları deneyebilirsiniz. Uygun olduklarına karar verdiği nizde, inanç sisteminizin bir parçası olma olasılıkları artar. Uygun değilseler, bir kenara bırakırsınız.

PERFORMANS DEĞERLENDİRMELERİ VE İNANÇLAR

Birey olarak davranışlarınızı etkileyen inançların yanı sıra, or ganizasyonların politikalarını belirleyen inaçları da incelemek gerekir. Bir şirket elamanının performansı, yöneticinin disiplin becerileri karşısında değerlendiriliyorsa, o şirkette disiplinin gerekli olduğu inancı vardır. Bir kamyonun arkasında “Bu aracın kullanmasıyla ilgili şikayetleriniz varsa lütfen...... numaralı telefonu arayın.” yazısını görüyorsanız, o taşıma şirketinde şoförlerin kötü araba kullanacağına inanılıyordun

Etkili performans değerlendirmeleri, elemanları daha başa rılı olmaya ve performanslarını iyileştirmeye yöneltir. Aşağıda bu tür değerlendirmelerin ardındaki inançlara örnekler sıralan mıştır:

Herkes istediğine ulaşmak için gereken kaynaklara sa hiptir. Buna inanan yöneticiler, sordukları sorularla ele manları destekleyerek, onların gelişimini hızlandırırlar.  

Herkes, o an için mümkün olan en iyi seçimi yapar. Bu, yapılan seçimleri kabullenmek zorunda olduğunuz anlamına gelmez. Ama bu inanca sahip yöneticiler, hata yapan elemanlara karşı daha anlayışlı davranırlar.  

Başarısızlık yoktur, yalnızca sonuçlar vardır. Tüm e- lemanların buna inandığı bir şirket düşünün. Şirkette dürüstlük, açıklık ve etkin bir öğrenme ortamı oluşur. Performans gelişimi için en uygun ortam budur.  

İletişimin amacı, uyandırdığı etkidir. ‘İletişim’ sözcüğü yerine ‘yönetim’ sözcüğünü de kullanabiliriz. Yönetim biçiminizin etkileri, elemanlarınızın aldıkları sonuçlar dır. Bir yöneticinin personelinin başarı düzeyi, onun yö netme becerileri ile ilgili ipucu verir. Aynı şekilde, ele manlar beklenen düzeyin altında bir performans sergili yorsa, yöneticinin becerileri gözden geçirilmelidir. İnan cın ikinci bölümü: “Yaptığınız şey işlemiyorsa, başka bir şey yapın” şeklindedir. Bu inanç, anımsanmasında yarar görülen ve performans değerlendirmelerinde hedeflenen sonuçlara ulaşılmasını sağlayan bir inançtır.  Mükemmellikle ilgili tüm inançları kabullenmek olumlu bir karardır. Yukarıda, yöneticiler için en ya rarlı olduğunu düşündüğümüz inançlar sıralanmıştır  

Gerçek inançlar

Ayrıca, her şirket kendi inançlarını da oluşturmalıdır. Tüm şirket personeli bu inançları yürekten kabulleni yorsa olumlu sonuçlar alınır. Bir şirketin üst düzey yöneticilerinin yapacağı en değerli çalışmalardan biri, şirket yönetim gurubunun gerçek inançlarını irdele mek ve bu inançların şirketin gelecekten beklentileriy le tutarlılık gösterip göstermediğine karar vermektir.

MÜŞTERİ TATMİNİNE YÖNELİK İNANÇLAR

Birçok şirket, müşteri tatmini konusuna yatırım yapar ama yal nızca anketler, ya da elemanlara gülümsemeyi anımsatmak yeterince etki uyandıran yöntemler değildir. Müşteriler işinizin çekirdeğini oluşturmadıkça, kalıcı sonuçlar almak güçtür. ‘Müşteri tatmini’ konusu sizin şirketinizin her biriminde dikkate alınıyor mu, yoksa yalnızca yüzeysel bir ilgi mi görüyor?

Müşteri tatmini, üzerinde durulması gereken kilit konular dan biridir. Müşterilere iyi hizmet vermeye yönelik inançlar dan bazıları aşağıda sıralanmıştır:

· Aldığınız tepki, verdiğiniz hizmetin ölçüsüdür.  

· Müşterinizin her sözünden ve her davranışından şirke tiniz yarar sağlar. Her durumda bir öğrenme unsuru ol duğunuza inanıyorsanız, bu düşünce geçerlidir.  

· Başarısızlık yoktur, yalnızca sonuçlar vardır. Sonuçlar görmek ve değerlendirmek, müşterilerle ilişkilerinizi sürdürmede ve şirketinizin onların gereksinimlerini be lirlemesinde ve karşılamasında yardımcı olur.  

Herkes kendine özgüdür. Bu özgünlüğü kabullenip, saygı gösterdiğinizde, müşterilerinizin de size saygı duymasını sağlarsınız.

Müşterilerinizin içinde bulunduğu durumlar ne olursa olsun, her sorunun bir çözümü olduğuna inanmak, ya ratıcı çözümler bulmanızı ve gelişiminizi hızlandırır.

Yukarıdakilere benzer inançlarla müşterilere en uygun dav ranış biçimlerini bulursunuz. Kitabın 3.7. Bölümündeki “Alet Çantası”, inançlarınız üzerinde düşünmenizi sağlayan bir de ğerlendirme ile tüm NLP tekniklerine değinir.

UZLAŞMAYI DESTEKLEYEN İNANÇLAR

Uzlaşmada usta ve sorunları herkesin yararına çözebilen kişilerin inançları aşağıda sıralanmıştır:

· Anlaşmalarda, tüm katılanların gereksinimlerini karşı layacak çözümler aranır ve bu tür çözümler bulmak olasıdır.  

· Karşı tarafın da herkesin yararlanacağı düşünce ve ö- nerileri vardır.  

· Kendimi yeni fikirlere açık tutarak, anlaşma sürecini olumlu yaklaşımlarla başlatır ve karşı tarafın her söy lediğinden bir yarar sağlamayı umarım.  

· Ne olduğunu henüz belirlememiş olsak da, ortak bir hedefe doğru gidiyoruz.

ÖZET

İnançlar, kendimiz ve çevremizle ilgili, duygularımızdan etkile nerek oluşmuş düşüncelerdir. İnançların temelinde kesin olgu lar değil, oluştukları andaki algılar yatar. Mükemmelliğe eriş miş kişiler incelenerek, onların üstün beceri düzeyine ulaşmala rını sağlayan ortak inançlar belirlenmiştir. Bu inançlar, mü kemmelliğin inançlarıdır.

Bu inançları yalnızca ‘doğruymuş gibi kabul ederek’ onlara gerçekten inandığınızda oluşacak sonuçları elde edersiniz. İnançları deneyerek kendinize uygun olanları seçer ve zamanla onları benimsersiniz.

Uzun zaman önce bir kral ve prens yaşamıştı. Prens, yalnızca üç şey dışında her şeye inanırdı. İnanmadığı bu üç şey, prensesler, adalar ve Tanrıydı. Kral olan babası ona böyle şeylerin var olmadığını söyle mişti. Babasının krallığında hiçbir prenses, ada, ya da Tanrının var lığını gösteren bir işaret yoktu. Genç prens de babasına inanıyordu.

Bir gün prens, babasının sarayından komşu ülkeye kaçtı. Orada birçok ada, adalarda da adlarını bile bilmediği birçok yaratık yaşıyordu. Adalara gitmek için bir kayık ararken, yanına uzun pelerinli bir adam yaklaştı.

Genç prens, "Onlar gerçek adalar mı? ” diye sorunca, pelerinli adam “Tabii gerçek”, yanıtını verdi.

“Peki, şu garip görünüşlü yaratıklar? ” “Onlar gerçek ve özgün prensesler. ” "O zaman Tanrı da var olmalı!” diye bağırdı prens.

Pelerinli adam, hafifçe öne eğilerek, "Ben Tanrıyım, ’’yanıtını verdi.

Prens olabildiğince çabuk, sarayına döndü. Babasına: “Adalar gördüm, prensesler gördüm, Tanrı ’yı gördüm ’’ diyerek coşkusunu iletti. Kral hiç etkilenmemişti. “Gerçek adalar, gerçek prensesler ve gerçek Tanrı yoktur.”yanıtını verdi. Prens: “Ama ben onları gördüm.” diyerek üsteledi.

Kral sordu: “Söyle bana, Tanrı neler giymişti? ” Prens yanıtladı: “Siyah pelerinli bir smokin. ”

"Peki, smokinin kolları kıvrılmış mıydı? ” Prens kolların kıvrılmış olduğunu anımsadı. Kral gülümseyerek,

“Biliyordum, ” dedi ve devam etti. “O gördüğün bir sihirbaz giysisi. Seni kandırmışlar. ”

Kısa zaman sonra prens tekrar adaya döndü ve aynı kumsala gitti. Siyah smokinli adam yine oradaydı. Prens, “Kral babam bana kim olduğunu söyledi. Geçen sefer beni kandırdın, ama bir daha olmaz. Ne o adaların, ne de prenseslerin gerçek olmadığını biliyorum artık. Hem sen de bir sihirbazsın. " dedi.

Kumsaldaki adam gülümsedi. “Seni asıl kandıran babandır küçük çocuk. Babanın krallığında birçok ada ve birçok prenses var. Sen babanın büyüsü altında olduğundan onları göremiyorsun. ”

Prens, düşünceli bir şekilde evine döndüğünde, babası gözlerinin içine bakıyordu.

“ Baba, senin gerçek bir kral değil, yalnızca bir sihirbaz olduğun doğrum u?”

Kral gülümsedi, ve giysisinin kollarını kıvırdı. “Evet oğlum. Ben yalnızca bir sihirbazım. ”

“Ben sihrin ötesindeki gerçeği bilmek istiyorum. Yalnızca gerçeği. ” "Sihrin ötesinde bir gerçek y o k ”yanıtını verdi kral.

Prens üzgün bir şekilde, "Kendimi öldüreceğim!" diye haykırdı.

Kral, sihir yoluyla oğluna ölümü gösterdi. Ölüm kapıda bekliyor, gerçek prense sesleniyordu. Prens i'ırperdi. Güzel ama gerçek olma yan adaları, güzel ama gerçek olmayan prensesleri düşündü.

“Tamam" dedi. “Dayanabilirim." "Gördün mü oğlum, sen de bir sihirbaz olmaya başlıyorsun. ”

Güçlü Bir Vizyon Yarat “Detaylandırılmış Hedefler”

Hedefleriniz ne kadar motive edici? Birçok organizas yon, hedef belirleme ve performans değerlendirme programlan için milyarlarca lira harcar. Belki sizin deneyimleriniz de bunu doğrulamakta. Öğleyse, uzun süreçler sonucu oluşturduğunuz hedefler çalışma masanızın gözlerinden birine mi atıldı, beyninizin ön kısmına yerleşerek tüm edimleri nizde belirleyici bir rol mü almakta?

Birçok hedef belirleme programında, hedeflerin özgül, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi ve zamana bağlı olması gereği vurgulanır. Alınacak sonuçlar da nitelik, nicelik, zaman, mali yet ve davranış bazlarında ölçülür.

Şimdi şu soruyu soralım: Hedefleriniz yeterince zorlayıcı, yönlendirici ve esinlendirici midir? Soruya vereceğiniz yanıtın “Evet” olması gerekirken, gerçekte durum çok farklıdır

Yaşamda istediklerini gerçekleştirenler, kendileri için zorlayıcı hedefler belirlerler. NLP’nin üstün başarı sergilemiş kişileri, organizasyonları ve takımları modelleştirme süreci, bu kişi leri farklı kılan Özelliğin hedef belirleme konusunda olduğunu gösterir. Onlar, gelişigüzel belirlenmiş ve ko layca unutulan hedefler yerine, gelecek için kendilerini zorlayan, yönlendiren ve manevi açıdan yücelten im gelerle yola çıkarlar. NLP bize bu zorlayıcı imgelerin niteliklerini belirlemede ve onları kendimiz için oluş turmada yol gösterir.

“Herkes düş görür ama aynı boyutlarda değil. Geceleri, zihinlerinin tozlu aralıklarında düş görenler, uyandıklarında düşlerinin yalnızca bir aldatmaca olduğunu anlarlar. Asıl tehlikeli olanlar gündüz düş görenlerdir: Gözleri açıkken gördükleri düşleri gerçekleştirebilmek için ne gerekiyorsa yapabilirler. ”

T.E. Lawrence

Kevin sürekli bir arayış içindeydi. Son beş yıl içinde sekiz kez iş değiş tirmiş, işlerin hiçbiri beklentilerini karşılamamıştı. Her defasında yöne ticisiyle 'bozuşmuş', iş konusunda 'piyasanın durgunluğundan ’yakın- mıştı. Sık sık ‘müşterilerin akın akın gelmediğinden ’söz ediyordu. Başa rısızlığının nedeni çabalamaması değildi. Kevin gerçekten çaba göste rir, sürekli meşgul görünür, işi dışında pek az şeye zaman ayırırdı. Bu nun yanı sıra yaşam şartlarının güçlüğünden söz eder, deneyimlerinin çoğu hayal kırıklığı ile sonuçlanırdı. Özellikle iş seçerken yaptığı yan lışları yinelememeye çalışır, ama nedense onları tekrarlardı.

Cem büyük bir organizasyonda çalışıyordu. Aile geleneğini sürdürerek mühendis olmakla karar kılmıştı. Şirket içinde hızla yükselmesine karşın, işinin pek de ona uygun olmadığını düşünüyordu. Sürekli bir arayış içindeydi. Gelecekten neler beklediğini belirlemeye çalışıyordu. Cem gibi genç yöneticilerdeki girişimcilik ve ihtirasa pek olumlu yak- laşılmazdı. Cem 'in yöneticisi ise ona anlayışlı davranıyor, arayışların da onu destekliyordu. Ailesinin gözünde başarılı olmuş, mutlu olma ması için hiçbir neden kalmamıştı.

UYGUN ŞARTLAR

Kevin neden geçmişteki yanlışlarını tekrarlıyordu? Cem için eksik olan neydi? İkisi için de fark yaratacak unsurlar nelerdi?

Şimdi aşağıdaki durumu inceleyelim:

Jill büyük bir organizasyonda çalışmaktaydı. Organizasyonun işleyiş biçimi ağır ve fazlasıyla bürokratikti. Buna rağmen Jill, şirkette kal mak ve bir değişim yaratmak konusunda kararlıydı. Şirketin şimdikin den daha açık, daha destekleyici ve daha dürüst bir kültüre doğru ilerletmek ve bu değişim sürecinde en etkili elemanlardan biri olmak istiyordu. Etki alanı, konumu nedeniyle sınırlıydı. Böylece, değişim sürecinde daha etkili olabilmek ve karar verme sürecine katılabilmek için alması gereken rolleri belirledi. Başkalarının değişim sürecini başlatması sonsuza dek sürebilirdi. Ayrıca, şirkette ondan oldukça yaşlı yöneticiler çalışmaktaydı.

Jill ile tanıştığınızda bu geleceği gerçekleştirmek için kararlı ve coşkulu olduğunu hemen anlayabilirdiniz. Onun için önemli olan konulardan söz ederken gözleri parlar, yüzü ışık saçardı. Hedefler üzerinde olumlu konuşur, başkalarının görüşlerine saygı duyardı. Onunla çalışmaktan herkes hoşnuttu.

Jill, Kevin ve Cem’in hedeflerini düşünme biçimleri arasın daki farklar nelerdir?

Bazı kişiler nasıl doyuınlu ve kendilerini yönlendirmede başarılı olarak, istediklerini sürekli elde edebilirler? Bu soruya, kendiniz için zorlayıcı ve çevrenizdekiler için yönlendirici he defler belirlerken yanıt arayalım:

Karar vererek bir konuya bağlamncaya dek, istenilen sonuca ulaşamama endişesi duyumsanır, geri çekilme olasılığı yaşanır.

NE İSTEDİĞİNİZİ BİLİN

Tüm girişimleri ve yaratıcılığı yok eden, dikkate alınmadığında birçokfikri ve olağanüstü planı öldüren bir olgu, bir gerçek vardır. Karar verme süreci tamamlanıp ileriye doğru ilk adım atıldığında,

Tanrı’nın varlığı tüm yoğunluğuyla hissedilmeye başlanır. Başka türlü gerçekleşmesi mümkün olmayan, kişiyi ve çevre sini olumlu yönde etkileyen ve destekleyen bir olaylar zinciri, bu kararlılığa bağlı olarak belirmeye başlar. Bu durum, düşlerin bile ötesindedir. W.H. Murray

“KANGURULARI DÜŞÜNMEYİN!” Bunda pek başarılı olduğunuzu sanmıyorum. Bilinçaltınız olumsuz istekleri kolayca algılayamaz. Kendinize endişelenmemeyi, ya da yanlış yap mamayı anımsattığınızda, kendinizi bu isteklerin tersine prog ramlarsınız. Bunun yanı sıra, kendinizi sakin olmaya, işlerinizi zamanında bitirmeye çağırdığınızda başarılı olma olasılığınız dikkate değer derecede artar.

Başarılı sporcular, bu olguyu iyi tanırlar. Topu saha nın dışına atmaktan, ya da fileye çarptırmaktan endişe ettiklerinde, bu sonuçlan alacaklarını bilirler. Kaç kez

“Bunu yapmamalıyım” dedikten

sonra yapmak istemediğiniz olayı gerçekleştirdiğiniz oldu? Başarılı kişiler, düşünce lerini istedikleri etkinlik düzeyi ve arzuladıkları so nuçlar üzerinde odaklandırdıklarında, o sonuçlara ulaşacaklarını bilirler. Böylece mükemmelliğe erişmede kendilerini ‘modellerler’.

Düşündükleriniz, duygularınızı ve iletişim biçiminizi etkiler.

Şirketi içinde bulunduğu ekonomik durgunluktan çıkarmak ve yeni belirlenmiş hedeflere ulaşma yöntemlerini belirlemek için iki grup görevlendirilmişti. Gruplardan görüşlerini belirlemeleri ve önerilerini önceden saptanan bir tarihte sunmaları istenmişti. Gruplar çalışmala rını tamamlayıp önerilerini sundular.

Birinci grup, genel masrafları kısma, işgücünü gerçekçi boyutlara indirme ve işbölümünü yeniden değerlendirme çevresinde odaklanan görüşlerini sundu. Endişeleri yüzlerinden okunuyordu ama yalnızca bu yöntemlerle ilerlemenin mümkün olduğunu düşünüyorlardı. Gru bun beklediği etki uyanmadı, dinleyiciler suskundu.

İkinci grup önerilerini coşkuyla sundu. Grubu üretim biriminde ça lışan elemanlar oluşturmuştu. Daha önce, üretimin kalitesini artırma ve artıkları azaltma konusunda bir çalışma yapmışlardı. Bu kez farklı bir yaklaşım izlemeye karar verdiler. Geleceğin gerçekten arzuladıkları bir resmini çizerek, kurmak istedikleri fabrikaların, desteklemek istedikleri araştırmaların ve çalıştırmak istedikleri elamanların bir tablosunu oluş turdular. Bu geleceği görüntülemenin coşkusunu yaşıyor, şirketin bir yol ayrımında olduğunu düşünüyorlardı. Üretim grubunun, bu planları desteklemek için gereken satış hacmini belirlemesi ve satış elemanlarını yönlendirmesi gerektiğini düşünüyorlardı. O güne dek üretim miktarı satış elemanlarından alınan veri ve önerilerle belirleniyordu.

İki grubun duyumsadığı coşku ve enerji düzeyinde ki farklılık akıl almaz boyutlardaydı. Birinci grup, ke sintiler ve olumsuz yaklaşımlar üzerinde durmuştu ve istenmedik konuları irdelemekten kaynaklanan doğal bir karamsarlık duyumsanmıştı. Siz de hoşlanmadığınız bir ortamın ve kişilerin neden olduğu duyguları tanırsı nız. Düşüncelerinizi gerçekten istediğiniz, istediğinizi elde ettiğinizde duyum sayacağınız duygular üzerinde yoğunlaştırdığınızda, ka rarlılıkla ilk adımları atar, kendinizi yönlendirir, bulaşı cı bir coşkuyla çevrenizi etkilersiniz. Geleceğin parlak bir tablosunu çizen, onu gözünde canlandıran, vizyon sahibi liderlerin uyandırdığı etki bu nedenle büyüktür.

Kendinize

· bugün  

· yarın  

· bu yıl  

· gelecek yıl  

· önünüzdeki beş yıl  

· kariyeriniz  

· özel yaşamınız  

için gerçekten neler istediğinizi sorun.

Bu soruyu yanıtlarken, gereklilik ve zorunluluk öneren söz cükler aklınıza gelirse onları zihninizden uzaklaştırın, -meli ve -malı sonekleri ve zorunluluk bildiren sözcüklerle düşünüyor sanız, geçmişte ya da bugün yaşamınızda etkili olan kişilerin sizin için gerekli bulduğu konularla ilgileniyorsunuzdur. Sizin gerçekten istedikleriniz üzerinde durun. Daha önce bu soruyu yanıtlamamış olabileceğinizi dikkate alırsak, kendinizi rahatsız hissetmeniz doğaldır.

Düşünceleriniz ‘zorunluluklar’ ve ‘gerçek istekler’ üzerin de yoğunlaştığında duyumsadıklarmızı karşılaştırın. Duyguları nızın yoğunluğunu artırmaya çalışın. Neler hissediyorsunuz? Zorunluluklar ve gereksinimler üzerinde durmak, çoğu zaman gerginlikle ilgili duygular oluşturur. Bunun yanı sıra, gerçekten istediklerinizi düşünürken, heyecan, coşku ve sevinç duyulur. Gerçek isteklerinizin ne olduğu sorusuna yanıt ararken, kendi nize karşı dürüstlük sergilemiş olursunuz.

Gerçek isteklerinize ulaşmak sizde ne gibi duygular uyandıracak? Hislerinizi şimdiden duyumsayabiliyor,

HEDEFLERİNİZE ULAŞTIĞINIZI BİLİN

geleceğinizi gözünüzde canlandıra- biliyorsanız, o gelecek artık sizin- dir. Geleceğin imgesi ne kadar kap

Görsel boyut

İşitsel boyut Duygusal boyut

Neler görüyorsunuz? Çevrenizde neler var? Tabloda başka biri var mı? Çevrenize bakıp, ayrıntıları kaydedin.

Neler duyuyorsunuz? Kendinize neler söylüyor sunuz? Çevrenizdekiler nelerden söz ediyor?

Nelere dokunabiliyorsunuz? Bu sizde ne gibi duygular uyandırıyor?

samlıysa, kendinizi oraya ulaşmaya o kadar kolay programlarsınız. Arzuladığınız sonuçları aşağıdaki boyutlarda bir kez daha değerlendirin:

Bilinçaltımz, gerçek ve imgeleri ayrıştıramaz. Başar mak istediğinizi ne kadar parlak canlandırırsanız, bilinçaltmız olayın gerçekliğine o derece inanır ve o doğrultuda davra nır. İstediğinizi elde etmek de o derecede kolaylaşır.

Bu bilinçaltınıza yönelik küçük bir kandırmacadır.

Tüm duyularınızla sonuçları canlandırdıktan sonra, her şey kendiliğinden hız kazanır. Kişiyi arzulanan sonuçlara götürmek, NLP’nin özgün niteliklerinden biridir. Fark yaratan özellik, kişinin kendisini hedeflenen sonuçlara ulaşmış olarak tasarla- yabilmesidir. Hedefe ulaşmak için bir plan gerekir. İmgelerle, kişinin önüne çıkan fırsatlar kolayca fark edilir, ve plan kendi liğinden belirlenir.

Arzuladığınız sonuçlar bazı ortamlara uygun olacak, bazılarına da uymayacaktır. Kendinden emin ve kararlı olmak, bir konuşma yaparken ya da gelecekle il gili kararlar verirken gerekli olabilir. Düşüncelerin tam olarak belirmediği bir ekip çalışmasında ise kendinden emin ve kararlı davranmak için henüz erkendir.

Hedefiniz için uygun olan ortamı, onu nerede, ne zaman ve kimlerle beraber yaşamak istediğinizi belirleyin.

Bu bölümün başında değindiğimiz örnekte, Kevin’in hedefine ulaşamayışının nedeni, onların başkalarına ve Kevin’in kontrolünde olmayan durumlara bağlı oluşu

dur. Kevin başarılı olamayınca,

yöneticisini, iş ortamını, piyasa yı ve müşterileri suçlamıştı. Kendisine, çevrenin koşul

ları ne olursa olsun nasıl etkin olabileceğini sormamıştı. O, başkalarının farklılaşmasını istemiş, “Ben nasıl biri olmak istiyorum?” sorusuna yanıt aramamıştı.

Siz hedeflerinize ne kadar yakınsınız? Alacağınız sonuçlar başkalarının uygun şartlar oluşturmasına ve belirli biçimlerde davranmasına mı bağlı? Eğer öyleyse, onları beslemek sizin için güç bir süreç olacak. Cengiz Handy, “Dağın Çekilmesini Beklemek” adlı eserinde dünyayı dolaşan bir gezgini anlatır.

Gezgin, bir yol ağzına geldiğinde, önündeki dağın yolu kapadığı nı görür. Çaresizlik içinde oturur ve günlerce dağın yolundan çekilmesini bekler. Sizin hedefleriniz de kendilerini beslemiyor sa, dağın yolunuzdan çekilmesini çok uzun zaman beklersiniz.

Alacağınız sonuçlar sizin dışınızda birine ya da bir şeye bağlıysa, belki de vazgeçmeniz daha uygundur. Bu size acı verebilir, hayal kırıklığına uğratabilir. Oysa

başkasının ya da başka bir şeyin değişimini öngören gereksinim ortadan kalkınca, gerçekten iste diğiniz başka hedeflere ulaşma olasılığınız belirebilir.

Vazgeçmek DEĞER Mİ?

Hedefinize ulaşmak için nelere katlanabilirsiniz?

· Risk alabilir misiniz?  

· Huzursuzluk duyabilir misiniz?  

· Sahip olduğunuz bir şeyden vazgeçebilir misiniz?  

· Acı ve hüzün duyabilir misiniz?  Sonuca ulaşmak bütün bunlara değer mi? Değmeyeceğini düşünebilir, bu durumda hedefinize ulaşmaktan vazgeçer, ya da onu kendinize farklı biçimlerde uyarlayabilirsiniz. Değeceğini düşünüyorsanız, bağlanmaya karar veriyor, ve ikinci adımı at maya hazırlanıyorsunuz.  

ŞİMDİKİ DURUMUNUZ SİZE NELER SUNUYOR?

Bazen, bulunduğunuz durum ge reksiniminizi karşılıyordur. Kar şılamadığını düşünseydiniz, değiştirmeye çalışırdınız. Bu örnek size garip gelebilir a- ma, herkes sağlıklı ve formda olmak isterken, bir yan dan da hastalığın ilgi ve sempati topladığını düşünür. Aynı şekilde, kendi haklarını savunmak için çaba göstermeyen ama bunu yapabilmeyi isteyen biri, hakları uğrana savaşmanın risk ve sorumluluğu da yanında getirdiğini düşünerek durumunu korumaya çalışır. Bu gereksinim leri gözden geçirmek, gelecekte onları nasıl karşılaya cağınıza ya da nasıl üstesinden geleceğinize karar vermek, hedefinize ulaşırken özgür olabilmenizi sağlar.

Kendini beslemeyen bir sonucu, kendini besleyen bir sonuca nasıl dönüştürebilirsiniz? Buna karar vermenin bir yolu, bu sonuca neden ulaşmak istediğiniz sorusunu yanıtlamaktır. Bu sonuçta sizin için önemli olan nedir?

Kevin, müşterilerin akın akın gelmesini ve piyasadaki durgunluğun sona ermesini istiyordu. Bu isteklerin ikisi de kendilerini bes lemeyen, ‘dağın çekilmesini beklemek’ sınıfına giren dileklerdi.

Kevin, “Bu sonuçlara ulaşmak ne sağlar?” sorusunu sora rak, iş hacmini artırmak istediğine karar verdi. Böylece, elde etmek istediği sonuç kendi kendini beslemeye başladı. Daha kapsamlı olan bu amaçla, daha fazla seçenek oluşturabilirdi.

Bu biçimde düşünerek hedefin kapsamını genişletip daha yüksek düzeylere ulaşmaktan, ‘Tümevarım’ ya da bütünü de ğerlendirme olarak söz edilir. Kevin’in bütünü değerlendirme süreci aşağıdaki sonuçları doğurmuştur:

Üst düzeylere doğru ilerledikçe, beklenen sonuçlar daha çok Kevin’de odaklanmakta, böylece onun denetimine girmek tedir. Daha üst düzeylerdeki sonuçlar belirlendikçe, hedef uy gun ortama uydurulur, ve sizin için gerçekten daha yüksek bir amaç belirlenir. Her başarı, bir başka başarı için basamak oluşturur, başarı başarı üzerine kurulur ve süreç böylece devam eder. Bu durumda, bazı kişilerin sonuçlar hiçbir yere götürme diği zaman duyumsadığı boşluk yaşanmaz.

Peker, eğitim programlarının birinde çok özgün bir sunuş biçimi geliştirerek büyük başarı sağlamıştı. Dinleyicileri,

SONUÇLARIN KİMLİĞİNİZE UYUM SAĞLAMASINA ÖZEN GÖSTERİN

çalışma arkadaşlarının onun bu becerisiyle ne kadar gu rurlanacağını söylediğinde,

"Herhalde şaka yapıyorsunuz. Bu sunuş biçimini işimde kullanırsam yaralı parmak gibi

herkesin gözüne batarım ” yanıtını verdi. Kazandığı beceriler, Peker’ın iş yerindeki kişiliği ile uyum sağlamıyordu. Bu becerileri ileride kullanma olasılığı çok azdı.

Siz de hedeflerinize ulaştığınızda elde edeceğiniz sonuçla rın, kimliğiniz ve bürünmek istediğiniz kişilik ile nasıl bir uyum içinde olduğunu irdeleyin. Eğer uyum göremiyorsanız, onları unutun ve yeni arayışlara geçin. Ancak bu uyum sağlandığında, kişiliğinizin tüm öğeleri arasındaki tutarlılık korunarak ‘köklü’ bir başarı sergilenir.

“Ne yapabilirseniz, ya da neyi yapabile ceğinizi düşlerseniz, hemen başlayın. Ce saret, üstün yetenek, güç ve sihirle bezenmiştir. Haydi, hemen şimdi başlayın!"

Hangi adımları atacaksınız? Sizin için gerçekçi olanlar han gileridir? Birçok şirketin performans değerlendirme formları,

· Yöneticilerin etkinliğini artırmak,  

· Daha iyi iletişim kurmak,  

· Etkin bir grup oluşturmak,  gibi kapsamlı ifadelerle doludur. Bu tür ifadeler ‘havada bulut’ sayılır, hiçbir şey ifade etmediği gibi, hiçbir sonuca da götürmez. İlerlemek için küçük adımlar atmak gerekir.  Kendime Wiltshire ’da bir ev almaya karar verdiğimde, ba na büyük bir adım atıyormuşum gibi geldi. Bunun benim için neler ifade ettiğini düşününce, önce biraz ürktüm. Harekete geçtiğimde attığım adımlar küçüktü. Her birinin güvenli bir basamak olduğunu düşünüyordum.

Başarıya götüren küçük basamaklar

Planımı şöyle açıklayabilirim:

· Hangi magazin ya da broşürlerin istediğim evlerle ilgili ay rıntılı bilgi içerdiğini belirledim, (Magazinleri henüz almaya başlamamıştım bile.)  

· Bana aradığım türde evleri gösterebilecek emlakçılarla ilişki kur dum. Evleri henüz gezmek istemediğimi onlara açıkça belirttim.  

· Arabamla yaşamayı düşünebileceğim semtleri dolaştım.  

· Satın almaya henüz hazır olmadığımı vurgulayarak birya da iki evi gezdim,  

ve devam ettim.....

Bu süreci başlattıktan bir yıl sonra satın almak istediğim evi bul dum. Baştan beri attığım her adım, benim için gerçekçiydi. Sonunda, bütün ailenin hayran kaldığı yuvayı bulduk.

Harekete geçtikten sonra atacağınız her adım için bir za man boyutu belirlemek yararlı olur. Kendinize her basamağı tamamlamak için belirli bir süre tanıyın. Tüm basamakları he men belirlemeniz gerekmese de, ilk bir ya da iki adımda karar kılmak yararlı olur. Böylece sizi istediğiniz sonuçlara götürecek yolculuğa çıkabilirsiniz.

İyi belirlenmiş hedeflerin ön koşulları konusunda uygula malar için, 3.9. Bölümdeki, “Alet Çantası: İyi Belirlenmiş So nuçlar, Öncelikli Hedefler” konulu çalışmadan yararlanabilirsi niz. “Kendinizi istediğiniz sonuçlara ulaşmaktan nasıl alıkoyan sınız, ve kendi koyduğunuz engelleri nasıl aşarsınız?” konusun da bilgilenmek istiyorsanız, 3.10. Bölümü okuyun.

ORGANİZASYONLARIN HEDEFLERİ

İyi belirlenmiş hedeflerin nitelikleri, bireyler için olduğu gibi, organizasyonlar için de geçerlidir.

Sorunlar üzerinde odaklanan organizasyonlar, ‘isten meyen’ durumlardan giderek uzaklaşırlar. Bu organi zasyonların istenmedik durumlarla onlara ‘tepki’ ve rerek başa çıkmayı yeğlerler. Rekabete tepki vererek,

Tepki kültürü

rekabetin doğuracağı sonuçlara bağımlı

olurlar. Piyasadaki dalgalanmalarla yönlen dirilir, ekonominin gidişinden doğrudan etkilenirler. Çalışma biçimleri ‘yangın söndürme’ çabalarım an dırır. Hedefleri, başkalarının edimleri değerlendirile rek belirlenir. Güçlükle oluşturdukları planlara bağlı kalmakta ve onları izlemekte sıkıntı çekerler. Dav ranışları, rakip şirketlerin atacağı bir sonraki adıma bağlıdır. Bu biçimde işleyen organizasyonların başarı ları sürekli olmaz. Bu tür işleyen bir şirketin çalışanları arasında esen hava gergin ve endişe yüklüdür.

Bunun yanı sıra, istedikleri sonuçlar üzerinde odakla nan organizasyonlar biliçli olarak ilerler. Hedefler tüm çalışanlar için belirgindir ve herkesin gerçek istekleri ni yansıtır. Böylece herkes yüksek düzeyde bir moti vasyonla geleceğe bağlanır. Çalışanlar işlerini sever. Geleceğin imgesi, hem şirket çalı şanları, hem de iletişim kurulan şirketler ve müşteriler için bir ilham kaynağı oluşturur. Şirketin çalışma biçi mi piyasayı belirler. Müşterilerini onlarla beraber ile riye doğru yürümeye çağırırlar. Sonuçlar üzerinde odaklanan şirketler, yaratıcı ve etkilidir. Piyasadaki dal galanmaları, ekonominin genel durumunu ve rekabeti dikkate alsalar da, bunu sonuçlarını daha iyi belirle mek ve çalışma planlarını hazırlamak için kullanırlar.

GÖRÜNTÜ VE SONUÇLAR

Son yıllarda kişisel, profesyonel ya da organizasyonla ilgili ‘görüntü’ ya da imaj konusuna oldukça önem verilmektedir. İş dünyası, görüntü konusunda fazlasıyla duyarlı olmaya başla mıştır. Görüntü, çevredeki herkes üzerinde uyandırılan etki ile ilgilidir. Herkes kendi dünya görüşü ve önemsediği konular doğrultusunda sizinle ilgili bir izlenim edinir. Görüntüsü iç uyumunu yansıtan bir kişi, çevrenin ilgisini onun doğuracağı sonuçlara çeker. Çevresi de ona bu sonuçlara uygun fırsatlar sağlayarak cevap verir. Rastlantılar, yalnızca sonuçların ve değerlerin tutarlı bir biçimde dışavurumunu izleyen olaylardır. Beklemediğiniz bir anda, değerleri ve düşünce biçimi sizinkine benzeyen birine rastlamanız, bilinçsizce değerlerinizi ve so nuçlarınızı geniş çevrenize yansıtmanızdan kaynaklanır.

Görüntü konusunda yapılan çalışmaların çoğu, giyim ya da bedensel dil gibi yüzeysel özellikler üzerinde durur. Oysa ger çek değerlerinizi, isteklerinizi ve sizin için önemli olan konuları görüntünüzle çevrenize iletmek isterseniz, NLP’yi kullanarak başarılı olabilirsiniz. Davranışlarınızın ince boyutları, gerçek kimliğinizi çevrenize yansıtır.

Görüntünüzün kaynağı, düşünceleriniz ve duygularınızdır. Ne düşündüğünüz ve ne hissettiğiniz hareketlerinizi, yüz ifadenizi, sesinizi, söylediğiniz ve yaptığınız her şeyi etkiler. Bu düşünce ve duygular, bedeninizin her gözeneğin den akar, onları gizlemek olanaksızdır. Çevrenizdekilerin, bu ipuçlarını okumaları için ‘beden dili konusunda uzman’ olmaları gerekmez. Bilinç bu ipuçlarını dikkate almasa da, bilinçaltı onları değerlendirir.

Gözlerinizi hareket ettirdiğinizde, tam olarak nereye bakarsınız?

Konuşurken ve hareket ederken, yüz ve beden kasları nızda ne gibi devinimler olur?

İletişim kurarken, yüzünüzün ve bedeninizin görünen bölümlerinde nasıl bir renk değişimi gözlenir?

Dili kullanırken hangi kalıplardan yararlanırsınız?

Nefes alıp verişlerinizde durumlara göre ne gibi deği şimler olur?

Bilincinizin dışında ne gibi kas hareketleri oluşur?

Yukarıda sayılan ipuçları gerçek görüntünüzü yansıtır. Onları değiştirmenin tek yolu, içinizi değiştirmektir. Bu küçük mesajlar, derin duygularınızın ve düşüncelerinizin çevrenize akımıdır. Çevreniz bu mesajları toplar ve onlara karşılık verir.

Edimleriniz, kimliğinizin bir yansımasıdır.

Kendinize sormanız gereken ilk soru, nasıl bir görüntü yansıtmak istediğinizdir. Ne istediğinizi ne kadar iyi bilirseniz, sonucu o kadar iyi imgeler, konuşma ve davranışlarınızda özümsersiniz. Böylece fırsatlar belirmeye başlar. Bu fırsatlar size rastlantıymış gibi görünse de, aslında çevrenize gönderdiğiniz mesajlara aldığınız yanıtlardır.

Bazılarına göre, görüntü yalnızca bir maskedir. Ger çekten istemediğiniz, değerlerinizle bütünleşmemiş bir kimliğe büründüğünüzde, yalancı bir dış görünüş sergilersiniz. Kendiniz için belirlediğiniz sonuçlar görüntünüze yansır, davranışlar la çevreye sunularak, onlara ulaşma süreci hızlandırılır.

Calvin Klein bir ‘görüntü’ uzmanıdır. Giysileri ve parfümleri, bir görüntü oluşturma çabasının eseridir. Calvin Klein, uzun zaman önce televizyonda izlediğim bir pazarlama programının konuğuydu. Prog ramda, oluşturduğu giysilerin ve hazırladığı parfümlerin oluşum sü recini anlatıyordu. “Escape” ve o zamanlar yeni satışa sunulan

“Eternity"den söz etti. Bu arada onların kokularına, isimlerine ve paketlenme biçimine bağlılığı adeta yüzünden okunuyordu. Parfümler, onun dışavurumuydu. Ürünlerini satmak için çabalaması gerekmiyor, onları yaşıyordu.

İşte ‘görüntü’ ile anlatılmak istenen budur.

MÜŞTERİYE HİZMETTE ÖNCÜ OLMAK

İş dünyası, müşteriye hizmet konusuna önem vermeye, müşterile ri hoşnut kılma çalışmalarını artırmaya başladı. NLP ve özellikle sonuçlar bağlamında düşünme, çalışanların müşteriler üzerindeki etkilerini dikkate değer oranlarda artırdı. Sonuçlara odaklanarak düşünmenin gereği olan kararlılık, doğruluk ve disiplin, müşteri nin hoşnutluk düzeyini belirleyen en önemli unsur oldu.

Hızla değişen ve yaratıcılığın hükmettiği bir dünyada yaşıyoruz. Bu ortamda, yalnızca değişim olgusunu tanıtan ve değişim sürecini başlatan kişi ya da şirketler sürekli ilerlemeyi ba şarabilir. Onlar liderlik ve etkileme görevlerini üstlenirler. Geleceğe dönük bir kararlılıkla düşünmüyorsanız, başkalarının oluşturduğu değişime tepki vermekle ye tinirsiniz. İyi belirlenmiş bir sonuçla yola çıktığınızda ise, kendi geleceğinizi oluşturursunuz.

Geleceğe yönelik hedefleriniz sizi yönlendiriyor ve kendi nizi aşmak için destekliyorsa, hedeflerinizle ilgili diğer kişiler de de benzeri duygular uyanır. Bu, yalnız iyi belirlenmiş he deflerle gerçekleşir. Geleceğin tablosunu kendiniz için çizebili- yorsanız, hem şirketteki konumunuz hem de işiniz için aynı sonucu elde edersiniz.

Gelceğe doğru bir adım atın ve nasıl olmak istediği nizi düşünün. Gelecekteki müşterilerinizi tasarlayın. ‘Müşterinin hoşnut olması’ nasıl bir görüntü ve ses oluşturuyor, sizde ne gibi duygular uyandırıyor? Gerçekten istediğiniz geleceğe doğru adım atabilme beceriniz ge liştikçe, yaratıcılığınızın ve üretkenliğinizin ipleri çözülür; çevrenizi yönlendirmeye ve etkilemeye başlarsınız.

Müşteriyi hoşnut kılma çabası tepkiye bağlı değil, etkilemeye yönelik bir süreçtir.

NE ÖLÇÜLÜRSE. O ELDE EDİLİR

Müşteri hoşnutluğu nasıl ölçülür?

Eleştirilerin azalması ya da ortadan kalkması ile

Çözülen sorunların sayısıyla

Müşterilerle telefonda geçen sürenin kısalmasıyla

Müşterileri kendinizden ne kadar uzak tutabildiğinizle

Müşteriler için kullanılan kaynak miktarıyla

İyi yapılan bir iş için alınan övgülerle

Verilen hizmet için alman ‘teşekkür’ sayısıyla

Hizmetiniz ya da ürününüz ile ilgili gönüllü olarak sunulan övgülerle

İş tekliflerinin tekrar size gelmesiyle

Müşterilerin çalışma süreçlerinde gözlemlenen iyileşme belirtileriyle

Gülümseme ve eğlence miktarıyla

Sol taraftaki sütunda, müşteri hizmetleri değerlendiri lirken kullanılan geleneksel ölçütler sıralanmıştır. Gördüğünüz gibi, yöntemlerin çoğu sorunlar üzerinde durur. Müşteri hoşnutluğu, istenmeyen davranışlar üzerinde durularak ölçülüyorsa,

dikkatler o davranışlar üzerin de odaklanır ve o sonuçlar elde edilir. Eleştirilerin sa yısına göre değerlendirmeler yapmak, eleştiriler alına

cağını varsaymak ve böylece o sonuca ulaşmaktır.

Bisikletlerimizle çıktığımız giizel bir tatil dönüşü, masamda bir müşte ri hizmet anketi beni bekliyordu. Formda, "Otelinizi nasıl buldunuz?" sorusu yerine "Otelde ne gibi sorunlarla karşılaştınız?” sorusunu yanıtlamam istenmişti. Hemen karşılaşmış olabileceğim sorunları düşünmeye başladım. Anket yoluyla, beni sorunlar üzerinde durmaya, tatilimin en hoşa gitmeyen yönlerini irdelemeye zorluyorlardı.

Sonuçlar üzerinde odaklanarak düşünme yöntemleri ile, müşterilerinizle olan ilişkilerinizden neler beklediğinizi, ve duygularınızı kullanarak istediğiniz sonuçlara ulaştığınızdan nasıl emin olabileceğinizi belirleyebilirsiniz.

ÖZET

Sonuçlar üzerinde odaklanarak düşünmek, istediğinizi elde etmeniz için oldukça etkili bir yöntemdir. Sonuçlara odaklana rak düşünme yöntemleri, çevreleriyle olan uyumu bozmadan, değişik alanlardaki isteklerini sürekli elde eden kişilerle yapılan araştırmalar sonucu belirlenmiştir. Bir hedefi iyi belirlemek için gerekli basamaklar vardır. Bu basamaklar izlenerek, üstün başa rı elde etmiş kişiler başarıya ulaşırken ‘modelleştirilir’.

Tiim duyularınızı kullanarak hedefe ulaştığınız zamanı tasarla dığınızda, kendinizi ona programlamış, başanna olasılığınızı artırmış olursunuz. Zihniniz, imgelerle gerçeği ayrıştıramaz. Böylece, im geleminizi, düşlerinizi gerçekleştirecek biçimde kullanabilirsiniz.

Yukarıdaki düşünme biçimi, beş dakika sürecek bir tartış mayı tasarlamaktan, bir şirketin gelecekten beklentilerini belir lemeye kadar her alanda ve her boyutta kullanılabilir. Bu yön temin başarısı, sonuç belirleme basamaklarının izlenmesine bağlıdır. Her basamak başarıya doğru atılan bir adımdır.

Uzun zaman önce yaşamış bir adam ve karısı vardı. Bu çift, yaşamları boyu arzuladıkları pek çok şeyi elde etmişti. Gerçekleşmeyen tek tut kuları, yüzerek Japonya 'ya gitmekti.

Epeyce düşündükten sonra, bir gün yola çıkmaya karar verdiler. Yüzmeye pek alışkın olmadıklarından, epeyce zorlanıyorlardı. Kol ve

bacaklarının ağırlaşmaya başladığını hissettiler. Ters yöndeki akıntı ya ve sızlayan bedenlerine rağmen yüzmeye devam ettiler. Zamanla yüzmeye ahşan bedenleriyle, uygun bir ritim bularak fazla çaba göstermeden ilerlemeyi öğrendiler.

Günler geçtikçe, onları çevreleyen suyun renk değiştirdiğini gözle diler. Sabahları berrak ve mavi olan su, günün ilk ışıklarıyla zümrüt gibi parlıyor, güneş batarken de gökyüzünün sıcak renklerini yansıtıyordu. Sudaki küçük yaratıklarla dost olmaya başladılar. Onlarla beraber yüzen gümüş renkli balıkların gölgeleri suyun derinliklerine aksediyor du. Rüzgara bağlı olarak dalgaların sesindeki değişimi, meltemlerin sert rüzgarlara dönüştüğündeki çırpınışları ayrıştırabiliyorlardı. Suda yiye cek bularak kendilerini beslemeyi, bedenlerini zorlamadan ilerlemeyi öğrendiler. Giderek duyarlığı artan koku alma duyuları ile, esintilerin taşıdığı kokıı zerreciklerinden çevrelerindeki değişimi anlıyorlardı.

Günlerce ve haftalarca karayı görmeden yüzdüler. Günün birinde ufukta koyu bir karaltı belirdi. Giderek belirginleşen karaltının Japonya kumsalları olduğunu anladılar. Yaklaştıkça, ikisinin de sus kunluğu arttı. Birbirlerine baktılar, gözleriyle anlaşarak, geriye dönüp yüzmeye devam ettiler.

Karşılıklı Güven Ortamı Oluşturun-Uyum

NLP öğretisinin uyum kavramı, çevrenize anlayışla ve güven duyguları uyandırarak yaklaşmakla ilgilidir. Uyum, başkalarının bakış açısını görebilmeyi, onlarla aynı düzeyde iletişimler kurup, duygularına saygı göstermeyi gerektirir. Uyum, etkili olmasını arzuladığınız tüm iletişimlerin en önemli unsurudur.

Kararlar

İş dünyasında birçok karar, teknik becerilerden çok karşılıklı uyuma bağlı olarak alınır. Sözü geçen bu uyum, anlık yakınlaşmalarla değil, zamana bağlı olarak gelişen bir süreçtir. Kendinize yakın bulduğunuz, uyumlu bir ilişki içinde olduğunuzu düşün düğünüz birinden mal satın alma, onunla işbirliğine girme ve onu destekleme olasılığınız yüksektir.

Uyumlu ilişkiler kurma ve onları sürdürme becerileri, NLP çalışmalarının başlangıcında üzerinde durulan konulardır. Çev relerini etkileme ve değişim yaratma konusunda uzmanlaşmış kişiler, başarılarındaki en önemli etkenin uyumlu iletişimler kurmak olduğu görüşünü paylaşırlar.

Uyumun önemi günümüz için de geçerlidir. Birçok yöne tim sistemi, sistemin olumsuz özelliklerinden çok, uyuın ortamı oluşturulmadan kullanılmak istenmesi nedeniyle başarısızlığa uğrar. Uyum, iyi iletişimin, etki uyandırmanın ve değişim sağlamanın ön koşuludur. NLP uygulayıcıları, uyum ortamı oluş turmak için gerekli olan davranışlarda ustalık kazanırlar.

Bedensel dili kullanarak uyum sağlama üzerine birçok ça lışına yapılmıştır, ama uyum konusunda ustalık kazanmış kişiler incelendiğinde, yalnızca bedensel dilin uyum için geçerli olma dığı görülür. NLP’nin sağladığı duyarlılık, derinlemesine uyum sağlama ve uyumu sürdürme, böylece iletişimin niteliğini ar tırma konusunda yardımcı olur.

Alan, birçok çalışanın "canavar " diye söz ettiği yöneticisiyle bir araya gelmekten çekiniyordu. Kısa zaman önce tanıştığı NLP tekniklerini kullanarak, yöneticisiyle

görüşmeye hazırlanırken, uyumlu iletişim kurma becerilerini geliştirmeye öncelik verdi. Kısa zamaıı sonra Alan ve yöneticisinin ilişkisi ‘dillere destan ’olmuştu.

UYUM NASIL SAĞLANIR VE KORUNUR

Karşılıklı uyum içinde olduğunuz birini düşünün. O kişiyle aranızdaki iletişimlerde geçerli olan, ama başka durumlarda eksik olduğunu düşündüğünüz neler var? Bir grup içindeyseniz, çevrenize bakın. Sizce kimler uyumlu iletişimler kurmuş?

Çevrenizdekilerin bedensel durumlarına dikkat edin. Karşılıklı uyum sağlayan kişiler, çoğunlukla benzer duruş biçimleri, hareket ve mimikler sergiler, aynı zamanlarda gülüp, koNuşmalarını aynı biçim ve ritimde sürdürürler. Birbirleri ne ‘uyarlar’. Bu durum iki ya da daha fazla kişinin uyum içinde olduğu durumlarda gözlenir. Bu iletişim or tamının bilinçli olarak oluşturulduğu söylenemez, Kay nağı, iletişime katılanların birbirine benzeyen düşünme biçimleri ve duygularıdır. Karşınızdakinin sizin düşün celerinizi sözlere döktüğü, ya da sizin onun duygularını çok iyi anladığınız durumlar oldu mu? Başka biriyle benzer bedensel durumlar sergilediğinizde, birbirine benzeyen duygular yaşacağınızı biliyor musunuz?

Mükemmellik konusunda örnek olan kişilerin inançların dan birini daha sunalım:

Beden ve zihin aynı sistemin parçalarıdır. Bir parçanın durumu, diğer parçaların tümünü etkiler.

Çevreleriyle derin bir uyum içinde olan kişilerle yapılan çalışmalar, onların etkileşime katılan kişilerle aşağıdaki konu larda benzerlik sergilediğini göstermiştir:

• duruş  hareket ve mimikler

• nefes alış verişler

• ses tonu ve sesin niteliği 

• kullandıkları dilin içeriği- görsel/işitsel/duygusal kilit sözcükler ’

• inançlar 

• değerler

Başka biriyle iletişimde aynı tavırları benimsemekten ‘uyuşmak’ ya da ‘aynalamak’ diye söz edilir.

Bili, büyük bir şirkette sistem analisti olarak çalışıyordu. Bir grup ana listi yönetiyor, şirketin başka birimleriyle sürekli iletişim içinde bulu narak, satış elemanlarının müşterilerle olan toplantılarına katılıyordu. Teknik becerileri oldukça yüksek olmasına karşın, başkalarının ya nında kendini pek rahat hissedemiyordıı. Toplantıları etkin bir biçim de yönetmek, grup içinde konuşmak, kendine güven duyarak bir top luluğa seslenmek üzerine birçok eğitim programına katılmış olmasına rağmen, özellikle ilk kez karşılaştığı kişilerle iletişimde zorlanıyordu. Uzun süredir tanıdığı kişilerin yanında biraz rahatlayabiliyorsa da, ilk görüşmeleri her zaman can sıkıcı oluyordu.

Bunun sonucu olarak, müşteriler iletişimlerinin merkezini Bili'den uzaklaştırmaya başladılar. Bili ’in hemen yakınlaştığı bir ya da iki kişi olsa da, bu durum pek sık yinelenmezdi. Giderek, Bill’in şirketteki rolü değişmeye başladı. Satış elemanlarına sık sık müşteri ziyaretlerinde eşlik ediyor, ilk tanışmada olumlu bir izlenim yaratmaya çalışıyordu.

Karşılıklı uyum ortamı oluşturmak, anlamlı birçok etkile şim için zorunludur. Verimli bir görüşmenin, etkili bir toplan tının, önemli bir mülakatın uyum ortamı oluşmadan gerçekleş mesi olanaksızdır. Uyumun eksik olduğu durumlarda, etkileşi min değeri dikkate alınacak boyutlarda değildir.

"Bana doğru bir ses çıkarman, benimle iletişim kurduğun anlamına gelmez. ”

Davud Gordon

Uyumun kendiliğinden oluşmadığı durumlarda neler olur? Bu durumda, uyum sağlayabilme becerisi gereklidir. Uyum sağlamada beceri kazanmış

kişiler, iletişimin diğer katılımcılarını ko layca rahatlatabilirler.

Bu kişilerin özelliklerini gözden geçirelim:

Doğal uyumun parçası olan özellikleri bilinçli olarak oluş turmaya çalışırlar.

Karşılarındaki kişilerde gözlemledikleri davranışların mümkün olduğu kadar çoğunu ‘aynalamayı’ denerler. Bu davranışlar:

Duruş : Ayak ve bacakların konumu, ağırlığın dağılımı; el, kol ve parmak hareketleri, omuzların ve başın duruşu

İfade : Bakışların yönü, göz hareketleri

Nefes alışlar : Nefes alış hızı, nefes alırken bedenin ağırlıklı olarak kullanılan bölümü (gö ğüs, karın boşluğu gibi)

Hareket : Hareket hızı, ritmi (hızlı, yavaş, sürekli, kesik kesik gibi)

Ses: Hız, ton, vurgulama, sözcüklerin seçimi

Dili kullanma biçimi : Görsel, işitsel, duyusal

Oluşan uyum, duygular, inançlar ve değerler gibi içsel benzer likler sağlandığında daha derin ve kalıcı olur.

Her iletişim sürecinde yukarıdaki listenin dikkate a- lınması, uyum sürecinin kalıcı olamsını sağlar. Dene tim altına almakta zorluk çektiğiniz birkaç konuyu se çerek, o konularda deneyim kazanmayı ve onları ko

Sessiz uyum

layca denetlediğiniz diğer özelliklerinizle beraber kullanmayı deneyebilirsiniz. Deneme sürecini başlatmak, iletişimlere gözlemleyici olarak katıldığınızda kolaylaşır. Ama hazırlıklı olun. Bir ile tişimi izleyerek uyum sağlama denemesi yapan bir arkadaşım, katılımcılardan biri ona dönerek “Bu konuda siz ne dersiniz? Düşüncenizi gerçekten merak ediyorum.” dediğinde oldukça şaşırmıştı. Uyum sağlama çabalarının bu kadar çabuk sonuç vereceğini düşünmemişti.

BİR ETKİLEME YÖNTEMİ OLARAK UYUM

llyuın bir etkileme yöntemidir. Biriyle iletişim kurduğunuzda, siz de o sistemin bir parçası olursunuz. Oluşturduğunuz uyu mun niteliği, iletişimlerinizi etkiler.

Bu konuya bilinçli olarak dikkat etmek gerekmez. Uyum sağladığınızı kolayca anlayabilir, karşınızdaki kişinin yanında kendinizi rahat hissedersiniz. İletişimleriniz kendiliğinden akı cılık kazanır, konuşmalar arasındaki suskunluklar rahatsız edici olmaktan uzaklaşır. İletişim biçimi doğal olarak benzerlik gös terdiğinden, iletişimi kimin yönlendirdiğini ve kimin izleyici bir rol aldığını anlamak zorlaşır. Sürece katılan kişiler, sözcüklerin anlamını ve konuşmacının hedeflerini kolayca anlarlar, birbirle rinin duygularına saygı gösterirler. Bu, herkesin birbiriyle sü rekli aynı fikirde olduğu anlamına gelmez, yalnızca birbirlerini anladıklarını vurgular.

Uyum sağlamanın bir unsuru, karşınızdakinin durum, tarz ve duygularına saygı duyarak ona ayak uydurmak’tır. Karşınızdaki kişi endişeli görünür.

Ayak uydurmak

Uyuşur ve ayak uydurursan, iletişimde öncü olursun. Etki lemenin doğası da budur zaten.

Aşağıda nasıl ve ne zaman uyum sağlayarak yönlendirebi leceğiniz ve etkileyebileceğiniz ile ilgili örnekler sunulmuştur:

· Bir tartışma ya da mülakatta gergin ve çekingen olan adayı rahatlatmak için,  

· Sabit fikirlerle çalışmayı sürdürmek isteyen bir elema na ya da birime yeni çalışma yöntemleri tanıtmak için,  

· Kızgın birinin sakinleşmesine yardımcı olmak için,  

· Endişeli ve gergin birini rahatlatmak için,  

· Yeni bir kavramı tanıtmak, onun halen kullanılan yön temlerle olan benzerliklerini göstermek için, Uyuşma, ayak uydurma ve öncü olma üçlüsü, Uzak doğu savaş sanatında rakibin güç kaynaklarını kullanarak, onu kendi iste diğiniz doğrultuda yönlendirin.

Aşağıda, bu üçlünün iletişim süreci için de kullanıldığını gösteren bir diyalog sunulmuştur:

“Geliştirmek istediğimiz yeni sistemi gözümde canlandıra- biliyorum.”

“Peki, bu sistemi gözünde canlandırdığında kendine neler söylüyorsun?”

“Öğleden sonra müşterilere konuyu açıp açmamakta karar sızım.”

“Kararsızlığını anlayabiliyorum. Neler hissetmek isterdin?”

“Çalışma arkadaşlarım, toplantıda sunduğum fikirleri çok değerli buldular.”

“Arkadaşlarının görüşlerini anımsadığında neler duyumsu- yorsun?”

Uyum, başarılı ve başarısız olan birçok çalışma sistemi a- rasındaki farkı belirleyen en önemli etkendir.

Seçilen yeni bir yönetim sisteminin, şirketin yapısı ve kül türüyle uyuşması zorunludur. Uyuşma, ayak uydurma ve öncü olma üçlüsü, her düzeyde; yalnızca bireyler arasında değil, yü rürlükte olan bir sisteme eklemeler yaparken de işlerliğini korur. Yeni bir sistem, kullanılmakta olan diğer sistemlerle uyuşmalıdır.

Küçük şirketlerin, daha büyük ve daha bürokratik başka şirketlerin performans değerlendirme yöntemlerini uygulamaya çalıştıklarını gördüm. En basit, bunun yanı sıra en etkili per formans değerlendirme sistemi, dört soru içeriyordu:

· Hedefleriniz nelerdir?  

· Ne düzeyde başarılı oldunuz?  

· Gelişimiz için başka hangi beceriler gerekli?  

· Hangi davranışlara bağlanmalıyız?  Bu değerlendirme sistemi, şirketin açıklık ve resmiyetten uzak ortamıyla uyuşuyordu.  Bir şirketin yöneticileri ve çalışanları arasında uyum sağlanması zorunludur. Performans değerlendirmelerini sür dürmek, çalışanın yöneticisinden ve yöneticinin çalışanlardan gelen eleştirileri kabullenmesi için karşılıklı uyum ortamı o- luşturmasına bağlıdır. Uyum ile, değerlendirmeler yerini bulur ve biçimlenir. Değerlendirme, öğrenme ve gelişme ile ilgilidir; sürekli iyileşmeyi amaçlar.  

ANLAŞMALARDA UYUM ORTAMI

Anlaşma sağlamak için gerekli olan en önemli becerinin karşı lıklı uyum ortamı oluşturmak ve onu sürdürmek olduğuna ina nıyorum. Anlaşma süreci başladıktan sonra alınacak ilk sonuç, oluşan uyum ortamıdır. Süreç ilerledikçe, uyum sağlandığına ilişkin zihinsel değerlendirmeler yapılmalı, uyum düzeyi irde lenmelidir. Uyum olmadan, uzlaşma sağlanması beklenemez. Uyum bozulduğunda, anlaşma sürecine ara verilerek tüm kay naklar onu yeniden oluşturmaya yöneltilmeli, ancak uyum sağlandıktan sonra sürece devam edilmelidir. Uyum ortamı içinde, iletişimin basamakları kendiliğinden belirlenir, Katılımcılar bir birlerinin görüşlerini dikkate alır, ortak çözümler ararlar.

Sina Çölü konusundaki uzlaşma çalışmaları, katılan tarafların değer leri dikkate alınarak çözüm aranmasına en iyi örnektir. Camp Davud'- deki barış görüşmelerinde, hem Başkan Sedat, hem de Bay Begin çöle sahip olmayı istiyordu. Uzlaşabilme amacıyla, birbirleri için önemli olan noktaları irdelemeye karar verdiler. Mısır devlet başkanı Sedat için en önemli olan konu, ulusal egemenlik konusuydu. Çöl, tarih boyu Mısır topraklarının bir parçası olmuş, egemenliğin simgesi olarak değerlendirilmişti. Bay Begin için ise İsrail ’in güvenliği ön plandaydı. Çölde atılan her adım İsrail için bir tehlike oluşturabilirdi. Birbirleri nin değerlerini irdelemek, barış tohumlarını attı. Sina Çölü Mısır’ın egemenliğinde kalacak, ama Bay Begin’in gereksinimini karşılamak için üzerinde yerleşime izin verilmeyecekti. İki tarafın da değerleri birbiriyle uyumlu olduğundan, her iki tarafın da kazandığı sonuçlar alındı.

Uzlaşma sürecinde, tüm katılımcılara karar verme olanağı tanındığı için temel prensiplerde anlaşmak mümkün oldu. Böyle- ce sorunun çözümlenerek, tarihe kazınan bir anlaşma imzalandı

Bulunan bir çözüme gerçek bağlılık, ancak tüm katı lımcıların değerleri dikkate alındığında sağlanır. Değerler, yaşamınızın gidişini belirleyen, kimliğinizin temelini oluşturan prensiplerdir. Ortak değerler kişileri birbirine bağlar.

Bir ortaklık, bir ilişki, bir takım, bir şirket, ancak or tak değerler paylaşıldığında bütünleşir.

Karşı tarafın değerlerini yalnızca düşünmek yeterli değil dir. O değerlere saygı duymak ve ayak uydurmak derin bir u- yum sağlamak için zorunludur. Yoksa, uyuşma çabaları yüzey sel ve geçici olur. Ustaca bir anlaşma sağlamak için, değerler belirlenmeli ve onlara ayak uydurulmalıdır. Örneğin, güvenlik önemli bir konuysa, anlaşma sürecinde bu değeri tatmin edecek bir sonuç aranır, ve anlaşma sürecinin bu gereksinime saygı duyularak ilerlemesi beklenir. Bu gereksinime saygı gösteren karşı taraf düşüncelerini tehdit edici olmayan bir biçimde sun malıdır. Birisi için eğlence önemli bir değer ise, fikirlerin eğ lendirici bir biçimde sunulması, çözümlerin bu ortamda aran ması gerekir.

Değerler, günlük kararlarınızı belirleyen etkenlerdir. Değerleriniz, aşağıdaki konularda kararlar alırken etkili olur:

· tatilinizi nasıl geçireceğiniz,  

· kime inanacağınız,  

· hangi mesleği seçeceğiniz,  

· kimden alışveriş yapacağınız,  

· toplantının başarılı olup olmadığına karar verme yön teminiz.  

Anlaşma sürecine katılan ortağınız da sizi, ortamı, fikirle rinizi ve daha birçok konuyu kendi değerleri karşısında değer lendirmektedir. Bir kişiyi yalnızca dinleme becerisine göre değerlendirdiğinizde, o da sizin yalnızca dinleme becerinizi değerlendirir. Kendinize özgi'ı yöntemler, kurallar ve ölçütlerle hangi değerlerin gereksinimlerinin karşılandığını belirler.

Karşılıklı anlaşma sağlama ve etki uyandırma konusunda üstün başarı sergilemiş iletişim ustaları, karşılarındaki kişilerin değerleriyle uyuşma, onlara ayak uydurma ve öncülük yapma becerilerine sahiptirler. Ayrıca, değerlerin tatmin edilmesi için hangi önkoşulların oluşturulacağını da bilirler. Davranışlarının temelinde aşağıdaki inanç yatar:

Herkes kendine özgüdür.

Aşağıda bazı değerlerin tatmin olduğuna ilişkin belirtiler sunulmuştur. Bunların yalnızca birer örnek olduğu, herkesin özgün yapısı dikkate alınarak farklı birçok açıklama yapılabile ceği unutulmamalıdır.

Değer

Açık sözlülük

Güvenlik

Yaratıcılık

Tatmin olma belirtisi

Duygularınızı ifade etmek, karşınızdakini bekle meden düşüncelerinizi açıklamak istiyorsunuz.

Sorunlara bulunan çözümler daha önce denen miş, başka durumlarda geçerliği sınanmış. Fikir lere saygı duyuluyor, göz ardı edilmeden dik kate alınıyor.

Anlaşma ve fikirler yepyeni. ‘Y atay’ düşünme yöntemiyle, eldeki çözümlere yeni yorumlar getiriliyor.

Başkalarının değerlerini belirlemek için, onları izlemeniz ve dinlemeniz gerekir. Onları heyecanlandıran nedir? İç durum larını ilgi ve merak ortamlarına nasıl dönüştürüyorlar? Nelere dikkat ediyorlar? Sürekli saate bakıp, anlaşma sürecini hemen başlatmak istiyorlarsa, onlar için zaman ve onu kullanma biçimi önemlidir. Duyularınız ‘keskinleştikçe’, etkileşime girdiğiniz kişideki en ufak değişimleri gözler, iç durumlarındaki değişimi kolayca kaydedersiniz. Giderek, davranış biçimlerini iç du rumlarla eşleştirir, bedensel işaretleri kolayca yorumlarsınız.

Birinin değerlerini etkilediğinizin en belirgin işaret lerinden biri, cilt renginde gözlemlenen değişimdir. Y aptığınız teklif, karşınızdakinin değerlerine uygun

Kalibre etmek

ise ve onun gereksinimlerini karşılıyorsa,

yanaklarının kızarma olasılığı yüksektir. Ortağınızın değerleriyle uyuşarak, onlara ayak uydu rarak ve tatmin olma işaretlerini değerlendirerek derin bir uyum sağlamaya başlarsınız. NLP dilinde bu iş lemden ayarlama ya da kalibrasyon olarak söz edilir.

Kendi değerlerinizi tanımak, başkalarının değerlerini anlamak yolunda atılan ilk adımdır

TÜM BEDENİNİZLE DİNLEMEK

Dikkat ve ilgi ile dinlemek, iş dünyasında az görülen becerilerden biridir. Bu beceriye sahip kişiler, çevrelerine saygı gösterir ve in sanları etkilemeyi başarırlar. Derin bir uyum ortamında karşınızda kini tüm bedeninizle dinlemeniz gerekir. Bu durumda dikkatinizi karşınızdaki kişinin yalnızca ne söylediği üzerinde yoğunlaştır mak yeterli olmaz, düşünce ve duygularını da kaydetmek gerekir.

Yalnızca sözsüz iletişimle ortamı etkilemek de olasıdır. Tom Pekers’ın “Mükemmellik Tutkusu” adlı kitabında belirttiği gibi, “Dinlemek, nezaketin en büyük göstergesidir”. Tüm bedenin katılımıyla dinlemek, kişiyi olayların iç yüzünü kavramaya, sorunlara özgün çözümler bulmaya ve bu çözümlere bağlanma ya yönlendirir.

Tüm bedenin katılımıyla dinlemek, tüm dikkatinizi karşınızdakine vermekle eş anlamlıdır. Dikkatinizi kendi dışınızda tutarak başka bir yere odaklanırsanız, kendi düşüncelerinizden uzaklaşırsınız. Bazı kaynaklar, dinleme sürecinde ‘göz göze’ olmanın etkilerinden söz eder. Siz de sanırım karşınız dakinin gözlerini sizden ayırmadığı, ama düşünceleri nin başka konulara kaydığından emin olduğunuz du rumlarla karşılaştınız. Yalnızca göz göze olmak, kar şınızdakinin sizi dinlediğinin kanıtı değildir. NLP, tüm bedeninizi kullanarak dinlemek için yöntemler sunar.

Dikkati içine ya da kendine dönük olan biriyle, tüm bede nini kullanarak dinleyen birinin davranışlarını karşılaştırın:

Dikkati içe dönük kişiler

Kendi düşüncelerini düşünür, kendi yargılama ve değerlen- dirmelerini yaparlar. Az önce söylenenlerden ve yapılanlar dan endişe duyar, bir sonraki tümceyi sabırsızlıkla bekler.

Hedefleri kendileridir.

Tüm bedeniyle düşünen kişiler

Merak içindedirler. Tüm dik- katleri karşılarındaki kişiler üzerinde odaklanmıştır,

Hedefleri karşılarındaki kişi lerdir.

Bakışları odaksızca çevrede dolaşır.

Duruş biçimlerini sık sık değiştirirler.

Dili kullanırken ‘ben’, ‘beni’ sözcükleri üzerinde dururlar.

Bakışları karşılarındaki kişiler üzerindedir.

Karşılarındaki kişilerin bi çimlerini benimserler.

Dili kullanırken, ‘sen’ ve ‘siz’ sözcüklerini sık sık kullanırlar, seçtikleri anahtar sözcük ler konuştukları kişinin sözcüklerine benzer.

"Bizim için bazı çalışmalar yapmanızı istiyorum. Uzun zamandır birlikte çalıştığımız şirket yeniliklere açık değil, düşünceleri çağa pek ayak uydurmuyor.

Planlama sürecine geçmişte olduğundan daha az zaman ayırabile ceğiz. Bu durumda beraber çalışacağımız şirket, ilk adımları atarak ne gibi bilgilere gereksinimi olduğuna karar verip, istediğimizi bize sunacak. Zamanımız kısıtlı. Bana, bu çalışma yöntemi ile işbirliği yapıp yapamayacağımız konusundaki düşüncelerinizi açıkça söylerse niz sevinirim ”

Sözler ve davranışlar size değerlerle ilgili ipuçları ve- rir. Kişiler, bazı değerleri size açıkça bildirir, bazılarını kendileri bile farkın-da olmadan dışa vururlar. Yalnızca aramanız ve dinle meniz gerekir.

Yukarıdaki paragraftaki konuşmacı için aşağıdaki konula rın önemli olduğunu varsayalım:

· zamanı iyi değerlendirmek,  

· açık sözlülük ve dürüstlük,  

· yeni fikirler,  

· girişimcilik  

Oluşturacağınız uyumun derinliği, söz ve davranışlarınızla bu değerlere uyum sağlama becerinize bağlıdır. Yanıtlarınızı dolambaçlı yollarla sunuyor, ve bir sonraki sorunun sorulması için bekliyorsanız, sanırım başarılı olamazsınız.

Bunun yanı sıra, yanıtlarınızı açık ve kararlı olarak sunu yor, yapıp yapamayacaklarınızı içtenlikle karşınızdakine aktarı yorsanız, ileriye dönük adımlar atarsınız. Bu durum, yalnızca aynı inançlara sahip olduğunuzda gerçekleşir.

Toplantılarımızın birinde, şirket yöneticilerinden biriyle bilgisayarlar konusunda sohbet ediyorduk. Yönetici, bilgisayar sistemleriyle ilgili sorunlarını anlatmaya başladı. Bu arada, programcı şirket, bir sorun oluştuğunda neredeyse tüm personelini onlara göndererek soruna çö züm bulduğunu varsayıyordu. Ben programcı şirketi de tanıyor, onla rın eleman sıkıntısı çektiğini, tüm personeli bir noktada toplamanın onlar için ne kadar zor olduğunu biliyordum. Onlar için, müşteriye hizmet, konuyla ilgilenen eleman sayısıyla ölçülüyordu. Bu çabanın, müşterinin gereksinimini karşılamaması ne acıydı! Kendi değerlerine ve hizmet anlayışlarına göre karar vermişler, müşterinin değerlerini dikkate almamışlardı.

Müşteri için gerekli olan, bire-bir etkileşimle oluşacak güven duy gusu, sistemin düzeleceğine, ve alınan önlemlerle ileride oluşacak so runların engelleneceğine olan inançlı!

Herkesin kendi gereksinimlerini karşılamak, ve onların kar şılandığını göstermek için özgün yöntemleri vardır. İşinizde ba şarılı olmak için, müşterilerinizin gereksinimlerini öğrenmeniz ve onların tatmin olma belirtilerini tanımanız gerekir.

Değerleri belirginleştirmek

Müşterilerinizin değerleriyle uyuşarak ve onlara ayak uydurarak, karar verme süreçlerini etkileyen, özdeki değerlerini belirginleştirirsiniz. Aşağıda, bu değerlerin

belirginleştirilmesine, ve tatmin duygularının değer lendirilmesine bir örnek sunulmuştur. Ayrıca, bu örnek sözsüz davranışlar, dili kullanma biçimi ve inançlarla nasıl uyum sağlandığı gösterir:

“Ben bu fikirden pek hoşnut değilim. Çok zaman alaca ğını düşünüyorum.”

“Tamam, senin için zamanın önemini anlıyorum. Proje nin boyutlarını daha az zaman alacak biçimde küçültebili riz (zaman konusundaki endişelere ayak uydurma ve ön cülük yapma). Buna ne dersin?”

“Emin değilim. Ekibimize başka sözler de verdim.”

“Bunu bilmiyordum. Ekibine verdiğin sözde durmak öncelik gerektirir. Belki projeyi ekip çalışman bitince baş latabiliriz (bağlılık konusundaki değere ayak uydurma, ve öncülük yapma). ”

“Doğrusunu istersen, bu projenin işlerliği için gereken becerilerin tümüne sahip olduğumu düşünmüyorum (tutar- hlıkla ifade edildi). ”

Konuşmacının özdeki değerlerden birine dokunduğu, be densel durumunda gözlemlenen bir değişimle belirebilir. Özde ki değer üzerinde durmadan önce konuşmacı bedensel durumu nu sık sık değiştiriyor, nefes alış verişleriyle, bazen de cilt ren- gindeki bir değişimle iç durumunu yansıtıyordu.

Yukarıdakine benzeyen bir endişe ifadesi ile karşılaşan birçok konuşmacı, aşağıdaki yanıtları verebilir:

“Hayır, yanılıyorsun. Tüm becerilere sahip olduğundan e- minim” ya da

“O becerileri kısa zamanda kazanabilirsin. Tam sana göre bir kursumuz var.”

Yukarıdaki gibi bir yaklaşımla, karşınızdakinin endi şelerini dikkate alıp, sorunlara beraberce çözüm aramak yerine; tüm endişelerini bir yana atarak, kendi inanç ve düşüncelerinizi ona aşılamaya çalışırsınız.

Özdeki değerleri kabullenmek

Böylece, uyum sürecini de noktalamış olursunuz.

Oysa, “Dürüstlüğünü ve yeni becerilere gereksinim duyduğunu açıklamam takdir ediyorum. O becerileri kazanmak için en uygun yöntem sence nedir?” ifadesi, karşınızdakinin beceri lerinin yetersiz olduğu konusundaki endişelerine ayak uydur maya ve kişisel tatmine ulaşmak için beraberce çözüm aramaya bir örnektir.

Müşterilerinize tüm zamanların en önemli sorusunu sorun: “İleride, mal gereksinimlerinizi karşılayan en büyük şirket ola bilmemiz için bizden neler bekliyorsunuz?” Şimdi de arkanıza yaslanın ve dinlemeye başlayın. Müşterilerinizin gereksinimle rini karşılamaya yönelik en değerli bilgileri almak üzeresiniz.

ÖZET

Etkili etkileşimin en önemli unsuru ‘uyıım’dur. Uyum ortamın da, karşınızdakileri rahatlatır, böylece ilerideki iletişimleri si zinle kurmalarını sağlarsınız. Uyum, beraberinde karşılıklı gü ven duygusunu getirir ve uzlaşmak kolaylaşır. NLP, iletişim ustalarının uyum sağlama ve uyumu koruma becerilerini çö zümlemiştir.

Uyum, bazı durumlarda ve bazı kişilerle kendiliğin den oluşur. Bu durumda, uyum ortamı oluşturmak için özel becerilere gerek yoktur. Uyum sağlama yöntemleriyle, çevresindekilerle kolayca yakınlaşan ve onları rahatlatan kişiler düze

yinde, nitelikli etkileşimler kurabilirsiniz. Birçok iş anlaşması, teknik konulardan çok, uyumlu bir etki leşim kurularak gerçekleşir.

Yıllar önce, Patagonya tepelerinde küçük bir köy vardı. Köyde yiyecek sıkıntısı çekiliyordu. Bunun nedeni de, köylülerin tarlalarına gidip, iirün toplamalarını engelleyen bir canavardı.

Günün birinde köye bir yabancı geldi ve köylülerden yiyecek iste di. Köylüler ona yiyecek veremeyeceklerini, bir canavarın tarlalarına gitmelerini engellediğini anlattılar. Yabancı, canavarla savaşıp onu yenecek cesarete sahipti. Tarlalara yaklaştığında, canavar değil,

yalnızca büyük bir karpuz gördü. Köye döndü, onlara korkulacak bir şey olmadığını, yalnızca bir karpuzdan korktuklarını anlattı. Kızgın köylüler, kamalarıyla yabancıyı paramparça ettiler.

Birkaç hafta sonra köye başka bir yabancı geldi. A ynı şekilde y i yecek istedi, ve canavar hikayesini dinledi. O da cesaret sahibiydi ve canavarı ortadan kaldırabileceğini düşündü. Köylüler buna çok se vindiler. Yabancı tarlalara yaklaştı, kocaman karpuzu gördü. Köye dönerek, köylülere yalnızca bir karpuzdan korkmuş olduklarını anlat tı. Hınçlı köylüler, bu yabancıyı da parçalara böldüler.

Birkaç ay sonra köylüler çaresizlikten ne yapacaklarını şaşırmış larken, köye üçüncü bir yabancı geldi. Köylülerin içinde bulunduğu durumu görünce, neler olduğunu öğrenmek istedi. Neler olduğunu an layınca, tarlaya gidip canavarı yok edeceğini, köylülerin de ürünlerini rahatça toplayabileceklerini söyledi. Tarlaya gittiğinde o da büyük karpuzu gördü, kılıcını çekerek onu parçalara ayırdı. Köye dönüp, ca navarı öldürdüğünü köylülere anlattı. Mutluluktan havalara uçan köy lüler, yabancıyı uzun süre konuk olarak ağırladılar. Bu süre içinde yabancı, köylülere karpuzlar ve canavarlar arasındakifarkı öğretti.

KENDİNİ BENİM YERİME KOY ALGISAL DURUMLAR

NLP’ye özgü bazı yöntemler, düşünme ve dili kullanma biçimlerinde ayrıntılarıyla gözlenir. Kısa zaman önce, John Grinder ve Judith Delozier, NLP tekniklerini, mükemmele ulaşmak için daha kestirme yollar bulmak ama cıyla kullanmaya başladılar. Bu bağlamda üzerinde durulan ‘algısal durumlar’ kullanılarak olaylara değişik bakış açılarıyla bakılabilir. Algısal durumlar, 2.2 Bölümde değinilmiş olan ‘so nuçlara odaklanarak düşünme’ konusunu içerik açısından izler.

Algısal durumlar, düşünme sürecine dengeli bir yakla- şım getirir. Yararları yalnızca sonuçlar üzerinde değil, başka birçok durumda gözlenebilir. Anlaşma ve ilerlemenin güç oldu

ğu bir iletişim sürecinde, algısal durumlar kullanılarak uzlaşma sağlanması kolaylaşır ve yeni seçenekler belirir. Algısal durumlar arasında denge kurmak, de neyimin tümünü etkileyen çözümler getiren çok güçlü bir yöntemdir.

Olaylar ve durumlar farklı birçok yöntemle değerlendirilir. Bu konuya, üç algısal durum üzerinde durarak açıklık kazan dırmaya çalışacağız:

1. Durum

Olayları kendi duyularınızla duyuyor, görüyor, hissediyorsunuz. Sizin için önemli olan unsurlar, ulaşmak istediğiniz hedefler üzerinde duruyorsu nuz. Kullandığınız dilde ‘ben’, ‘benim’ gibi söz cükler sık sık yineleniyor, onları kullandığınızda, kendinizden söz ediyorsunuz. Kısaca, olayı kendi bakış açınızla değerlendiriyorsunuz.

Olayı, diğer kişinin bakış açısıyla değerlendiriyor, o kişi olduğunuzu duyumsayarak yaşıyorsunuz. Kendinizi gerçekten o kişinin yerine koyduğu nuzda, yalnızca onun gibi değerlendirmeler yap makla kalmıyor, o kişinin davranış ve düşüncele rini mantıklı bulmaya başlıyorsunuz. Davranışlar ne kadar olağandışı olursa olsun, kendinizi o kişi olarak duyumsadığınızda geçerlik kazanıyor. ‘Ben’ dediğinizde, yerine geçtiğiniz kişiden söz ediyorsunuz.

Geri çekilerek, olayla ilgisi olmayan bir izleyici konumu alıyorsunuz. Beyninizde, kendinizi ve diğer kişiyi bir üçüncü kişi gibi görebiliyor ve duyabiliyorsunuz. Duvarda bir böcek olmaya benzeyen bu durumda, duygulara yer verilmiyor, yansız değerlendirmeler yapabilmek için duygu lardan tümüyle arınmak gerekiyor.

Bu üç durumun her birinde neler duyumsandığını denemek amacıyla, “Alet Çantasızım 3.13. Bölümünden yararlanabilirsiniz.

Uzlaşma konusunda beceri sahibi kişiler, olaylara dengeli bir yaklaşım sergilemek için, gerektiğinde bu üç algısal durum dan birini seçerler.

DENGESİZ DURUMLAR

Durumların bazılarına ağırlık vererek onları dengesiz bir biçim de kullanmak, ilerleme kaydedilmesini engeller.

Salih, işi gereği sık sık toplantılara katılmak zorundaydı. Toplantılara, tekliflerini ayrıntılarıyla planlayarak ha- zırlanırdı. Çoğu zaman, kendi biriminin yeni projelerle başa çıkmasını kolaylaştıracak düşünceleri olurdu. Yöneticisinin ona neden hemen destek vermediğini anlayamıyor, onun çalışma biçiminin oyalayıcı ve nedensizce karşı koymaya yönelik olduğunu düşünüyordu. Ona göre yöneticisi yalnızca dik başlıydı. Aldığı tepkiler karşısında sıkılıyor, bazen sıkıntılarının o şirkette çalışmaya değmediğini düşünüyordu.

Salih gibi, ‘ben’ sözcüğünün sürekli kullanımı, karşınız dakileri anlamakta güçlük çekmenize ve onların görüş ve duy gularını dikkate almadan silmenize neden olur. Kendi hedefle rinize, başkalarının hedefleri pahasına ulaşmaya çalışırsınız. Bu durumda kendi istediklerinizi elde etseniz de, aldığınız sonuçları kısa ömürlü olur. Onların olumsuz etkileri size yönelir ve duygularınız sizi esir alır.

Derya, elemanlarıyla ilgili ve sevecen bir yöneticiydi. Elemanlarından biri bir sorunla karşılaştığında, tartışa rak beraberce çözüm aramaya öncelik verirdi. Bu arada,

sorunu olan elemanların duygularını Hakkını aramama üstlenmeye başladığını fark etti. Duyguları yalnızca tartışma süreci içinde paylaşm akla kalmıyor, onların etkilerini günün geri kalan bölümlerinde, bazen daha uzun zaman yaşıyordu.

Derya gibi, ikinci durumun gereğinden fazla kullanımı, başkalarının duygu ve düşüncelerini, kendi duygu ve düşünceleriniz pahasına yaşamanıza neden olur. Kendinizi onların yerine koydukça, sorunların yoğunluğuyla kendinize olan güveninizde bir azalma duyumsayabilirsiniz. Giderek başkalarına öncelik verir, kendi gereksinimlerinizi geri plana atarsınız. Kendinizi başkalarının yerine gereğinden fazla koyarak, gerçek isteklerinizi belirlemeyi unutur, başarıya ulaşmanızı engellersiniz. Baş kalarının duygularını kolayca benimser, ama onları üstünüzden atmakta güçlük çekersiniz.

Davud, şirket için çok önemli bir projenin planlama ekibindeydi. Kısa zamanda tamamlanması gereken proje konusunda ateşli tartışmalar yapılıyor, bazen Ayrıştırma sesler yükseliyordu. Proje için verilen süre yetersiz görünüyordu. Davud, bu duygu yoğunluğundan etkilenmişe benzemiyordu. Kendini, bedensel ve duygusal olarak bu ortamdan uzak tutuyor; böylece grubun diğer elemanlarını öfkelendirerek, onun projeye gereken ilgiyi göstermediğini düşünmelerine neden oluyordu.

Davud gibi, üçüncü durumun gereğinden fazla kullanımı, kişinin duygusuz ve konuya ilgisiz olduğu görüntüsünü verir. Üçüncü durum, olaylara, onların duygusal yönlerinden etkilen meden, yansız ve irdeleyici bir tutumla yaklaşmayı gerektirir. Bu durumu, “Uzay Yolu” dizisindeki Mr. Spock’un yaklaşımla rına benzetebilirsiniz.

Üç durumu da dengeli olarak kullanmak, işbirliğinin olu şumuna, kişinin haklarını elde etmesine, seçeneklerin artmasına ve uzlaşma ortamı yaratılmasına neden olur. “Alet Çantası’nın Bölümünde, algısal durumları haklarınızı elde etme konu sunda nasıl kullanacağınız anlatılır.

HANGİ ALGISAL DURUMU SEÇMELİYİM?

1. Durum

Kendi adınıza konuşmak, haklarınızı savunmak, olayları kendi bakış açınızla değerlendirmek, duygu ve düşüncelerinizin derinliklerine inmek için birinci durumdan yararlanırsınız. Hedef belirleme konusunda da birinci durum seçilir. “Ben gerçek ten ne istiyorum?” sorusunu yanıtlamak için bu durum kullanılır. Sonuçlarınızı çevre içinde de ğerlendirirken, “Bu sonuç kimliğim ve kim olmak istediğimle uyum içinde mi?” sorusunu yanıtla mak için birinci durumu seçersiniz. Bu durumu kullanma becerisini geliştirmek, hakların aranma dığı durumların, kendi yararınıza olan durumlara dönüştürülmesini sağlar.

Başka birini anlamakta güçlük çekiyorsanız, onun davranışlarının ardındaki duygu ve düşünceleri ir delemek için ikinci durumdan yararlanabilirsiniz. Anladığınızda, ya da anlamaya çalıştığınızda (anlamanın olanaksızlığını da duyumsayabilirsi niz), bu çabanızı karşınızdaki kişiye belli eder, ona yakınlaşmayı ve size güven duymasını sağlarsınız. Olayları bütünüyle kavradığınız için, onlara verebileceğiniz tepkilerdeki seçenekleriniz artar.

Geri çekilip, uzaktan yansız değerlendirmeler yapmak istiyorsanız, üçüncü durumdan yararlanabilir siniz. Bu durum özellikle, duygulardan arınmak istediğiniz zaman seçilmelidir. Başkalarının saldır gan davranışlarını, kontrolü kaybetmeden ve duygularının etkisi altında kalmadan yönlendirmek isteyen kişiler bu durumu kullanırlar. Böylece, birinci durum seçildiğinde oluşabilen öfke, sıkıntı ve acıyı duyumsamazlar.

ZOR DURUMLARDA 

Bu düşünce, bu Bölümde değinilen, mükemmellikle ilgili inançlardan biridir.

Bu inancın doğruluğuna inanmanız gerekmez. Doğruluğunu yalnızca varsaymanız yeterlidir. Size karşı sergilenen bir davranışın ardındaki olumlu nedeni bulmak için yaratıcılığınızın sınırlarını zorlamanız gerekebilir. Siz bu durumdan nasıl bir yarar sağlayabilirsiniz? Önceleri olumsuz etkiler uyandıran bir durumu nasıl uygun bir fırsata dönüştürebilirsiniz? Örneğin sizi zor durumda bırakan sorular soran birinin böyle davranmaktaki amacı, düşüncelerinizin geçerliliğini sınamak olabilir; böylece onları kullanıp kullanmamaya daha kolay karar verebilir. Belki de bu soruları kendisi için yanıtlama gereği duyuyor, sizin garip sorularla başa çıkabilme becerinizi geliştirmeye, böylece daha başarılı olmanızı sağlamaya çalışıyordur.

Yöneticilerden birinin sizinle konuşma biçimini kaba ve engelleyici buluyorsunuz.

Bu davranışın olumlu amacı, işlemeyen yönetici davranış larını göstermek, siz yönetici konumuna geldiğinizde farklı yak laşımlar seçmenizi sağlamak olabilir.

İş arkadaşlarınızdan biri görüşlerinizi anlayamıyor. Anlat mak için çabalasanız da, “Anlamsız olduğunu düşünüyorum.” yanıtım veriyor.

İletişim ortamında gerçek bir anlayış ve sabır sergilemek için, karşınızdaki kişinin davranışında olumlu bir niyet aramalı sınız. Bu niyet, sizin düşüncelerinizi daha iyi aktarabilmek için yeni yöntemler geliştirmenizi sağlamak olabilir.

Daha önce değindiğimiz Salih örneğinde, farklı algısal du rumlar kullanabilmek, yöneticinin davranışları ardında olumlu niyetler aramak, tepkilerinizi olumlu yönde etkiler. Salih’in yöneticisiyle olan etkileşimlerinde birinci algısal durum baskın dır. Salih, ikinci algısal duruma geçtiğinde, olayları yöneticinin bakış açısıyla değerlendirebilir. Yönetici, Salih’in sunduğu fikirleri kendi konumuna karşı bir tehdit olarak algılayabilir. Salih, bu olasılığı birinci durumda dikkate almamış, yönetici nin davranışı karşısında duyduğu şaşkınlığı gizleyememişti. Üçüncü duruma geçerek tarafsız değerlendirmeler yaptığında, birinci durumdaki Salih’in yeni fikirlerin kabullenilmesinde zorlayıcı bir yaklaşım benimsediğini, buna karşı yöneticinin de engelleyici bir tavır aldığını gördü.

Salih için yöneticinin davranışlarında bulduğu olumlu amaç neydi? (Doğru olduğuna inanmanız gerekmez, doğruluğu nu yalnızca varsaymak yeterlidir).

· Yönetici, Salih’in empati becerisini geliştirmek isti yordu.  

· Salih’e olaylara öncekinden daha yavaş yaklaşmayı öneri yordu.  

· Salih’in önceliklerini belirlemesini, yalnızca en önem li olduğunu düşündüğü konuyu sunmasını istiyordu.  

· Salih’in ikinci algısal duruma geçebilme becerisini geliştirmek istiyordu.  

Salih birinci, ikinci ve üçüncü algısal durumları kullanarak etkileşimlerini yeniden değerlendirdi ve bir sonraki toplantıda farklı bir yaklaşım uygulamaya karar verdi. Önce geri çekilerek yöneticisinin fikirlerini dinledi ve onu destekledi. Yeni fikirler ortaya atmadan önce, yöneticisinin onun fikrini sormasını bek ledi. Konuşmasına, düşüncelerini geliştirmek için desteğe ge reksinimi olduğunu açıklayarak başladı. Yöneticisini kendi dü şüncelerini sunmaya çağırdı. Bu arada, onun içinde bulunduğu duygusal durumu anlamaya çalışıyordu. Yönetici giderek Salih’i daha fazla desteklemeye başladı. Zamanla, fikirlerini sunmak için beklemesine gerek kalmadı; Salih ve yöneticisi etkili bir işbirliği oluşturarak üretkenliklerini artırdılar. Yönetici, şirketin Özel Projeler Müdürü konumuna atanınca, Salih’i yeni birimin en kıdemli proje yöneticisi olarak yanına aldı.

 ORGANİZASYONLAR İÇİN UYGULAMALAR  

Bireyler gibi, organizasyonlar da farklı algısal durumlarla işler. Y

ALNIZCA BİR DURUM KULLANMANIN OLUŞTURACAĞI SORUNLAR  

1. Durum

Yangın söndürmeyi andıran bir yaklaşım, sorunlar oluştuğunda çözüm aramaya yö nelik bir tutum vardır. Çözümlerin, müşterilerin gereksinimlerini karşılayıp kar şılamayacağı derinlemesine düşünülmeden kararlar alınır. Şirket çalışanları geri çekilip tarafsız değerlendirmeler yapma dıkları için, çözümlerden çolk sorunlar üzerinde odaklanırlar.

ya da

Sonucu ya da çözümü etkillemeye çalışmadan, yalnızca müşterilerini istek ve ge reksinimlerini karşılamaya çalışırlar. Bu durum, müşterilerin onlara duyduğu saygıyı azaltır. Şirket olarak kıendi gereksinimlerini dikkate almamak, yalnızca kısa süreli sonuçlar üzerinde durnnak, başarıla rının da kısa süreli olmasına ıneden olur,

ya da

Şirket kendini olayların duygusal yönlerinden ayrıştırmaktadır. Bu durum, kişisel katkıların dikkate alınmadığı, büyük ve fazlasıyla bürokratik organizasyonlarda gözlenir. Yazılı iletişimlerde: üçüncü tekil şahıs kullanılır, dokümanlarda çoğunlukla belirgin bir imza yoktur.

2. Durum

3. Durum

TÜM ALGISAL DURUMLARI KULLANAN İRKETLERİN ÖZELLİKLERİ

1. Durum: Tüm çalışanları kapsayan ve onları yönlen diren açık bir misyonları vardır. Değerler bütünü üzerinde söz birliğine varılmış, onları elemanların tümü benimsemiştir. Şirke tin tüm edimleri bu değerlerle yönlendirilir.

Çalışanlar, kişisel ve iş ile ilgili hedeflere bağlanarak, gelişimlerini sürdürürler,

2. Durum: Çalışanlar müşterilerle işbirliği oluşturarak onların gereksinimlerini anlamaya, onlardan geri beslemeler almaya çalışırlar; onları dinlerler.

2. Durum: Bireyler ve ekipler geri çekilerek edimleri ni yansız olarak değerlendirirler. Süreci ol duğu kadar, içeriği de önemserler. Deneyim lerinden öğrenmeye çalışarak, sürekli gelişim sağladıklarından emin olmak isterler.

HAKLARI ARARKEN DENGELİ BİR TUTUM SERGİLEMEK

Bir birey ya da organizasyonun haklarım araması, gereksinimlerini sağlamak ve isteklerini gerçekleştirmek için öne çıkmasıdır. Bu arada, başkalarının gereksinim ve isteklerine de saygı duyulması gerekir. İşbirliğine dayalı bu durum, her iki tarafın da kazanmasına olanak sağlar. Bu Bölümde üzerinde durulmuş olan ‘sonuca odaklanarak düşünme’ teknikleri, kişi ve organizasyonlara bu konuda yardımcı olur. Haklarınızı aramak, kendiniz ve başkaları arasında kurduğunuz denge ile ilgilidir.

Bu konuda öneriler sunan birçok kitap ve eğitim programı, kullanılması gereken dil kalıpları ve bedensel durumlar öne sürerler, davranış düzeyinde çözümler sunarlar. Ken ve Kate Back’- in hakları savunmak konusunda yaptığı çalışmalar, bu konuda başarılı olmak için inanç ve düşünceler üzerinde durulması gereğini vurgular. NLP araştırmaları da, anlamlı ve sürekli bir değişim sağlanması için; inanç, değer, beceri, çevre ve davranışları bir sentezi yapılması zorunluluğunu gösterir. Saldırgan bir tu tum benimseyerek işinde ilerleyeceğine inanan birini haklarını arama konusunda eğitmeye çalışmak anlamsızdır. 2.6. Bölümde değinilmiş olan ‘mantıksal düzeyler’ modeli, etkili bir değişim sürecinin basamakları konusunda ipuçları verir.

Kişilerin daha girgin olmalarını ve haklarını aramala rını sağlamak için en etkili yöntemin, düşünce biçim lerini yönlendirmek olduğu kanısındayım. Düşünceleriniz, müşterilerinizden biriyle pazarlık yapmanın güçlüğü üzerinde odaklanmışsa, bu süreci kendinize güvenerek yönlendirme ve iyi bir sonuç ala bilme olasılığınız azdır. Düşünceleriniz alacağınız so nucu etkiler. Haklarınızı svunmak için algısal durumlar ve düşünme biçimlerinden yararlanarak sorunlara çözüm bulmak, kendinize olan güveninizi artırmak olasıdır.

İş arkadaşları, Kenan ’ın birçok durumda saldırgan yaklaşımlar ser gilediğini düşünüyorlardı. Çoğu zaman, başkalarına danışmadan, kendi düşüncelerini uygulardı. Kendi düşüncelerinin iş arkadaşlarının düşüncelerinden daha uygun ve daha etkili olduğu kanısındaydı. İş ilişkilerinde can sıkıcı olaylar yaşansa da, onları pek dikkate almazdı.

Kenan, düşünme biçimini, kendi dışına kayarak, izleyici bir tavır alarak değerlendirdi. Sanki, sahnenin yukarısından olayları izliyordu. Sahnede, kendisine başkalarına olduğundan daha fazla yakınlık gösterdiğini izledi. Başkalarını açıkça görmesine karşın, yalnızca dudaklarını oynattıklarını görüyor, onları duyamıyordu.

Kenan, düşünceleriyle denemeler yaptı. Önce düşünürken içinde bulunduğu konumu değiştirerek, arkadaşlarının göz hizasına indi. Tasarımında, kendine başkalarına aynr uzaklıkta bir yer seçti. Daha sonra katılımcı bir yaklaşım izleyerek, olayları kendi gözleriyle görmeyi, kendi kulaklarıyla duymayı, kendi duygularıyla hissetmeyi denedi. Giderek bu yöntemde ustalaştı ve düşüncelerinde denge oluşturduktan sonra, arkadaşlarıyla olan ilişkilerinde olumlu yönde değişimler gözlemledi.

Pelin, birkaç aydır sıkıntılı günler geçiriyordu. Oğlunun okulda başka çocuklar tarafından ezildiğini düşünüyor, onun için endişeleni yordu. Annesi de uzun zamandır hastaydı. Bu arada işteki sorumlulukları artmış, kendini sürekli yorgun ve bitkin hissetmeye başlamıştı.

Pelin, bu durumlarla ilgili düşüncelerini kendi kendine tekrarla dığında, kendini hep karşısındaki kişinin yerine koyduğunu anladı. Katılımcı bir yaklaşım ile o kişiye daha yakın olabileceğini düşünmüştü. Kendini olaylardan ayrıştırmaya çalışsa da, duyumsadıkları, o kişinin duygularıydı. Herkesin duyguları, Pelin üzerinde ağırlaşmaktaydı.

Pelin, 2. durumdan sıyrılıp, duygulan sahiplerine verince hafiflediğini hissetti. Rahatlamış, eski Pelin olmaya başlamıştı bile! Düşüncelerinde kendine, ken

dinden ve başkalarından aynı uzaklıkta bir yer seçerek, olay lara daha dengeli yorumlar getirmeye başladı. Artık tarafsız değerlendirmeler yapabiliyordu.

Düşünme biçimleriniz deneyimleriniz üzerinde kopyalanır. Bir konu üzerindeki düşünceleriniz dengeli olmaktan uzaksa, olayın bir yönüne, ya da katılımcılardan birine daha fazla önce lik tanırsınız. Aynı şekilde, olaylara kendi durumunuzu önem semeden, haklarınızı aramadan yaklaştığınızda, karşınızdakilere kendinizden daha fazla önem verirsiniz. Kendinizi başkalarının önüne gereğinden fazla geçirdiğinizde, saldırgan davranışlar oluşmaya başlar. Birinci durumun gereğinden fazla kullanımı bu saldırgan davranışlara neden olurken, ikinci durumun aşırı kullanımı da ezilmenize yol açar.

Düşünme biçiminizdeki denge ya da dengesizlik, kendinizi önemseme ve haklarınızı arama düzeyinizi belirler. Tasarımla rınızda çevrenizdekiler yüksek seslerle, siz fısıltıyla konuşuyor sanız, ezildiğiniz durumlar oluşturma olasılığınız fazladır.

Bu konuda NLP yöntemlerini kullanırken, düşünme biçi minizi değiştirir, kendi sözcük ve deyimlerinizi, bedensel dilini zi oluşturursunuz. NLP, kendi çözümlerinizi bulmanıza uygun bir zemin hazırlar, isteklerinizi gerçekleştirmek için gereken kaynaklara sahip olduğunuzu varsayar. NLP ile, kaynaklarınızı istediğiniz zaman, istediğiniz yerde kullanabilirsiniz.

DUYGULARDAN ARININ

Duygulardan arınmak bazı durumlarda yararlı olabilir. Bunu 3. durumun düşünme biçimiyle gerçekleştirmek olasıdır. Yorum almak isteyen, ondan yararlanacağını bilen, ama buna rağmen yorumlara tüm kapılarını kapayan birini tanıyor musunuz? Olayları 3. durumdan değerlendirince yorum almanın kolaylaşacağını biliyor musunuz?

Yeni projeyle ilgili düşüncelerinizi toplantılardan birinde sunuyorsunuz. Proje, kişisel başarınız için oldukça önemli. İş arkadaşlarınızın karar verme sürecinin oldukça yavaş ol- duğunu düşünerek düşüncelerinizde ısrar ediyorsunuz.

Toplantı sona erdiğinde, arkadaşlarınızdan biri yanınıza yaklaşarak, “Onlara gününü gösterdin. Birkaç ki şinin etekleri tutuşmaya başladı bile”, diyerek düşün celerini dile getiriyor.

Neler hissedersiniz? Arkadaşınızı nasıl yanıtlarsınız? Bu durumda en sık kullanılan iki yöntem vardır. Birincisi, “Daha çabuk karar verebilseydiniz, belki bu derece zorlamam gerekmezdi” gibi

bir ifadeyle saldırgan bir yanıt vermek; İkincisi de, “Saldırgan bir davranış sergilemedim. Yalnızca düşüncelerimin ne gibi tepkiler alacağım görmek istiyordum.” yanıtıyla savunmaya geçmektir.

Bizi bu iki yanıttan birini seçmeye yönlendiren nedir? Biri size yorum yaptığında, kendisinin ya da başkasının sizi algılama biçimini yansıtır. Uyum sağlamadaki en önemli etken, onların sizi algılama biçimiyle sizin kendinizi algılama biçiminizin benzeşmesidir.

Algılar benzerlik gösteriyorsa sorun yoktur. Algılama biçimleri dikkate değer derecede farklılık gösterirse sorunlar oluşmaya başlar. Bu durumda saldırgan ya da savunmaya yönelik tepkiler verilir.

Başka birinin sizi algılama biçimi, kendinizi algılama biçi minizle tutarsızlık gösteriyorsa yeni irdelemelere gereksinim duyulur. Kendinizle ilgili algıların dokunulmazlığını kırmaya, onları değiştirmeye istekli misiniz? Bu size nelere mal olabilir? Bu irdeleme süreci, yorumları dinleyerek ve değerlendirerek başlar. Şimdiye dek kabullendiğiniz değerler sarsılmaya, raha tınız kaçmaya başlamıştır.

Olayları kendi gözlerinizden görmek ve yorumlara göre yeniden yaşamak, 1. durumda olduğunuzun işaretidir. Bu duruma duygular egemendir. Tepkiler çoğunlukla duygusal dü zeyde olur. Duygularınız yeterince güçlüyse, başkalarının söy lediklerini dikkate almanız engellenir.

Kendinizi yorum yapan kişinin yerine koyarak 2. duruma geçtiğinizde, onun yorum yapmadaki amacını ve duygularını anlamaya başlarsınız. Bir gözlemci olarak 3. duruma girdiğiniz de ise, kendinizi olayın dışında tutar, izleyici bir durum benim sersiniz. Bu durum, yorumları daha kolay anlamanızı ve açık fikirlilikle değerlendirmenizi kolaylaştırır.

ÖZET

Algısal durumlardan yararlanmak, başka türlü sonuca ulaşma nın zor olduğu durumlarda bile seçenekler oluşturmak ve an laşma sağlamak için en etkili ve “zarif’ yöntemdir. Olayları farklı konumlardan izlemek, günlük davranış yelpazesinin öte sinde geçerek, dünyayı farklı haritalara göre değerlendirmenize olanak sağlar. Algısal durumlarla, olaylar başkalarının bakış açılarıyla değerlendirilebilir. Bu yöntem, kendinizi olayların duygusal yoğunluğundan ayrıştırabilmenize, izleyici ve yansız bir tutum almanıza olanak verir. Böylece kendi duygu ve düşüncelerinizle daha çok yakınlaşırsınız.

Birey ya da şirket olarak algısal durumların dengeli kulla nımı, kararlarda ve değerlendirmelerde esneklik sağlar ve uzlaşma sürecine katılan tüm tarafların kazanma olasılığını artırır.

Baba ve oğul bir çiftliğin sahibiydiler. Yalnızca bir atları vardı. Günün birinde, at çiftlikten kaçtı.

Komşuları “Ne yazık. Kötü talih, ” dedi.

Çiftçi: “İyi talih, kötü talih, kim bilir? ”yanıtım verdi.

Birkaç hafta sonra at çiftliğe geri döndü.

Komşular: “ Ne iyi talih!” dediler.

Çiftçi: “İyi talih, kötü talih, kim bilir?”yanıtını verdi.

Oğlu vahşi atlara binmeyi öğreniyordu. Bir gün attan düştü ve a- yağı kırıldı.

Komşular: "Ne kötü talih! ” dediler.

Çiftçi yine: "İyi talih, kötü talih, kim bilir? ”yanıtını verdi.

Bir hafta sonra askerler köye gelerek savaş için tüm gençleri top lamaya başladılar. Ayağı kırık olduğu için çiftçinin oğlunu köyde bıraktılar. İyi talih, kötü talih, kim bilir?

istediğiniz Kaynaklara Ulaşın - Çıpa Atmak

Kendi değişim sürecinizi yönlendirirken ya da başkalarının değişim sürecini başlatırken, oluşan duygu ve düşünceleri canlı tutabilmek beceri gerektirir. Bu

konuda başarılı olmak için ‘demirlemek’ diye adlandırılan yöntemden yararlanılır. Demirlemek, bir ses, bir görüntü, bir dokunuş, bir koku ya da tat gibi, sizde ya da başkasında her zaman aynı davranışı oluşturan bir uyarıcıdır. NLP, demirlemek yoluyla aşağıdaki konularda size yardımcı olabilir:

gerekli bulduğunuz duygu ve durumlara, istediğiniz zaman ve istediğiniz yerde erişmenizi sağlar;

istenmeyen duygu ve düşüncelerin yerini istenen duygu ve düşüncelere bırakabilmenize olanak tanır;

duygularınızı denetim altına almanızı sağlar;

başkalarında uyandırmak istediğiniz etkiler konusunda size yol gösterir;

kişisel gelişiminizin bir parçası olarak, istediğiniz bel lek ve imgeleri oluşturmanıza yardımcı olur.

Halen demirlerken kullanmakta olduğunuz birçok Çıpa vardır. Büyük olasılıkla, bu Çıpalardan bazıları sizi engelleyici niteliktedir.

Aşağıda sözü geçen konular size ne gibi çağrışımlar yaptı rıyor?

· en sevdiğiniz müzik parçası;  

· özel bir parfüm;  

· belirli bir dokunuş;  

· unutulmaz bir yemeğin tadı;  

· güzel bir manzara.

Yukarıda sayılanların yaptırdığı çağrışımlar, sizi baş ka anılara ya da duygulara sürükleyebilir. Burada önemli olan, bu duygu ve anıların sizin iste iğiniz tepkiler olup olmadığı, tetiğin sizin istediğiniz yöne çekilip çekilmediğidir.

Tetikleyiciler

Yönetim biçimleri üzerinde durulan bir toplantının sonundaki değer lendirmeleri dinliyordum. Sunucunun grafikleri, sergilendikleri pano nun arkasına kayıverdi. Sunucu “Işınla beni Scott, ” diyerek, esprili bir biçimde olayı geçiştirdi. Dinleyiciler gülümsediler, ve sunucu kendine olan güvenini yitirmeden konuşmasına devanı edebildi.

Sunucu, kullandığı bu üç sözcük ile içinde bulunduğu zor du rumu hoş bir deneyime dönüştürmeyi başarmıştı. ‘Kaptan Kirk’ ve uzay gemisi ‘Atılgan’m tüm personeli bu sözcüklerle ve bir düğ meye basılarak gemiye ışınlanabiliyordu. Siz de yalnızca bir düğ meye basarak kendinizi bir yerden diğerine, bir durumdan bir başka duruma geçirmenin mümkün olduğunu düşünebiliyor musunuz?

Aslında bunu yapabilirsiniz. Önemli olan, ışınlandığınız yerin, ya da durumun gerçek isteklerinizle uyuşup uyuşmadığı dır. Kaptan Kirk, düğmeye bastıktan sonra kendini Atılgan ye rine, düşmanları ‘Klingonlar’ın gemisinde bulsaydı neler olur du? Bu bölümü okumayı sürdürerek, ışınlanmak istediğiniz yeri seçme ve oraya ulaşma konusunda bilgileneceksiniz.

KENDİNİZ İÇİN ÇıPALAR OLUŞTURMAK

Bazen, endişe, iç sıkıntısı, öfke gibi istenmeyen duy gular oluşturan Çıpalar kullanırız. Bu duygular, seçe neklerinizi dikkate değer ölçülerde azaltan durumlarla ilgilidir. Sürekli iç sıkıntısı duyumsayan birini düşü nün. Soracağınız “Nasıl hep bu durumda olabiliyorsun?” sorusu, onun için “Neden bu kadar karamsarsın?” sorusundan daha etkili olur. “Kendime yaşamımı berbat ettiğimi durmadan tekrarlıyorum” yanıtı alınabilir. Bazı kişilerin, kendilerini istenmedik durumlara sokmakta nasıl usta olduğu şaşılacak bir olgudur.

Bir üretim şirketinin yöneticileri, elemanların kısa süre önce uygulanmaya başlanan performans değerlendirme programına neden karşı çıktığını anlamaya çalışıyorlardı. Soruna çözüm ararken, o güne ka dar yöneticilerin elemanlarla yalnızca sorun çıktığında bir araya gelip konuştukları gerçeği belirdi. Yönetici ve eleman arasındaki her ko nuşma son derece önemliydi. Bu durumda, elemanların yöneticilerle tartışmaya meydan verebilecek her ortamdan kaçınmasına şaşmamak gerekti. Yöneticiler, istemeyerek de olsa yeni performans değerlendirme yöntemiyle tartışma ortamlarını aynı şeymiş gibi gösteriyorlardı

Çıpalardan yararlanarak, sonuçlara odaklanarak dü şünmeyi başarır, kendiniz ve başkaları üzerindeki etkinizi denetim altına alabilirsiniz.

Öncelikle, aşağıdaki durumlar da kendinizi nasıl hissetmek istediğinizi belirleyin:

bir sunuya başlarken; size saldırgan bir biçimde yaklaşıldığında; birine işten çıkarıldığını söylemek zorunda kaldığınızda; yeni işe başlamış bir elemana önemli bir projeyi yükle diğinizde; bir toplantıda görüşleriniz çoğunluğun görüşlerinden farklılık gösterdiğinde; yöneticiniz size ağır gelen eleştiriler yaptığında.

Denetimi ele almak

Aynı biçimde, aşağıdaki durumlarda başkaları üzerinde o- luşturmak istediğiniz etkileri de belirleyin:

· sizinle bir tartışmaya girdiklerinde;  

· onlara sorumluluk verdiğinizde;  

· size görüşlerini vermeleri gerektiğinde;  

· bir karar vermelerini istediğinizde.  

Kendinizin ve başkalarının tepkilerini, yapıcı bir biçimde, kendinize olan güveninizi koruyarak ve seçeneklerinizi artırarak etkilemek olasıdır.  

KENDİNİZ İÇİN FAYDALI BİR DURUMA DEMİR ATMAK  Kendiniz için oluşturmak istediğiniz durumu belirleyerek işe baş layın. Demirleme süreci, özel bir görüntüyü, ses ya da dokunuşu o durumun bir öğesiyle bağdaştırmayı gerektirir. Yapacağınız  çağrışımlar burada önem kazanır. Bu bağdaştırma süreci, daha sonra aynı deneyime demirlemeyi kolaylaştırır.

KENDİNİZ İÇİN ÖNEMLİ DEMİRLEME YÖNTEMİ

Rahatsız edilmeyeceğiniz bir yer seçin.

Geçmişteki deneyimleriniz arasından yeniden yaşamak iste yebileceğiniz, sizi hoşnut kılan bir dıırum ya da duygu seçin.

İstediğiniz zaman ve yerde bu duyguya ulaşabilmek için bir Çıpa belirleyin. Çıpanız çok özel ve kullanımı kolay olmalı. Başparmağınızı ve sol elinizin küçük parmağım Çıpa olarak kullanabilirsiniz.

Şimdi bu duyguyu en yoğun biçimde duyumsadığınız bir dene yim anımsayın. Bu deneyimi katılımcı bir durumla yeniden ya şamaya; dışarıdan değil, kendi gözlerinizden izlemeye başlayın. Kendinizi dışarıdan olayların arasında izliyorsanız, yalnızca

izleyici konumundasınızdır; katılımcı bir durum alarak olayla ilgili duyguları yaşayabilir, onlara demirleyebilirsiniz. Kitabın bu Bölümünde izleyici ve katılımcı yaklaşımlara değinmiştik.

Tamamen katılımcı bir yaklaşım benimsediğinizde, gör düklerinizi değerlendirin. Hangi renkleri görüyorsunuz? Renkler parlak mı, soluk mu? Görüntü berrak mı, puslu mu? Gördüklerinizle ilgili tüm ayrıntıları belirleyin. Neler duyuyorsunuz? Sessizlik mi belirgin? Sesler varsa, kaynağı nerede? Gürültülü bir ortam mı? Tüm seslere dikkat edin. Durumla ilgili duygular tüm bedeninizi sarana dek bekleyin. Bunu yaparken, küçük parmağınızı baş parmağınıza duygularınız yoğunlaşana kadar dokundurun. Parmakları nızın dokunuşunu ve duyguları duyumsadıktan sonra, parmaklarınızı ayırın. Kendinizi, bu denemeyi ‘bitirdikten sonra’, şimdiki duruma döndürün.

Parmaklarınızın dokunuşu sizin için duygularınızın demirlemesi olmuştur. Bu deneyimi, dokunuş ile duygular ara sındaki bağlantı güçlenene kadar birkaç kez yineleyin.

(). Demirlemeyi test edin. Düşüncelerinizi başka bir konu üze rinde yoğunlaştırın ve parmaklarınızı daha önceki deneyi minizdeki gibi birbirine dokundurun. Bu durumdan, ‘demir atma’ diye söz edilir.

Neler hissediyorsunuz?

Çıpayı etkin bir biçimde oluşturmuşsanız, belleğinizde aynı anınız canlanacak, oradaymışsınız gibi görüntü ve sesler belirecektir.

Görüntü ve sesleri canlandırmakta güçlük çekiyorsanız, denemeyi sürdürün. Çıpayı ilk durumdaki gibi kullanmaya özen gösterin.

Deneyimin beraberinde getirdiği duyguların yoğunluğu artar ve azalır. Çıpayı, çan eğrisini andıran duygu grafiğinin en üst noktasında belirleyip, grafik aşağıya doğru yönelme eğilimine geçerken sonlandırın.

Şimdi gelecekle ilgili bir durum düşünün. Çıpa attığınız durumdaki duyguları hissedebileceğiniz bir deneyim seçin. Bu kez, gelecekteki durumu tasarlarken demir atm. Neler görüyor, duyuyor ve hissediyorsunuz?

Bu deneyimi başarıyla tamamladığınızda, olumlu duygu ve kaynaklarla yüklü durumunuzu geleceğe taşıyabilirsiniz.

Bu egzersizle, kendi kaynaklarınızı istediğiniz zaman'kullan ma konusunda deneyim kazanabilirsiniz. Demirlemenin etkili ola bilmesi için aşağıda sıralanan konuların dikkate alınması gerekir.

· Demir atmadan önce deneyimle derin bir bağlantı kurun.  

· Demir atılan deneyimi yoğunlaştırın.  

· Kolayca yinelenebilen özgün ve belirgin bir Çıpa seçin.  

· Deneyimin en yoğun noktasına ulaşmak üzereyken ça payı atın.  

· Deneyimi yineleyebilmek için Çıpayı aynen kullanın.  

Bu örnekte dokunsal bir Çıpa kullanılmıştır. Sizin seçece ğiniz Çıpa, yukarıdaki ölçülere uyan herhangi bir şey olabilir.  

BAŞKALARI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİNİZİN SORUMLULUĞUNU ALIN  

Kendiniz için geçerli olan demirleme süreci, başkaları üzerinde de uygulanabilir. Başkası için, deneyimin en yoğun olduğu anı belirlemenin güçlüğü nedeniyle, nerede demir atılacağına karar vermek güç olabilir. Bu durumda, davranışları değerlendirme becerinize dayanarak, onların duygularının yoğunlaştığı anı bu labilirsiniz. Bunu uyumlu bir iletişim ortamı oluşturarak ve 2. durumu kullanarak başarmak mümkündür. Demirleme süreci bundan sonra kendinize uyguladığınız gibi ilerler.  

BAŞKALARI İÇİN DEMİRLEME YÖNTEMİ

1. Karşınızdaki kişiye belli bir olayda neler duyumsamak iste diğini sorun? Geçmişte bu türden duyguların yaşandığı bir zaman belirlemesini isteyin.

2. Kullanacağınız Çıpayı seçin ve kendinizi onu kolayca kullanabileceğiniz bir duruma sokun.

Karşınızdaki kişiden geçmişteki deneyimi yeniden yaşamasını isteyin. Tasarımındaki görüntü, ses ve duyguların niteliklerini sorgulayarak, o durumla bağlantı kurmasına yar dımcı olun. Sorularınızı şimdiki zamanda sorarak, neler duyumsadığı, neler gördüğü ve neler duyduğu üzerinde odaklanmasını sağlayın.

Onu, deneyimin yoğunluğunu artırmak amacıyla duyguları nı yeniden yaşamaya çağırın. Beraberce, olayın görsel, işitsel, duygusal yönlerini irdeleyin.

Duyguların en yoğun olduğu anı belirlemek amacıyla karşınızdaki kişiyi inceleyin. En yoğun anda Çıpayı atın. Duygular dorukta olduğu sürece Çıpayı tutmaya devam edin.

Duyguların yoğunluğu azalmaya başlar başlamaz (buna karar vermek için kalibrasyonu sizin yapmanız gerekir) Çıpayı çekin, ve şimdiki zamana dönün. Çıpanın ve durumun bir birine bağlandığından emin olmak için, aynı deneyimi bir kaç kez tekrarlayın.

Demirlemeyi başlatmak için bir deneme daha yapın. Çıpa işliyorsa, karşınızdaki kişinin bedensel durumunda duyguların yoğunluğunu gözleyebilirsiniz. İşlemiyorsa, tekrar başa dönerek süreci yineleyebilir, Çıpanın geçerliğini bir kez daha sınayabilirsiniz.

Şimdi Çıpayı gelecekteki bir durum için kullanın. Karşınız daki kişiden, gelecekte az önce Çıpa attığı durumu yineleyecek bir ortam belirlemesini isteyin. Bu durumu imgelemesini ve gerektiği anda demir atmasını söyleyin. Neler olduğunu gözleyin. Çıpa işliyorsa, aynı bedensel durumlar oluşur.

Gelecekteki bir durumu zihinde canlandırarak, Çıpa at maya gerek duymadan ortak duyguları oluşturmak mümkün olur.

Başkalarının demir atmasına yardımcı olabilir, onları zen gin kaynaklara yönlendirebilirsiniz.

Birkaç yıl önce çalıştığım şirkette, her cuma günü bir grup toplantısı yapılırdı Ne yazık ki, bu zaman grup üyelerinin kendilerini en yorgun hissettikleri zamandı; ama herkesin bir araya gelebildiği başka bir zaman da bulunamıyordu. Grup üyeleri doğal olarak çabucak karar vermek, toplantıyı bitirip eve gitmek istiyorlardı. Grup üyelerinden biri olan Hakan’ın çoğu zaman özgün ve güzel fikirleri olur, bunun yanı sıra konuşmalarına hep bir önceki konuyla ilgili sorunları dile getirerek

başlardı. Böylece, ağzını açmaya her niyetlenişinde, grubun diğer üyeleri homurdanır, Hakan’ın öne sürdüğü düşünceleri göz ardı etmek isterdi. Hakan, alacağı tepkilere, ağzını açarak demir atmıştı.

Yönetici davranışlarının etkinlik düzeyinin tartışmalar so nucu elemanlarda uyanan duygularla ölçüldüğünü düşünebiliyor musunuz?

Daha önceki denememizde kullanılan Çıpa, iş ortamları için pek uygun olmaz. Başkalarına dokunmak, iş kültürümüze uygun bir davranış değildir. Başkalarının zengin kay naklara ulaşmasını sağlamak için bir Çıpa seçerken yaratıcılığınızın sınırlarını zorlamanız gerekir. İş dünya sında kullanabileceğiniz Çıpalara örnekler aşağıda sunulmuştur:

· Özel bir ses tonuyla söylenen, günlük konuşmalarda pek sık kullanılmayan söz ya da sözler.  

· Yerin kullanımı. Konuşma yaptığınız odanın farklı bölümlerini kullanarak başarılı durumlara Çıpa atabilirsiniz.  

· Bir tartışmada kullanma olasılığınızın pek fazla olmadığı bir hareket ya da mimik sergileyerek istediğiniz davranışlarla bağlantı kurabilirsiniz.

Deneyimlerim, Çıpaların başkalarının beklentileriyle tutarlılık göstererek, dürüstçe kullanılması gerektiğini göstermiştir. Karşınızdaki kişiyi kullanmak amacıyla, onun beklentileriyle tutarlılık sergilemeden Çıpalardan yararlanıyorsanız, karşınız daki bunu anlar ve sizi engeller.  

BİR TOPLANTIDA ÇıPALAR YARDIMIYLA ZENGİN KAYNAKLARA ULAŞMAK  

1. Ortak sonuçlara ulaşmak için karşınızdaki kişinin girmesi gereken duygusal durumu belirleyin. Bu durumda, kendine güven, kararlılık ya da mutluluk duyumsanabilir.  

· Hangi Çıpayı kullanacağınıza karar verin. Bir söz, mimik ya da duruş olabilir.  

· Karşınızdaki kişi kendiliğinden amaçladığınız duruma girdiğin de demirinizi atın. Bunu dört ya da beş kez denemeniz gerekir.  

· Neler olduğunu gözleyin.  

DURUMLAR ARASI GEÇİŞLER

Demir atmanın birçok değişik kullanımı vardır. Kolayca uygulanabilen tekniklerden biri, kınlan Çıpalar olarak adlandırılan, kaynakların zengin olduğu durumlarla, yetersiz bulunduğu durumları bir araya getiren yöntemdir.

Bu yöntemi uygulamanın en kolay yollarından biri, elinizin üzerindeki boğumları kullanmaktır. Bir elinizin işaret parmağı ile, diğer elinizin belirgin boğumlarına dokunarak denemeleri nize başlayın.

KIRILAN ÇIPALAR YÖNTEMİNİN UYGULAMA BASAMAKLARI

Bu uygulama için, kaynakların yetersiz olduğu bir durum belirleyin. Bu durum, endişe, sıkıntı, güvensizlik ve öfke gibi duygular içerebilir.

Belirlediğiniz bu duruma, onu yeniden yaşayabilmek için demir atın. Bir elinizin işaret parmağını, diğer elinizin üzerindeki boğumlardan birine dokundurarak bu durumla bağ lantı kurun. Çıpanın işlerliğinden emin oluncaya dek de nemelerinizi sürdürün. Sonra bağlantınızı koparın.

Şimdi bambaşka bir durum seçin. Bu durumla az önceki deneyimi ‘kırmayı’ deneyin. Sizi eğlendiren, telefonnuma ranızı tersine söylemek gibi bir iş seçin.

Şimdi de, güven, rahatlık, huzur gibi duygularla ilintili başka bir durum belirleyin. Bu duyguları duyumsadığınız bir anıyı anımsamaya çalışın. Duygularınızın yoğunlaştığı an da, bir elinizin ikinci parmağını diğer elinizin ikinci parma ğına dokundurarak demir atın.

Aşağıdaki sıraya göre demirleme sürecini bir kez daha de neyin:

· Kırma durumu.  

· İlk demirlemeyi başlatın.  

· Kırma durumu.  

İkinci demirlemeyi başlatın.

Çıpalardan biri işlemediğinde, süreci tekrarlayın.

İki Çıpayı da aynı anda atın. Aklınızın biraz karıştığını, oluşan yeni durumun, her iki durumun da bazı özelliklerini içerdiğini göreceksiniz. Kaynakları daha az olan durum, önceki duruma olan baskınlığını koruyorsa, geri dönün, kaynakları zengin olan durumun Çıpasını atın. Süreci tek rarlayın. Kaynakları zengin olan durumun Çıpasını bir ya da iki saniye için kullanmayı, sonra hemen diğer Çıpaya geçmeyi de deneyebilirsiniz.

Şimdi, gelecek için geçmişte kaynakları yetersiz olan durumun uyandırdığı duyguları uyandırabilecek bir durum dü şünün. Neler duyumsuyorsunuz? Kırılan Çıpalar yöntemi işlemişse, kaynakları yetersiz olan duruma ulaşmanız zorlaşmıştır.

Bu teknikler size oldukça biçimsel gelebilir. Ama, konuda beceri kazandıkça, onları daha kolay kullanmaya başlarsınız. Örneğin, kaynak açısından yetersiz olan bir duruma geçmek üzereyken, kaynakları daha zengin bir duruma atlamayı başarabilirsiniz. Bir konuda kaynaklarınızın çok zengin olduğunu duyumsayıp, o konuyla yeniden ilişki kurduğunuz ve olumlu duyguları canlandırdığınız oldu mu? Zamanla kaynakları az olan durumdan kaynakları daha zengin olan duruma geçiş kendiliğinden oluşacak, bilinçaltınız düşünmenize gerek kalmadan düğmeyi sizin için çevirecektir. Çıpalar zinciri oluşturarak, kaynakları kullanabilme becerisiyle onlar arasında ‘kaynak’ yaparsınız.

Kendinizi kaynakları zengin ortamlarda bulmanız başka birçok olayın haber cisidir. Aşağıdaki or tamlarda, hangi durumun daha zengin kaynaklar içerdiğine karar verin.

· eleştiriler karşısında ve eleştirirken;  

· yaratıcılığınızı kullanarak sorunlara çözüm bulurken;  

· hakkınızı ararken;  

· dinlerken;  

· çoğu zaman oyalandığınız bir konuda işinizi çabucak bitirirken;  

· ailenizle birlikte olurken;  

· bir sunuş yaparken;  

· müşterinizle ilgilenirken.

Bu liste daha da uzayabilir. Geleneksel eğitim programları, performans değerlendirme şemalarının yapısından, karşıtlıkların nasıl silinebileceğinden söz ederler. NLP, kendi becerilerinizi kullanarak özgün çözümler bulmanızı, isteklerinize ulaşmanız için kaynaklarla yüklü durumları oluşturmanızı sağlar.  

“KAVRAYIŞ” ÜZERİNE DEMİR ATMAK  NLP’nin özelliklerinden biri, öğrenme sürecinizi hızlandırma sıdır. NLP, değişimin ustalıkla ve güçle yönlendirilmesi konu sunda yol gösterir. Değişimi başlatabiliyor ve denetim altında tutabiliyorsanız, etkin bir öğrenme yetisine sahip olduğunuz görülür.  

Olayların özünü kavrama ve ileriyi görme becerisi, NLP eğitim sürecinin bana sunduğu hediyelerden biri dir. Kavrayış, öğrenme süreci içinde olayların özünün anlaşıldığı, parçaların bir araya getirilerek bütünün anlam kazandığı ‘tamam, şimdi oldu...’ durumudur. NLP eğitim sürecini benim için başlatan arkadaşım bana bu hediyeyi sunduğu için teşekkür ediyorum.

Bu, daha önce kavrama yetimin yetersiz olduğu anlamına gelmez. Arkadaşım, beni kaynaklarımın zenginliğini konusunda bilinçlendirdi ve bana onlara ulaşma yöntemleri öğretti. Bu arada en çok Çıpalardan yararlandı. Arkadaşım, büyük bir gruba seslenirken bile herkesle birer birer ilgilenebilme becerisine sahipti. Bir kişiyle konuşurken, başka bir kişiye anlamlı bakışlar sunar, yine aynı biçimde bir başka kişinin de gereksinimlerini karşılardı. Bakışlarını çoğu zaman Çıpa olarak kullanırdı.

Arkadaşım, eğitim programlarının birinde, katılımcılardan biriyle konuşuyordu. Bu arada bana dönüp, gözlerimin içine bakarak, "Sude için konu artık açıklık kazanıyor. ” dedi. Konunun benim için açıklık kazanıp kazanmamış olduğundan emin değildim. Ama bu yorumla, anlama çabalarımı hızlandırıp, konuyu kavradım. Daha sonraki toplantılarda, Arkadaşımın bana yine aynı biçimde baktığım gördüm. İlk zamanlarda, bakışlarına kavrama konusunda birkaç sözcük eşlik ederdi. Sonraları yalnızca bir bakış yeterli olmaya başladı. Tabii ki, 'bakış ’ın ne zaman geleceğini bilmiyordum. Arkadaşım, oluşturduğu Çıpa ile, ne olursa olsun, ne söylenirse söylensin, olayı kavrayabilmemi sağlamıştı.

Giderek, bakışa gerek duymamaya başladım. Kavrayış, günlük yaşamıma demir atmıştı.

ÖZET

Çıpalar doğal oluşumlardır. Bireysel ya da başka kişilerle ilgili Çıpalarınız yaşamınızın erken safhalarında belirlenmiş olabilir. Bu Çıpaların çoğu, rastlantı sonucu, üzerinde düşünülmeden oluşmuştur. Bazıları hoşunuza gider, sizin için yararlı ve des tekleyicidir; bazıları ise olumsuz duygular çağrıştırır. Demir atma süreci, kendinizi ve başkalarını etkileyebilmek için gerekli bağlantıları oluşturmanıza olanak tanır. Demir atma konusunda beceri kazanmak, kendi zihinsel durumunuzu yönlendirmenin sorumluluğunu almanızı sağlar. Bu arada, başkaları üzerinde oluşturduğunuz etkinin sorumluluğu da size aittir.

Bu bölümde, demirlemek için kullanabileceğiniz bazı yöntemler sunulurken, demir atmanın yaşamınızın bir parçası olduğu da gösterilir. Günlük yaşamı nızı zenginleştirmek için Çıpalardan yararlanabilir; yaratıcılığınızın sınırlarını zorlayarak başkalarıyla

olan iletişimlerinizin değerini artırabilirsiniz.

Yıllar önce, dünyanın birçok yerini dolaşmış bir gemici vardı. Birçok yer gezmiş, birçok manzara görmüştü. Günün birinde, denizleri dolaşırken, karşısına bir ada çıktı ve o adada biraz dinlenmeye karar verdi. Teknesini kıyıya çekti ve adayı dolaşmaya başladı. Adanın et rafında bembeyaz bir kumsal, iç kısımlarda da sık ağaçlı bir orman vardı. Büyük bir sessizlik hüküm sürüyordu...

Uzaktan hafifbir ses duyduğunu zannetti ve dinlemeye başladı. Se sin geldiği yöne doğru ilerlemeye başladığında, aynı sesi yine duydu. Orman içinde kendine yol açarak, sesin kaynağına yaklaşmaya çalıştı, ilerledikçe ses belirginleşiyordu. Az ileride bir düzlük gördü. Bir adam düzlüğün ortasında bağdaş kurmuş oturuyordu

Yaşlı adam, gözleri kapalı, yumuşak bir sesle, uzun uzun “Mo, Mo, Mo " sesleri çıkarıyordu. Gemici durdu ve dinledi. Yaşı adam devam elli: "Mo, Mo, Mo ” Gemici usulca adama yaklaştı ve omzuna dokun du. Adam yavaşça gemiciye döndü ve gülümsedi.

"Affedersiniz", dedi gemici. "Sanırım bir hata yapıyorsunuz. Ben ce "Om, Om, Om”demelisiniz.”

"Ah, evet”, dedi yaşlı adam. "Çok teşekkür ederim. ” ve devam et li: "Om, Om, Om”

Gemici, kendinden hoşnut, teknesine döndü. Demir aldı ve yola koyuldu. Az sonra omzunda bir dokunuş hissetti. Arkasını döndü ve gözlerine inanamadı. Yaşlı adam arkasında duruyordu. “Yolculuğunuzu böldüğüm için özür dilerim. Ne söylemem gerektiğini bana bir kez daha hatırlatır mısınız? " Olayın şokunu halen üzerinden atama yan gemici: "Mo, Mo, Mo” yanıtını verdi. "Çok teşekkür ederim" diyen yaşlı adam, suların üzerinden yürüyerek adaya döndü.

Değişimin Mantıksal Düzeyleri

İç tutarlılık sağlamak, NLP eğitim programlarının ve danış manların hedeflerinden biridir. Kişiler kendileri için zorla yıcı hedefler belirleyerek, iç çatışmaları çözümleyerek, ki

şisel değişimi yönlendirerek aynı yaşam çizgisini sürdürmeyi başarır, tüm enerjilerini bu konuda yoğunlaştırabilir.

Bir şirketin başarılı olma olasılığı, tüm birimler aynı hedefe ulaşmak için işbirliği oluşturduğu zaman en yüksek düzeydedir. Aynı durum, bireyler için de geçerlidir. Bütünü oluşturan tüm parçalar aynı hedefe ulaşmaya çalışıyorsa, kişi edimlerinde başarılı olur. İç tutarlılıkla eş anlamlı olan bu durum ile değişi mi birkaç düzeyde yönlendirmek mümkün olur.

NLP’nin uluslararası düzeyde eğitimcilerinden biri olan Recep Dilts, antropolog Gregory Bateson’dan esinlenerek, dçgişimi yönlendirme konusu üzerinde bir model oluşturmuştur. “Değişimin mantıksal düzeyleri” adlı bu model, değişimin han gi düzeyde oluşturulabileceği üzerinde durur.

MANTIKSAL DÜZEYLER

Düzeylerin anlamı bireyler ve şirketler için benzerlik gösterir.

Amaç düzeyinden, ‘manevi değerler düzeyi’ olarak da söz edilir. Bu terim, din ile ilgili konulan çağrıştırsa da, tek anlamı o değildir. Manevi değerlerle, parçası olduğunuz bir bütünden söz edilmektedir. Kendinizi bu düzeyde tanımanız, parçası olduğunuz sistemle olan bağlarınıza kendiniz için açıklık kazan dırmış olmanız demektir.

Özellikle şirketler için bu durum fazlasıyla önemlidir. Uzun süreli başarı sağlamış şirketleri modelleştirerek öğrendiğimiz noktalardan biri, onların parçası oldukları sistemi dikkate alarak gelişimlerini sürdürmüş olmalarıdır. Ekolojik bir yaklaşım be nimseyerek çevreleriyle işbirliğine girer, onunla bütünleşirler. Bir seyahat şirketi, geziler düzenlediği ülkelerin kültürel özelliklerini dikkate alır. Bir bilgi-işlem şirketi, teknolojik gelişme lerinin kültürel etkileri üzerinde durur.

Bu düzeyde, kimliğiniz ve yaşamdan bekledikleriniz üzerinde durulur. Kendinizi algılama

biçiminiz ve

· “Ben başarılı bir kişiyim.”  

· “Ben iyimserim.”  

· “Ben utangacım.”  

· “Ben pratik biriyim.”  

gibi kendinizle ilgili ifadeler bu düzeyin bir parçasıdır.

Bir şirketin misyonu, o şirketin kimliğini bildirir, yaptığı işin özgünlüğünü gösterir. Örneğin:

Misyonumuz, bugünün ve yarına aday liderlerin gelişimini desteklemek ve onlara yardımcı olmaktır.

İnanç sistemleri ve değerler düzeyi, kendinizle ve çev renizle ilgili, doğruluğunu kabullendiğiniz her şeydir.

İnançlar ve değerler olgulara dayanmaz, yalnızca duygularla desteklenir:

• “İnsanların çoğuna güvenilebilir.”

• “Tüm deneyimlerimden bir şeyler öğrenebileceğimi sanıyorum.”

• “İşteki başarının temelinde müşteri hizmetleri yatar.”

Yukaııdakine benzeyen yorumlar, bir şirketin yapısını ve işleme biçimini belirleyici rol oynar. İnançlar, şirket yöneticilerinin ve çalışanların tüm edimlerinde sergilenirse etkili olur. Bunun için de, inançların şirket çalışanların benliğinden süzülmesi, onların duygu ve düşüncelerini yansıtması gerekir. Ders kitaplarından göze ve kulağa hoş geldiği için seçilen inançlar, çoğu zaman davranışlarla tutarsızlık sergiler ve günlük edimlerde

orunlara neden olur. Çalışanların davranışlarıyla bütünleşen inançlar ise, şirket içi tutarlılık, çalışanlar arası ve hedefe yönelik bir bağlılık sergilenmesini sağlar.

Değerler, karar verme sürecinizi etkileyen ölçütlerdir.

Değerler

Yaşamınızı biçimlendirmenizde belirleyici rol oynarlar. Örneğin:

· dürüstlük  

· açıklık  

· iç tutarlılık  

· neşe  

İnançlar ve değerler konusunda bireyler için geçerli olan ölçütler şirket yönetiminin ve çalışanlarının gerçek değerlerini yansıtıyorsa, şirketler için de geçerlidir.

Yüzeyde sergilenen değerlerle iç değerlerin benzeşmesi zorunludur. Anlamlı, üze rinde söz birliğine varılmış değerler, şirketin işleyiş biçimini oluşturur. Bu konu, özellikle şirket çalışanlarının girişimlerinin ve bağımsız karar verebilme sürecinin desteklendiği, bunun yanı sıra şirket prensiplerinin de dikkate alındığı, bağımsızlık ve sorumluluk ortamlarında önem kazanır. Becerilerden, ‘yeterlilik’ olarak da söz edilir. Beceriler sizin öz kaynaklarınızdır. Duyarlılık, uyum sağlamak, esneklik, sonuçlara odaklanarak düşünmek öz kaynaklara örnek olarak sunulabilir. NLP’nin birçok temel prensibi size bu becerileri kazandırmaya, ya da yeterlilik sağlamaya yöneliktir. Birçok şirket de bu konularda odaklanan personel eğitimi programlarını önemsemeye başlamıştır. Bu konunun, değişimin yalnızca bir düzeyi olduğunu da bu arada anımsamak gerekir.  

Söz ve davranışlarınız, dış dünyaya gönderdiğiniz mesajlar, başkaları tarafından görülen ve duyulan parçanızdır. Söz ve davranışları, buz dağının yalnızca tepesi, onların altını çizen amaçların, kimliğin, becerilerin, inançların ve değerlerin düşünce ve duyguları oluşturan büyük bölümü olduğunu düşünebilirsiniz.

Davranışlara örnekler:

· sorular sormak  

· isteklerinizi belirtmek  

· hiddetlenerek kontrolü kaybetmek  

· hedeflerinizi yazmak  

· eleştirmek  

· kollarınızı kavuşturmak  

· gülümsemek  

· kızarmak  

· koşmak  

· birine bakmak  

Davranışlarınız, kişisel gelişim planlarında da belirgindir:

Her gün öncelikle yapmam gerekenleri belirleyeceğim.  

Toplantıları kafamda özetleyerek dinlediğimden emin olmaya çalışacağım.  

Yönettiğim her toplantıda söz birliğine varılmasına ve alınan kararların not edilmesine özen göstereceğim. Her şirketin günlük edimlerinde, şirketi bir bütün olarak yansı tan, birimlerin ve ekiplerin işleyiş biçimlerini vurgulayan ipuç ları vardır. Örneğin:

Satış grubu, müşterilerin gereksinimlerini tam olarak en kısa zamanda karşılıyor.  

Çalışanlar sizi bekletiyor, sorun çıktığında sorumluluğu birbirine yüklüyor.  

Çalışanlar inisiyatif kullanarak anında karar verebiliyor. Davranışlar, şirketinin gelişim planlarında da belirgindir.

Telefonlara üç çalışta cevap vereceğiz.  

Her edimimizde kalite arayışı içinde olacağız.  

Herkesin kendi kararlarını vermesine olanak tanıyarak, güçlenmesini sağlayacağız.  Yukarıdaki gelişim planlarının oluşturacağı etkilerin yetersizliği konusunda benimle aynı fikirde misiniz?  

Çevre kavramıyla sizin dışınızdaki her şeye değiniyoruz: Çalışma ortamınız, çevrenizdeki kişi ler, işiniz, iş arkadaşlarınız, aileniz, müşterileriniz, ülke ekonomisi gibi. Sizin çevre kavramından anladığınız, edimlerinizin sorumluluğunu ne derece üstlendi ğinize bağlıdır. Örneğin:

“Dışarıda zor bir dünya var.” dediğinizde, kendi dışınızda güç ve etkiler olduğunu varsayıyorsunuz.

‘Onlar’ sözcüğünü de sık sık kullanarak da aynı etkiyi uyandırıyorsunuz.

DÜZEYLERİN ETKİLERİ

Gregory Bateson, öğrenme, değişim ve iletişim süreçlerinin doğal hiyerarşisinden söz eder. Bir düzeyde değişim sağlamak için gereken kuralların, başka bir düzeyde değişim sağlamak için gerekli olanlardan farklı olduğunu anlatmaya çalışır. Alt düzeylerden birinde oluşan değişim, çoğu zaman üst düzeyleri etkilemez. Buna rağmen, üst düzeylerde sağlanan değişimin, alt düzeyleri etkilemesi kaçınılmazdır.

Kendinizle ilgili yüksek düzeylerdeki düşünceleriniz, daha alt düzeylerdeki düşüncelerinizi belirlerken; daha alt düzeyde olan davranışlarınızın inançlarınız üzerinde etkisi olmayabilir. Nitelik li bir kültür oluşturmak isteyen şirketler, yalnızca davranışları de ğiştirmeye çalışıp, inanç ve değerleri dikkate almadıklarında, ka lıcı sonuçlar elde edemezler. Değişim sağlamak için, çabalarınızı etkilemek istediğiniz düzeyin daha üstüne yönlendirmelisiniz.

NLP’nin yapısı onun üst düzeylerde işlemesini gerektirir. Birçok değişim modeli, inançlar ve kimlik üzerinde durmaktadır. NLP, öğretme tekniklerine yer vermesine rağmen, tekniklerin etkili olması için duyarlılık ve esneklik gibi beceriler üzerinde odaklanır. NLP çalışmalarının büyük bir bölümü, özel bir sorun ya da konu üzerinde durulmadan yapılabilir. Bu da, NLP’yi başka birçok eğitim programından farklılaştıran bir özelliktir. NLP’nin temel felsefesi aşağıda bir kez daha belirtilmiştir:

H erkes, isteklerini elde etm ek için gereken kaynaklara sahiptir.

TEPKİ VE ETKİ MODELLERİ

Kendinizi aşağıdaki durumda düşünün:

Altı aydır şirketiniz için önemli olan bir proje üstünde çalışıyorsunuz. Proje tamamlanmak üzere ve her şey planlandığı gibi gitmekte. Pro jeyle elde edilecek sonuçların,'şirketin geleceği için önemli olduğunu biliyorsunuz. Performansınızdan hoşnutsunuz, kısa zamanda yükselmeyi umuyorsunuz. Yöneticiler, projenin uygulamaya geçirilişinden iki haf ta önce, şirketin yeni bir yapılanma sürecinden geçeceğini açıklıyorlar. Son bir yıl içinde üzerinde çalışılmış olan tüm projelerin askıya alınacağını, bir sonraki bildiriye kadar beklemede kalacağını duyuruyorlar. Sizinle beraber proje üzerinde çalışan ekibin diğer elemanları hiiyük bir hayal kırıklığına uğruyor ve heveslerini kaybediyorlar.

Bu durumda aşağıdakilerden hangi davranışı sergileme olasılığınız daha fazladır?

Durumu kabullenip üzülürdünüz.

· İçinizden öfkelenirdiniz.  

· Çevrenizdekilere nasıl bir haksızlığa uğradığınızı anlatırdınız.  

· Başka birinin alman kararı değiştirmek için bir adım atmasını beklerdiniz.  

· Konuyu tartışmak için yöneticinizle görüşmek isterdiniz  

Uygulamaya hazır olduğu nu bir an önce açıklamak için projeyi hızlandırırdınız.

Şirketten ayrılırdınız.

Başka neler yapabilirdiniz? Yaşamınızdaki olaylara tepki vermeyi mi, yoksa onları etkilemek için ilk adımı atmayı mı yeğliyorsunuz? Kukla mısınız, kuklacı mı? Sizce kendi kaderini belirleyen kişilerle, olayların gidişini başkalarının denetimine ya da şansa bırakan kişiler arasındaki fark nedir?

Steve ’in konuşmaları çoğu zaman onun ve başkalarının neler yaptığıyla ilgiliydi. Çevresindekilerin ona yakınlık derecesini, onun için neler yapa bilecekleriyle ölçerdi. Aynı şekilde, başkalarının da onun dostluğunu, onlar için yaptığı şeylerle ölçmesini beklerdi. Kendi işinde çalışıyordu ve karşısına yeni bir iş geldiğinde kendini şanslı sayıyordu. Bir sonra ki işin kaynağını hiçbir zaman tam olarak bilemezdi. Hava durumun dan çok fazla etkilenir, hava açık ve güneşliyse kendini iyimser ve mutlu hisseder, hava soğuk ve kapalıysa karamsarlığa kapılırdı.

Steve günlük davranışlardan ve çevresinden çok fazla etkileniyordu. Davranışları tepki vermeye yönelikti.

Daha alt düzeyleri dikkate alma

Dikkatiniz Dilt şemasının alt düzeyleri üzerinde yo ğunlaşıyorsa, sizin ve başkalarının davranışlarını ve çevreyi düşünürsünüz. Onlardaki değişiklikler sizi etkiler. Hava güneşliyse neşelenir, kapalı ve nemliyse hüzünlenebilirsiniz. Bu yaşam biçimi tepki ver meye yöneliktir. Dikkatini davranışlar ve çevre gibi daha alt düzeylerde yoğunlaştıran bir şirket de, bireyler gibi rekabet ortamına tepki vermeyi, kendi görüşleri doğrultusunda geleceği belirlemeye yeğler.

Carla'nın çok açık bir kendilik anlayışı ve misyonu vardı. Onun için neyin önemli olduğunu ve hedeflerini çok iyi biliyordu. İnsanlara ğiivenilebileceği’ni ve saldırgan davranışların ona karşı bir amaç gütmediğini düşünüyordu. Bu tür davranışlar, yalnızca karşısındaki kişinin iç durumunu yansıtırdı. Her deneyimden bir öğrenme payı çıkarmaya çalışırdı. Ekonominin bunalımda olduğu zamanları bile, müşterilerin gereksinimlerine farklı biçimlerde karşılık verebilmek için uygun birfırsat olarak değerlendirmişti.

Etki uyandırmaya yönelik davranışlar, manevi değer ler, misyon, kendilik anlayışı, inançlar ve değerler gibi daha üst düzeyler üzerinde durmayı gerektirir. Baş

kalarının davranışlarından ve çevredeki değişimlerden ne kadar bağımsız davranabilirseniz, etki uyandırma olasılığınız o kadar artar. "Kendi havanızı beraberinizde götürürsünüz. ”

Stephen Covey, Etkili İnsanın Yedi Alışkanlığı

Örneğin, insanlara güvenilebileceğine inanıyorsanız, birisi sizi düş kırıklığına uğratsa da, inancınızı sürdürür, bu durumun yalnızca bir istisna olduğunu düşünürsünüz.

Aşağıda, kendilik anlayışlarının birbirinden ne kadar farklı olabileceğine birkaç örnek sunulmuştur:

A. Kariyerimde ve özel yaşamımda şans hep yüzüme güldü. Her zaman bir işim oldu, şimdi de kendi işimde çalışmaktayım. Nasıl olduysa, her zaman karşıma uygun bir iş çıktı. Özel yaşamımın aynı rahatlıkla geçtiğini söyleyemem. Pişmanlık duyduğum pek çok konu var. Ama çocuklarımla mutluluğu tattım. Sağlıklı olmayı, formumu korumayı, işi mi, sahip olduğum becerileri sergilemeyi ve çocuklarımla beraber olmayı seviyorum.

B. Ne istediğini ve isteklerime nerede, ne zaman ulaşabilece ğimi bilen bir kızım. Fizik tedavi uzmanı olmakta kararlıyım. Konuyu iyice araştırdım, biraz deneyim bile kazandım. Tam bana göre bir meslek olduğunu, benim de mesleğe katkılarda bulunabileceğimi düşünüyorum. Başkalarına yardım etmeyi seven, mutlu bir insanım. Herkesle iyi anlaşabilir, her yerde mutlu olmayı başarırım. Bu özelliğimden dolayı kendimle gurur duyuyorum.

C. Kendimden söz etmek, belki de utangaç ve içine kapali biri olduğum için oldukça zor. Başkalarının neler hissettiğimi anlamalarını pek istemem. Çoğu zaman olayların olumsuz yönlerini görürüm. Kendime olan güvenim, bu nedenle de yaptıklarımın doğruluğuna olan inancım azdır. Yaşama karşı daha olumlu bir yaklaşım sergilemek; endişelerden uzak, rahat bir tutum benimsemek isterdim.

A, daha çok davranış ve becerilerden söz etmektedir. Bu kişinin başkalarının davranışlarından, durumlardan, kendi aldığı sonuçlardan etkilenme olasılığı oldukça fazla, tepki vermeyi seçiyor. B ise kimliğinden emin, ne istediğini bilen ve onu elde eden, çoğu zaman kendinden hoşnut ve mutlu biri olmaktan gurur duyuyor. Kendini bu kadar iyi tanıması ve kimliğinin kendi gözündeki berraklığı, tüm edimlerine yansıyor, deneyimlerini algılama biçimini etkiliyor.

C ise, kendini utangaç ve içe dönük biri olarak tanımlıyor, değişme isteğini vurguluyor. Kendini tanımasına rağmen, istenmeyen, değiştirmek istediği davranışlar sergiliyor. Başkaları onun becerileri hakkında ne düşünürlerse düşünsünler, endişe duymamasını ne kadar önerirlerse önersinler, onun kendi kimliğiyle ilgili inançlarının üstesinden gelemezler.

B ve C’nin yazarları bağımsız, ve çevrelerinde farklı düzeylerde etki uyandıran, A ise davranışlar ve çevre tarafından yönlendirilmeye açık, dikkati daha alt düzeylerde olan kişilikler sergiliyorlar.

İçinde bulunduğunuz durumdan hoşnut olabilirsiniz. Ama, C gibi değişme gereği duyuyorsanız, bu değişimin hangi düzeyde yapılabileceğini belirlemeniz gerekir. C’ nin üzerinde durması gereken konular

kimlik ve inançlar düzeyindedir: “Utangaç ve içine kapalı”, “kendime güvenim az” gibi. Bir inancın diğerini belirlemesi gerekmez. Utangaç bir kişi, kendine güven duyabilir. C’nin istenç değişimi oluşturması için, kimlik ve manevi değerler düzeyinde çaba göstermesi zorunludur.

A’nın, değişmeyi isteyip istemediği önemlidir. Davranışlar ve çevre tarafından gereğinden fazla etkilendiğini düşünüyorsa, bağımsızlığını artırmak istiyorsa, değişmek için beceriler, inançlar ve kimlik düzeyinde çalışması gerekir.

İÇ TUTARLILIK SAĞLAMANIN BASAMAKLARI

Algılama düzeylerinin her birindeki düşüncelerinizin farkına vararak kişisel bir çizgi oluşturursunuz. Daha sonra atılacak adım, her düzeydeki amaçlanan durumları belirlemektir. Aşağıdaki sorulara yanıt ararken, bir iç tutarlılık ya da bütünlük du yumsamaya başlarsınız.

Parçası olduğunuz, etkilem ek istediğiniz sistem nedir? Ben, iş dünyasının bir parçasıyım. Sunduğumuz eğitim programlarının etkilerini dikkate alarak ona karşı olan sorumluluklarımı yerine getiriyorum. Kapsamı biraz daraltırsam, verdiğimiz eğitimle kişilerin ortakları ve aileleriyle olan ilişkilerini etkilemeye çalıştığımızı söyleyebilirim. Bu nedenle, seminerlerimize katı lımcıların iş ortaklarını ve eşlerini çağırmaya başladık. NLP eğitim programlarını okullar ve üniversite öğrencileri için de hazırlamayı düşünüyoruz.

Kimliğiniz ve misyonunuz nedir? Kimlik ve misyon konuları na açıklık kazandırmak ayiar, ya da yıllar sürebilir. Şimdiden düşüncelerinizi kaydetmeye başlayın. İş dünyasındaki amacınız nedir, yaşamdan neler bekliyorsunuz? Bu konuda düşünmenize yardımcı olacak pek çok egzersiz vardır. Bazıları, bu bölümün sonundaki Uygulama Önerileri arasında sunulmuştur.

İnançlarınız ve değerleriniz nelerdir? Kendinize karşı dürüst olun. İnançlarınızı ve değerlerinizi ders kitaplarına göre değil, gerçek işleyiş biçiminize göre kaydedin. Günlük edimlerinizi, verdiğiniz kararlan düşünün. Kararlarınızı neler etkiliyor? Kendinizle, başkalarıyla, ailenizle, işinizle, yaşamınızla ilgili inançlarınız nelerdir?

Becerileriniz nelerdir? Gerçek becerilerinizi belirleyin. Yalnızca işinizdeki değil, iş dışındaki edimlerinizi de dikkate alın. Kendi becerilerinizi çok iyi değerlendiremeyebilirsiniz. Bu durumda başkalarının görüşlerinden yararlanabilirsiniz.

Ne yaparsınız? Günlük davranışlarınız nelerdir? Edimlerimiz sık sık başkalarından gelen eleştirilerle veya başka açılarıyla değerlendirilir. Şimdi kendi değerlendirmelerinizi yapın ve onları başkalarının sizi algılama biçimiyle karşılaştırın. Kişiliğinizi yansıtan söz ve davranışları belirleyin.

Çevreniz nedir? Yukarıda belirlenen davranışları hangi ortamlarda, ne zaman sergilersiniz? Yaşamınızda hangi dış et kenleri duyumsarsınız?

yerine getiriyorum. Kapsamı biraz daraltırsam, verdiğimiz eği timle kişilerin ortakları ve aileleriyle olan ilişkilerini etkilemeye çalıştığımızı söyleyebilirim. Bu nedenle, seminerlerimize katılımcıların iş ortaklarını ve eşlerini çağırmaya başladık. NLP eğitim programlarını okullar ve üniversite öğrencileri için de hazırlamayı düşünüyoruz.

Kimliğiniz ve misyonunuz nedir? Kimlik ve misyon konularına açıklık kazandırmak ayiar, ya da yıllar sürebilir. Şimdiden düşüncelerinizi kaydetmeye başlayın. İş dünyasındaki amacınız nedir, yaşamdan neler bekliyorsunuz? Bu konuda düşünmenize yardımcı olacak pek çok egzersiz vardır. Bazıları, bu bölümün sonundaki Uygulama Önerileri arasında sunulmuştur.

Çevreniz nedir? Yukarıda belirlenen davranışları hangi ortamlarda, ne zaman sergilersiniz? Yaşamınızda hangi dış etkenleri duyumsarsınız?

Kaplan, Amerikalı bir yayıncıydı. İşiyle ilgili tüm hedeflerine ulaşmayı başarmıştı. Aynı zamanda bir Mahler hayranıydı. Mahler’in müziğine olan bağlılığı, Wall Street’te genç bir borsa uzmanıyken Stokowski'nin “2. Senfoni”yi yönettiği bir konserle, 1965 yılında başlamıştı, O zamandan beri, senfoninin icra edildiği her konsere gitmeye çalışmış ve konser bantlarını incelemişti. Kırk yaşına geldi ğinde, Mahler'in bir eserini kendisiyönetmeye karar verdi. Birçok kişi için çılgınca olan bu fikre, uzmanlar bıyık altından güldüler. Kaplan ’ın tek müzik eğitimi, çocukluğunda aldığı piyano dersleriydi.

İlk gösteri öncesi, insanlar merakla bekliyorlar, bu noktaya gelin diğine inanamıyorlardı. Kaplan’ın müziğe olan bağlılığını ve özellikle Mahler eserlerini yönetmenin ne derece yoğun bir eğitim süreci gerektirdiğini biliyorlardı. Gösteri başladığında, Kaplan orkestrayla uyum içinde olmadığını fark etti. Salonun akustiğini de tanımıyordu

Konser başarısızlıkla soonçlandı. Bit durum dinleyicileri şaşırtmamış, beklentilerinde onları haklı çıkarmıştı.

Kaplan yılmadı. Maliler'in eserini yönetebileceğine olan inancı tamdı. Çalışmalarını sürdürdü. Mahler'in özellikle "Yeniden Doğuş Senfonisi"ne hayrandı. Bu karmaşık eserin tümünü belleğine kazıdı ve eserin çalındığı her yerde bulunmaya çalıştı. 1982 yılında, Amerikan Senfoni Orkestrası'yla vereceği konsere hazırdı. Eleştirmenler esere getirdiği yoruma hayran kaldılar. Kaplan’a dünyanın birçok yerinden gösteriyi tekrarlaması için teklifler geldi.

Kaplan, artık boş zamanlarında Mahler üzerine araştırmalar yapmaktadır. 1986 yılında. ‘Yeniden Doğuş Senfonisi"yle ilgili bir doküman hazırlanmasına yardımcı olmuş, ve prodüktörlüğünü yaparak muhteşem bir eser oluşturmuştu. Senfoniyi, farklı ülkelerde 33 kez yönetti.