İnsanları Motive Etmek

Motivasyon nedir? Çok basit olarak, "Bireylerin belirli bir şekilde hareket etmelerine neden olan güç veya yöntem" olarak tanımlanabilir. Motivasyon doğal olarak, bu kısa tanımla anlatılmak istenenden daha fazlasıdır. Pratiğe yani, sizin spesifik çalışma yerinize nasıl uygulanacağı üzerine düşünmeye başlamadan önce, kabaca bireyleri motive etme teorilerine göz atarak moti­vasyon hakkında bir şeyler öğrenmek iyi bir adım olacaktır.

İnsanları motive etme: Teori

Motivasyon ve ne olduğu hakkında pek çok teori ileri sürülmüş ve özellikle üç tanesi zaman içerisinde öne çıkmıştır. Bu teoriler konuya kısa ve öz, fakat kapsamlı bir giriş sağlarlar.

•      Maslow'un "İhtiyaçlar Hiyerarşisi"

•      Herzberg'in "İki-Faktör Teorisi"

•      Vroom'un "Beklenti Teorisi"

Maslow'un ihtiyaçlar Hiyerarşisi

Muhtemelen en iyi bilinen motivasyon teorisyeni, bütün bireylerin tatmin edilmesini istedikleri ihtiyaçlar hiyerarşisini kurduklarına inanan Amerikalı psikolog Abraham Maslow'dur. Maslow'a göre, bir bireyin ilk ihtiyacı hayatta kalmak için yeterli hava, yiyecek ve su temin etmektir (fiziksel ihtiyaç). Bu başarıldıktan sonra daha fazla hava, yiyecek ve su, bireyi motive etmez, güvenlik ihtiyacı devreye girer. İnsanlar tehlike ve saldırıya karşı kendini güvenliğe alınca, bu kez sosyal ihtiyaçlarla -arkadaşlık v.b.- motive edileceklerdir.

Birey, kendini gerçekleştirme ihtiyacı tatmin olana kadar, özsaygı ve başkaları tarafından kabul edilme aşamalarından geçerek ve mümkün olduğunca daha fazlasını başararak kendini tamamıyla gelişmiş ve tatmin olmuş hissedene kadar yukarıya doğru hareket eder. Bununla beraber, herhangi bir anda daha alt düzeydeki ihtiyaçların karşılanması aniden durdurulursa, kişi yeniden bu ihtiyaçlarla motive edilecektir. Örneğin, bir adam sokakta bir arkadaşıyla sohbet ediyor, yani sosyal ihtiyaçlarım tatmin ediyor. Şayet sokağın köşesinde elindeki bıçağı savurarak gelen bir deli ortaya çıkarsa, bu kişinin güvenlik ihtiyacı artık karşılanmıyordur, çünkü tehlike içindedir. Sonuçta, daha yüksek sosyal ihtiyacı yerine daha düşük güvenlik ihtiyacı için endişelenerek kaçar!

Maslow'un teorisini, işyerinde çalışanların ihtiyaçlarıyla ilişkilendirme yolunda çalışmalar yapılmıştır. Buna göre, fiziksel ihtiyaçlar ücret ve benzeri diğer faydalarla bağlantılıdır. Güvenlik ihtiyacı ise; iş güvenliği, hastalıkta yapılacak ödemeler ve emeklilik planı, yeterli dinlenme zamanı ,adil olmayan durumlardan korunma ve fiziki güvenlik gibi konularla ilişkilidir. Sosyal ihtiyaçlar ise; ait olma duygusu, dostane ve yardımcı çalışma arkadaşları ve amirlerle yakından ilgilidir. Özsaygı ihtiyacı yöneticiler ve danışmanlar tarafından takdir edilme ve kabul edilme ile artı transfer ve işinde ilerleme beklentisiyle karşılanabilir. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı, yeteneklerin yoğun olarak kullanıldığı ilgi çekici ve doyurucu görevler sağlanarak tatmin edilebilir.

 

 

Herzberg'in İki-Faktör Teorisi

Frederick Herzberg, çalışanları motive etmekle ilişkili eşit öneme sahip iki faktör grubu olduğunu öne sürer. Herzberg'e göre hijyen faktörler gerçekte motive etmez, fakat insanların demotive olmamaları için en azından tatmin edici olmaları gerekir. Örneğin; güvenli ve sağlıklı bir işyeri, çalışanları daha çok ve/veya daha iyi çalışmaya teşvik etmez, fakat öyle tatmin eder ki, diğer faktörler onları motive edebilir. Ne var ki, çalışma koşulları iyi değilse insanları motive etmek güçtür ve diğer faktörler de işe yaramaz.

Hijyen Faktörleri; Çalışma koşullan, Ücretler, İş güvenliği, İş ilişkileri, Denetim ve Yönetim Pratikleri, şirket politikası ve Yönetim

Motivasyonlar; İşin kendisi, Sorumluluk, Başarı duygusu, Kabul edilme, İlerleme imkânı

Tüm hijyen faktörler mevcut ve tatmin edici düzeyde ise Herzberg beş anahtar faktörün çalışanları motive edebileceğini iddia eder: İddialı ve ilginç bir iş; yürütülen görev için sorumluluk alınması; kayda değer bir şeylerin başarıldığı duygusu; tamamlanan işin, harcanan çabanın, performansın bilinmesi; kişisel gelişme, transfer ve ilerleme ihtimali. Açıkça, Herzberg çalışma ortamındaki esas motivatörün işin kendisi olduğuna ve diğer faktörlerin muhtemel etkilerinin ikincil önemde olduğuna inanmaktadır.

Vroom'un Beklenti Teorisi

V.H Vroom "İhtiyaçlar Hiyerarşisi" ve "İki Faktör" teorisini geliştirerek kendi "Beklenti Teorisini" ortaya koymuştur. Vroom motivasyonun iki parçası olduğuna inanmaktadır: Bir bireyin isteği ve bunu başarma beklentisi. Belirli bir isteğin düzeyini tanımlamak için Vroom "değerlik (valency)" kavramını kullanıyor. Yüksek değerlik belirli bir istek için kuvvetli bir arzuyu gösterirken, düşük değerlik birey için bu isteğin öneminin azlığına, dolayısıyla daha az motive edici olduğuna işaret ediyor. Yüksek değerlik bir motivatör olarak rol oynuyorsa, birey spesifik isteğinin tatmin edilebilir olduğunu hissetme ihtiyacındadır. Örneğin; bir çalışan spesifik bir otomobil firmasının arabasına sahip olmak için güçlü bir arzu duyuyor, Cavalier yerine BMW gibi. Birey bunun başarılabilir olduğunu, çünkü birinci sınıf satış personeline BMW verildiğini biliyorsa, gerekli sonucu almak için ne yapmak gerekiyorsa yapacaktır. Başarılabilir görünmüyorsa daha çok ve/veya iyi çalışmak için neden yoktur. Birey bu yolla motive edilemez.

İnsanları motive etmek: Uygulama

Açıktır ki, bütün teorilerin kendilerine özgü yaklaşımları ve önem verdikleri faktörler birbirinden farklı olmasına rağmen bütün bu teoriler geçerlidir. Bununla beraber bu teorileri pratiğe aktarma ve iş ortamında etrafınızdaki kişileri motive etme sorumluluğu size aittir. Bu nedenle aşağıda yer alan faktörleri uygulamaya taşımanız gereklidir:  

·      İyi bir lider olmak

·      Takım olarak çalışmak

·      İşi geliştirmek

·      İnsanları geliştirmek

·      Ücret ödemek

·      Güvenli ve sağlıklı bir işyeri sağlamak

·      İyi bir lider olmak

İnsanlar ve aralarındaki ilişkiler, iyi veya kötü yönde motivasyon üzerinde muhtemelen en büyük etkiye sahiptir. Sadece iyi bir lider olmakla çok büyük ve olumlu bir etkiye sahip olabilirsiniz. Şayet değilseniz, kişisel, birimlere ve kuruma ilişkin amaçlarınızı iyi tanımlayarak, örnek olarak ve daha sonra yaptığınız her işe onları da dahil ederek, sizin yolunuzu izlemelerini sağlama suretiyle diğer insanları motive ederek liderlik yönünüzü geliştirebilirsiniz.

Takım olarak çalışmak

Benzer biçimde takım çalışması da insanları motive etmekte hayati bir rol oynar. Lider olarak beklentileriniz, başarılı bir takım olarak kendini kanıtlayacaktır. Başarılı bir takımın özelliklerini tanımlayabilmelisiniz ki, hedefe ulaşmak için gereken her şeye sahip olabilesiniz. Ayrıca takım üyelerini değişik ihtiyaçları ve istekleri olan bireyler olarak kabul etmeli ve öyle de davranmalısınız. Bu bilginin ışığında verimli bir takım oluşturmak ve korumak için çeşitli takım oluşturma taktiklerini uygulamaya ihtiyacınız olacaktır.

İşi geliştirmek

Çalışanlar birlikte çalıştıkları insanlardan etkileniyorsa, firma için yaptıkları işlerden de bir o kadar etkilenecekleri açıktır ve siz bu alanda pozitif etkiyi devreye sokacak pozisyonda olabilirsiniz. Buna göre, insanların işlerinden zevk almalarının önemini takdir etmeniz, çalışanları ve çalışanların görev­lerine ne kadar iyi uyduklarını tespit etme kapasitenizin olması gerekir. İnsanlar ve yaptıkları işler birbirine uymuyorsa -sonuç olarak işlerinden memnun değillerse- bunu geliştirmek için iş yüklerini yeniden değiştirmeyi isteyeceksiniz.

İnsanları geliştirmek

Her insan, yetenekleri ve becerilerinin çoğunu kullanabilecekleri ve mümkün olduğunca ilerleyebilecekleri işlerle tatmin olmayı isterler. Bunu başarmak için kendi standartlarını ve hedeflerini kurmalarına yardım ederek takım üyelerinin kendilerini geliştirmelerini teşvik etmelisiniz. Çalışanların şimdiki ve gelecekteki işlerini layıkıyla yapmaları için gereken bilgi ve yetenekleri vermek amacıyla eğitilmeye ihtiyaçları vardır. Çalışanları düzenli olarak değerlendirmelisiniz. Böylece, nasıl geliştiklerini, ne zaman transfere ve daha yüksek statülü işler için önerilmeye hazır olduklarını görebilirsiniz.

Ücret ödemek

Ücret ve diğer mali getiriler, insanları daha çok ve daha iyi çalışmaya teşvik edebilir veya kabul edilemez görünüyorsa demotive edebilir. Bu alanda çok fazla etkiye sahip olmasanız bile tatmin edici olup olmadığına karar vermek için işiniz çerçevesinde ücret düzeylerini dikkate almalı, avantaj ve dezavantajlarıyla birlikte farklı ücret sistemleri üzerinde düşünmeli ve emeklilik planı, sağlık sigortası, hastalık durumunda ödenecek ücret gibi diğer mali konuları dikkate alarak kapsamlı bir ücret paketi tasarlamaksınız.

Güvenli ve sağlıklı bir çalışma ortamı sağlamak

Benzer biçimde, çalışma ortamı da insanların kendilerini iyi hissetmelerini sağlayabilir veya en azından tatmin edici düzeyde değilse demotive edebilir. Güvenli çalışma koşulları ve sağlıklı bir çevre sağlama pozisyonunda olabilir­siniz. Aynı zamanda firmanızın, çalışanlarına karşı hukuki yükümlülüklerini yerine getirdiğinden emin olmak için bu konularda bir şeyler bilmeniz yararlı olacaktır.

 İyi Bir Lider Olmak

İnsanların işlerindeki kaliteyi ve miktarı artırmak için siz, motivasyonun birçok önemli bileşenini etkileyebilir veya geliştirebilirsiniz. İyi bir lider olmak önemlidir. Amaçlarınızı kavrarsanız, örnek olursanız ve diğerlerini sizi izlemeleri için motive ederseniz, iyi liderlerden biri olmak yolunda ilerlersiniz.

Amaçlarınızı anlamanız

İyi bir liderin, "takımını motive ve koordine eden, böylelikle onların bireysel ve grup yeteneklerini, bilgi ve deneyimlerini etkili bir şekilde kullanan ve amaçlarını gerçekleştiren" kişi olduğu söylenebilir. Siz ve çalışma arkadaş­larınız başarmak için neyi amaçladığınızı tam olarak bilmeden, insanları koordine ve motive etmeye başlayamazsınız. Bu nedenle; amacınızı kesin olarak belirlemeye

•       uygunluğunu kontrol etmeye

•       takımınızı bilgilendirmeye ihtiyacınız olacaktır.

Amacınızın belirlenmesi

Kısa, orta ve uzun vadeli, kişisel, birimlere ve kuruma ilişkin, sizin ve çalışma arkadaşlarınızın ulaşmak için çalışacağı her bir amacınızı belirleyebiliyor olmanız gerekir. Kabaca bir fikir sahibi olmak veya sezgiler yeterli değildir: Bunlar çok muğlak ve soyuttur, takımınızın desteğini ve taahhütünü kazanma­nız zordur. Nereye nasıl gideceğinizi ve ne zaman ulaşmak istediğinizi tüm ayrıntılarıyla bilmeye ihtiyacınız vardır. Ayrıca bütün bu çeşitli amaçlarınızın birbiriyle tutarlı ve tamamlayıcı olması gereklidir - sonuçta tüm bu amaçlar aynı yönde hareket edecektir.

Uygunluklarını kontrol etme

Mantıken, başarmak amacıyla kişisel amaçlarınızı bireyler ve takımlara göre hazırlıyor olmalısınız ki, bunlar sırasıyla bölümün ve/veya firmanın nihai amacını gerçekleştirmesine yardımcı olmakla bağlantılı olmalıdır. Çalışanları motive etmek için bu amaçlar iddialı - insanları daha fazla çalışmaya zorlamaya yetecek kadar talepkâr olmalı ki, becerilerin tam kapasite kullanımı mümkün olsun. Ayrıca amaçlar spesifik olmalı ki ilerleme ölçülebilsin, kontrol edilebilsin ve gerektiğinde değişiklikler yapılabilsin. Eşit önemde bir başka özellik ise, amaçların başarılabilir olması gerektiğidir-fakat sadece maksimum çalışma oranı ve performans ile- çünkü başarısızlık moral bozucudur ve bireyler ile etrafındaki çalışma arkadaşları üzerinde ters etki yapabilir.

 

Takımınızı bilgilendirmek

Bilinçli amaçlarınız ve bunlardan hangilerinin belirli kişilerin sorumluluğuna verileceğinden sonra, bu amaçlarınızın açıkça ifade edildiği ve işe dahil olan herkes tarafından iyice anlaşıldığından emin olmalısınız. Her bir kişi ve takım, izlenecek hedef üzerinde fikir birliği içerisinde olmalıdır- şu kadar birim üretilecek veya satılacak gibi. Benzer biçimde takıma izlenmesi zorunlu standartlar, sağlığa ve güvenliğe ilişkin uyulması gerekli kanunlar, belirli bir zaman diliminde tamamlanması gereken görevler vb. verilmelidir. Her bir talimatın nedeni açıklanmalı ve her zaman üzerinde anlaşmaya varılmasına çalışılmalıdır: Bilgilendirilmiş ve sürece dahil edilmiş işgücü her zaman için daha çok ve daha iyi çalışır.

Örnek olma

Kişisel, birimlere ait ve kurumsal amaçları gerçekleştirmek için insanları motive etmenin en etkili yollarından biri örnek olmaktır. Bu, aşağıda yer alan üç faktörü birbirine harmanlayarak ve anlayarak başarılı biçimde geliştirilecek önemli bir beceridir:

•       Liderlik özellikleri

•       Liderlik biçimi

•       Değişen koşullar

Liderlik özellikleri

Bütün başarılı liderlerde belirli bazı vasıflar ortaktır. Yaptıkları her işte iç disipline sahiptirler: Devam, işe gelme, çalışma, iş pratiği ve bunun gibi. Nezle nedeniyle izin alıyorsanız, geç geliyorsanız, dağınık görünüyor sanız, güvenlik elemanlarım yerli yerinde kullanmıyorsanız, sizin kötü alışkanlık ve davranışlarınız etrafınızdakileri de etkileyecek, onlar da dağınık, düzensiz ve demotive olacaklardır. Tersine iyi liderler kendilerini işe adarlar, sürekli çalışma oranlarını ve performanslarını geliştirmek için uğraşırlar. Siz işinizi ağırdan alırsanız, iş arkadaşlarınız da aynısını yapacaktır. Siz ara sıra boş vermeye hakkınız olduğunu hissedebilirsiniz - maalesef onlar sıklıkla aynı şeyi kendilerine uygulayacaklardır.

Doğruluk, tüm liderlerin çok fazla ye her zaman sahip olmaları gereken önemli bir niteliktir. Yaptığınız her şeyde doğru ve adil görünmelisiniz, gerektiği zaman ve yerde övmek, uygun olan yerde düzeltmek ve disipline etmek, hak edenleri kutlamak ve cesaretlendirmek gibi. Moral ve cesaret de önemlidir: Zor problemlerle baş etmek için yeterli cesarete ihtiyacınız var -yargılarınızda hata yaptığınızı kabul etmek veya gevşek bir çalışanı disipline etmek için. Benzer biçimde kritik kararları almaya muktedir olmalı­sınız - gerekliyse birini işten çıkartmak veya part- time çalışanların fazlasının işine son vermek gibi.

Kazanan liderler potansiyel olarak daha güçlü vasıflarını - iç disiplin, moral, cesaret gibi -başkalarını gözeten davranışlarla dengelemelidir. Elemanlarınıza birey olarak ilgi göstermelisiniz, isimlerini ve haklarında bazı şeyleri bilerek, işlerinin iyi ve kötü yanlarını anlayarak ve onların güçlük­lerini paylaşarak. En iyi liderler aynı zamanda ekibine bağlı liderlerdir. İnsanlara görevlerini engelleme olmaksızın yapmalarına izin vererek güve­ninizi göstermelisiniz. Sizin olduğunu iddia etmek yerine onların başarılarıyla iftihar edin. Benzer biçimde başarısızlıklarınız için onları suçlamayın. Arkalarından eleştirmek yerine kalabalık önünde onları destekleyin. Sayfa 16'daki anket iyi veya kötü bir lider olup olmadığınızı anlamanıza yardım edebilir.

Liderlik biçimleri

Otokratik ile demokratik arasında değişen ve başarılı bir lider tarafından benimsenebilecek çeşitli liderlik biçimleri bulun­maktadır. Aşırı otokratik liderlik biçiminde; lider problemi belirler, olası çözümleri dikkate alır ve bir karar verir, daha sonra ekibine ne yaptığını anlatır. Onların konu üzerinde söyleyecekleri bir şey yoktur. Diğer şıkta ise, lider bir karara varır ve bu karara ilişkin faydaların altım çizerek bunu ekibine "satar". Lider en otokratik yaklaşımda ise bazı ters reaksiyonların olabile­ceğini kabul eder. Yine de karar alınmıştır ve ne olursa olsun aynı kalacaktır. Daha demokratik yaklaşımda, lider problemi ekibe sunar, muhtemel çözümleri ve geçici kararını ortaya koyar ve ekibin yanıtlarını ve katkılarını talep eder. Lider nihai kararı verse bile diğerlerinin öneri ve yorumlarma açıktır. Daha da demokratik düzeyde lider problemi ekibine ifade eder, olası çözümleri belirler ve sonra herkesin üzerinde birleştiği bir çözüme ulaşılır. Genel kurum politikasına uyacağı farzedilen bu karar herkesi bağlar.

Liderlik Stillerinin Çeşitleri

 Otokrat: Otoritesi vardır

Lider kararı verir ve bunu duyurur

Lider kararı verir ve bunu takımına "satmaya" çalışır

Lider olası kararı sunar ve buna ilişkin soruları bekler

Lider mümkün olan kararı sunar ve bunu tartışmaya açar

Lider problemi  sunar, önerileri bekler ve bir karara varır

Lider problemi sunar, bunu tartışmaya açar ve takımla birlikte ortak bir karara varır

Lider işleri takımının idare etmesine izin verir

Demokratik: Burada takım büyük özgürlüğe sahiptir

Değişen durumlar

Seçmek zorunda olduğunuz stil - ki bu kaçınılmaz biçimde düzenli olarak değişecektir- herhangi bir zamanda var olan özel koşullara bağlı olarak değişecektir. Başlıca üç etken vardır: Siz, dahil olduğunuz iş ve yönetmekle sorumlu olduğunuz ekip. Belirli bir stile kendinizi daha yakın hissedebilirsiniz, mesela (çoğu kişide olduğu gibi) demokratik yaklaşımın insanları otokratik yaklaşımdan daha fazla motive ettiğine inanabilirsiniz. Etrafınızdaki insanlara göre sizin pozisyonunuz önemlidir: Göreceli olarak yeni ve yerinizden emin değilseniz, başlangıçta haklı olarak otokratik olabilirsiniz, fakat giderek yerleşik, popüler, güvenilir oldukça - ve siz de ekibinize güvenirsiniz - otokratik düzey derece derece azalacaktır. Bununla beraber zaman zaman katı fikirleriniz olabilir ve kimin ne düşündüğüne aldırmadan onlara bu fikrinizi kabul ettirmek isteyebilirsiniz.

İşin doğası ve karmaşıklığı da etkilidir. Belki iş muğlak belki de ekibin bilgisinin ve yeteneklerinin (karar verme) ötesindedir ve sorumluluğu almanız gerekmektedir. Veya tam tersine, yapılan iş kapasiteleri dahilindedir - aslında iş hakkında sizden daha çok şey biliyor olabilirler! Böyle bir durumda sizin birtakım bilgilere sahip olmanız gereklidir. Zaman bazı durumlarda tek belirleyicidir: Acil bir durumda çok hızlı karar verilmesi gerekmektedir. Herhangi bir tartışma için zaman yoktur: "Yap, hemen şimdi yap!" bu durumdaki en uygun cevap olmalıdır.

Açıktır ki, liderlik stiliniz üzerinde takımın çok büyük etkisi vardır. Bilhassa, takım üyelerinin nasıl yönetilmek istediklerine ilişkin spesifik görüşleri olabilir. Bazı insanlar ne yapacaklarının kendilerine anlatılmasını isterken, diğerleri bir dereceye kadar seçme özgürlüklerinin olmasını tercih ederler. Çalışanlar kendilerini ilgilendiren konulara daha çok, diğerlerine daha az dahil edilmeyi isteyebilirler. Verili alanlardaki deneyim, bilgi ve yetenek düzeyleri de önemlidir: İyi bildikleri bir konuysa daha demokratik bir stili benimseyerek, daha az bildikleri bir konuysa tersini benimseyerek dahil etmek makul olacaktır.

Diğerlerini motive etmek

Hedeflerinizi anladıysanız ve örnek oluyorsanız, insanları, sizin yol gösteri­ciliğinizi izlemeye ve kişisel, birimsel ve kurumsal düzeylerde kurulmuş hedefleri başarmaya ve doğru çalışmaya ikna edeceksiniz. Bununla beraber etrafınızdakileri motive etmek için yapabileceğiniz daha birçok şey vardır. Aşağıdakiler genellikle yüz yüze ilişkilerde kullanılması gerekli olan önemli kişisel becerilerdir.

•      Tartışma ve kabul etme

•      Teşvik etme ve onaylama

•      Gözden geçirme ve değişiklik yapma

Tartışma ve kabul etme

Amaçlar, hedefler ve standartlar çalışanlarla tartışıldıktan sonra kurul­malıdır. İnsanlar amaçları tartışma (ne düzeyde olursa olsun) kendi iş yüklerinin geliştirilmesi ve/veya düzeltilmesi için öneri ve yorumlarda bulunma şansının verilmesine ihtiyaç duyarlar. Hissettikleri, düşündükleri ve söyledikleri şeylere saygı gösterilerek, kendilerine eşit olarak davranılmasını hak ederler. Tüm bunlar, ne iş yapılıyorsa onun parçası ve daha fazla dahil olmalarına yardım eder. Açıktır ki, çalışanlar tartışılarak kabul edilmiş amaçlar, hedefler ve standartlar için empoze edilmiş olanlara göre daha çok ve daha iyi çalışırlar - gerçekte her iki durumda da amaçlar aynı olmasına rağmen!

Teşvik etme ve onaylama

Standartlara ulaşma ve bunu sürdürme, hedefleri başarma yolunda ilerlemek için çalışanların izlenmesi - fakat ihtiyatlı ve zaman zaman - ve teşvik edilmesi önemlidir. İlerlemelerinin hakkını vermeli ve her başarı içtenlikle kutlanmalıdır. İçten bir övgü ve takdir işareti - ki bir gülümseme veya bir onaylayıcı el hareketi kadar basit olabilir- insanlara başarı duygusu verir ve değerli bir katkıda bulunduklarını hissettirir. Başarısız olduklarında destek­leyici olun, onlara niçin ve nerede yanlış yaptıklarını anlatın ve suçlamadan veya utandırmadan doğrusunu nasıl yapacaklarını gösterin. Güçlü oldukları noktaları bilmek ve zayıflıkları hakkında doğru ve yapıcı eleştirilerde bulun­mak bir dahaki sefere daha iyi yapmalarını istemeyi mümkün kılar.

Çözden geçirme ve değişiklik yapma

Ekibinizle çalışırken, ekip üyelerinin çalışma oranları ve performanslarına göre amaçlarınızı, hedeflerinizi ve standartlarınızı düzenli olarak değerlen­dirmeli ve gözden geçirmelisiniz. Çalışanların görüşlerini ve isteklerini kabul ettirme olanağına sahip olduklarından emin olun - bunun anlamı onlara eşit olarak davranmaktır. Amaçları, hedefleri ve standartları, insanların kapasiteleriyle ulaşabilecekleri düzeye getirmek için düzenlemeler yapmak gereke­bilir. Çok fazla iddialı amaçlara ulaşmak için sürekli başarısızlığa uğramak sadece ilgili kişi değil, kızgınlık ve içerlemelerle baş etmek zorunda olan ve fazladan çalışmak zorunda kalan, onun etrafındaki kişileri de etkileyerek sıkıntı verici ve demotive edicidir.

Bir Ekip Olarak Çalışmak

İyi liderliğe ek olarak, ekip çalışması da motivasyonda önemli bir role sahiptir. Kazanan bir ekibin başında olacaksanız, bu ekibin özel niteliklerini teşhis edebilmelisiniz. Üyeleri, ekibin bir parçası olduğu kadar haklarına sahip bireyler olarak da tanımalı ve çeşitli ekip oluşturma taktikleri uygulayarak herkesin birlikte başarıyla çalışmasını sağlamalısınız.

Ekip özelliklerini teşhis etme

Kazanan bir ekip "ortak bir amaca ulaşmak için çalışan bireyler grubu "olarak tanımlanabilir. Sorumlu olduğunuz kişileri motive etmek ve geliştirmek için başarılı bir ekibin ana özelliklerinin farkında olmalısınız. Bu, size ve iş arkadaşlarınıza üzerinde çalışılacak bir çerçeve sunar. Böyle bir ekip genellikle;

•       tek vücut olmuş

•       organize

•       birbirini destekleyen

•       küçük bir ekiptir.

Tek vücut olmuş

Kazanan bir takımın tüm üyeleri birbiriyle bütünleşmiştir, spesifik bir görevi tamamlamak ve/veya paylaşılan bir amaca ulaşmak için herkes işbirliği yapar. (Satışları veya üretimi verili bir zamanda belli bir oranda artırmak gibi) Genellikle bu görev ve/veya amaç bireysel çabalardan çok kolektif çalışmayla daha iyi başarılır. Efektif bir ekibin üyeleri, ait olduğu yeri bilerek kendi farklı kimliğine sahiptir: Üretim hattı işçileri "onların" ekibinin mal üretmekle sorumlu olduğunu bilir, satış elemanları bu malları satmakla sorumlu olduğunu bilir vb.

 

 

Organize

Başarılı ekipler, ihtiyaçlar ve yeteneklere göre üyelerinin değişik zamanlarda farklı roller üstlenmesiyle, kendi yapısını oluşturmaya eğilimlidir. Özel bir görevde deneyimli birileri bir süre için diğerlerini organize edebilir, diğer bir üye, işe yabancı olmayan biriyle bir sonraki aktivitenin sorumluluğunu alır. Gayrı resmi ve konuşulmamış bir davranış kodu, bu yapının yarımda gelişecektir ve tüm üyeler buna uyacaktır. Yazılı olmayan kurallar, sigara içmek için ofis dışına çıkmayı, belirli bir görevin tamamlanması için iş arkadaşlarının uyarılmasını veya spesifik bir görevin yerine getirilmesinden önce diğer üyenin kontrolünü kapsayabilir.

Birbirini destekleme

Kazanan bir ekibin üyeleri kaçınılmaz olarak bir işin yapılmasında ve/veya bir amacın gerçekleştirilmesinde, yeteneklere göre işleri paylaşmada, gerekli olduğunda yol göstermede ve danışmada, görevleri koordine etmede ve problemleri birlikte göğüslemede tam olarak işbirliği yapar. Hepsi bir diğerini destekler, örneğin bir kişi çok fazla çalışıyorsa veya bir şekilde güçlüklerle karşılaşıyorsa çalışma arkadaşları belirli görevleri üstlenir. Hepsi bir diğerinin açığını kapatır, işe geç gelenin veya erken ayrılanın uyarılması gibi. Çok güçlü bir birlik ve ait olma duygusu böyle zamanlarda özellikle dikkat çekicidir.

Küçük

Genellikle başarılı ekipler göreceli olarak küçüktür, böylece üyeler kendilerini organize edebilirler ve yönetebilirler: Görevleri adilce bölüşürler, fikirleri açıkça paylaşırlar, problemleri süratle teşhis edebilirler ve bir an önce bunlara çare bulabilirler. Beş kişi, sıklıkla ideal sayı olarak önerilir - bundan daha fazlasında tartışmalar daha uzun sürecektir, bir veya iki ekip üyesi diğerleri tam olarak katkıda bulunmazken ekibi tahakkümleri altına alacaktır. Klikler de oluşabilir. Beşten az olması durumunda ise işi uygun biçimde yapmak için yeterli bilgi, beceri ve deneyim olmayabilir. Kesin rakam kaç olursa olsun, rakamı belirleme pozisyonunda olmayabilirsiniz -tek rakamlar daha makuldür, karar alınması gerektiğinde yarıyarıya bölünmelerden böylelikle kaçınılmış olunur.

Ekip üyelerini tanıma

Ekibinizin üyelerini aynı biçimde görmemeniz önemlidir. Onların hepsi değişik kişiliklere sahip, hoşlandıkları ve hoşlanmadıkları şeyler farklı olan, hatta değişen istek ve ihtiyaçlarıyla birer bireydirler ve öyle görülmelidirler. Buna rağmen bazıları aşağıdaki tipik ekip üyeleri listesindeki benzer özelliklere sahip olabilirler - fakat bir veya iki ortak özelliğe sahip görünüyor diye iş arkadaşınıza bütün karakteristik özellikleri atfetmemeye dikkat edin. Her bir kişiyi ayrı ayrı tanıyın. Tipik ekip üyeleri;

·      düşünen

·      organize eden

·      yapan

·      ekip çalışanı

·      kontrol eden

değerlendiren özelliklere sahiptirler.

Düşünen

Bu üye "fikir adamı" olarak da adlandırılabilir. O, ne yapılacağının araştırılması ile ilgilidir ve vur-kaçtan ziyade fikirler ve önerilerle doludur. Ekibin düşünen kişisi ayrıntılarda çok iyi olmayabilir! O artistik ve yaratıcıdır ve bazı durumlarda da gergin ve sinirli olabilir. Değişmez biçimde bu üyeye dikkatle, övgüyle, teşvik edilerek davranılması gerekir, küskün ve geri çekilmiş olmaları istenmiyorsa.

Organize eden

Pratik ayrıntılarla uğraşan , görevleri dağıtan, düzenleyen, iş takvimini yapan, rotayı çizen ve muhtemelen yaratıcı düşünen kişinin yanında çalışan ve or­ganize edendir. Her şey iyi planlanmış ve oturtulmuşsa bu kişi sakin, disiplinli, sistemli ve verimli olmaya eğilimlidir. Organize eden bazen at gözlüğü takmış olmakla, dogmatik ve esnek olmamakla suçlanabilir. Bu kişi belirsiz ve/ veya değişen koşullarda çalışmakta zorlanabilir. Bol miktarda iş takvimleri ve grafikler verebilirseniz bu kişileri kolaylıkla idare edebilirsiniz!

Yapan

Bu üye projeleri gerçek hale getirir ve gerçek bir "kalk ve harekete geç" davranış özelliğine sahiptir. O bir aksiyon adamıdır - dışa dönük, hızlı, kararsızlık karşısında sabırsız. Yapan genellikle ekibi idaresi altına alır, ilk önce başlatır daha soma düşünür. Bu kişi değişken mizaçlı ve münakaşacıdır. Her şey beklendiği gibi olmazsa hayal kırıklığına uğrar. Ona baskı yaparak sınırlamak size zor gelebilir; yapmanız gereken şey bu müthiş enerjiyi doğru yere kanalize etmek için rasyonel ve yatıştırıcı olmaktır.

Ekip çalışanı

Ekip çalışanı takımı birleştirmeye heveslidir ve çalışma arkadaşlarının fikirlerini sahiplenmekten çok, bu fikirleri geliştirmeye ve icra etmeye uğraşarak iş arkadaşlarına destekleyici ve bağlı tarzda davranır. O herkesi düşünen, sevilen, sadık ve arkadaş canlısı - bir halk adamıdır! Ekip çalışanı birileriyle karşı karşıya gelmekten ve tartışmalardan hoşlanmaz, birilerini savunmak istemeyerek kararsız kalabilir. O genellikle fazla fark edilen biri değildir ve arka planda kalmaya eğilimlidir. Onu yorumları ve önerileriyle ortaya çıkmaya ikna etmeli, desteklemeli ve daha olumlu olmalısınız.

Kontrol eden

İsminden de anlaşılacağı üzere kontrol eden - veya çifte kontrol eden! - her şeyin nasıl ilerlediğini yakinen takip etmekten hoşlanır. O en temel özellik­lerini dikkatli ve çok titiz olmak şeklinde ifade eder. Diğerlerine göre ise takıntılı ve zorlayıcıdır. Tanım ne olursa olsun kontrol eden sürekli işin aciliyetini ekibe hatırlatarak, işin zamanında bitmesi ve iş programına uygun biçimde ilerlemesine yardımcı olarak ekipte vazgeçilmez bir rolü vardır. Kendinizi zaman zaman kontrol edenin endişelerini yatıştırmaya çalışırken ve ihtilaf çıktığında - ki bu kaçınılmazdır - o ve diğer ekip üyeleri arasında arabuluculuk yaparken bulabilirsiniz.

Değerlendiren

Bu üye daha çok içgüdüsel davranan düşünen ile yapan arasında iyi bir denge sağlar. O genellikle biraz takımdan ayrıdır, uzak ve mesafeli olmayı tercih eder ve bir fikre varmadan önce dikkatle ve objektif olarak tüm fikirleri, önerileri, aksiyonları analiz etmeye eğilimlidir. Değerlendiren kişi özellikle sevilmese bile görüşleri saygıyla dinlenir ve diğer ekip üyelerince kabul edilir. O düşünmeden hareket eden iş arkadaşlarım yavaşlatma ve onların "ekstrem" planlarını veto etme gibi faydalı fonksiyonları yerine getirir. Özellikle tartışmalar sırasında onun ekipte olmasını isteyebilirsiniz.

Ekip oluşturma taktiklerini uygulama

İdeal olarak siz ve çalışma arkadaşlarınız, sizin liderliğinizde kazanan bir ekip olmanın işaretlerini gösteriyor olacaksınız. Özellikle aşağıdakiler dahil olmak üzere, bu süreci tamamlamak için sizin kişisel olarak atacağınız birkaç adım daha vardır:

•      Kompakt bir ekip oluşturmak

•      Ortak bir amaçta anlaşmak

•      Tek tek üyeleri tanımak

•      İyi iletişimi sürdürmek.

Kompakt bir ekip oluşturmak

Açıktır ki, üyeliği sınırlandırarak - birçok durumda 5 en iyi rakamdır -başarılı bir ekibi teşvik edebilirsiniz. Ekibin kimlerden oluşması gerektiği hususunda bu insanlarla görüş alışverişinde bulunulabilir. Sürekli birbirlerinin orijinal ve farklı görüşleri üzerinde ihtilafa düşen iki "düşünen" elemana sahip olmak makul değildir. Benzer biçimde her biri ekibi yönlendirmek ve farklı yönlere götürmek isteyen çok sayıda "yapan" a sahip olmakta önerilmez. Sizin onlardan yapmalarını istediğiniz gibi bir diğerini kontrol eden ve destekleyen doğru karışımı biraraya getirmeye gayret edin - düşünen, organize eden, yapan gibi.

Ortak bir amaçta anlaşmak

Herkesin, iş yükünün neyi içerdiğini, standartların ve hedeflerin ne olduğunu, kişisel, birime ve kuruma ilişkin amaçlar açısından nereye gitmeleri gerektiğini bildiğinden emin olun. Birbiriyle ilişkili görevleri bir araya getirmeye çalışarak aynı ekibe verin, çünkü bu ekip üyelerini işi aralarında organize etmeye, başarıyla ve zamanında tamamlamaları için işbirliği yapmaya teşvik eder. Bütün ekibin neyi, ne zaman ve nasıl yapacakları üzerinde anlaşmış olduklarından emin olun, çünkü bu onların anlaşmalarına ve birbirine bağlı bir birim olarak çalışmalarına yardım edecektir.

Tek tek üyeleri tanımak

Ekip üyelerinin spesifik özelliklerini, hoşlandıkları ve hoşlanmadıkları şeyleri, güçlü ve zayıf yönlerini tespit edebilmek için ekibin her bir üyesini mümkün olduğunca tanımanız gerektiği açıktır. Her bir kişiyle farklı tarzda ilişki kuracaksınız. Örneğin; "yapan," çalışmaya başlamadan önce diğerlerini dinlemesi, düşünmesi, beklemesi yolunda uyarılabilir. Ekip çalışanının kendi görüşlerini ekibe sunması için ikna edilmeye ihtiyacı olabilir. Üyeler arasında arabuluculuk yapmak zorunda olduğunuz durumlarda, örneğin yapan ve kontrol eden arasında, .onları ilk önce oturtun, her birini ayrı ayrı dinleyin ve onların farklı görüşlerine saygı gösterin.

İyi iletişimi sürdürmek

Siz ve ekibiniz ile ekip üyelerinin birbirleri arasındaki iletişim, kazanan bir takımın gelişmesinde önemli rol oynar. Devam eden, iki yönlü bilgi değişimi ve geri bildirim, dedikodunun önlenmesine, kafa karışıklığının azalmasına, problemlerin süratle halledilmesine ve genelde ilişkilerin geliştirilmesine yardım eder. Talimatları, öneri ve tavsiyeleri öne sürmek ve üzerinde anlaşmak, diğerlerinin fikirlerinden, yorumlarından ve endişelerinden haberdar olmak ve yerine getirmek amacıyla herkesin bir diğeriyle düzenli olarak hem resmi toplantılarda hem de iş yapılırken informal olarak konuşması gereklidir. Sayfa 25'deki anket siz ve takımınızın iyi iletişim kurup kuramadığına karar vermenizi ve gerekli olduğunda daha iyiye götürmek için bazı ipuçları sağlayacaktır.

İşi Geliştirmek

Eğer çalışanlar çevrelerindeki insanlar tarafından motive ediliyorlarsa, işyerlerinde yaptıkları işten de en az aynı derecede etkileneceklerini düşünmek mantıklı olur. Çalışanların işlerini (bazı durumlarda oldukça fazla) geliştirebilecek bir pozisyonda bulunabilirsiniz. Bu durumda, yapılan işten zevk almanın önemini göz önüne alarak çalışanlarınızı ve yaptıkları işleri bu çerçevede değerlendirmeli ve iş yüklerini bu değerlendirmeye uygun olarak yeniden düzenlemelisiniz.

İşten zevk almayı değerlendirme

Kim olursa olsun her birey yaptığı işten zevk almak ister. Kendi özel işleriyle ilgili beklenti ve istekleri kişiden kişiye değişmekle beraber, herkes için geçerli olan üç ana nokta vardır:

•       İçerik

•       Güvenlik

•       Gelecek (kariyer)

İçerik

"İş", görev ve sorumlulukların toplamı olarak tanımlanabileceği için, bir çalışanın işinden aldığı zevk, kendi pozisyonuna ait olan özel görev ve sorumluluklardan mutlu olup olmadığına bağlıdır. Her ne kadar, görev ve sorumluluklar zorluk dereceleri açısından herkes tarafından aynı şekilde değerlendirilse de, herkes istekleri açısından birbirlerinden farklıdır. Bazı insanlar sorumluluğu çok az ya da hiç olmayan, kolay ve rutin işler yapmak isterken, bazıları daha zor, mücadele gerektiren, sürekli değişen ve sorumlu­luğu olan işleri tercih ederler. İşgücünü oluşturan insanların çoğunluğu ise bu iki uç nokta arasında yer alır.

 

 

Güvenlik

İster part-time ister full-time olsun, çalışanların çoğu şimdi yaptıkları ve gelecekte çalışacakları işin güvenli olmasından emin olmak isterler. İşine her an son verilebileceğini bilen bir insanı motive etmek imkansız olmasa bile çok zor olacaktır. Doğal olarak bu insanlar enerji ve çabalarını mevcut işleri için harcamaktansa mümkün olduğu kadar kısa zamanda yeni bir iş bulmakla ilgilenirler. İnsanların iş performanslarının yüksek olması, ancak mevcut işlerinde kalacaklarını ve yapmakta oldukları zor işin başarısını paylaşacaklarım bildikleri  sürece beklenebilir.

Kariyer

Kolay bir işte çalışıp işini bitirdikten sonra evine gitmek isteyen insanlar, işlerinin güvenli olduğunu bildikleri sürece mutlu olurlar. Ancak daha zor, değişken ve sorumluluğu olan görev ve sorumluluklar kazanmak isteyen kişiler aynı işte uzun süre kalmaktan tatmin olamazlar. Bu kişiler ancak daha zor, daha iyi işlere terfi edecekleri konusunda güven hissettikleri sürece yaptıkları işlere motive olurlar. Eğer bu güvence sağlanamaz ve çalışanlar, şirketlerin­de fazla ilerleyenleyeceklerini düşünürlerse motivasyonlarını yitirirler, ihtiyaçlarını ve isteklerini karşılayacak başka organizasyonlar aramaya yönelirler.

Çalışanların ve yaptıkları işlerin değerlendirilmesi

Çalışma zevki kavramının bilincinde olan birisi olarak birlikte çalıştığınız insanların yaptıkları işe uygun olup olmadığım değerlendirebilirsiniz. Eğer değilseniz, bu konuda bir şeyler yapmalısınız. Çalışan kişiler, yaptığı işler ve organizasyon hakkında uzun uzadıya düşünmeniz gerekir.

•      Çalışan

•      İş

•      Organizasyon.

Çalışan

Birlikte çalıştığınız herkesi inceleyerek işlerinde içerik, güvenlik ve gelecek açısından kişisel olarak neler beklediklerini ayrı ayrı değerlendirmelisiniz. Fırsat buldukça onlarla işleri hakkında konuşun, işle ilgili olarak yapmaktan zevk aldıkları ve almadıkları şeyleri, umutlarım, korkularını, kaygılarını, endişelerini, işlerini nasıl geliştirebileceklerini, 5 yıl içinde nerede olmak istediklerini sorgulayın. Daima sorun ve asla cevabı kendinizin bildiğini farz etmeyin.

İkinci adım, işin çalışanların istek ve ihtiyaçlarını ne kadar karşıladığı üzerinde detaylı olarak çalışmaktır. Çalışanın cevap verdiği, sorumlu olduğu ve düzenli ya da düzensiz olarak uğraştığı işin unvanını, konumunu ve amacını göz önünde bulundurun. Temel görev ve sorumlulukları, bunların nasıl sonuçlandı­rılması gerektiğini, sağlanması ve korunması gereken çeşitli standartlar ve amaçlara uygun olarak tasarlayın. İşi iyi yapmak için gerekli olan yetenek, bilgi ve tecrübe hakkında düşünün. Bu anlayışı işi izleyerek hatta kendiniz yaparak geliştirin. İş tanımları ve bilgi formları gibi iş kayıtlarım kontrol edin. Özellikle benzer işi yapanlar olmak üzere meslektaşlarınızla resmi olmayan sohbetler yapın. İş sanki kendinizinmiş gibi içini dışını bilin ve çalışanların bu işe uygun olup olmadığına karar verin.

Organizasyon

Her işi şirketteki diğer işlerle ve şirketin kendisi ile bağlantılı olarak değerlendirmek gerekir. Kimin ne zaman nereye transfer edileceğine, kimin işten el çektirileceğine ya da kimin emekliye ayrılacağına karar verirken elinizdeki mevcut ekibi ve şirketteki diğer işgücünü, iş yükleri, yetenekleri, becerileri ve yaşlan açısından değerlendirin. Şirketinizin mevcut organi­zasyon şemasına hatta genel personel şemasına ulaşabilirsiniz. Eğer bunu başarabilirseniz, bunları her çalışanın güvenliği ve geleceği konusunda daha geniş bir görüş edinmek için dikkatlice incelemelisiniz.

Ayrıca şirketinizin bütün planlarını(yeni bir ürüne ya da pazara yönelmek gibi) ve bu planların ekibiniz ve genel işgücünüz üzerindeki potansiyel etkilerini bilmeniz gerekir. Benzer şekilde pazardaki tüm gelişmeleri keşfetmeli ve firmanız üzerindeki olası etkilerini değerlendirmelisiniz. Gerek kayıtları inceleyerek, gerek raporları okuyarak, gerek toplantılara katılarak, gerek ticari bulguların üzerinde çalışarak güncel kalmalısınız. Tabii ki iş arkadaşlarınızın güvenliği ve geleceği konusunda çok fazla etkiniz olmayabilir ama en azından genel durumun bilincinde olursunuz ve çalışanları uygun şekilde doğru pozisyonlara yönlendirebilirsiniz.

İş yükünün yeniden değerlendirilmesi

İdeal olarak meslektaşlarınız iş yüklerine uygun olmalı ve bundan motive olmalıdır.Ancak bazıları işlerine uygun olmayabilir, işlerinden tatmin olmayabilir ve bunun sonucu olarak motivasyonlarını kaybedebilirler. Böyle bir durumda çözüm olarak;

•       iş rotasyonu

•       işi büyütme

•       işi genişletme

•       teknikleri birleştirme yollarına başvurabilirsiniz.

İş rotasyonu

İş rotasyonu, çalışanlara değişik işler yapmayı öğretmeyi ve onları istek üzerine ya da belirli aralıklar içinde bir işten diğerine aktarmayı kapsar. Örneğin mağaza görevlileri değişik görevlerin kurallarını öğrenebilmeleri ve benimseyebilmeleri için depoda, satış bölümünde ya da büroda çalıştırıla­bilir. Rotasyonun en önemli avantajı aynı işi tekrar tekrar yapmanın sıkıcılığı ve hayal kırıklığını yenmeye yardımcı olmasıdır. En önemli dezavantajı ise çalışanlar hiçbir işte kabul edilebilir standardlarda, iş hızını ve iş performan­sını elde edebilecek ve koruyabilecek kadar uzun süre kalamayabilirler. Bir işi iyi yapmaktansa, birçok işi yetersiz olarak yaparlar.

 

 

İşi büyütme

İşi büyütme, çalışanların üretim ve dağıtım aşamasındaki rollerinden hemen önceki ya da hemen sonraki bir aşamada görev ve sorumlulukları kapsayacak şekilde işi genişletme tekniğidir. Örneğin üretim hattında çalışan ve daha önce belirli bir programın bir ya da iki aşamasını tamamlamış olan bir insan, artık tüm aşamalara devam edebilir ve böylece kişisel olarak bir ürünü tek başına tamamlamış olur. Bunun avantajı, işin daha özelleşmiş ve monoton hale gelmesini önlemesi, çalışanların zorluk derecesi artmadan değişik işleri tamamlamasına olanak sağlaması ya da onların özel olarak iyi oldukları işte daha iyi bir duruma gelebilmelerine olanak vermesidir.

İşi genişletme

İşler, çalışanlara daha karmaşık, zor görevler ve sorumluluklar yükleyerek zenginleştirilebilir. Ki bu yaklaşım potansiyel olarak çalışanları başa çıkabi­lecekleri tüm zorluklar, değişiklikler ve mücadelelerle karşı karşıya bırakır. Örneğin, asistan personel zaman zaman patronunun iş yükünün bir kısmını üzerine alarak anahtar rol oynayacak kararlar verebilir. Bu yaklaşımın avantajı, insanların gizli kalmış yeteneklerini ve becerilerini kullanmalarına olanak vermesi ve öncesine göre kendilerini daha muktedir ve mutlu hissetmelerini sağlamaktır. Dezavantajı ise, çalışanın daha fazla bir iş istememesi ya da onun çevresindekilerin iş yükleri aynı kalıyorsa gücenmeleri ya da bu tip değişikliklerden ötürü işlerini kaybetmekle tehdit edildiklerini hissetmeleri olabilir.

Teknikleri birleştirme

Doğal olarak bu değişik iş geliştirme tekniklerini beraber kullanmalısınız. Ne yaparsanız yapın amacınız, herkese yeteneklerini istedikleri kadar kullanma olanağı sağlamak ve onlara sağladığınız işin ne kendilerinin çok aşağısında ne de çok mücadele edip motivasyonlarını yitirecek kadar zor olmamasına dikkat etmek olmalıdır. İşlerin yeniden düzenlenmesi, çalışanlara şirkete kayda değer bir katkı sağladıklarını inandıracak kadar çeşitlilik sağla­malıdır. Ayrıca bu düzenlemeler, ne kadar sınırlı olursa olsun çalışanlara bazı kararlar verme ve işleri kontrol etme yetkisi vermelidir. İnsanlar ayrıca başkalarıyla çalışma fırsatına sahip olmalıdır. İş ne olursa olsun, hemen herkes meslektaşlarıyla düzenli bir ilişki içinde olmak ister.

Herhangi bir özel durumda doğru karar verebilmek için üç yaklaşımı gözden geçirmek gerekir. İş rotasyonu ve işi geliştirme bazı çeşitlilikler sunabilir. Ama her zaman çalışanlara işlerine daha anlamlı bir katkı sağladık­larını hissettirmeyebilir. Dahası alternatif ve ekstra etkinlikler birçok yönden birbirine benzer. İşin zenginleştirilmesi çalışana kontrolü sağlama ve karar verme yetisini sağlama olmalıdır (Eğer istenen bu ise). Ancak bu da diğer meslektaşlar arasında olumsuz duygular yaratabilir.

Kararınız ne olursa olsun küçük bile olsa herhangi bir düzenleme yapmadan önce, insanlara danışın. Çalışanların duyguları ve fikirlerini göz önüne almadan değişiklikleri uygulamaya sokmak çok büyük ve ters etkiler doğurabilecek durumlara yol açabilirler. Bu yüzden etkilenebilecek çalışanlarla ve onların iş arkadaşlarıyla konuşun. Ne dediklerini dinleyin, yorumlarını ve önerilerini dikkate alın. Uygulanabilir görünmese bile gelişmeye yönelik düşüncelerini dinleyin. Planlarınız ve fikirleriniz üzerinde çalışıp hangi değişikliklerin ne zaman yapılacağı konusunda karara varın. Değişiklikleri herkesin uyum sağlayabileceği şekilde yavaş ve sistemi i olarak yapın. Bu değişiklikleri işgücüyle birlikte değerlendirerek ve gerekirse daha fazla değişikliği uygulamaya koyarak izleyin. Ve her zaman olduğu gibi bir takım olarak birlikte çalışın.

İnsanları Geliştirmek

Personeli geliştirme; çalışanların yeteneklerini mümkün olduğunca tam kapasite ile kullanabilecekleri, böylece hem kendilerine hem şirkete yarar sağlayacakları şekilde sistematik ve devamlı ilerletme sürecidir. Eğer insanlar bu yolla motive edilecek ise, bütün bu sürece açık ve mantıklı bir şekilde yaklaşmalısınız. Öyle ki, personelin kendilerini geliştirmelerini cesaretlendirmeli, gerektiği yerde personeli eğitmeli ve çalışanların yapabileceklerinin en fazlasını yapıp yapmadıklarını değerlendirmelisiniz.

Kişisel gelişimi teşvik etme

Eğer personelin tümüyle kendini geliştirmesi ve kendisini böyle hissetmesi amaçlanıyorsa, çalışanların çalışacakları sınırları ve amaçladıkları hedefleri kendilerinin belirlemesine yardımcı olmanız mantıklı olacaktır. Böylece bu koydukları sınırlara ve hedeflere ulaştıklarında motive edilecek ve tatmin olacaklardır. Çevrenizdeki insanları;

·      gelişme alanlarını belirlemeleri

·      kişisel değerlendirmelerini yazıya dökmeleri

·      bir iş planı oluşturmaları konusunda cesaretlendirmelisiniz.

Gelişme alanlarını belirlemeleri

Çalışanların çoğu performanslarının geliştirilmesi gereken alanların bilincindedirler ve bazen bu alanlar çok önemli boyutlarda genişletilmek zorunda olabilirler. Burada üç ana alanın belirlenmesi gerekir. Bunlar iyileştirme, geliştirme ve yaratıcılıktır. İyileştirme aktiviteleri, eğer kişi kendi performansının standartlara bağlı olmayan belirli yönlerini geliştirmek istiyorsa uygulanmalıdır. Geliştirme aktiviteleri kişinin nakil ya da terfiden kaynaklanabilecek işlerle başa çıkabilmesi için ek beceri, bilgi ve tecrübe kazanması gereken durumlarda gündeme gelmelidir. Yaratıcı aktivite, çalışanın mevcut işlerini yapmada daha iyi yollar veya yeni görev ve sorumluluklarla başa çıkmayı öğrenmesi gerektiği durumlarda kullanıl­malıdır.

Kişisel değerlendirmeyi yazıya dökmeleri

Elemanlarınızın kendilerini değerlendirmek için yönelmeleri gereken olası gelişme alanlarının bilincinde olun. Bunu yazarak yapmalarını sağlamak, çalışanların dikkatlerini ellerindeki işe odaklamalarını sağlamanın iyi bir yoludur. Onlara arka sayfadaki gibi bir anket yapmak işleri, kişilikleri, bilgileri, becerileri ve işyerindeki ilişkileri hakkında düşünmelerine yardımcı olabilir. Cevaplarından kendilerine ağır iş analizi yapabilir ve böylece kişisel güçlerini, zayıflıklarını aynı zamanda önlerindeki olanakları, kendilerine yönelik tehditleri, genel performanslarım artıracak şekilde ortaya çıkarabilirler.

İş planının oluşturulması

Çalışanlar, gelişme alanı ve kişisel değerlendirme yöntemlerinden yararlana­rak kısa, orta ve uzun dönemli hedeflerini koruyabilmeleri ve geliştirmelerini sağlamak için ne yapılması gerektiği ile bağlantılı bir iş planı oluşturmaya hazır olmalıdır. Çalışanların iş rotasyonu, genişletme, zenginleştirme ve çeşitli konularda eğitim gibi yardım seçeneklerinden hangisine ihtiyaçları olduğuna kendilerinin karar vermesine izin verin. Ulaşmak istedikleri hedefleri kendileri belirlesinler. Hedefleri siz ya da firmanızın belirlemesi yerine kendilerinin belirlemesi, hedefler ne kadar benzer olsa da onların daha fazla motive olmasını sağlar.

Personelin eğitilmesi

Eğitim insanların başarılı bir şekilde geliştirilmesinde önemli bir rol oynar. Çalışanların çoğu eğitilmeyi sever. Eğitimi iş yerinin rutini içinde bir mola vermek, yeni bir şeyler öğrenmek için bir fırsat yakalamak ve iyi yaptıkları işler için bir çeşit ödül almak gibi değerlendirirler. Eğitim ayrıca çalışanlara işlerinin ehli olmaları için gereken beceri, bilgi ve tecrübeyi kazandırır, değişiklik ve gelişmeleri yakalamalarım ve zamanı gelince transfer ya da terfi edilmeleri için hazır ve yeterli olduklarından emin olmalarını sağlar. Ekibinizi eğitmek için;

·      ihtiyaçları belirlemeli

·      bir yöntem seçmeli

·      bir program yapmalı

·      programı değerlendirmelisiniz.

İhtiyaçları belirlemek

İlk olarak eğitim ihtiyacı belirlenmelidir. Bu, bireylerle resmi olmayan sohbet ve toplantılar ya da tüm ekiple tartışmak gibi yollarla yapılabilir. Bir kişi size, hemen düzeltilmesi gereken temel bilgi eksiklikleri olduğunu gösteren bir soruyla yaklaşabilir. Ya da ekibiniz size yeni güvenlik prosedürlerinin uygulanması ya da yeni iş pratikleriyle ilgili kaygılarını dile getirebilir. İhtiyaçları belirlemenin yollan arasında olası personel değişikliklerini, şirketin planlarını ve piyasadaki dış gelişmeleri incelemek sayılabilir. Örne­ğin, birisinin işten ayrılması ve yerine yeni birinin alınması, yeni malların üretilecek olması ve/veya yeni bir teknolojinin geliştirilecek olması eğitimin gerekliliğini ortaya çıkarır.

Yöntem seçimi

Üç eğitim yöntemi vardır. İşbaşı eğitim, iş dışı eğitim ve uzaktan eğitim. İşbaşı eğitimde genellikle çalışan daha tecrübeli bir arkadaşını bir işi yaparken izler ve gözlem altında ona eşlik eder. Bu eğiten-eğitilen ilişkisi seyretme ve yapma temelinde iş tamamlanıncaya kadar devam eder. Bunun yararı bu yöntemin ihtiyaçları kolayca karşılamasıdır. Çünkü eğitici ihtiyaca göre hızlı ya da yavaş gidebilir ve eğitilen tecrübe ederek bir şeyler kazanır. Ayrıca ucuz bir yöntemdir. Ancak eğiteni işinden alıkoymanın maliyeti de göz önünde bulundurulmalıdır. Buna karşı şirket içinde insanları eğitecek yeterlikte yeterince personel bulunmayabilir. Ayrıca araçlar ve olanaklar da stan­dartların altında olabilir. Potansiyel olarak iyi eğiticiler olsa bile böyle bir işi yapmayı kabul etmeyebilirler.

İş dışı eğitim ise, personelin şirketin sınırları içinde ya da bir okul veya yakın bir otelde uzmanlar tarafından eğitilmesi yöntemidir. Burada kurslar oldukça tecrübeli uzmanlar tarafından yürütülür; güncel bilgiler, araçlar ve olanaklar sağlanır ve çalışanlara taze yeni fikirler ve düşünceler sunulur. Ancak bu kurslar insanların gerçek ihtiyaçlarına uygun olmayabilir ve çalışanlar arasında iş pratiğine uygulanması zor olan çok fazla iş teorisi verildiği düşüncesi yaratabilir. Ayrıca yolculuk giderleri, öğle yemekleri üretim kayıpları da göz önüne alındığında oldukça pahalıya mal olur.

Bir diğer popüler yöntem de uzaktan eğitimdir. Çalışanlar yeni konuları kitaplar, audio ve video teyplerle desteklenmiş yazışma kurslarıyla öğrene­bilirler ve posta ya da telefon aracılığıyla eğiticiye ulaşabilirler. Bu yaklaşımın çok açık avantajları vardır: Eğitim materyelleri profesyonel olarak sunulur, en yeni bilgiler ve görüşlere ulaşılır, insanlar istedikleri yerde, istedikleri zaman, istedikleri hızda çalışabilirler. Ancak bunun dezavantajları davardır; kurslar oldukça pahalı olup pratikten çok teorik içerir, personeli kendilerine ait zamanlarda motive etmek zordur ve eğitilenlerin yüz yüze gelmedikleri bir eğitmenden ne kadar yararlanacakları tartışmalıdır.

Program yapmak

Hangi eğitim programının seçilmesi gerektiğine karar vermek kolay değildir. Çünkü bu kararı etkileyen çok fazla faktör vardır. Neyin öğretilmesi gerektiğini düşünmelisiniz; bir süre sonra terfi edecek olup yeni işinin içeriğini öğrenmek zorunda olan çalışanlar şirketinizdeki mevcut elemanlar tarafından eğitilebileceklerken, yeni teknolojiyi öğrenmeleri gereken çalışanlar işdışı eğitimden daha fazla yararlanabilirler. Çalışanlarınızı en iyi kimin eğitebileceğini düşünün. Siz bu konuda ideal olduğunuzu düşünebilirsiniz. Ancak bu işi yapmak için yeterli vaktiniz olmayabilir. Bu yüzden kararlı ve istekli meslektaşlarınız ya da dışarıdan gelecek uzmanlar daha mantıklı bir çözüm olabilir.

Personelinizin nerede eğitileceğini göz önüne alın. Örneğin, şirketinizin ekipman ve olanakları yeterli olsa bile işbaşı eğitim diğer çalışanları rahatsız edebilir. Bu durumda eğitimin ne kadar süreceğini düşünün. Eğer bu uzun bir süreç olacaksa, bunu kişinin boş zamanına rastlayacak şekilde ayarlamak uygun olacaktır. Bu durumda uzaktan öğrenme yöntemi seçilebilir. Ayrıca değişik eğitim yöntemlerinin maliyetlerini de, eğitenlere ödenen ücretleri ve ulaşım giderlerini de göz önüne alarak, hem mali açıdan hem de işgücü kaybı açısından değerlendirmek gerekir.

Programın değerlendirilmesi

Her eğitim programı çalışanlara gerekli bilgi, beceri ve uzmanlığın verilip verilmediği, terfiye hazır olup olmadığı gibi noktaları göz önüne alarak dikkatle değerlendirilmelidir. Çalışanların eğitim konusundaki görüşlerini öğrenin: Eğitimi zevkli ve yararlı bulup bulmadıklarını, onlara kolay mı yoksa zor mu geldiğini, nasıl daha iyi olabileceğini ve hâlâ gereken diğer eğitim programlarının neler olduğunu tartışın. Elbette onların fikirlerini sadece kurs hakkında bilgi edinmek için almamalı, ayrıca onlara ilgi göstermeli ve hisset­tiklerine saygı duymalısınız. Yine de söylediklerine biraz şüpheli yaklaşma­nızda yarar var. Örneğin eğlenceli buldukları için kursu övebilirler, her ne kadar bu da önemliyse de öncelikle kursun yararlı olduğundan emin olmalısınız. Eğitici ile de söyleyeceklerini duymak ve eğitilenlerin taze bilgi alıp almadıklarını, yeni beceriler kazanıp kazanmadıklarını ve ilerleme gösterip göstermediklerini anlamak için görüşün. Yine de şüpheciliğinizi koruyun. İşdışı eğitim ya da uzaktan eğitimde görev alan bir eğitmen kursa katılan çalışanları eleştirmekten çekinebilir. Çünkü böyle bir eleştiri kursun yetersiz olduğu düşüncesini doğurabilir. Eğitilenleri iş başında bizzat izleyin ve ek beceriler kazanıp kazanmadıklarını, buna paralel olarak iş hızlarının artıp artmadığını anlamaya çalışın. Bu en can alıcı sınavdır.

Çalışanların değerlendirilmesi

Her ne kadar gelişme sürecinin bir parçası gibi bakılsa da personelin değerlendirilmesi birçok amaca hizmet eder. Bu, ilerlemeyi izlemenizi, güçlü yanları belirleyip övmenizi ve zayıf noktalarını bilmenizi böylece personelinizle birlikte çalışıp onları daha iyiye götürmenizi sağlar. Diğer yararlan arasında ilk fırsatta tayin ya da terfi etmesi gereken müstakbel adayları belirleme şansı verir. Personelin resmi olmayarak devamlı bir şekilde ya da daha düzenli olarak yılda bir kez değerlendirildiklerini bilmeleri, onların daha iyi ve daha fazla çalışmalarını sağlar. Yıllık değerlendirmelerle ilgili olarak;

•      görüşmeden önce

•      görüşme sırasında

•      görüşmeden sonra

neler yapmanız gerektiğini bilmelisiniz.

Görüşmeden önce

Görüşmeden önce tartışmak istediğiniz noktaların bir listesini çıkarmalısınız. Örneğin, devamlılık, dakiklik, kişisel görünüm, genel gidiş, iş performansı, iş ilişkileri, güçlü ve zayıf noktalar ve gelecek için öneriler gibi. Bu bilgileri açık ve basit bir bilgi formuna dökebilirsiniz. Meslek­taşınıza görüşmeden bir hafta önce haber verin ki her şeyi düşünmeye zamanı olsun, öneri ve yorumlarını hazırlayabilsin. Bunun rahat ve resmi olmayan bir görüşme olduğunu ve şimdiye kadar ki gelişmeleri korumak ve daha da ilerletmek için birlikte çalıştığınızı vurgulayın. Eğer bir form hazırladıysanız o formu  ilgilenmeleri gereken noktaları belirleyebilmeleri için devredin.

Listenizi ya da formunuzu okuyarak görüşmeye hazırlanırken çalışan­larınızı, son zamanlardaki iş hızları, performansları ve genel ilerlemeleri hakkında düşünün, görüşeceğiniz konuların başlıklarını ve sırasını gözden geçirin. Genellikle bu sıra formdaki ile aynı olacaktır. Görüşmeyi nerede yapacağınıza karar verin- tercihen her ikinizin de telefondan, diğer meslektaş­larınızdan ve yan odadaki gürültülerden rahatsız olmadan görüşmeye konsantre olabileceğiniz bir mekan seçin. Görüşme odasında parlak bir ışık, gıcırdayan bir masa ve rahatsız bir sandalye gibi ilgiyi başka yöne çekecek ayrıntılar olmamasına dikkat edin; elemanınızı rahat ettirmeye çalışın.

Görüşme sırasında

Görüşme esnasında görüşmeye geleni bekletmemeye özen gösterin. Bu kabalık ve ilgisizlik izlenimi uyandırır ve yaratmak istediğiniz rahat ve işbirliği atmosferine ters düşer. Onu sıcak bir gülümsemeyle karşılayıp elini sıkın ve sessiz görüşme odanıza gidinceye dek birbirinizle kibar bir iletişim kurun. Görüşeceğiniz kişiyi oturtun ve görüşmenin sebebini tekrar anlatın. Resmi bir izlenim uyandırmayın. Bilgi listesi ya da formu üzerindeki her başlık üzerinde beraber çalışın. Onun güçlü olduğu noktaları bulun onaylayın ve iltifat edin. Cesaretlendirme motivasyonda iyi bir faktördür. Zayıflıkları hakkında da yorum yapın ancak yıkıcı olmayın. Belki bu zayıflıklar biraz gelişme ve eğitim ile giderilebilir.

Görüştüğünüz kişinin söyleyeceklerini dinleyin, iş oranını ve performansı­nı etkileyebilecek fikirlerini, önerilerini ve kaygılarını dikkate alın. Belki de sağlık, güvenlik ve ücret gibi potansiyel olarak motivasyonu bozucu faktörler­den endişeleniyor olabilirler. Bu konulara değinin. Birlikte değerlendirme formunu doldururak görüşmeyi tamamlayın. Bu formları dosyalayabilir ve böylece gelecek seferki görüşmenizde kaydedilen ilerlemeleri değerlendire­bilirsiniz. Başarıları överek ve eksiklikleri nasıl gidereceğiniz konusunda anlaşarak ana noktaları tekrar özetleyin. Tekrar durum değerlendirilmesi yapmak üzere ne zaman bir araya geleceğinize karar verin. Sıcak bir gülümseme ve el sıkışmayla görüşmeye son verirken size zaman ayırdığı için ona teşekkür edin. Her zaman forma olumlu bir dip not koymaya özen gösterin.

Görüşmeden sonra

Personelin gelişmesi sistematik ve devamlı bir süreç olduğundan, bu görüşmelerin verilerini izlemeniz şarttır. Tespit edilmiş zayıf noktaları ortadan kaldırmak veya azaltmak için üzerinde anlaşılan önlemleri yerine getirin, ekstra işbaşı eğitim düzenlemek veya çalışanı saygın bir iş dışı eğitim kursuna kaydetmek gibi. Kişinin gelişimini yakından izleyin ve her fırsatta onu cesaretlendirin. Bir sonraki personel değerlendirme görüşmesi yapmak için karşılaştığınızda başarılarından dolayı onu övün ve kutlayım Umarız çalışan, bu zaman içinde mümkün olabildiğince ilerlemiş ve bunun sonucu olarak da kendini tatmin olmuş hissetmektedir.

 Personele Ödeme Yapmak

Para, güçlü bir motivatör olmaktan çok, potansiyel bir motivasyon kırıcı unsur olsa da, maaş ve benzeri finansal faydaların insanları motive etmede önemli bir yeri vardır. Her ne kadar burada çok fazla bir etkiniz olmayabilirse de, ücret seviyelerini dikkate alarak, ödeme sistemlerini düşünerek, genel bütçeyi değerlendirerek ve sigorta primlerini hesaba katarak bir ücret anlayışı geliştirebilirsiniz.

Ücret seviyelerini dikkate almak

Personel için onlara ödenen ücret düzeyi önemlidir. Bu çok düşük ise olasılıkla minumum kapasite ile çalışırlar ve ilk fırsatta ayrılmayı düşünürler. Eğer uygun bir ücret ise tatmin olup sizin onları değişik ödeme sistemleri ile ya da iyi bir lider olma ya da ekip olarak çalışma ve benzeri yollarla motive etmenizi beklerler. Sizin pozisyonunuzda doğru ücret seviyesini belirlemek şu faktörleri değerlendirerek mümkün olur:

•       Çalışanın değeri

•       Çalışanların ücreti

•       Diğer yararlar

•       Şirketiniz

•       Pazar

•       Hukuk

Çalışanın değeri

Bütün çalışanlar adil ve mantıklı miktarda para kazandığını hissetmek ister -aslında hak ettiklerini almak isterler. Her çalışanın, (belki bilinçaltı) iş yüklerine ilişkin kendi algıladıkları yetenekleri, bilgileri ve tecrübeleri üzerine kurulan, kendi değerine ilişkin bir fikri vardır ve kendilerine ödenmesi gereken miktar konusunda bir fikir geliştirirler. Eğer daha azım alıyorlarsa kaçınılmaz olarak kullanıldıklarını hissedeceklerdir.

Çalışanların ücreti

Benzer şekilde insanlar diğer çalışanların aldıklarıyla orantılı bir ücret aldıklarını hissetmek isterler. Genellikle kendi yeteneklerini, tecrübe ve iş yüklerini yambaşmdaki meslektaşlarıyla ve düzenli olarak ya da nadiren görüştükleri diğer arkadaşlarıyla karşılaştırırlar. Yine herkesin değeri ve ödenmesi gereken ücreti konusunda bazı fikirler geliştirirler. Eğer diğer çalışanların ücretleri kendi düşündükleri ücretten fazla ise o insanlara ve şirkete gücenebilirler.

Diğer yararlar

Mal ve hizmet alımında indirimler, seyahat harcırahları, şirket arabaları, hastalık sigortası ve benzeri ek yararlar çalışanlar için genel bir ödeme paketi oluştururlar. Ücretlerde olduğu gibi, çalışanlar yine kaçınılmaz olarak kendilerinin ve diğerlerinin ne aldığı konusunda birtakım yargılarda bulunacaklardır ve eğer kendilerinin hak ettikleri kadar almadıklarım ya da meslektaşlarının bazı hakları çalışma ve başarı karşılığı olmadan elde ettiklerini düşünürlerse hayal kırıklığına uğrayacaklardır.

Şirketiniz

Şirketinizin büyüklüğü ve organizasyonun başarısı, çalışanların kendilerine ödenmesi gerektiğine inandıkları temel ücret (ve aslında diğer yararlar) konusundaki fikirlerini etkiler. Küçük ve ayakta kalma mücadelesi veren bir şirketin çalışanlarına ücret konusunda cömert davranması beklenemez ve çalışanların çoğu durumun farkında olup bunu kabul ederler. Ancak büyümekte olan ya da büyük ve başarılı bir şirketten, başarısını küçük rakip­lerinden daha yüksek ücretler ödeyerek işgücüyle paylaşması beklenir.

Pazar

Personelin büyük bir kısmı şirketin dışında neler olup bittiğinin farkındadır ve bu da onların almaları gereken ücret konusundaki görüşlerini etkiler. Özellikle genel istihdam durumunun bilincindedirler. Eğer işsizlik oranı yüksekse sadece bir iş sahibi olmaktan bile mutlu olabilirler. Ancak birçok iş olanağı varsa mevcut pozisyonlarından tatminsizlik duymaya başlarlar. Ayrıca, ücretlerini başka işyerlerindeki benzer işlerin ücretleri ile karşılaştı­rabilirler ve şirketinizde çalışmakla iyi edip etmediklerini düşünebilirler. Enflasyonda önemli bir faktör olup yıllık ücret artışlarının fiyat yükselişlerini yakalaması beklenir.

 

Hukuk

Yasalara uymak sadece yasayı delmenin hukuki sonuçlarına katlanmamak için değil, ayrıca motivasyonu etkileyeceği için önemlidir. İşe alınırken yapılan kişisel ödeme anlaşmalarına, ki buna diğer faydalar da dahil olmak üzere uyulmalıdır. Beceri, tecrübe ve emek göz önüne alınınca aynı ya da benzer işleri yapan insanlara işleri, cinsiyetleri ve çalıştıkları saat ne olursa olsun aynı ücret ödenmelidir. Bunun tek istisnası, belli bir hizmet yılından sonra daha fazla ücret ödenmesi olabilir. Çalışanların temsilcileri ile yapılan ücret anlaşmaları da yerine getirilmelidir.

Ödeme sistemlerini düşünmek

Birçok değişik ödeme sistemi mevcut olup genellikle aynı firmada birden fazlası yürürlüktedir. Bunların arasında en çok kullanılanların, avantajlarını ve dezavantajlarım bilin ve insanları motive etmekteki rolünü değerlendirin. Eğer içinde bulunduğunuz organizasyonda ödeme şeklini etkileyebilecek veya değiştirebilecek bir konumdaysanız, sizin açınızdan doğru olanı ya da olanları seçebilirsiniz. Bu yüzden aşağıdaki noktaları göz önünde bulundurunuz. Bunlar:

·      Fonksiyona göre ödeme

·      İş saatine göre ödeme

·      Sonuçlara göre ödeme

·      Seçim yapma.

Fonksiyona göre ödeme

Bu sistemde personele yaptıkları iş için, çalıştıkları saatler, iş oranları ya da performansları dikkate alınmadan sabit bir ücret ödenir. Tipik olarak sabit bir yıllık ücret tespit edilip aylıklara bölünür. Bu sistemin avantajı uygulanması kolay bir sistem oluşu ve ödenecek toplam ücretin önceden bilinmesi nedeniyle bütçe yapmayı kolaylaştırmasıdır. Ancak bu sistemde çalışanlar, iyi çalışmasalar hatta hiç çalışmasalar bile ücretlerini alırlar! Burada işten atılmamak dışında motive edici hiçbir faktör yoktur. Bu yüzden çalışanları yakından izlemeli, onları cesaretlendirmelisiniz. Bu hem stresli hem de zaman alıcı bir iştir.

İş saatine göre ödeme

Bu sistemde insanlara çalıştıkları saate ya da güne göre ödeme yapılır. Ücretler duruma göre günlük, haftalık ya da aylık olarak ödenir. Bu sistemin uygulanması kolay olup, bugün ve gelecekte ödenecek ücretlerin kolayca hesaplanmasına olanak sağlar. Ayrıca, çalışanlar ücretlerini alabilmek için kendilerini çalışmak zorunda hissederler yani sistemde "para için değer" elementi vardır. Yine de onları daha fazla iş yapmaları ve ilerleme kaydetmeleri için motive etmek zordur. Tembeller daha çalışkan olan iş arkadaşlarının arkasına saklanırlar ve mümkün olduğu kadar az iş yaparlar. Bu yüzden bunlar çok yakından izlenmeli ve motive edilmeye çalışılmalıdır, ki bu da kazanılması ve kullanılması oldukça zor bir beceridir.

 

Sonuçlara göre ödeme

Kişilere, gruplara ve şirketlere göre değişen varyasyonları olan bu sistemde, çalışanlar fonksiyonlarına ve/veya çalıştıkları saatlere karşılık temel bir ücret alırlar ve üretilen ya da satılan mallara göre onlara ekstra prim verilir. Bu tip bir sistemin temel yararı çalışanlara daha çok efor sarf etmeleri için ilham vermesidir, böylece alacakları para artacaktır. Grup ve şirket sistemleri ayrıca ekip çalışması kavramım geliştirir ve çalışanların moralini yüksek tutar. Buna rağmen dezavantajları da vardır. İyi bir sistem kurmak zor olup uzun zaman alabilir: Verilecek ücreti hesaplamak da güç olabilir ve bu bütçe yapmayı zorlaştırır; son olarak yapılan işin kalitesi çoğu zaman satış miktarını artırmak adına feda edilir.

Seçim yapma

"İdeal" ödeme sistemi yoktur: Her sistemin kendine göre güçlü ve zayıf yönleri vardır. En iyi sistem şirkete, onun etkinliklerine ve iş gücüne uygun olandır. Bunu belirlemek ise kolay iş değildir. Büyük olasılıkla şirket sürekli olarak saatlik ücret alan personeli kontrol etmek istemez ve insanların kendilerini motive edeceği bir sistem kurmayı tercih eder. Ürünün miktarı kalitesinden daha önemli ya da bunun tam tersi olabilir. Çalışanlar sabit bir gelir isteyebilir ya da daha düşük ücretlere prim eklenmesini tercih edebilirler. Her şeye uygun bir sistem geliştirmek kolay olmayıp, herkesi memnun edecek bir sistem geliştirmek de kolay değildir.

Sistem ne olursa olsun, ki bu genellikle temel ücretlere prim eklenmesine benzer bir sistemdir, şirket için hesaplanması, kontrol edilmesi ve ödeme yapması kolay bir sistem olmalıdır. Tüm çalışanlar ne yapması gerektiğini bilmeli ve herkese daha fazla kazanmaları için eşit şans verilmelidir. İdeal olarak prim ödemeleri iş oranıyla ve performansla ilişkili olmalıdır. Ayrıca ücretler zamanında ödenmelidir aksi halde çalışanlar motivasyonlarını yitirebilirler. Prim oranları çok yüksek olmamalıdır. % 80 temel ücret ve %20 prim iyi bir rakam olabilir, aksi halde kalite, miktardan daha az önemli bir hale gelebilir ve çok fazla rekabet olan bir ortam yaratılabilir.

Ödeme paketinin değerlendirilmesi

Elbette hafta sonu ya da ay başında paradan daha başka ödenmesi gereken şeyler vardır. Sağlanan çeşitli faydalarla birlikte bir ödeme paketi oluşturulur. Aşağıdaki noktalar insanları motive edemeyebilir ancak kendilerini iyi hissetmelerini ve diğer bazı yollarla motive edilmeye hazır olmalarını sağlar:

·      İndirimler

·      Mali yardım

·      Ücretli izin

·      Hastalık yardımı

·      Sağlık sigortası sistemi

·      Emeklilik sistemi

 

İndirimler

Birçok şirket, çalışanlarına kendi ürün ve hizmetlerinde % 10 veya daha fazla indirim yapar; otomatik makinalardaki ucuz yiyecek ve içeceklerden, şirket içindeki kafeteryadan ve çevredeki lokantalarda şirket çalışanları için indi­rimli menülerden yararlanma gibi olanaklar sağlar. Bunun anlamlı olabilmesi için bu faydaların personel tarafından takdir edilmesi gerekir. Örneğin, endüstri ürünlerinde indirim yapmanın fazla bir anlamı yoktur, çünkü personel bunları istemeyebilir. Ayrıca hep göz ardı edilen bir gerçek vardır ki şirket bunları karşılayabilir olmalıdır. Bir otomatik içecek makinası kurmanın maliyeti fazla olmasa bile bir kafeterya açıp işletmek oldukça pahalıya mal olur.

Mali yardım

Bazı firmaların çalışanlarına resmi ve gayri resmi olarak finansal açıdan yardım etmeleri sıkça rastlanan bir durumdur- maaşlarından avans verilmesi, araba ve benzin harcamaları için harcırah veya şirket arabası, sezonluk tren bileti ödemesi, düşük faizli veya faizsiz borç ve benzerleri. Yine böyle yardımlar çalışanların ihtiyaçlarıyla örtüşmeli ve firma açısından karşılana­bilir olmalı: Firma, çalışanlarını memnun etme uğruna nakit akımını tehlikeye atmamalıdır. Herhangi bir avans ödemesi, borçlar ve benzerleri yazıya dökülmeli veya yasal bağlayıcılığı olan bir anlaşmanın konusu olmalıdır.

Ücretli izin

Genellikle tatil ve izinler bazı insanlar için indirim ve mali yardımlardan daha önemli bir konudur. 30 yaşına kadar olan çalışanlar için ortalama 18 gün yıllık izine ek olarak bayram tatillerinin olmasına karşılık, daha uzun süredir çalışmakta olanların tatil sürelerinin daha uzun olması potansiyel bir hoşnutsuzluk nedenidir ve motivasyon kaybına neden olabilir. Herkes yaşları, tecrübeleri, statüleri ve diğer meslektaşları ile orantılı olarak tatmin edici bir süre tatil yaptıklarını hissetmek ister. Ayrıca istedikleri zaman izin alabilmek isterler ki, bu şirketin ihtiyaçları ile çakışabilir. Tatil zamanlarını belirleyen adil bir sistemin işlemesi gerekir. Tipik olarak organizasyonun başındakiler ilk hafta tatillerini almalı ve bu organizasyon içinde aşağıya doğru devam etmelidir. Kimin hangi zamanda işten uzak olacağı ve korunması gereken asgari eleman düzeyi akılda tutularak daha sonra ikinci hafta tatil izinlerinin tarihleri seçilmelidir.

Mantıken ücretli izin birçok örnekte yasal bir haktır ve çalışanlar sinirlenip mutsuz olmayacaklarsa gönüllü olarak verilmelidir. Böyle izinler mümkünse iki tarafın da karşılıklı olarak uygun olduğu zamanlarda alınmalıdır. Doktorla­rın, hemşirelerin veya diğer sağlık hizmetlilerinin önerisi üzerine hamilelerin doğum öncesi bakım randevuları için ücretsiz izin almaya hakları vardır. Mutlaka randevuları olmalı, izin istemeli ve istendiğinde hamileliklerini kanıtlayabilmeli ve randevu kartlarını gösterebilmelidirler- fakat bunları sormak kabalıktır. Eleman fazlası nedeniyle işten çıkartılma ihbarı alanlara iş aramaları veya yeniden eğitim organize etmeleri için ücretli izin almalarına müsaade edilmelidir. Katı kurallara göre bu izinlerin verilmesi için bu elemanlar iki yıl boyunca haftada en az 16 saat veya beş yıl boyunca 8 ile 16 saat arası istihdam edilmiş olmalıdırlar- fakat herkesin iyi niyetine göre esnek olmakta fayda vardır.

Sendika güvenlik memurlarının uygun eğitim almak amacıyla ücretsiz izin almaya yasal hakları vardır - ve bu aynı zamanda firmanın da yara­rınadır, çünkü güvenli ve sağlıklı bir işyerinin korunabilmesi için öneriler sunabileceklerdir. Diğer sendika memurlarının şayet firma da kabul ediyorsa iş saatleri sırasında işlerini yürütmek için ücretsiz izin almalarına müsaade edilir. Açıktır ki, mantıklı istekler reddedilirse bu moral ve işçi/işveren ilişkilerini bozar. Kamu görevlerini yürüten elemanların (muhtemelen yerel konsey üyesi olarak )veya jüri üyeliği için seçilenlerin normal olarak izin (ücretli olmasa bile ) almaya hakları vardır. Baba olma, arkadaşlar veya akrabalardan birinin ölmesi durumlarında da izin talep edilebilir ve izin süresi ile ücret ödenip ödenmeyeceği firmanın takdirine bağlıdır. Mutlu ve halinden memnun bir ekibi sürdürmek için hatalara karşı duyarlı olunmalıdır.

Hastalık yardımı

Yasal hastalık ödemesinden yararlanmaları için çalışanlara ödenen miktar uygun olmakla birlikte, bu miktar onların yıllık gelirleri ile karşılaştırıldığında çok düşüktür ve bu da hasta olanlar ya da hasta olmak konusunda endişele­nenler için stres yaratır. Bu yüzden birçok şirket hastalık yardımı sistemini çalışanların hizmet süreleri ile orantılı olarak düzenlerler. Örneğin bir yıllık hizmeti olan bir çalışana hastalığının ilk dört haftası için tam ücret, ikinci dört haftası için yarım ücret, daha sonraki haftalar içinse asgari ücret ödenir. Böyle bir sistem masraflı olmakla beraber, bu masrafların bir kısmı sigortadan karşılanabilir ve çalışanların kendilerini daha güvenli hissetmeleri sağlanır.

Sağlık sigortası sistemi

Bazı şirketler önemli elemanları ya da tüm elemanları için organizasyonlar yoluyla sağlık sigortası yaptırırlar. Böylece insanlar hastalandıkları takdirde hızlı ve etkili bir tedavi alabilecekleri için kendilerini güvenli ve güvenceli hissederler. Ancak bazıları özel sağlık sigortasını ahlak anlayışlarına uygun bulmayabilirler. Bu yüzden şirketle bu konuda hemfikir olmazlarsa onların düşüncesine saygı gösterilmelidir. Hastalara acilen tedavi uygulanması şirketin de yararınadır çünkü böylece çalışanlar işlerine çok daha çabuk dönebilirler.

Emeklilik sistemi

İnsanların çoğu, zaman zaman gelecekleri konusunda kaygılanırlar. Özellikle yaşlı çalışanlar emeklilikleri ve bunun mali sonuçlan hakkında endişelenirler-huzurevinde yaşamak için gereken parayı karşılayıp karşılayamayacakları, yeterli ek bakımın kendilerine sağlanıp sağlanmayacağı gibi. Yaşlı çalışanları için emeklilik planlarında yol gösteren veya hatta uzun dönemli katkıda bulunabilecek sistemi kuran şirketler çalışanlarının korkularını azaltır, daha mutlu ve daha tatmin olmuş bir iş gücü yaratırlar.

 

 

Sağlıklı ve Güvenli Bir İşyeri Sağlamak

Her ne kadar potansiyel demotivasyon etkisi motivasyon etkisinden daha çok olsa da, işyerinin çalışanların motivasyonunda önemli rol oynadığı düşünülür. Çalışanların liderlik, ekip çalışması gibi yollarla motive edilmesi için işyeri tatmin edici olmalıdır. Tatmin edici değilse çalışanların zihni bununla meşgul olur, daha çok ve daha iyi çalışma eğilimlerinde düşüş olur. Mümkün olduğunca güvenli çalışma koşullan sağlamaya ve sağlıklı bir ortam oluşturmaya çalışmalısınız. Aynı zamanda sağlık ve güvenlik kanunları hakkında önemli noktaları ve bu alanda firmanızın sorumluluklarını bilme­lisiniz.

Güvenli çalışma koşullan sağlamak

Kurumunuz, kanunen siz ve çalışma arkadaşlarınızın yaralanmalar veya hastalıklara neden olma riski olmadan (veya minimum riskle) güvenlik içinde çalışabileceği bir işyeri sağlamakla yükümlüdür. Açıktır ki, insanlar sürekli olarak kaygan zeminler, korunaksız makinalar, güvenli olmayan iş pratikleri gibi şeyler hakkında endişelenerek - verimli ve etkili çalışmak şöyle dursun-çalışamazlar bile. Arka sayfadaki anket güvenli koşullarda çalışıp çalışma­dığınıza karar vermenizi sağlayacaktır. Sonuç olumsuzsa konuyu yöneticinizle veya işyerindeki bir sağlık ve güvenlik uzmanıyla konuşmalısınız.

Sağlıklı bir ortam oluşturmak

Binalarda asgari güvenlik standartlarının sağlanması kadar sağlıklı olmaları da önemlidir. Hoş bir atmosfer içinde çalışanlar, sıkıntı verici, çok sıcak veya çok soğuk, gürültülü yerlerde çalışanlara göre motive olmaya daha açıktırlar. Sayfa 53'deki anket sağlıklı bir ortamda çalışıp çalışmadığınıza karar vermenizi sağlayacaktır. Değilse küçük hizmetlerin yerine getirilme­siyle bu konuda gelişme sağlanabilir. Kusur ve ihmallerde ise organizasyonda üst seviyede olan kişilere müracaat edilmelidir.

Kanunları bilmek

İşyerlerinde sağlık ve güvenlikle ilgili çok sayıda kanun yürürlüktedir. Bunlar, sağlıklı ve güvenli bir ortam kurmak ve sürdürmek için tüm işyerlerinin uymak zorunda olduğu asgari standartları gösterir. Aşağıda belirtilen konular da önemlidir:

»    Risk değerlendirmesi

•      Önlem (tedbir) dokumam

•      Eğitim programları

•      Kayıt.

Risk değerlendirmesi

Firmanızın, çalışanların güvenliğini kontrol etmek ve izlemek için işyerlerinde düzenli risk değerlendirmesi uygulama sorumluluğu vardır. Bu değerlendir­meler, bu bölümde yer alan anketlerdeki soruları içerir, özellikle zeminler, koridorlar ve merdivenler, fabrikalar, ekipmanlar ve makinalar, çalışma sistemleri ve pratikleri, kazalar, acil durumlar ve güvenlikle ilgili genel tedbirler. Sağlıkla ilgili olarak risk değerlendirmeleri, yerleşim planı ve alanlar, ısıtma ve soğutma, ışık, gürültü ve sosyal yardım imkanları üzerinde dururlar. Çalıştığınız işkolunun çeşidine bağlı olarak daha spesifik konular da incelenecektir.

Önlem dokümanı

İşyerinizde beş veya daha fazla kişi çalışıyorsa, bu işyerinin sağlık ve güvenlik kurallarını ve prosedürlerini bir önlem dokümanında göstermek yasal bir zorunluluktur. Bu doküman sendikaların güvenlik temsilcileriyle (şayet uygunsa) görüşüldükten sonra derlenebilir ve çalışanların elkitabı haline getirilebilir ve/veya çalışanların dinlenme odalarındaki pano vb. yerlere asılarak sürekli sergilenebilir.

Eğitim programları

Firmanız, sağlık ve güvenlik eğitim kurslarına ücretlerinden kesinti yapılma­dan katılmaları için sendikaların güvenlik elemanlarına izin vermelidir. Sendika tarafından istenirse sağlık ve güvenlik konularını tartışmak için bir komite kurulmalıdır. Eşit önemde bir başka şey ise, çalışanların iş saatleri ve dışında sağlığı ve güvenliği sürdürmeleri amacıyla teftiş, bilgi ve eğitim verilmesine ihtiyaçları vardır. Bu düzenli olarak yapılmalıdır, çünkü öğretilen­leri unutmak, kazalara ve yaralanmalara yol açacak şekilde dikkatsiz ve

dağınık olmak kolaydır. Bunun yanı sıra risk değerlendirmesi ve önlem dokümanları da insanların işyerinde kendilerini emin ve güvenli hissetmelerini sağlar.

Kayıt

Dükkanlar, ofisler, depolar, otel ve restaurantlar sağlık ve güvenlikle ilgili konularda teftiş edilebilmeleri ve tavsiyelerde bulunulmaları amacıyla yerel yönetimlere kayıtlı olmalıdır.