Kurumsal Aidiyet Eğitim Notu

Kurumdaşlık nedir?

Kurumdaşlık (Çalışan Olma Bilinci) yeni bir kavramdır. "Çalışan" kavramı, "işe alınmış" kişiyi tanımlar.

Hem elemanlar hem de yöneticiler, liderler işe alınmış kişiler olduğu için liderlik, Kurumdaşlığın bir unsuru olarak düşünülebilir.

Kurumdaşlık bilinci aşağıdaki kavramlarla karşılaştırılabilir:

Vatandaşlık bilinci

İyi bir vatandaş olmanın gerektirdikleri

Ortaklık bilinci

İyi bir ortak olmanın gerektirdikleri

Meslektaşlık bilinci

İyi bir meslektaş olmanın gerektirdikleri

Arkadaşlık bilinci

İyi bir dost olmanın gerektirdikleri

Kardeşlik bilinci

İyi bir akraba olmanın gerektirdikleri

Aynı şekilde:

Kurumdaşlık bilinci

İyi bir çalışan olmanın gerektirdikleridir.

 

Kurumdaşlığın yerleştiği bir şirkette çalışanlardan istenenler

Bir şirketteki bütün çalışanların ellerinden gelenin en iyisini yapmaları ve "takımdaki iyi oyuncular" gibi performans gösterebilmeleri için, kendilerin­den ne istendiğini ve ne beklendiğini net bir şekilde anlamaları gerekir.

Bu istek ve beklentiler, ilke olarak, futbol oyuncu­larından ve diğer "takım oyuncularından" beklenen­lerden farklı olmamalıdır.

Her çalışan, şirketin başarısına aktif olarak katkıda bulunmalıdır.

Bunu sağlayabilmenin ön koşulu, başarı kriterle­rinin belirlenmesidir.

Bireylerin, kendi başarılarına, departmanın başarısına ve şirketin başarısına yapacakları katkılar da net bir şekilde ortaya konulmalıdır.

Genel olarak her çalışandan;

Hem departmanda hem de şirkette bir takım ruhunun yaratılmasına katkıda bulunması,

Hem bir birey olarak hem de profesyonel bir çalışan olarak gelişim için çaba göstermesi,

Moral ve fiziksel açıdan en iyi düzeyde bulun­ması,

Departman ve şirkette üstlendiği rolü yapabilir olması ve yapmak istemesi istenmeli ve
beklenmelidir.

Aşağıdaki cetvel çalışanların yeterliliği bakımından onlardan beklenenleri tanımlamak için kullanılabilir.

Yeterlilik kavramı bilgi, beceri, tutum ve davranışları kapsamaktadır.

Yeterlilik hem yapabilir olmayı hem de yapmak isterneyi içerir.

Bir çalışan, işini etkin şekilde yapabilmek için gerekli becerilere sahip ise yapabilir demektir.

Bir çalışan kendisi ve şirketinin yararı için elin­den gelenin en iyisini yapmaya istekli ise yapmak istiyor demektir. Bu onun, özdeğer ve motivasyon düzeyinin yüksek olduğunu ve sorumluluk duygusu taşıdığını gösterir.

Kurumdaşlığın yerleştiği bir şirkette, ''Yapabilir/ yapmak istiyor" cetveli, sonuçlarıyla birlikte dört farklı durumu yansıtır:

1. Yapmak istemeyen ve yapamayan

Çalışan işten çıkarılır, başka bir işle görevlen­dirilir ya da kendine başka bir iş bulması tav­siye edilir.

2.   Yapabilen fakat yapmak istemeyen
Çalışan motive edilir, manevi açıdan destekle­nir veya kendisinden işine olan tutumunu de­ğiştirmesi istenir.

3.   Yapamayan fakat yapmak isteyen
Çalışana eğitim ve öğretim olanağı sağlanır, gerekli yardım ve destek eşliğinde kendi
yeterliliğini denemesine olanak verilir.

4.   Hem yapmak isteyen hem de yapabilen
Çalışana sorumluluk, hareket özgürlüğü ve yeni görevler verilir. Çalışan ödüllendirilir.

 

Takımdan talep edilenler

 

İnsanlar hayatta yapmaları gerekenlerin çoğun­luğunu, başkalarıyla birlikte, yani bir takım içinde yapmak durumundadırlar. İş hayatında, futbol sahasında ve ailede durum böyledir.

Bir başka deyişle, bir şeyler elde etmek için, başka insanlarla birlikte "oynamanız" gerekir. Başka insanlarla birlikte oynamak için de "takım çalışması yeterliliği"ne sahip olmalısınız.

Her oyuncu;

Birlikte çalıştığı insanları anlamayı öğrenmelidir,

Kendi gücünü tanımalı ve takımın başka üyeleri üzerindeki etkilerini bilmelidir,

İç çatışmalardan ve temel çelişkilerden uzak bir şekilde sonuç üreten bir takımda rol almayı
öğrenmelidir,

Enerjisini gerçek "mücadeleyi" kazanma yönünde harekete geçirmeyi öğrenmelidir.

 

Bir futbol takımında işbirliği konusundaki isteklilik, oyuncuların teknik becerileri kadar önemlidir.

Aynı şekilde yüksek düzeyde takım performansı elde edilebilmesi için yönetici ve çalışanların pro­fesyonel becerilerinden çok daha fazlası gerekmek­tedir. Birlikte mücadele etmek ve kazanmak için hem yetenek hem de isteğin bulunması şarttır.

Takımın sonuç üretmesi gerekiyorsa doğru araç­lar ve donanım bulunmalıdır. Bundan başka, çalışan­lar da doğru tutum ve davranışlara ve gereken yeterliliğe sahip olmalıdır. Son olarak sorumluluk ve görevler uygun şekilde dağıtılmalıdır.

Bu anlatılanlar en temel ve bilinen konular olarak görülebilir. Ancak pratik hayatta gerçekleştirilmele­ri zordur. Bu zorluk takımın elde edeceği sonuçlar bakımından, takım çalışmasının önemini anlama konusunda insanların yeterince istekli olmamasın­dan kaynaklanabilir. Ya da insanlar bunu anlamakta güçlük çekiyor olabilirler.

Kazanan takımın özellikleri

İyi sonuçlar elde eden, yani kazanan bir takım ya da şirket aşağıdaki özelliklere sahiptir:

•   Takımın hep birlikte bir şeyler gerçekleştire­ceği konusunda görüş birliği vardır. Bu, her konuda görüş birliği içinde olmaları anlamına gelmez.

•   Takımın hedefleri ve görevleri her birey tarafından hem tam olarak anlaşılmıştır hem de benimsenmiştir.

•   Sorumluluklar ve üstlenilecek roller bireyler arasında açık ve anlaşılır bir şekilde dağıtılmıştır.

•   Değerler, performans standartları ve kurallar açık ve anlaşılır niteliktedir.

•   Takım hem yapabilecek durumdadır hem de yapmayı istemektedir. Sonuçlara ulaşmak için
gerekli olan takım çalışmasını geliştirme konusunda yeteneğe ve motivasyona sahiptir.

•   İletişim kanalları açıktır. Herkes fikirlerini ve duygularını dile getirmektedir. Herkes aktif olarak dinlemeyi bilmektedir.

•   Her birey özdeğere sahiptir, kendini ortaya koyma konusunda tereddüt göstermez ve hiç
bir zaman yapay bir performans sergilemez.

•   İnsanlar birbirini destekler ve teşvik eder. Her­kes birbirine saygı gösterir ve önem verir.

•   Takımın ulaşacağı hedeflerin tümü esas alınarak ve herkesin birbirine ihtiyaç duyduğu gerçeği
göz önünde bulundurularak, her bireyin kişiliğine ve yeteneklerine uygun bir çalışma
ortamı sağlanmıştır.

•   Bireysel hedefler ve takımın hedefleri aynı doğrultuya getirilmiştir.

 

Şirketin üç başarı alanı

Futbolda, tüm oyuncuların sahip olduğu enerjiyi, gol atma ve gol yemeyi engelleme yönünde harekete geçirmek önem taşır.

Bir şirkette de tüm çalışanların sahip olduğu enerjiyi, şirketin başarısı için hayati öneme sahip olan üç farklı alanda şirketin ve şirket "takımının" gelişimi yönünde harekete geçirmesi çok önemlidir.

Şirket başarısı, özellikle aşağıdaki üç alanda şirketin nasıl çalıştığına, gelişimini nasıl sürdürdüğüne ve yenilikleri nasıl çalışma hayatına geçtiğine bağlıdır:

 

Aşağıdaki üç soru şirket sa­hiplerine sorulsaydı büyük olasılıkla her üçüne de "Daima" cevabı alınırdı:

•   Şirketinizin her kademesinde verimliliği, etkin­liği ve karlılığı ne kadar süreyle güvence altına
almak istersiniz?

•   Şirketiniz bünyesinde dahili ve harici ilişkilerin kalitesinin yüksek düzeyde olmasını ve herke­sin elinden gelenin en iyisini yapmasını ne kadar süreyle istersiniz?

•   Şirketinizin ürünlerinin ve sunduğu hizmetle­rin kalitesinin pazardaki beklenti ve talepleri
karşılamasını ne kadar süreyle istersiniz?

 

Bu üç alan şirketin hedefleri arasında kalıcı bir yere sahip olmalıdır. Bu hedefler asla değişmez, fakat bunlara ulaşma yollarının her zaman değişime açık olması gerekir.

Şirketin kendisinden beklenenleri karşılayabilme­si için, sürekli olarak; verimliliğin artırılması, insan ilişkilerinin iyileştirilmesi ve kalitenin gelişmesine katkıda bulunacak daha iyi yöntem ve araçların bulunmasına çalışılmalıdır.

Bu alanlarla ilgili herhangi bir özel reçeteye ihti­yaç yoktur. Özel kampanyaların düzenlenmesi gerek­mez. Bunlar her şirkette ve her departmanda gün­lük hayatın doğal bir parçası olmalıdırlar.

Şirketin özel bir verimlilik yılı, insan ilişkileri yılı ya da kalite yılı ilan etmesi söz konusu olmamalıdır:

•   Her yıl verimlilik yılı olmalıdır

•   Her yıl ilişkiler yılı olmalıdır

•   Her yıl kalite yılı olmalıdır

 

Verimlilik

Verimlilik, kaynakları optimum düzeyde kullanarak, hedeflere ulaşmak ve sonuç üretmek demektir.

Şirket ve kuruluşların ayakta kalabilmeleri için verimli olmaları gerekir. Bireyin de, özdeğerini koruması, yaptığı işi gerektiği gibi yapabilmesi ve mevcut işini sürdürebilmesi ya da yeni bir iş bulabil­mesi için, verimli olması bir ön koşuldur.

Verimli olmak için sonuç üretmek gerekir. Sonuç üretebilmek için ise;

Ulaşılmak istenen hedeflerin,

Hedeflere ulaşmak için yerine getirilecek görevlerin,

Bu görevlerin ne zaman ve kimler tarafından yapılacağının belirlenmesi ve

Zaman, enerji ve kaynakların bu önemli görev­ler için harcanması gerekmektedir.

Verimli bir şirket, insan kaynakları da dahil olmak üzere tüm kaynaklarını optimum düzeyde kullanır. Verimlilik karlılığın ön koşuludur.

Verimliliği artırmak için kullanılan bazı etkin ve iyi bilinen yöntemler şunlardır: Amaçlara Göre Yönetim, Zaman Yönetimi, Kişisel Organizasyon, Delege Etme Kuralları, Bilgi Yönetimi, Nakit Yöne­timi, Proje Yönetimi, Zaman Tabanlı Yönetim, Değer Analizi.

İnsan ilişkileri

İlişkiler kavramı şirketteki insanlarla ilgilidir. Bu kavram insanların hem şirket içindeki karşılıklı ilişkilerini hem de şirket dışında var olan dünya ile olan ilişkilerini kapsar. İnsan ilişkilerinin, şirket kül­türü, şirket içi iletişim ve moral ile çok yakından bağlantısı bulunmaktadır. İnsanlar nasıl olgunlaşabilir ve ellerinden gelenin en iyisini yapma arzusunu nasıl duyabilir? Çalışma ortamında iyi bir atmosfer nasıl yaratılır? Çalışan kişiler iş ve özel yaşamları arasındaki dengeyi nasıl kurabilirler? İnsanların yaptıkları işten hoşlanmaları ve yaptıkları işi bir zorunluluk olarak görmemeleri nasıl mümkün olabilir?

Bir kuruluşta çalışan insanların bir arada çalışmalarını ve daha iyi sonuçlar üretmelerini sağlamak için aşağıdaki konular üzerinde durul­ması büyük ölçüde yararlıdır: Hayata Bakış Açıları, İletişim, Stres Yönetimi, Duygular Dünyası Yöneti­mi, Takım Oluşturma, Uygulamalı Psikoloji.

Kalite

Bu alandaki çabalar şirket dışındaki dünyanın kalite ile ilgili talep ve beklentilerini karşılamaya yönelik­tir. Beş tür kaliteden söz etmek mümkündür:

Kişisel kalite Departman kalitesi Ürün kalitesi Hizmet kalitesi Şirket kalitesi

Bu kalite türlerinin hepsinde de iki boyut bulun­maktadır:

•   Somut kalite (teknik kalite)

•   Soyut kalite (kişisel kalite)

Kalite uzmanları geleneksel olarak, daha çok somut kalite ile ilgilenmişlerdir. Soyut kalitenin önemi üze­rinde ise yeteri kadar durulduğunu söylemek zor­dur. Soyut kalite konusu yalnızca kuramsal açıdan ele alınmıştır. Kalite iyileştirmesi, ilke olarak:

-    İdeal kalitenin tanımlanması (kalite hedefi)

-    Asıl kalite standardının ölçümü

-    İdeal kalite ile asıl kalite arasındaki açığın kapatılması anlamına gelir.

 

 

Başarı alanları arasındaki bağlantı

Bir şirketin başarı alanlarını simgeleyen üç çember, birçok bakımdan birbiri ile bağlantılıdır:

•   Alanlardan birisinde ortaya çıkan olumlu veya olumsuz bir değişim diğer iki alana da yansır.

•   Diğer iki alanı geliştirme yönünde herhangi bir adım atılmadan, alanlardan birinde olumlu yönde önemli bir değişimin sağlanması güçtür. Örneğin maliyetlerin düşürülmesi amacıyla tek yönlü önlemlerin alınması kalitenin düşmesine ve ilişkilerin zayıflamasına yol açabilir. Kalite geliştirme yönünde yapılan tek yönlü uygula­malar şirketin verimlilikten uzaklaşmasına ve karlılığın olumsuz yönde etkilenmesine neden olur.

•   İyi insan ilişkileri yerleştirilmedikçe bir şirke­tin yüksek verimliliğe ulaşmasını düşünmek zordur. Diğer taraftan şirketin elde ettiği sonuç­lar tatmin edici değilse iyi insan ilişkilerini uzun süre korumak güç olacaktır.

•   Yüksek hizmet kalitesinin sürekliliği, ancak, müşteri ile teması bulunan insanların içtenlikle
çalışması ve ellerinden gelenin en iyisini yapması durumunda sağlanabilir. Bu ise şirket­teki iç ilişkilerin iyi olmasına bağlıdır. Dış hizmet kalitesi, yani müşteriye verilen hizme­tin kalitesi hiç bir zaman, iç hizmet kalitesini (çalışanların ve departmanların şirket içi per­formanslarını ve birbirlerine verdikleri hizme­tin kalitesini) aşamaz.

•   Bir müşteri, sağlanan kaliteden memnun değilse, ürünü ya da hizmeti aldığı yeri değiştirecektir, ya da en iyi olasılıkla memnu­niyetsizliğinin nedeninin düzeltilmesini isteye­cektir. Her iki durumda da şirketin verimliliği ve karlılığı bundan etkilenir.

•   Karlılığı yüksek olan, kalite açısından ve çalışma ortamının özellikleri bakımından iyi bir üne sahip bulunan bir şirket, aranan özel­likleri bulunduran kişileri kolayca cezbeder ve elinden kaçırmaz. Bu özelliklere sahip kişiler şirketin verimlilik, kalite ve ilişkilerde daha da iyi sonuçlara ulaşılmasına katkıda bulunur.

 

Verimlilik, ilişkiler ve kalite, bir şirkette uygulamaya konulan bütün büyük değişim projeleri için mutlak ve kilit faktörlerdir.

Ayakta kalabilmek için bütün kuruluşlar bu üç alanda, sürekli olarak gelişim göstermek zorundadır.

Verimlilik, ilişkiler ve kalite evrensel kavramlardır. Bu kavram­lar, farklı kültürler, farklı iş alanları, farklı ideolojiler ve farklı ülke­lerdeki insan ve kuruluşların hayatı üzerinde, önemli rollere sahiptir.

Kişisel katılım

Bir şirkette:

•   Verimliliğin

•   İnsan ilişkilerinin

•   Kalitenin, arzu edilen düzeyde tutulması ve geliştirilmesine kimler katkıda bulunsa iyi olur?

Herkes!

Daha doğrusu, herkesin katkıda bulunması şarttır. Herkesin hem kendi kazancı hem de takımın kazan­ması için oynamasının tek yolu budur.

"Maçı kazanmak" amacıyla "teknik direktörün" yani üst yönetimin hatırı için içtenlikli bir çaba ser­gilemek yeterli değildir. Şirkette, verimlilik, kalite ve ilişkiler kavramlarıyla ilgili sorumluluğu herkes paylaşmalı ve bunların geliştirilmesine herkes katkıda bulunmalıdır.

Şirketin ayakta kalması, büyüme ve gelişmesini sürdürmesi, tümüyle, bu alanlardaki talepleri karşılayabilmesine bağlıdır. Bunlar kadar önemli bir başka hayati faktör de herkesin şirketin başarısına kendini adaması ve bu konuda tam bir kararlılık içinde bulunmasıdır.

Şirket sahiplerinin ve yöneticilerin kararlılığı ve birbirine kenetlenmiş olması yeterli değildir. Bütün çalışanlar aynı duyguları paylaşmalıdır:

•   Herkesin içten ve gönülden bir gayret içinde olması gereklidir. Sahada her oyuncu aktif olmalıdır.

•   Enerji, sorunları işaret etmek ya da sorumlu­ları bulmak amacıyla değil, sorunları çözmek amacıyla kullanılmalıdır.

•   Şirketin departmanlar arasında sürtüşmeye ve çatışmaya tahammülü yoktur.

 

Herkesin bu üç alanda katkılarda bulunması için bu konularla ilgili olarak sadece şirket düzeyinde konuşmalar yapmak yeterli değildir. Departman ve kişiler düzeyinde de verimlilik, kalite ve ilişkiler ele alınmalıdır.

Bu, çalışanlardan her birinin, bu üç alanda kişisel gelişimini gerçekleştirmeye çalışması anlamına gelir.

Kişisel verimlilik

Kişisel verimlilik, kişisel hedeflere sahip olmak ve bu hedeflere mümkün olan en hızlı ve en iyi şekilde ulaşmak demektir. Departman ve şirket verimliliği­nin ön koşulu kişisel verimliliktir.

Kişisel ilişkiler

Kişisel ilişkilerin iyi olması, bireylerin kendi kendi­leri ve başkaları hakkında iyi duygular taşıması anlamına gelir. Her bireyin, ilişkiler alanında göste­receği çaba, departman düzeyinde ve bir bütün ola­rak şirketin tamamında olumlu bir psikolojik ortam oluşturulabilmesinin ön koşuludur.

Kişisel kalite

Kişisel kalite hem çalışanların hem de diğer kişile­rin memnun oldukları bir kalite düzeyinin sağlan­masıdır. Kişisel kalite, diğer her çeşit kalitenin temel şartıdır.

 

Kurumdaşlığın tanımı

Bir birey, şirketin üç başarı alanı içerisinde hedefe yönelmesi ve içten bir çaba göstermesi halinde, özel bir kişisel benimseme türü sergilemektedir.

Bu benimsemeye "Kurumdaşlık" adını vermekteyiz.

Bütün çalışanlar şirketin yaşamını sürdürmesi ve gelişmesini gönülden istediğinde ve Kurumdaşlık ser­gilediğinde, o şirketin "Kurumdaslık kültürüne" sahip olduğu söylenebilir.

 

Kurumdaşlığın Ana Unsurları

Kurumdaşlık, iyi bir çalışan olmanın gerektirdiği özellikleri ifade eder.

Bir kişinin daha iyi bir çalışan olma yönünde gelişim göster­mesi için ve bir şirketin Kurumdaşlık kültürüne uygun bir temel oluşturması ve/veya bu kültürü devam ettirebilmesi için, iyi bir çalışanın nasıl olması gerektiği konusu net olarak açıklığa kavuşturulmalıdır:

•   İyi bir çalışanın bağlı olduğu patrona, çalışma arkadaşlarına, kendisine bağlı olarak çalışan kişilere, şirketine ve yaptığı işe karşı tutumu nasıl olmalıdır?

•   Kurumdaşlığın bulunduğunu ya da bulunmadığını gösteren davranışlar nelerdir?

•   Kurumdaşlığın bulunduğunu ya da bulunmadığını gösteren performans standartları nelerdir?

İyi bir çalışan olmanın anlamını açıklayabilmek için, iyi bir vatan­daş ve iyi bir dost olmanın ne anlama geldiğine bakmak yararlı olacaktır. Çünkü, iyi bir vatandaş, iyi bir dost ve iyi bir çalışan olma kavramlarının, birçok ortak özelliği bulunmaktadır. Bu özel­likler genellikle, üzerinde çok durulmayan, hakkında çok şey yazılmayan ve konuşulmayan özelliklerdir.

İyi bir çalışan...

-    Yaptığı işe bütün kalbiyle kendini adamıştır ve şirketi için bütün içtenliğiyle gayret göster­mektedir.

-    Şirketinde, başka bir iş bulamadığı için değil, istediği için çalışmaktadır.

-    Aynı şirkette çalışan diğer insanlara ve şirketin hedeflerine bağlılık duyar.

-    Şirketinin başarı ve başarısızlıklarından kendi­ni sorumlu tutar.

-    Kendi kişisel gelişimi ile departmanının ve şirketinin gelişmesi konularında inisiyatif kul­lanır.

-    Bütün sorunların çözümünü toplumdan ve yöneticilerinden beklemez.

-    İnandıklarını cesaretle savunur.

-    Dakiktir, üzerinde anlaşmaya varılan kurallara titizlikle uyar.

-    Esnektir, değişime açıktır, değişim yanlısıdır.

-    Yardımseverliğini kuruluştaki herkese karşı gösterir, iş birliğine açıktır.

-    Söylenti çıkarmaz ve yaymaz.

-    Başka insanlara karşı ilgili ve saygılıdır, onların ihtiyaçlarını göz önünde bulundurur.

-    Tutumludur, şirket kaynaklarını dikkatle kul­lanır.

-    Şirketi ve çalışma arkadaşlarını dışarıdan gele­cek etkilerden korumaya çalışır, onları savu­nur.

-    İşini profesyonel düzeyde iyi yapar.

-    Açık ve dürüsttür.

-    Kendi inançlarına ters düşen konularda her zaman fikrini savunur.

-    Hatalarından ders alır ve aynı hatayı tekrar etmemeye çalışır.

-    Etkindir, hedefleri doğrultusunda çalışır.

-    İç-disiplin sahibidir, güçlüdür.

-    Kendine güveni tamdır.

-    Kaliteyi korumak ve geliştirmek için bilinçli bir şekilde çaba gösterir.

-    Başkalarını olumsuz etkileyecek konularda ısrarcı davranmaz.

-    İşinde düzenlidir, giyimine ve dış görünümüne dikkat eder.

-    Çalışma arkadaşlarını "önemli müşteriler" gibi görür ve ona göre davranır.

-    Şirketten yarar sağlayan kişilerle konuşurken ya da herhangi bir ortamda onlardan söz eder­ken naziktir.

-    Yaptığı iş için mücadele etmesini bilir.

-    Çalıştığı şirketin bir parçası olmaktan gurur duyar.

 

 

 

Sorumluluk, bağıllık ve inisiyatif

Kurumdaşlığın üç temel unsuru

Gördüğümüz gibi iyi bir çalışan olmanın unsurların­dan birçoğu iyi bir dost ve iyi bir vatandaş olmak için de gerekli.

Bu unsurların çoğunluğu genel ifadeler gibi görünebilir, soyut konular olarak algılanabilir ve bu nedenle de bunlar üzerinde çalışma yapmanın güç olduğu, bunları geliştirmenin mümkün olmadığı düşünülebilir.

Bir çalışanın, Kurumdaşlık bilincine sahip olduğunu ortaya koyamaması, o kişinin bunu iste­mediği ya da bu bilinci sergilemesi yönünde motive edilmediği anlamına gelmez. Belki iyi bir çalışan olmanın anlamı o bireyin kafasında yeterince açık değildir. Belki de konu şirkette yeteri kadar tartışılmamıştır, işe alınırken yapılan görüşmede veya günlük hayatta bu konuda yeterli ölçüde bilgi verilmemiştir.

İyi bir çalışan olmanın unsurlarından aşağıdaki üç tanesi, temel niteliktedir:

•   Sorumluluk

•   Bağlılık

•   İnisiyatif

Bu üç genel kavram "iyi çalışan" tanımlamasına uyan kişilerin tutum ve davranışlarındaki temel özelliklerdir.

Sorumluluk, Kurumdaşlığın en başta gelen unsurudur.

Sorumluluk olmaksızın bir kişinin bağlılık hissetme­si ve inisiyatif kullanması mümkün değildir. Bu, aşağıdaki şekilde açıklanabilir:

• Kurumdaşlık, bir kimsenin kendi çıkarları ve şirketinin çıkarları doğrultusunda elinden gele­nin en iyisini yapmasını konu almaktadır.

•   Kurumdaşlık, bireyin şirketinin başarısını gönülden istemesinin ifadesidir.

•   Bu isteği duymak ve Kurumdaşlık sergilemek için bir insanın kendini, şirketinin ulaşacağı
sonuçlar açısından sorumlu hissetmesi gerekir.

•   Bir kişinin sorumluluk duymadan, şirketinin başarısını içtenlikle istemesi ve elinden gelenin
en iyisini bu yönde ortaya koyması çok zordur.

•   Dolayısıyla sorumluluk duygusu Kurumdaşlı­ğın ön koşuludur.

•   Şirketinin ulaşacağı sonuçlar açısından kendini sorumlu tutan bir çalışanın;

-    Kendini, şirketin çıkarları bakımından en doğru şekilde konumlandırması,

-    Şirketin hedeflerine ve şirkette çalışan diğer insanlara bağlılığını her zaman göstermesi
ve bir takım ruhunun yaratılmasına, korun­masına katkıda bulunması,

-    Şirketin daha iyi yerlere ulaşması, gelişmesi ve işlerin yolunda gitmesi için inisiyatif kul­lanması daha büyük bir olasılıktır.

 

Herkes için Kurumdaşlık

Yönetici mi, eleman mı?

Bu soruyu soran kişiler insanların, bu iki gruptan birine girmesi gerektiğini öngörmektedir. Onlara göre bir kişi ya yöneticidir veya elemandır.

Kişilerin bu şekilde, yöneticiler ve elemanlar ola­rak iki gruba ayrılmaları, çoğu kez bir yanılgıya yol açar ve günlük hayattaki bir gerçeğin göz ardı edil­mesine neden olur.

Yöneticiler yalnızca yönetici değildir, yöneticiler aynı zamanda birer çalışandır, elemandır. Keza elemanlar da yalnızca eleman değil fakat aynı zamanda yöneticidir.

Yöneticiler aynı zamanda elemandır

Büyük şirketlerde yöneticilerin çoğunluğu orta düzey yöneticilerdir, bunların "altında" elemanlar, "üstünde" de başka yöneticiler vardır.

En üst düzeydeki yönetici, yani genel müdür, çoğu kez ücretli olarak çalışan bir kişidir. Genel müdürün üzerinde yönetim kurulu, yönetim kurulu başkanı, şirket sahipleri ya da patronlar bulunur.

Uygulamada ve kağıt üzerinde, kendisine bağlı olarak çalışan insanlar ve müşteriler üzerinde genel müdürün sahip olduğu etki ve yaptırım gücü olduk­ça büyük olabilir. Fakat şirket sahiplerinin çoğunlu­ğunu temsil eden bir yönetim kurulu başkanının gücünün yanında genel müdürün sahip olduğu bu güç, çok fazla bir anlam taşımaz.

Depoda görev yapan en deneyimsiz bir elemanın bile, bağlı olduğu depo yöneticisinden işi konusun­da gördüğü hoşgörü, genel müdürün yönetim kuru­lu başkanından gördüğü hoşgörüden çok daha fazla olabilir.

Bu durum kamu kuruluşları için de geçerlidir. Belediye Fen İşleri Müdürünü ya da Müsteşarı ele alalım. Kendilerine bağlı olarak çalışan çok sayıda eleman bulunabilir ve konumları nedeniyle bu kişiler oldukça güçlüdür. Ama belediye başkanının, bakanın yanında, bu kişiler de alt görevlerde çalışan kişilerdir.

Kendi işinin başında olan insanlar ve serbest meslek sahipleri de enselerinde sürekli olarak başkalarının nefesini hissederler: Müşteriler, güm­rük, vergi dairesi, özel idare, yerel yönetim kuru­luşları, kamuoyu.

Kişi ve kuruluşlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olan diğer bir kurum da bankadır. Çünkü banka kredi musluklarını açıp, kapatabilen bir kuru­luştur. Dolayısıyla bu da bir tür yönetimdir.

Elemanlar aynı zamanda yöneticidir

Elemanlar, resmi olarak bir yöneticilik görevleri olmasa da çalıştıkları projelerde, çeşitli fonksiyon­larda ve çeşitli çaptaki görevlerde, çoğu kez bir yönetici gibi hareket ederler.

Elemanlar tarafından, yöneticilik sıfatı olmadan yürütülen yönetim görevlerine, aşağıdaki örnekler verilebilir:

•   Yeni elemanların ve iş konusunda deneyimi az olan elemanların eğitimi

•   Çalışma arkadaşlarına ve yöneticilere bilgi ak­tarma

•   İşe yeni eleman alma

•   Büronun yerleşimini düzenleme

•   Satış kampanyaları düzenleme

•   Güvenlik komitesi üyeliği

•   Şirket yardım sandığını yönetme

•   Bina ve teçhizatın bakım ve idaresi

•   Şirketin mal ve hizmet aldığı kişi ve kuruluşları seçme ve bunlarla bağlantıyı sürdürme

•   Resepsiyon ve santral işlerini yönetme

•   İç ve dış bilgi akışını sağlama

Bunlara ek olarak her bireyin, kendi kendini, haya­tını, kişisel gelişimini ve başkalarıyla olan ilişkilerini yönetme zorunluluğu da vardır.

Öz-yönetim

Bir insanın kendi kendini yönetmesi de bir yönetim şeklidir, üstelik bu öz-yönetim pek de kolay bir yönetim tarzı değildir.

Çoğu kez başka insanları yönetmek, bir insanın kendi kendini yönetmesinden daha kolaydır. Öz­yönetim; zamanı doğru işler için kullanmayı, bu işleri planlanmayı, yapılan planlara uymayı, morali bozulduğu veya zorluklarla karşılaştığı zaman kişinin kendini motive etmesini ifade eder.

Öz-yönetim günümüzde birçok işte gereklidir. Charlie Chaplin'in "Modern Zamanlar" filminde anlatılan türden işlerin sayısı, artık çok çok azalmıştır. Karar alabilmeyi, inisiyatif kullanma yete­neğini ve bireysel anlamda planlama yapabilme becerisini gerektiren işlerin sayısı giderek artmak­tadır. Her şeyin tüm ayrıntısına kadar en tepeden planlanması hem olanaksızdır, hem de doğru değildir.

Ayrıca elemanları ayrıntılar konusunda yönetmek de artık, eskisi kadar gerekmemektedir. Modern şirket koşulları ve temel gerekleri konusunda yeter­li eğitim ve bilgiye sahip olan elemanların sayısı her geçen gün artmaktadır. Bu nedenle şirketler, ele­manlarını yönetme işlevini yavaş yavaş yitirmektedir.

Şirketler elemanların öz-yönetim ve ortak-yönetim işlevlerine daha yüksek düzeyde güven duymak zorunda kalacaklardır. Bu, Kurumdaşlığın önemli bir öğesidir.

 

 

Herkes için Kurumdaşlık

Kurumdaşlık, şirketteki herkesi ilgilendirir. Üst düzey yönetici, orta düzey yönetici ya da eleman olmaları bu gerçeği değiştirmez. Kurumdaşlık, işlevi ne olursa olsun çalışan herkesi kapsar.

Çalışan herkesin Kurumdaşlık bakış açısına sahip olması yani sorumluluk, bağlılık, inisiyatif, sahibi olması gerekir ve bu mümkündür. Bu gerçek­leştiği zaman o şirkette Kurumdaşlık kültürünün varlığından söz edilebilir.

Ancak bireyin, Kurumdaşlık bilincini her zaman ortaya koyabilmesi, gördüğü işleve ve yaptığı işe bağlıdır.

Örneğin bir satış elemanının ana sorumluluğu satış yapmaktır. Kaynakçının ana sorumluluğu ise kaynak yapmak. Fakat bu elemanların her ikisinin de aslında daha geniş sorumlulukları vardır.

Satış elemanı, özellikle, satışın geliştirilmesi ve daha etkin hale getirilmesi konusunda inisiyatif kul­lanmalıdır. Kaynakçı ise inisiyatifini kaynak yapma konusunda ortaya koymak durumundadır. Fakat bu elemanların ikisi de hem ortaya çıkan sorunların çözümü için hem de kendi günlük faaliyetleri dışında kalan konularda yapılacak iyileştirmeler için inisiyatif kullanmak zorundadır.

Her ikisinin de birbirlerine, şirketlerine ve şirket­lerinde çalışan diğer insanlara karşı bağlılık duygu­suna sahip olması gerekir.

Bir kişinin Kurumdaşlığı nasıl sergileyeceği aynı zamanda, o kişinin üstlendiği role (yönetici rolünde mi, eleman rolünde mi olduğuna) bağlıdır.

Sorumluluk

Birçok iş sahibi ve yöneticinin hayalinde, tüm çalışanların mutlu olduğu ve herkesin elinden gelenin en iyisini yapma gayreti gösterdiği bir şirket yaratmak yatar. Bu çoğu kez bir hayal olarak kalır.

Birçok şirkette bu hayali gerçekleştirmeyi zorlaştıran bir "sa­hiplenme duygusu eksikliği" vardır. Bu açık, çalışanların ortaya koydukları asıl performans ile ellerinden gelenin en iyisini yapmaları durumunda gerçekleştirecekleri ideal performans arasında büyük bir farkın bulunduğunu anlamına gelmektedir.

Çalışanların moral ve performansları bakımından, yöneticinin hayalini kurduğu noktaya ulaşılabilmesi için, bu sahiplenme duy­gusu eksikliğinin giderilmesi gereklidir.

Daha önceki bölümde anlatıldığı gibi bir kişinin kendini içten­likle yaptığı işe adaması ancak, o kişinin şirketin elde edeceği sonuçlarla ilgili sorumluluk hissetmesi ile mümkündür.

Herkesin -üst düzey yönetici, orta düzey yönetici, eleman-sorumluluk duygusu taşıdığı bir Kurumdaşlık kültürünün temel­lerini atabilmek için şunlar gereklidir:

Yöneticinin rolü ve önemi üzerinde daha az durulmalıdır.

İş dünyasında birçok yöneticinin, insanlara karşı olan tutu­munu değiştirmesi gereklidir.

Birçok elemanın sahip olduğu davranış biçimini değiştirmesi gereklidir.

Görev ve sorumluluk verme yöntemi bakımından birçok şirkette bugün var olan anlayışın terkedilmesi gerekir.

Yöneticilik ile ilgili yayınlarda yönetici rolünün tek yanlı olarak ele alınması

Şirketlerde, yöneticilerin her türlü başarısızlıktan sorumlu tutul­maları söz konusudur. Bunun karşılığında da elde edilen bütün başarıların sahibi de onlar olurlar.

Birçok kişi olumsuz bir mali sonucun nedeni olarak kötü yöne­timi gösterir. Keza şirket içi çatışmaların altında da yine, kötü yönetim yatmaktadır.

İyi sonuçlar genellikle iyi yönetimle açıklanır.

Yöneticilik ile ilgili yayınların çoğunluğunda yöneticinin rolü hep tek taraflı olarak incelenir. İyi ve kötü yönetimden örnekler verilir.

İyi bir yöneticinin özellikleri

Yöneticilik yayınlarına göre iyi bir yönetici belli tutum ve davranışları olan, belli becerilere sahip bir kişidir. İyi bir yönetici işleri delege etmek, elemanları motive etmek, moral vermek, hedef belirlemek, zamanı iyi kullanmak, faaliyetleri başlatmak, öncelik­leri belirlemek, işleri takip etmek, çatışmaları çözümlemek, bilgi­lendirmek, organize etmek, ileriyi görmek, sağlıklı olmak ve iş hayatıyla özel hayatı arasında denge kurmak vb. gibi konularda yeteneklidir.

Kötü bir yöneticinin özellikleri

Kolaylıkla tahmin edilebileceği gibi kötü bir yönetici, bildiklerini kendine saklar, elemanlarına güvenmez, ayrıntılı direktifler verir, insanları tehdit eder, sorumluluk vermez, gergindir, olaylara geniş açıdan bakamaz, sürekli olarak yangın söndürmekle meşguldür, kendisine erişmek güçtür, daima çok meşguldür vb.

İyi/kötü elemanın özellikleri

Toplumda hem iyi, hem de kötü yöneticilerin bulunduğu konusunda kimsenin kuşkusu yoktur.

Fakat yöneticilik literatüründe iyi ve kötü bir elemanın hangi özellikleri bulundurması gerektiği anlatılmaz, bunlar için örnek­ler verilmez.

Doğal olarak akla şöyle bir soru gelmektedir: Elemanların da iyi ve kötü özelliklere sahip olanları yok mu? Yoksa eleman den­diğinde yalnızca tek bir kategori mi söz konusu olmaktadır?

Eğer bir şirketteki herkesin sorumluluk alması isteniyorsa alışılagelmiş tek taraflı bakış açısı terkedilmelidir. Onun yerine her bir bireyin üstlendiği rol, göstermesi gereken gayret ve pay­laşması gereken sorumluluklar üzerinde dikkatle durulmalıdır.

Sorumluluğun yorumlanması

Sorumluluk, Kurumdaşlığın ana unsurudur.

Sorumluluk kavramının birçok boyutu, anlamı ve şekli vardır:

Farklı düzeylerde sorumluluk

Bir şirkette sorumluluk dendiği zaman farklı düzey­lerde sorumluluk dağılımı anlaşılır; kişisel düzey, departman düzeyi, şirket düzeyi.

Şirket ve şirket çalışanlarının ayrıca, toplumsal düzeyde de sorumlulukları bulunmaktadır.

Yüklenen, verilen ve tercih edilen sorumluluk­lar

Sorumluluk bazen karşı tarafa, bir yükümlülük ola­rak verilir ve talep edilir. Sorumluluk ayrıca bir güven ifadesi olarak da verilebilir. Ya da kişi, sorum­luluk almayı kendisi tercih edebilir.

Yasal/manevi sorumluluk

Sorumluluk yasal da olabilir, manevi de. Kurumdaşlık açısından en önemli sorumluluk türü manevi olanıdır.

Kişinin kendine karşı/başkalarına karşı sorumluluğu

Kişi kendisi, kendi özgün konumu ve gelişmesi için sorumluluk alabilir - bu sorumluluk "topluma" da bırakılabilir.

İnsanın sorumluluğu kendi kendisi ile sınırlama­ması ve başkalarını da sorumluluğunun kapsamı içine alması mümkündür.

Kısmi/tam sorumluluk

Sorumluluğu kısmen üstlenmek de mümkündür.

Eğer sorumluluk, bütünü kapsayan bir anlayışla ve herkesin çıkarını gözeten şekilde değil de çok katı ve kuralcı bir şekilde yorumlanırsa o zaman gündeme bürokrasi gelecektir.

Sorumluluk hem olumlu hem de olumsuz bir anlayışla uygulanabilir.

Sorumluluğun olumsuz şekilde yorum­lanması

Sorumluluk, olumsuz şekilde yorumlandığı zaman korkulan, kaçınılmaya çalışılan, hatta insanların üzerlerinden atmaya, başkalarına yüklemeye çalıştıkları bir kavram olur. Bu durumda sorumlu­luk bir külfet, ağır bir görev, sıkıcı, hoş olmayan bir duygu olarak görülebilir.

Sorumluluk başkası tarafından size yüklenebilir ve gereğini yerine getirmediğiniz zaman eleştiri ala­bilirsiniz. Ortaya çıkan zararları telafi etmeniz iste­nebilir ya da bir şekilde ceza da görebilirsiniz.

Sorumluluğun olumlu şekilde yorumlan­ması

Sorumluluk olumlu şekilde yorumlandığı zaman, insanın kendi isteğiyle üstlendiği, almayı arzu ettiği bir kavram haline gelir. Mutluluk kaynağıdır, uğruna seve seve mücadele edilen bir şeydir.

Sorumluluk insanın gelişimine yardımcı olur, daha iyi performans ortaya koymasında, kendini daha iyi hissetmesinde kolaylık sağlar.

Bir şirketin gelişimi için, sorumluluğun olumlu şekilde yorumlanması esastır.

Elemanların enerjisini, yeteneklerini ve yaratıcılığını, şirketin ve şirketten yarar sağlayan­ların çıkarı doğrultusunda harekete geçirebilmesi için, yönetimin elindeki en güçlü olanak elemanlara sorumluluk vermektir.

Her bir çalışan açısından sorumluluk almak, kişisel gelişim için ve daha anlamlı bir hayat kur­mak için en iyi araçtır.

Herkesin sorumluluk almasının ön koşulları

İnsanlar; sorumluluğunu üstlenebilecekleri bir şeye sahip olduklarında, hedeflerin ne olduğunu bildiklerinde ve hedefleri başarmaya giden yolda durumu etkileyebileceklerini hissettiklerinde sorumluluk duyarlar ve bu duygu ile hareket ederler.

Etki edebilme yeteneği "güç" olarak da adlandırılabilir.

"Güç" kavramı etki, kudret anlamına gelir. Muktedir olmak anlamındaki Latince "posse" sözcüğünden türetilmiştir.

Belirli bir durumu ya da olayı etkileyebilme yeterliliğini hisset­mek, kişilerin kendini önemli bulmasını sağlar, ümitsizliğe düşmesini önler, geleceğe umutla bakmasına yardımcı olur.

Bir insanın, belirli bir durumu ya da olayı etkileyebilecek yeter­lilikte olduğunu fark etmesi, çok önemli bir kişisel deneyimdir. Böyle bir deneyim o insanın özdeğerini güçlendirir.

Sorumluluk alabilmesi için insanın, özdeğere ve kendini "güçlü" hissetmeye gereksinimi olduğu, tartışılmaz bir gerçektir.

Kendini güçlü hisseden ve özdeğeri yüksek olan insanlar, önce­den belirledikleri ve bilinçli olarak sorumluluğunu üstlendikleri hedefleri gerçekleştirerek, hayatlarına anlam katarlar.

Sorumluluk üstlenmeyi tercih etmeyen insanların hayatlarına anlam katmaları zordur. Yaşamın birçok unsuruna karşı zaman içe­risinde kolaylıkla kayıtsız kalabilirler. Böyle kişilerin davranışlarını ödüller ve cezalar belirler. Onlar için çaba göstermek, yalnızca bir avantaj sağlayacaksa ya da bir dezavantajı ortadan kaldıracaksa anlam taşımaktadır.

Bir şirketin, herkesin sorumluluk aldığı bir Kurumdaşlık kültü­rünü yerleştirebilmesi için, aşağıdaki ön koşulların yerine getiril­mesi bir zorunluluktur:

Yönetim, elemanlara yetki ve sorumluluk vermelidir.

Elemanlar, sorumluluk almaya istekli olmalıdır.

Sorumluluk almak ve sorumluluk vermek

Dünyanın birçok yerinde şirketler, hiyerarşik yapının yıkılmasının ve elemanlara yetki verilmesi­nin yararını anlamıştır.

Ya da en azından, yöneticilik literatüründe delege etme ve elemanlara yetki verme konularında pek çok tavsiyelerin bulunması, bizi böyle düşünmeye yöneltebilir.

Elemanlarını yetkilendirme konusunda birçok şirket yoğun çaba göstermektedir.

Ancak şirketlerin, sorumluluğun ve yetkinin dele­ge edilmesi yönündeki bu gayretleri, her zaman arzu edilen sonuçları vermemektedir. Bunun temel nedeni, yönetimin, elemanlarına verdiğini düşündüğü sorumlulukla birlikte, gerekli güç ve hareket serbestliğini sağlayamayışıdır.

Bir başka muhtemel neden ise problemlerin çoğunlukla, yönetim açısından ele alınmasıdır:

Onlara görevleri delege etmek için ne yapmamız gerekir?

Onları nasıl yetkilendirebiliriz?

Onlara ne kadar sorumluluk vermeliyiz?

Bu konulardaki bütün çaba yönetimin neler yapması gerektiğini araştırmaya yöneliktir, ama elemanların neler yapması gerektiği üzerinde pek durulmaz.

Yönetimin sorumluluk vermeye istekli olması yetmez. Sorumluluğu verebilecekleri birilerinin olması şarttır. Sorumluluğu almayı arzu eden biri­lerinin de olması şarttır.

Sorumluluğu; kabullenen, isteyen, üstesinden gelinebilinir olarak algılayan, kendisine yüklenen ağır bir görev olarak gör­meyen, özgürce yaptığı bir tercih gibi değerlendiren, kendi kişisel gelişimi için bir fırsat olarak kabul eden, kişilere ihtiyaç vardır.

Yöneticilerin uzun zaman sonra nihayet eriştikleri - ya da belli bir noktadan sonra erişecekleri - gücü başkalarına vermeyi kabullenebilmeleri son derece zordur. Bu birçok şirkette, ülkede ve kültürde geçerli olan bir zorluktur.

Yöneticiler, kendi sorumluluklarının bir bölümü­nü başkalarına aktarmaları konusunda ikna edildik­ten sonra da, beklenmedik bazı yeni engeller baş gösterir.

Bütün çalışanların sorumluluğu almasını sağla­mak tahmin edildiği kadar kolay değildir.

Bu konuda hem sorumluluğu "aktaran" yani veren kişiler açısından, hem de "kabul eden" yani alan kişiler bakımından, çok önemli bir gayretin gösterilmesi gereklidir.

Sorumluluk almak ve vermek çok temel ve kar­maşık bir süreçtir. Bu sürecin amacı; kapasiteden optimum düzeyde yararlanılmasını garanti altına almak, yönetim kapasitesini, uygulama yapmak yeri­ne, gerçek yöneticilik görevlerini yürütebilmeleri için kullanmalarına olanak tanımak, elemanların gelişmelerini sağlamak ve onların yeterlilik düzeylerini artırmak, işlerin etkin şekilde gerçekleştirilmesini sağlamak ve hızlı bir şekilde tepki veren esnek bir kuruluş yaratmaktır.

Sorumluluk vermek ve almak, sorumluluğu "akta­ran" kişilerin tek başına yapabileceği bir iş değildir. Ayrıca "kabul edenlerin" de, açık ve olumlu bir tu­tum içinde bulunmaları ve önemli ölçüde çaba göstermeleri gerekir.

Sorumluluk vermek, temel anlamda bir yönetim görevidir. Sorumluluk almak ise herkesi kapsar: Üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve eleman­lar.

Kişisel gelişiminiz ile ilgili sorumluluk­larınız

Çalışanlar, yalnızca yaptıkları işin sonuçlarından sorumlu değildir. Çalışanların ayrıca, kendi kişisel gelişimleri ile ilgili sorumlulukları da vardır ve aşağıdaki tutum ve davranışları göstermeleri gerek­lidir:

Şirket, işimi yapabilmem için gerekli eğitimi sağlıyorsa bu benim için bir olanaktır.

Şirket, benim daha ileri düzeyde gelişmem için gerekli eğitimi sağlıyorsa bu benim için çok
daha değerli bir olanaktır.

Şirket, ihtiyacım olan eğitimi sağlayamıyorsa bu benim sorunumdur. Bu konuda bir şeyler
yapması gereken benim.

İstediğim tarzda bir eğitim için gerekli maddi olanakları şirketimin karşılamasını sağlayamazsam, kişisel gelişimim için başka yollar ve yöntemler bulmaktan ben sorumluyum.

Benim gelişme göstermem elbette şirketimin yararına olacaktır. Fakat bundan en çok ben yarar sağlarım.

Bilgi birikimimi artırır, yeni beceriler geliştirirsem, hayatım daha heyecan verici ve daha zen­gin olacaktır.

Aynı zamanda daha iyi bir eleman olacağım.

Hem mesleki gelişiminize hem de kişisel gelişiminize önem verin.

Mesleki gelişim

Sizi yaptığınız işte, gördüğünüz işlevde ve çalıştığınız sektörde daha başarılı bir kişi yapan bilgi ve beceriler mesleki gelişim adını alır.

Kişisel gelişim

Kişilik ve duygusal boyutlardaki gelişiminizdir. Başkaları ile olan ilişkilerinizde etkin olan tutum, değer, ahlak, duygular, davranışlar ve becerilerinizdeki gelişimdir.

Departmanımızın gelişimine karşı sorum­luluklarınız

Departmandaki "oyuncu arkadaşlarınızla", çalışma grubunuzla ya da mensup olduğunuz takımla uyum sergilemeniz için, iyi bir "takım oyuncusu" olmanız şarttır.

"Hem takımın, hem de sizin kazanmanız" konusundaki sorumluluk size aittir.

Eğer o anda yerinde bulunmayan bir arkadaşını­zın telefonu çalarsa, telefona cevap verin. Depart­manınızın verimliliği, ilişkileri, kalitesi ve gelişmesi konusunda aktif olarak sorumluluk alın.

Sizin kişisel verimliliğiniz, kişisel ilişkileriniz ve kişisel kalitenizdeki yetersizliklerin departmanınızı olumsuz yönde etkilemesine izin vermeyin.

Şirketinizin gelişimine karşı sorumluluk­larınız

Departmanın gelişimi ve elde edeceği sonuçlar büyük oranda, her bir bireyin performansına ve gösterdiği işbirliği anlayışına bağlıdır.

Benzer şekilde şirketin gelişimi ve elde edeceği sonuçlar da, her bir departmanın gelişimi ve ulaşacağı sonuçlar tarafından belirlenir. Şirket bakımından belirleyici olan diğer bir husus da bütün çalışanların, hep birlikte paylaşılan ortak bir hedef uğruna çalışma yönündeki istekliliği ve başarısıdır.

Şirketin ulaşacağı genel sonuçlarla ilgili sorumlu­luğu tüm çalışanların üstlenmesi durumunda, en iyi sonuçlar elde edilir.

Her çalışan, şirketin üç başarı alanındaki gelişimi için önerilerde bulunarak katkıda bulunabilir.

Bütün çalışanlar değişim konusunda öneriler ge­tirebilir.

Gerekli değişikliklerin hızla ve çok fazla sorun ortaya çıkmadan uygulamaya konulabilmesine bütün çalışanlar yardımcı olabilir.

Sorumluluk bir seçimdir

Sorumluluk, başkası tarafından yüklenen bir kavram gibi görülebilir. Ancak sorumluluğu, insa­nın kendi kendine üstlendiği bir olgu gibi görmek daha yararlıdır ve bu bakış açısı bireyin, daha ileri düzeyde gelişimini sağlar.

Sorumluluğu üstlenmenizin gerekli ya da şart olduğuna, başka biri karar vermemelidir.

İnsanlar her zaman bir dizi tercihle karşı karşıya kalırlar. İnsan hayatında herşey, önceden düzenlen­miş değildir. Seçim yapmak bireyin kendi sorumlu­luğudur.

İnsanın kendi sorumluğunun bilincinde olması ve bu sorumluluk duygusu içinde davranması, seçim yapmasının ürünüdür. Hayatı, özgün bir biçimde yaşamayı kararlaştırmış olmasının, yani sorumlu bir kişi gibi davranmasının sonucudur.

Sorumluluk sahibi kişiler, önceden yapılmış düzenlemelere, verilmiş talimatlara, kurallara körü körüne bağlı kalmazlar. Sorumlu kişiler başka İn­sanların kendi yerlerine karar vermesine izin ver­mezler.

Bir seçim yaparlar ve yaptıkları seçimin sonucu­nu kabullenirler. Sorumluluğu başkalarına atmazlar.

Bazı kişiler pasif kalarak, karar vermeyerek ken­di seçimlerini yapmaları konusundaki sorumluluk­tan kurtulacaklarını düşünür. Oysa seçim yapmaktan kaçınmak, olayların seyrini yine etkileyecektir.

Herkes kendi hayatını seçer

Tercih etme hakkınızın bulunmadığını fark ederseniz, o zaman hayatınızın kontrolünün başkasının elin­de olduğunu hissedersiniz. Benliğinizi kaybedersi­niz, elleriniz ayaklarınız bağlıymış gibi gelir. Özdeğeriniz ciddi bir şekilde yaralanmıştır.

Yaşadığınız hayatı sizin seçtiğinizi anlamak zo­rundasınız.

Hareket ve davranışlarınızdan siz sorumlusunuz. Şu anda bulunduğunuz durumda olmayı, tek başınıza siz seçtiniz. Hayatınızı yalnızca siz değiştirebilirsiniz_.

Ancak bunu anladığınız zaman, kendi hayatınızın kontrolünü üstlenebilmeniz mümkün olacaktır. Ha­yatınızın kontrolünü üstlenmeniz ise kendinizi ne ölçüde özgür hissedebileceğinizi belirlemektedir. Kendi ellerinizle ördüğünüz hücrenin kapısını zorlayın. Kilitli olmadığını göreceksiniz. Kapıyı açın ve seçme özgürlüğünü yakalayın!

Kendinizi şartların kurbanı olarak görmeyin. Sorunların "sizin" sorunlarınız olduğunu ve onları ancak sizin çözebileceğinizi kabul edin.

Hayatınızı, sizin Yaptığınız tercihlerin ve verdiğiniz kararların bir sonucu olarak görmeyi öğrenin.

Hayatınızın, başkalarının yaptığı tercihlerin ve verdiği kararların sonucu olduğunu düşünmeyin.

'Tercih hakkım yok" dediğinizde aslında kendini­zi kandırıyorsunuz. Bunu söylerken aslında seçe­neklerden hoşlanmadığınızı ve seçenekleri etkile­meye çalışmak yerine başkasının sizin adınıza yaptığı tercihleri kabullenmeyi tercih ettiğinizi ifade ediyorsunuz.

"Kendi özgür iradenizin tamamen aksine" olarak işi oluruna bırakmak da bir tercihtir. Sizin tercihiniz. Ve bu kötü bir tercihtir.

İnançlarınıza ters düşen bir şey yaptığınız her durumda, özdeğeriniz azalacaktır.

Tercihin size ait olduğunu bilmeniz yalnızca ken­dinizi iyi hissetmenize neden olmaz, aynı zamanda, diğer insanlarla aranızda daha iyi bir ilişkinin kurul­masına da yol açar.

Bağıllık

Kurumdaslığın yerleştiği bir sirkette tüm çalışanlar, şirketin hedeflerine ve şirketteki insanlara bağlılık duyar.

Bir şirketin çalışanları, şirketin başarı ve başarısızlıkları ile ilgili olarak kendilerini sorumlu hissettikleri zaman, - en önemli özel­liklerinden birisi bağlılık duygusu olan - iyi bir takım performan­sının temeli atılmış demektir.

Bağlılık şu şekilde tanımlanabilir:

Kendisine destek vermeyi tercih ettiğiniz birine gösterdiğiniz sadakat.

Bir insan;

Ailesine/dostlarına

Patronuna/çalışma arkadaşlarına/kendisine bağlı olarak çalışanlara

Takımına/departmanına/şirketine

Kulübüne/siyasal partisine/derneğine

Topluma/ülkesine

Hükümetine/devlet başkanına/hükümdarına

Karşı bağlılık duyabilir.

Bağlılık duygusu taşıyan bir çalışan:

Şirketi/departmanı başarılı olduğu zaman mutludur.

Şirketi bir tehlike ile karşı karşıya kaldığında aktif rol üstle­nir ve onu savunur.

Şirketinin/departmanının mensubu olmaktan gurur duyar.

Şirketi/departmanı hakkında olumlu düşünceler ortaya ko­yar ve dıştan gelecek olumsuz etkilere karşı onu korur.

Yapıcı eleştirilerde bulunur, fakat eleştirilerinin şirketi/departmanı içinde kalmasına özen gösterir.

Şirkette bağlılık

Şirket aleyhine konuşmalarda veya davranışlarda bulunan insanla­ra, şirketin her düzeyinde rastlamak mümkündür.

Şirket çalışanlarının şirketteki müdürler, eleman­lar ve kendi iş arkadaşları hakkında olumsuz görüşler ortaya artığına sık sık tanık olabilirsiniz. Çalışanların birbirleriyle değil, birbirleri hakkında konuştukları izlenimini edinirsiniz. Olumsuz görüşler müşterilere, şirketin mal ve hizmet satın aldığı yerlere, ailelere, dostlara, komşulara, kısaca dinlemek isteyen herkese söylenir. Tabii bunları dinlemek isteyen kişiler de her zaman bulunur.

Dinleyenler çoğu kez, şirketin bu "şanssız" çalışanına acır ve yakınlık gösterirler. Başka bir iş araması yönünde önerilerde bulunmaları pek sık rastlanan bir durum değildir. Şirketlerinin aleyhin­de konuşan insanlar arasında kendine yeni bir iş arayanlara seyrek rastlanır. Bu insanlar, sanki şirketlerinde çalışmaya, her gün karşılaştıkları bu sıkıntıları ve talihsizlikleri "protesto etmek" için devam etmektedir. Bir başka deyişle bu insanlar sanki şirketlerine bilgi vermeden "emekliye" ayrılmışlardır.

Aslında hem çalışanlar açısından hem de şirket açısından, "kulübe" bağlılık duygusu edinemeyen bu kişilerin ayrılmaya karar vermeleri, son derece isabetli olur. Bu kişiler kendilerine, "oynayacak" başka bir kulüp, bağlılık duyabilecekleri bir başka kulüp bulmalıdır. Hem diğer "oyuncu arkadaşları" için hem de "seyirciler" için en yararlısı bu olacaktır.

 

Yönetimde bağıllık eksikliği

Normalde üst yönetimin bağlılık duygusu taşıması ve elemanlarının da aynı duyguyu paylaşmaları için sürekli olarak çaba göstermesi beklenir.

Yönetimin tutum ve davranışlarına ilişkin bu anlayış her zaman doğru değildir. Elemanların şirkete olan bağlılık duygusundaki zayıflık, doğrudan doğruya üst yönetimdeki bağlılık eksik­liğinin bir yansımasıdır.

Bağıllık çatışmaları

Bağlılık kavramı, desteklemeyi seçtiğiniz bir kişiye sadık olmak anlamına gelir.

Genel olarak herkes, bazı kişi ve kuruluşlara karşı bağlı olmayı seçmiştir: Aile, dostlar, depart­man, şirket, kulüp, dini kurumlar vb.

Bir insan birden fazla kişiye/gruba karşı bağlılık duyuyor ve bu bağlılığını sürdürdüğünü gösterme­ye çalışıyorsa bazı çatışmaların ortaya çıkması ko­laylıkla muhtemeldir.

Bir birey olarak, bir yandan şirketinizden, diğer yandan da aile ve arkadaşlarınızdan gelen talepler karşısında, bağlılık duygusu gereklerini yerine ge­tirmeye çalışırken, çatışmalarla karşılaşabilirsiniz.

Yapmanızın doğru olduğuna içtenlikle inandığınız eğer şirketinizin yapmanızı istediğinden farklıysa, o zaman da yine, bir bağlılık çatışması içine düşersi­niz.

Aşağıda bir eleman, bir orta düzey yönetici ya da bir üst düzey yönetici olarak, insanların karşılaşabi­lecekleri bağlılık çatışmalarına birkaç örnek veril­miştir.

Elemanların karşılaştığı bağlılık çatışmaları

Bir eleman olarak amirinize, departmanınızın hedef­lerine ve iş arkadaşlarınıza olan bağlılık duygularınız birbiriyle çatışabilir.

Bu çatışma aşağıdaki durumlarda ortaya çıkabilir:

Amiriniz ofiste değilken iş arkadaşlarınızdan bazılarının hiç bir iş yapmadığını farkediyorsunuz.

Çalışma saatleri içinde amiriniz sizden, kızının vereceği bir parti için şarkı sözü yazmanızı
istiyor.

İş arkadaşlarınızdan birinin, müşterilerden sipariş alırken sürekli olarak yaptığı bir hatayı,
amirinizden gizlenmeye çalıştığını farkediyorsunuz.

Hasta olduğu için üç gün süreyle istirahatli olan bir arkadaşınızın aslında eğlenceli bir
davete katılmak üzere özel bir seyahate çıktığını öğreniyorsunuz. Arkadaşınız konuyu
amirinize duyurmamanızı istiyor.

Amiriniz, çok önemli bir müşteri toplantısına katılmanızı istiyor. Aynı tarihte ise çocuğunu­zun okulunda yılda bir kez yapılan bir festival var. Festivalde çocuğunuz, çaldığı müzik aleti
ile bir konser verecek ve festivale gitmeyi çok istiyorsunuz.

Orta düzey yöneticilerin karşılaştıkları bağlılık çatışmaları

Bir orta düzey yönetici olarak bir yandan üst yöneti­min sizden istedikleri, diğer yandan departmanını­zın hedefleri, elemanlarınız ve iş arkadaşlarınızIa ilgili konular, sizde bağlılık duygusu çatışmalarına yol açabilir.

Bu tür çatışmalara örnek olarak şunlar verilebilir:

Şirketin zor durumda olduğu bir dönemde ami­riniz, masrafları azaltmayı arzu ettiğini göster­mek için, sizden, eleman sayınızı azaltmanızı istiyor. Oysa siz, eleman sayısının azaltılma­sının hem departmanınıza hem de şirkete zarar vereceğinden eminsiniz.

Amiriniz, departmanınızdaki elemanlardan bir kısmının bir süre için başka bir departmanda
çalışmasını istiyor. Gerekçe ise söz konusu departmana, daha önce de olduğu gibi yapabi­leceklerinin üzerinde iş yüklenmesi. Eğer kabul ederseniz kendi departmanınızın hedef­lerine ulaşması riske girecek.

Başka bir departmandan bir eleman, sizden, kendisini departmanınıza almanızı istiyor ve bunun için bir gerekçe bulmanızı rica ediyor. Departmanını değiştirmek istemesinin nedeni ise amirinin, genel müdür hakkında ve eleman­ları hakkında iyi düşünmüyor olması.

İş arkadaşlarınızdan birinin alkol problemi olduğunu öğreniyorsunuz.

Üst düzey yöneticilerin karşılaştıkları bağlılık çatışmaları

Üst yönetim kadrosunun bir üyesi olarak şirket hedefleri ile şirket sahibinin/genel müdürün kişisel arzuları arasında bir bağlılık duygusu çatışması içi­ne düşebilirsiniz.

Bu çatışmalar için de aşağıdaki durumlar örnek olarak gösterilebilir:

Şirket sahibi sizden, şirketin bir bölümünün satılmasına yardım etmenizi istiyor. Oysa size göre söz konusu bölüm, şirketin gelecekte ayakta kalmasını sağlayabilecek düzeyde önemli.

Genel müdür şirket atıklarının yok edilmesi konusunda yardımınızı istiyor. Ancak atıkların çevreye vereceği zararı dikkate almıyor.

Siz genel müdürsünüz ve hükümet, toplum genelinde uygulanan tasarruf önlemleri çerçe­vesinde sizden, bütçenizde kısıtlama yapmanızı istiyor.

Genel müdürsünüz. Yönetim kurulu başkanı, eşinin yöneticisi olduğu tiyatroya, şirket kay­naklarından mali destek sağlamanızı istiyor.

Bağıllık çatışmalarının çözüm yolları

Bağlılık çatışmalarının tek bir çözümü yoktur.

En iyi çözümü bulmak, kişinin kendisinin vereceği karara bağlıdır.

Belli bir kişiye/gruba karşı hissettiğiniz bağlılık duygusunun, başka bir kişiye/gruba olumsuz bir etki yaratmamasını sağlaya­cak çözümleri bulmaya çaba göstermelisiniz. Arada bir, bazı in­sanları/grupları desteklemekten kaçınmanız gerekebilir. Bunu doğal karşılamak gerekir.

Belirli durumlarda bir kişiye/gruba, diğerlerine göre daha öncelikli bir destek vermeyi tercih ettiğiniz zaman, o kişi grup dışında kalanlara vereceğiniz desteği çekmeniz gerekebilir.

Kendisine daha düşük bir öncelik verdiğiniz kişilere/gruba durumu dürüst bir şekilde açıklamanız yararlı olacaktır. Bunu yapmanız, neden böyle davrandığınızı anlamalarını sağlayacaktır.

Bağlılık ve saygı

Birçok kişi, saygı duymadığı, güvenmediği kişilere ve kuruluş­lara, bağlılık hissetmelerinin kendileri için zor olduğunu düşünür. Şirketi departman/yöneticilere saygı duyamıyorsanız o zaman önünüzde aşağıdaki seçenekler var demektir:

Şirketi ve içindeki insanları, kendilerine saygı duyabileceğiniz şekilde değiştirmeye çalışın.

İçinde bulunduğunuz duruma rağmen işinizi sürdürmeyi öğrenin.

İşinizden ayrılın.

Bağlılık duymayan bir eleman olarak işinize devam edin.

Eğer özdeğerinizi sürdürmek istiyorsanız son madde sizin için bir seçenek olamaz.

Bağıllık ve dürüstlük

Desteklemeye karar verdiğiniz kişilerin istekleri ile kendi değerleriniz arasında özel bir bağlılık çatışması ortaya çıkabilir.

Başkaları istediği için, doğru olduğuna içtenlikle inandığınızın tam tersini yaparsanız, o takdirde en değerli varlığınızı yani dürüstlüğünüzü kaybedersiniz.

Bu tip bağlılık çatışmaları aşağıdaki durumlarda ortaya çıkabilir: Başkaları, sizden;

neyin doğru ve neyin yanlış olduğu konusundaki düşüncele­rinizle çelişen bir şey yapmanızı isterse,

olması gerektiğini düşündüğünüzden ya da sağlamanız gere­kenden daha farklı bir kalitede mal ya da hizmet sağlamanızı talep ederse, makul ve haklı olmayan isteklerde bulunursa, yani yaptığınız takdirde desteklemeyi tercih ettiğiniz kişi!grup için olumsuz etkileri olacak şeyler isterse.

İster üst düzey, ister orta düzey yönetici olun, ister eleman olun, her zaman bir karar vermek durumundasınız: İnançlarınıza ters düşen bir şeyi yapar mısınız?

Her zaman bir kişiye/gruba verdiğiniz desteği sona erdirmeyi tercih edebilirsiniz.

Böyle bir tercih her zaman en kötü tercih değildir. Özellikle dürüstlüğünüzü devam ettirmeniz için tek çıkar yol bu ise, böyle bir tercih kaçınılmazdır.

Futbol oyuncuları kulüplerini değiştirebilirler.

Siz de "kulübünüzü değiştirebilirsiniz".

Fakat "kulüpte oynadığınız sürece", enerjinizi % 100 oranında kullanarak oynamalısınız.

Enerjinizi % 100 oranında kullanamadığınızı hissettiğiniz zaman, bunu açıklamalısınız. Ayrılacağınızı ilgililere bildirmelisi­niz.

Bağıllık körü körüne itaat değildir

Bağlılık, kendisine bağlılık duyduğunuz kişinin her istediği şeyi yapmak durumunda olmanız anlamına gelmez.

Bağlılık, körü körüne itaat demek değildir.

Bağlılığı, yapacağınız işleri şirket çıkarları doğrul­tusunda olduğuna inanarak yapmanız şeklinde tanımlamak, daha doğrudur.

Bu nedenle bağlılık zaman zaman, başka insan­ların istediklerinin tersini yapmak ya da, verilen tali­matların aksi yönünde hareket etmek anlamlamına da gelebilir.

Bazı durumlarda bağlılık şirkete, departmana ya da şirket çalışanlarına zararı dokunacağını düşündü­ğünüzü yapmayı reddetmek demektir.

Bir uç örnek vermek gerekirse bağlılık bazen, şirketi, resmi yetkililere şikayet etmektir, basına şirketle ilgili konularda bilgi vermektir, yani yeri geldiği zaman alarm zillerini çalan kişi olabilmektir.

İngiltere'de bu görüş "Majestelerinin Sadık Muhalefeti" deyimiyle ifade edilir. Bir başka deyişle Majestelerine hem bağlı olmak, hem de ona muha­lefet etmek mümkündür.

Muhalefette bulunmanız elbette ki Majestelerinin (yani toplumun) yararınadır. Çünkü bir görüşe, bir düşünmeye karşı, toplumun genel hedefleri çerçeve­si içinde kalarak muhalefet edebilir ve kendi görüşlerinizi dile getirebilirsiniz.

Aynı şekilde, bir şirket veya departmana bağlılık duymanız, uygulamadaki yöntemlerle ilgili olarak aynı görüşleri paylaşmasanız da mümkündür. Ancak bir şeyin yanlış olduğu yolundaki düşünce­lerinizi bastırmanız, onları dile getirmemeniz, bağlılık duygusu eksikliği anlamına gelir.

Fakat aynı görüşü paylaşmadığınızı düşündüğünüz durumlarda, kendi kendinizi ciddi olarak sorgulamanız ve sizin bağlılık olarak değerlendirdiğinizin aslında bir bencillik ya da sadece eleştirme arzusu olmadığından emin olmanız gerekir.

Farklı görüşte olduğunuzu ifade etme şekliniz de çok önemlidir. Fikrinizi çok açık bir şekilde, içten­likle, yapıcı bir tarzda ortaya koymalı, bunu yapar­ken karşı tarafa saygı gösterdiğinizi her halinizle belli etmelisiniz.

Yöneticiler ve elemanlar, herkesin çekinmeden düşüncelerini söyleyebildiği bir kültür yaratmak için güçlerini birleştirmelidir.

Bir yönetici ile elemanı arasında iyi bir takım çalışmasının bulunması, her konuda aynı görüşü paylaşmaları gerektiği anlamına gelmez. Fakat her ikisi de, ortaklaşa çalışarak bir amaca ulaşmayı hedeflerler.

Hedeflere giden yolda sık sık sert tartışmalar or­taya çıkabilir, bu tartışmalar insanlarda olumlu bir enerji yaratır.

Verilen sözlerin tutulması

Bağlılık, kurum içindeki herkesin, yapılacak iş ve görevler konusundaki isteklerini yerine getirmek değildir. Bağlılık, hayır demeyi öğrenmektir; evet demek, zaman ve kaynaklarınızın çok üzerinde bir çabayı gerektiriyorsa hayır demek bir zorunluluk­tur.

İnsanın, itaat etmek zorunda kalmadan bağlılık hissetmesi, Kurumdaşlığı sergilemenin ön koşulu­dur:

Kurumdaşlık, her zaman nazik olmak ve sizden istenen herşeyi yapmak değildir. Kurumdaşlık, bir işi arzu edilen kalite düzeyinde yapamaya­cağınızı düşündüğünüzde, hayır diyebilmektir.

Kurumdaşlık, bir insanın kendini amirine iyi göstermesi değildir.

Kurumdaşlık, zaman ve kaynaklar kısıtlı olduğunda, önceliklerin belirlenmesi konusun­
da yapıcı bir tartışma ortamı oluşturabilmek için inisiyatif kullanmaktır.

Kurumdaşlık, olağanüstü bir çabayı gerektirse de, evet dediğiniz bütün işleri gerçekleştirmek­tir.

Kurumdaşlık, mantıksız "fedakarlıklar" yapmak zorunda kalmadan, yeterli ve makul bir gayret gösterilerek yapılabileceklerle, ger­çekçi ve gerekli şeyler arasında dengeli bir köprü kurmaktır.

Kurumdaşlık, insanın, yeni görevler alabilecek durumda olduğunda bunu söylemesidir.

Kurumdaşlık, başkalarına yeni görevler verme­den önce, onların iş yüklerini ve içinde bulun­dukları durumu doğru bir şekilde değerlendi­rebilmektir.

Kurumdaşlık, başkalarına, öncelikleri belirleyebilmeleri konusunda yardımcı olmak ve doğru
işlerin yapılmasını sağlamaktır. Yeterli zaman ve kapasiteleri yoksa, yapmak zorunda olduk­ları işlerin bir kısmını onların üzerinden almak­tır.

İnisiyatif

Kurumdaşlığın yerleştiği bir şirkette bütün çalışanlar şirketin verimliliğini, ilişkilerini ve kalitesini geliştirme konusunda inisiyatif kullanır.

Belli bir düzeyde sorumluluk ve bağlılık olmadan, inisiyatif sahibi olmak mümkün değildir.

Şirketin başarısı ve başarısızlığı konusunda sorumluluk hisset­medikleri takdirde çalışanların, şirketi geliştirmek ve "korumak" için inisiyatif kullanabilmeleri çok zordur.

Şirket çıkarları doğrultusunda bir şey yapmak için inisiyatif kul­lanmak, aynı zamanda bağlılık duygusu sergilemek demektir.

İnisiyatif, bir şeyi başlatmak anlamına gelir.

Kurumdaşlık anlayışı için inisiyatif, yalnızca şirket yararına olan bir projeyi başlatmak değil, aynı zamanda başlatılanı bitirmek, onu hayata geçirmektir.

Dolayısıyla inisiyatif, Kurumdaşlık için hayati öneme sahip olan uygulama kavramı ile çok yakından ilişkilidir. Uygulama kavramı, ilerideki bölümlerde bağımsız bir konu olarak ele alınacaktır.

Fikirden eyleme

Dünyanın her yerinde şirketlerin en önemli sorunu, uygulamaya geçme becerisindeki yetersizliktir.

Şirket içinde çok sayıda düşünce vardır, fakat bu düşüncelerin çok az bir kısmı hayata geçirilebilmek­tedir. Birçok proje ve faaliyet başlatılır, ama tamamlanamaz.

Uygulama;

Fikirden eyleme geçmek,

Niyeti davranışa dönüştürmek,

"Ne" aşamasından "kim, nasıl, ne zaman" aşamasına ulaşmak,

Bir konuyu bitirmek ve tamamlamak anlamına gelir.

İş dünyasındaki yöneticilerin çoğu, yıllarca tartışılan fakat bir türlü başlatılamayan projelerin yarattığı hayal kırıklığını yaşamıştır. Birçok konu lafta kalır!

Yeni fikirleri, önerileri ve onaylanmış projeleri hayata geçirme konusunda zorlanan şirketlerde, garip bir atalet hüküm sürer. Bu şirketler sanki fi­kirden harekete bir türlü geçememektedir.

İşlerin tamamlanması yönünde çok az çaba harcanmaktadır.

Fikir ve önerilerin çoğu, şirket içinde bir yerlerde takılıp kalmaktadır.

Sanki şirketteki çalışanlar sakız üzerinde yürümektedir.

İnisiyatifin ön koşulları

İnsanların inisiyatiflerini kullanabilmeleri için, belli bir dereceye kadar hareket serbestisine sahip olmaları gerekir.

Kuruluştaki elemanların çalışırken, kendi inisiyatiflerini kullanabilme serbestliğini hissetmelerini sağlamak ve onları bu yönde teşvik etmek için, yönetimin yapabileceği çok şey vardır.

Çalışma kültürü, inisiyatif kullanmanın takdir edil­diği bir kültür olmalı, inisiyatif kullanmak, görevli olunmayan konularda müdahalede bulunmak ola­rak görülmemelidir.

İnsanların, inisiyatif kullanmaları halinde iyi so­nuçlar elde edebilmeleri için aşağıdaki ön koşullar gereklidir.

Hedeflerin iyi bilinmesi ve benimsenmesi

İnisiyatif kullanan kişiler, şirket hedeflerini bilir ve bu hedefleri benimser. Çalışanların kendi hedefleri, şirket hedefleri ile aynı doğrultudadır.

Şirket hedefleri çalışanların hedefleri ile aynı doğrultuda olduğu zaman, güçlerin aynı yöne doğru harekete geçtiği ve herkesin şirketi aynı yöne doğru çektiği bir çalışma ortamını yaratmak için, sağlam bir temel var demektir.

İnisiyatifierin koordinasyonu

İnsanların inisiyatiflerini hangi çerçeve içerisinde kullanabilecekleri, çok açık bir şekilde belirlenmeli­dir.

Bu çerçeveyi oluşturan esaslar, inisiyatif kullan­manın, istenmeyen ve talihsiz sonuçlara yol açmasını önleyecek nitelikte olmalıdır. Tabii ki bu esaslar, inisiyatif kullanma nedeniyle bir kaos ve hayal kırıklığı ortamının doğmasına da engel olmalıdır.

Şirket hedefleri bireyin hedefleri ile aynı doğrul­tuda olmadığı zaman, inisiyatif kullanma, birbirinin aksi yönde hareket eden güçlerin ortaya çıkması anlamına gelir. Bu durum hem şirket için hem de çalışanlar için zararlıdır.

İletişimin belirlenmesi

Yeni inisiyatiflerin kullanılması durumunda izlene­cek iletişimin kuralları, önceden belirlenmelidir:

Hangi bilgiler

Kime

Ne zaman

Nasıl

verilecektir?

Risk almaya isteklilik

Hem yönetim hem de inisiyatif kullananlar riski göze almaya istekli olmalıdır. Ancak bu onların elde edilen sonuçlarla ilgili sorumluluktan kurtulmaları anlamına gelmez.

Yaratıcı hataların hoş görülmesi

Şirketteki her birey, yaratıcı hataları, yani deneme yapılırken, yeni bir şey test edilirken yapılan hataları, hoşgörüyle karşılamalıdır.

Kuralcılık yerine akılcılık

Şirketteki herkes, belirli bir durumda yapılması gereken en akılcı şeyi bulma gayreti içinde olmalıdır. Bürokratik ilkeler, katı kurallar ve bas­makalıp alışkanlıklar terkedilmelidir.

istek ve cesaret

İnisiyatif kullanmaya istekli olunması ve çekinilmemesi konusunda herkes birbirine yardımcı olmalıdır.

Yeterlilik geliştirme

İnisiyatifierin zaman kaybetmeden ve akıllıca kul­lanılabilmesini sağlamak amacıyla, şirkette her zaman bütün çalışanların mesleki yeterlilik düzeyini geliştirmeye yönelik programlar bulunmalıdır. Yalnızca istemek yeterli değildir, mesleki bilgi ve beceri de yüksek olmalıdır.

Birçok şirkette hala, inisiyatifi sadece yöneticilerin kullanması gerektiğine inanılır.

Kurumdaşlığın bulunduğu bir şirkette hem yöneticiler hem de elemanlar, yani herkes inisiyatif kullanır.

Kurumdaşlığın yerleştiği bir şirkette:

Herkes kendini işine adamıştır.

Problem ve çatışmaların çözümlenmesi konusunda herkes inisiyatif kullanır.

Şirketin her yönde gelişmesi, bütün faaliyet alanlarında işlev­lerini sürdürebilmesi ve yeniliklerle tanışabilmesi için, her­kes önerilerde bulunur.

Bütün güçler hareket halindedir.

Hiyerarşik ve mesleki sınırlamalar gözetilmeksizin herkes fikrini serbestçe söyleyebilir.

Eksik bilginin tamamlanması için herkes inisiyatif kullanır.

Yürütme, geliştirme ve yenilikler getirme konularında inisiyatif

Bir şirkette her birey farklı inisiyatif türleri ortaya koyabilir:

Şirketin faaliyetlerinin yürütülmesi konusunda inisiyatif

Bir şirketin faaliyetini yürütmek amacıyla inisiyatif kullanılabilir. Bunun anlamı, statünün korunması, günlük işlerin aksamadan yapılmasının sağlanması ve beklenmedik anlarda ortaya çıkan sorunların çözümlenmesidir.

Şirketin gelişmesi konusunda inisiyatif Şirketin gelişmesi konusunda inisiyatif kullanmak mümkündür. Bu, daha hızlı, daha esnek, daha pratik ve daha yaratıcı bir şekil­de çalışmak, kaynakları daha iyi düzeyde kullanmak, daha yüksek kalitede ürün ve hizmet elde etmek ve daha az masraf yapmak demektir. Şirket gelişimi için inisiyatif kullanmak ayrıca, yapılan işleri daha eğlenceli hale getirmeyi, takım ruhunu ve takımın sahip olduğu enerji düzeyini yükseltmeyi ve bireylerin bilgilerin­den tam olarak yararlanmayı da kapsar.

Yenilikler getirme konusunda inisiyatif Şirkette yenilikler getirme konusunda da inisiyatif kullanılabilir. Yenilik getirmek derken aşağıdakiler kastedilmektedir: Gelişimden daha ileri düzeyde bir değişim yaratmak, yepyeni şeyler gerçekleştirmek, yapılmakta olan işleri tamamen farklı yol­larla yapmak, yeni sistemleri uygulamaya koymak, yeni teknoloji­ler kullanmak, sabit fikirlikten uzaklaşmak, şirketten yarar sağlayan diğer kişileri yapıları çalışmalara katmak, duvarları orta­dan kaldırmak, engelleri aşmak, mesafe katetmek.

Şirketin ayakta kalması ve gelişmesi söz konusu ise her türlü inisiyatif şirket içinde bulunmalıdır. Bütün çalışanlar, hem yöneti­ciler hem de elemanlar, inisiyatif kullanabilmelidir.

Şirketin yürütülmesi ve gelişmesi konularında inisiyatif kullan­mak, ilk planda olanaklardan yararlanabilmekle ilişkilidir.

Söz konusu tavsiyeler, normal bir iş ya da görevin çerçevesi içe­risinde kullanılabilecek inisiyatifieri kapsamaktadır.

Bu inisiyatifierin, sınırları zorlama niteliği yoktur. İnisiyatifi gösterecek kişi ve şirket için, bu inisiyatifierin taşıdığı risk sınırlı düzeydedir.

Yenilik getirmek için kullanılan inisiyatif ise özel bir bakış açısını, özel bir cesareti ve azmi gerektirir. Vizyona olan gereksini­mi ise belirtmeye gerek bulunmamaktadır.

Yenilik getirmek sınırları ortadan kaldırmaktır.

Kurumdaslığın olduğu bir şirkette çalışanların yapabilecekleri şunlardır:

Elemanlar, şirketin yürütülmesinden çok daha fazlasını gerçekleştirebilirler

Kurumdaşlığın yerleştiği bir şirketin elemanları yalnızca kendi işlerini yürütebilen kişiler değildir. Bütün elemanlar gösterdikleri çabayı sürekli olarak artırırlar. Birçoğu departmanın işlev ve yöntemlerini geliştirmek amacıyla önerilerde bulunurlar. Bazıları şirkete yeniliklerin kazandırılması konusunda aktif olarak rol alırlar.

Orta düzey yöneticiler şirkette en azından gelişmeyi sağlayabilir

Kurumdaşlığın yerleşmiş olduğu bir şirkette orta düzey yönetici­ler, yalnızca departmanların normal çalışmasını sürdürmelerini sağlamazlar. Orta düzey yöneticilerinin asgari düzeydeki görevi departmanların işlevlerini geliştirmektir. Ayrıca birçoğu yenilik getirme becerisine de sahiptir.

Üst düzey yöneticiler yenilikleri hayata geçirebilirler

Kurumdaşlığın yerleştiği bir şirkette üst düzey yöneticiler geniş bir vizyona sahip kişilerdir. Yenilikler yaratabilirler. Risk almaya hazırdırlar. Uzlaşma ortamı olmasa bile değişiklikler yapmaya cesaretleri vardır. Şirket çıkarları ortakların istekleri nedeniyle tehdit altına girerse, yüksek sesle itiraz edebilirler.

Sınırları yıkmak

Bir şirketin çalışmasını etkin bir şekilde sürdürmesini sağlamak yeterli değildir.

Hatta çoğu kez, şirketteki herkesin, şirketin - mevcut çerçeve içinde- gelişimi konusunda, inisiyatif kullanması da yetersizdir.

Şirketin ayakta kalmasını ve büyümesini garanti etmek için bazı insanların yenilikleri uygulamaya koyması gerekir.

Basit bir anlatımla sınırların yıkılması şarttır.

Sınırlar ne zaman yıkılmalı?

Sınırların, kontrol ve koordinasyon olmaksızın sü­rekli olarak yıkılması doğal olarak, bir kaos, yılgınlık ve hayal kırıklığı ortamının ortaya çıkmasına neden olur.

Hedef, strateji ve planların - en azından belli bir süre için - istikrarlı olmaması, insanların, şirketlerin ve departmanların etkin şekilde çalışabilmesini önler.

Sınırların ne zaman kaldırılması gerektiği şeklin­deki bir soruya kolayca cevap vermek mümkün değildir. Bunun birçok koşulu vardır, örneğin aşağıdaki faktörlere ilişkin değişiklikler, bu konuda belirleyici rol oynayabilir:

Pazar ihtiyaçları

Yasal düzenlemeler

Rekabet

Toplam pazarın büyüklüğü

Pazar paylan

Teknoloji

Çalışanların talepleri

Trafik/taşıma koşulları

Fiyat ve maliyetler

Ortaklık yapısı

Şirketin mal ve hizmet aldığı kuruluşların talepleri

Büyük değişikliklerin başlatılacağı zamana karar verirken, hırs ve istek faktörleri de göz önünde bulundurulmalıdır:

En iyi olmak?

Şirket kendi faaliyet alanında;

şehirde

bölgede

ülkede

kıtada

dünyada

en iyi şirket olmayı mı arzu ediyor?

İlk olmak?

Şirket yeniliği uygulamaya koyan ilk şirket olmak mı istiyor, yoksa;

rakiplerin ne yaptıklarını görünmeye kadar yada,

yeniliği uygulamaya koymak zorunda kalıncaya kadar

... veya iş işten geçinceye kadar beklemeyi mi düşünüyor?

Pazar lideri olmak?

Şirket eğer kendi pazarında lider konumundaysa, yenilikleri sürekli olarak devreye sokmanın yararlarının bilincinde mi?

Yenilikler getirmeyi, pazarda 2 veya 3 numara oluncaya kadar erteleyecek mi?

Pazarında ı numara olmayı sürdürürken, bu konumunu korumak için, yenilik getirmesi gerek­tiği görüşünde mi?

Kendisine en yakın rakibi ile arasındaki farkı han­gi düzeyde tutmak istiyor?

Yeniliklerin uygulamaya konulmasında zamanlama

Yenilikler getirmenin zamanlaması ayrıca, şirketin ne ölçüde vizyon sahibi olduğuna da bağlıdır:

Şirket, pazarda, yenilikleri gerektiren değişmeleri önceden tahmin edebiliyor mu?

Şirket, değişikliklere uyum sağlamak yerine, değişimi kendisi yaratabilecek durumda mı?

Şirket yenilik getirme yeteneğine sahip mi?
Yoksa başkasının yaptıklarını taklit etmek – ya da sadece izlemek - durumunda mı?

Yenilik getirme konusunda ne zaman inisiyatif kulla­nacaklarına karar vermek, şirketin çalışanlarının -yönetici ve elemanlarının - yapması gereken bir iştir.

Bu konuda karar verdikten sonra ortaya çıkacak sonuçların sorumluluğunu da almak durumundadır.

Yeniliklerin uygulamaya geçirilmesi çok gecikmişse, ya da bu konuda çok erken davranılmışsa, bundan başkaları değil, şirketteki herkes sorumlu­dur.

Sınırların şirket düzeyinde yıkılması

Bir şirkette sınırlar çeşitli düzeylerde yıkılabilir: Şirket düzeyinde, departman düzeyinde, kişisel düzeyde.

Şirket düzeyinde sınırların yıkılması üst yöneti­min ve şirket sahiplerinin görev alanına girer.

Şirket düzeyinde sınırların aşılabilmesi için aşağıdaki koşulların sağlanması şarttır:

Üst düzey yöneticinin katkısı

Üst düzey yönetici yenilik getirme sürecinin önder­liğini yapabilmelidir - yenilikleri "sahiplenmelidir". Üst düzey yönetici;

vizyon sahibi,

hırslı,

risk alabilen,

dirençlere karşı hazırlıklı,

yenilikleri uzlaşma olmasa da uygulamaya koyabilen ve

"sebat" edebilen

bir kişi olmalı ve değişimi temsil etmelidir.

Şirket sahiplerinin katkısı

Şirket sahipleri ya da yönetim kurulu, yenilikçi bir yöneticide bulunması gereken özellikleri taşımayan bir üst düzey yöneticiyi değiştirebilmelidir.

Şirket sahipleri, yenilikleri desteklemeyen bir yönetim kurulunu değiştirebilmelidir.

Vizyon ve hedefler

Üst düzey yönetici, yenilik getirecek vizyon ve hedefleri açıklıkla ortaya koymak için büyük çaba sarfetmelidir.

Bu vizyon ve hedeflerin en üst noktadaki eleman­dan parmak ucu çalışanlarına kadar, bütün şirket tarafından çok iyi bir şekilde anlaşılmasını ve be­nimsenmesini sağlamalıdır.

Yeniliklerin yerleşmesini sağlayacak vizyon ve hedeflerin herkes tarafından anlaşılması ve benim­senmesi şarttır. Yeniliğin gerekçeleri çalışanları "harekete geçirici" nitelikte olmalıdır.

Orta düzey yöneticilerin katkısı

Yeniliklerin yerleşmesi için gösterilecek çabada orta düzey yöneticiler çok önemli işlevlere sahiptir.

Yeniliğin ardındaki vizyonun ve ulaşılması gere­ken hedeflerin orta düzey yöneticiler tarafından iyi­ce anlaşılması ve benimsenmesi, hayati bir önem taşır.

Orta düzey yöneticiler yeniliğin gerekli olduğu görüşünü paylaşmıyorlarsa, bunu üst düzey yöneti­me bildirmelidir.

Yenilikle ilgili son karar verildikten sonra orta düzey yöneticilerin Kurumdaşlık anlayışı içinde davranmaları gerekir:

Kendi departmanları adına sorumluluk üstlenmeli,

Verilen karara bağlı kalmalı,

Kararı uygulamak için inisiyatif kullanmalıdırlar.

Herkes tarafından sahiplenilmesi

Üst düzey yönetici, yeniliklerin hayata geçirilmesi sürecine herkesi katmalıdır: Üst yönetim, orta düzey yönetim ve elemanlar, yani en yukarıdan parmak ucu çalışanlarına kadar herkesi.

Çalışan herkes, yalnızca gelişim amacıyla değil, fakat aynı zamanda yenilikler yaratmak amacıyla da fikir ve önerilerini bildirmeleri yönünde teşvik edil­melidir.

Yeniliklerle ilgili fikirlerin olağan iletişim kanal­larından geçmesi şart değildir. Bu fikirlerin doğrudan doğruya üst düzey yöneticiye ulaştırılabil­mesi mümkün olmalıdır.

Ortaya atılan her fikrin uygulanması gerekmez, ancak her türlü fikir dikkate alınmalıdır.

Sınırların departman düzeyinde yıkılması

Sınırların yıkılması yalnızca şirket düzeyinde düşünülmemelidir. Sınırlar, şirketin alt birimleri düzeyinde de yıkılabilir.

Şirketin fonksiyonlarının her biri için - depart­manlar, proje grupları, çalışma grupları vb. -mevcut olan kurallar, şirket düzeyinde sınırlar yıkılmadan da değiştirilebilir.

"Departman" düzeyinde sınırların yıkılması konusunda aşağıdaki örnekleri vermek mümkündür:

Bilgi düzeyinin yükseltilmesi

Yönetim ve işbirliği alanında yeni ilkelerin uygulamaya konulması

Tek işlevli çalışan anlayışından çok işlevli çalışan anlayışına geçilmesi

Sekreterlik işlevlerinin kaldırılması

Yeni bilgi akış sistemlerinin uygulamaya konulması

Çalışma ve üretim alanlarında yeni yöntemlerin devreye sokulması

Departmanın birkaç birime ayrılması

Sınırları kimler yıkabilir?

Gereksinimi gören, inisiyatif kullanabilen, öneriler­de bulunan herkes:

Üst düzey yönetici

Bir üst düzey yönetici doğal olarak, inisiyatif kullana­bilir ve departmanın başındaki kişiyi bir yeniliğin uygulanabilir olduğu konusunda ikna edebilir.

Departman yöneticisi, sorumlu olduğu depart­manda en azından, gelişme sağlamak durumunda­dır. Eğer bunu yapamıyorsa, üst düzey yönetici onu görevinden almak zorundadır.

Orta düzey yönetici

Departman yöneticisinin kilit görevlerinden birisi de departmanın gelişimi için inisiyatif kullanmaktır.

Departman yöneticisi bundan başka, gelişmeyi yakından izlemekle de görevlidir. Ayrıca yeniliğe olan ihtiyacı desteklemek ve artırmak için bütün çabasını ve yaratıcılığını kullanmalıdır.

Fikir aşamasından uygulama aşamasına kadar yenilik sürecinin tamamına, bütün elemanlarını dahil etme düşüncesinde olmalıdır.

Eleman

Departmanın elemanları, departmanın aktif olarak gelişmesini sağlayacak önerilerde bulunmanın, görevlerinin doğal bir parçası olduğunu bilmelidir. Departman işlerinin gereken şekilde yürütülebil­mesini ve geliştirilmesini sağlayacak önerileri olan herkes, bu önerileri dile getirmeyi bir zorunluluk olarak görmelidir.

Kişisel düzeyde sınırların yıkılması

Sınırları kişisel düzeyde de yıkabilirsiniz. Bu, aşağıdaki durumlar söz konusu olduğu zaman gerçekleşebilir:

Bir departmandan başka bir departmana geçtiğinizde

Yeni bir beceri kazandığınızda

Mesleki konuda bir aşama kaydettiğinizde

Daha önce yapılmamış bir şeyi gerçekleştirdiğinizde

Şirket yararına olarak mevcut kurallara karşı çıktığınızda

Çoğunluğa ya da genel olarak benimsenen görüşlere karşı çıktığınızda

Yönetimin tutum ve davranışlarını kabul edemediğiniz du­rumlarda itirazınızı yüksek sesle dile getirdiğinizde

İşi bıraktığınızda

Bir şirket, aslında toplumun küçük bir örneğidir. İçinde yaşadığınız bu toplum biriminde gönülden gelen bir istekle çalışmıyorsanız, düşüncelerinizi dile getirmek ya da ayrılmak sizin sorumluluğunuzdadır.

Şirkette çalışmaya devam ettiğiniz süre boyunca kendinizin, departmanınızın ve şirketinizin gelişmesi yönünde gayret göster­mek için inisiyatif kullanmak durumundasınız.

Başlıca hedefiniz yalnızca geçiminizi sağlamak değil, aynı zamanda iyi bir hayat sürmek olmalıdır.

Kurumdaşlık bilincine sahip birey

Kurumdaşlık günümüzde, şirketlerin yaşamını sürdürmesi ve gelişmesi için bir gerekliliktir. Şirket faaliyetlerine herkes katılımcı olmalı, herkes sorumluluk almalıdır.

Bu tavır hem şirketlerden hem de bireylerden beklenmektedir.

Böyle bir tavır içinde olan bir çalışan olarak sizin, aşağıdaki şekilde davranmanız gerekir:

Hem kendinizin, hem de takımınızın kazanması için oyna­malısınız.

Şirketin yaratacağı sonuçlar konusunda sorumluluk almalısınız.

Şirketteki insanlara ve şirketin hedeflerine karşı bağlılık duy­malısınız.

Şirketinizde verimliliği, ilişkileri ve kaliteyi geliştirmek için inisiyatif kullanmalısınız.

Ne olmak istediğinize ve ne tür bir katkıda bulunmak istediğinize karar vermelisiniz.

Kurumdaşlığın size sağladığı üstünlükler

Çalışma grubunuza, departmanınıza ve şirketinize, ancak Kurumdaşlık sergileyerek yararlı olabilirsi­niz.

Fakat bundan, en büyük avantajı siz sağlarsınız. Kurumdaşlık sergiIemenizin size kazandıracağı avantajlar şunlardır:

Daha fazla sorumluluk ve hareket serbestisi

Sorumluluk almayı arzu ettiğinizi ve sorumluluk alabilecek kapasitede olduğunuzu gösterdiğiniz zaman, sorumluluk alma şansınız artar.

Departman ve şirketin çıkarları doğrultusunda hareket ettiğiniz takdirde, yaptıklarınız daha az kon­trol edilir ve hareket serbestisi kazanmanız kolay­laşır.

Bunlardan başka, daha cazip ve motive edici görevlerin size verilmesini sağlamanız mümkün olur.

Terfi etmeniz için olanak

Kurumdaşlık sergilemeniz, terfi etme şansınızı artırır.

İstediğiniz görevi alabilmeniz ya da bu görevi kendiniz için yaratabilmeniz daha kolay olur.

İnisiyatifinizi kullanarak kendi işinizde gelişmeler sağlar, yenilikler getirirseniz, kendi işinizle ilgili ya da bir başka alanda birinci düzeyde sorumluluğun size verilme olasılığı artacaktır.

Daha yüksek iş güvencesi

Eskiden, bazı işlerin güvenceli olduğu kabul edilir­di, bu işlerde çalışan insanların, işlerini ani olarak kaybetmelerinin söz konusu olmadığı düşünülürdü. Bu görüş özellikle, kamu sektörü, özerk kurumlar, bankalar ve bazı uluslararası şirketler için geçer­liydi.

Fakat günümüzde, "ömür boyu iş garantisi" sağladığını söyleyebileceğimiz işlerin sayısı, gide­rek iyice azalmaktadır. Büyük çaplı maliyet düşürme projelerinin gereği olarak, şirketler sık sık, kadro, işlev ve departman sayısını azaltmak zo­runda kalmaktadır.

Böyle durumlarda şirketler, sorumluluk alabilen, bağlılık duygusuna sahip olan ve inisiyatif kullandığı­nı gösterebilen elemanları, ellerinde tutabilmek için özel bir çaba - örneğin onlara başka görevler bularak - gösterirler.

Daha iyi iş olanakları

Kurumdaşlık sergilemeniz halinde bile şirketinizin, kadronuzu, işlevinizi ve departmanınızı iptal etmek zorunda kalması mümkündür.

Şirketinizin, yeni bir iş bulmanızda yardımcı olmasını ve bu konuda sizi desteklemesini sağla­mak, Çalışan Olma Bilinci sergilemiş bir eleman olmanız halinde çok daha kolay olacaktır.

İşinizi kendi isteğinizle değiştirmeniz söz konusu ise, bu bilinci taşıdığınız sürece, istediğiniz işi elde etme şansınız daha fazladır.

Daha iyi ilişkiler

"Takımın" elde edeceği sonuçlara katkıda bulun­manız ve çalışma ortamınızdaki diğer insanları gözetmeniz, size güven duyulmasını ve saygı göste­rilmesini sağlayacaktır.

Sorunları sadece göstermek yerine, sorunların çözümüne katkıda bulunmayı yeğlediğiniz sürece, hem şirket içindeki hem de şirket dışındaki insan­larla daha iyi ilişkiler kurabilirsiniz.

Daha yüksek özdeğer

Kurumdaşlık sergilemeniz özdeğerinizi artıracaktır.

Davranışlarınız, gelişiminiz, kendinizi iyi hisset­meniz, performans düzeyiniz, yaratıcılığınız ve ilişkilerinizin kalitesi bakımından, özdeğerinizin düzeyi son derece önemlidir.

Yaptığınız işi hoş bir uğraş olarak gördüğünüz ve elinizden gelenin en iyisini yapmaya çalıştığınız zaman, daha eğlenceli zaman geçirmeniz mümkün olur ve kendinizi daha iyi hissedersiniz. İyi olduğu­nuza İnanırsınız.

Hayatınız anlam kazanır ve yaşamanızın bir amacı olur.

Kurumdaşlık bilinci kazanmanızın önündeki engeller

Yönetici ya da eleman olarak yukarıda belirtilen düzeyde sorumluluk, bağlılık ve inisiyatif ortaya koymanız, yani "erdemli" bir çalışan olmanız mümkün mü?

Hayır, herzaman değil.

Kurumdaşlık bilinci kazanma süreci içinde, önünüze birçok engel çıkacaktır. Bu engellerden bazıları kendinizle bazıları da içinde bulunduğunuz ortam ile ilgilidir.

Çevrenizdeki engeller

Aşağıda belirtilen koşulları Kurumdaşlık sergile­menizin önünde bulunan engeller olarak düşünebi­lirsiniz:

Merkeziyetçi ve otoriter yönetim Belirli ve kalıplaşmış kurallara göre işleyen bürokratik sistemler Her türlü inisiyatifin ve yenilik fikrinin "yukarıdan" gelmesi gerektiğini öngören hiyerarşik sistemler

İşlevler ve meslekler arasında kesin sınırların bulunması "Biz/onlar" kültürü Yetersiz yönetim

Hedeflerin net olarak belirlenmemesi, sorum­lulukların açık ve anlaşılır biçimde dağıtılma­ması

Kurumdaşlık ile ortaya konulan tavır ve davranışların ödüllendirilmemesi Şirket içinde manevi değerlere yeterli özenin gösterilmemesi

Yöneticinin Kurumdaşlık anlayışının eksik olması

Kurumdaşlığa sahip bir birey bu tür engellerle karşılaştığı zaman, aşağıda belirtilen üç yoldan biri­ni seçerek hareket etmelidir:

Engelleri ortadan kaldırmaya ya da olumsuz etkilerini azaltmaya çalışabilirsiniz.

Bu özel bir çaba ister. Belli bazı sınırları ortadan kaldırmanız gerekebilir. Böyle bir tercih "sebat" işidir ve risk almaya istekli olmanız şarttır.

Eleştirilerinizde objektif olmalısınız. Daha iyi çözümler için yapıcı önerilerde bulunmalısınız. Ken­di görüşünüzün doğru olduğunu savunmalısınız. Problemin çözümü konusunda kişisel olarak sizin yapmayı planladıklarınızı açıklamalısınız.

Önerilen değişikliklerin yapılmasının departma­na/şirkete kazandıracağı avantajları vurgulamalısı­nız. Bunların yapılmaması durumunda ortaya çıkacak olumsuz sonuçların neler olduğunu da anlatmalısınız.

Ancak en önemli nokta, önerdiklerinizi kişisel çıkar elde etmek veya başka birine zarar vermek amacıyla değil, departmanın/şirketin yararı için önerdiğinizi çok açık bir şekilde anlatabilmenizdir.

Engellerle birarada yaşamayı öğrenebilirsiniz

Bunu yapabilmek için, sorun olarak gördüğünüz şeylere karşı bakış açınızı değiştirmeye çalışmanız gerekir.

Engellerin sizde stres yaratmasını engellemeyi öğrenmelisiniz. Onları sorun olarak değil, teşvik edici birer uğraş olarak görmelisiniz.

Esnek olmalı, yeni stratejiler denemeyi düşünme­lisiniz.

Belirli bazı engellerin işinizi zorlaştırması duru­munda bile, yaratıcılığınızı Kurumdaşlık sergileme yönünde harekete geçirmelisiniz.

Şirketinizden ayrılmayı tercih edebilirsiniz

Bu seçenek her zaman vardır.

Çalıştığınız şirketten ayrılmaya karar vermek her zaman, en kötü seçeneği tercih etmek anlamına gelmez.

Eğer şirkette kalmanız kişiliğinize zarar verecek­se, ayrılmayı tercih etmek iyi bir yol olabilir.

Ancak, Kurumdaşlık bilinci ile işinizi yapamadı­ğınız halde, şirkette protesto mahiyetinde kalmayı sürdürmeniz hem kendiniz hem de şirketiniz için her zaman yanlış bir seçim, daima kötü bir tercihtir.

Kendi içinizdeki engeller

Bu başlık altında yer alan ve Kurumdaşlık bilinci ile işinizi yapmanızı zorlaştıran engeller, iki kategoride toplanmaktadır:

Bilgi ve beceri eksikliği

Kurumdaşlık sergileyebilmeniz için sorumluluk almaya istekli olmanız yeterli değildir. Aynı zaman­da, sorumluluğu alabilecek durumda olmanız gerekir.

Sorumluluğu alabilecek durumda olmak ve inisiyatif kullanabilmek için sürekli olarak yeni bilgiler edinmeli, yeni beceriler kazanmalı ve bu şekilde de yüksek kalitede iş ve hizmet ortaya koymalısınız.

Sizin için gerekli olan eğitimi, şirketiniz sağlamıyorsa, bu eğitimi kendi çabanızla alabilmek için inisiyatifinizi kullanmanız şarttır.

Kişisel gelişiminiz için sürekli olarak çaba göster­meniz, büyük avantajlar elde etmenizi sağlar. Verim­liliğinizi, başkalarıyla olan ilişkilerinizi ve kalitenizi sürekli olarak geliştirmelisiniz.

Bunlara ek olarak işinizin dışındaki diğer konu­larda da bilgi sahibi olmanız veya mevcut bilgilerini­zi artırmanız kişisel gelişiminiz bakımından son de­rece önemlidir.

Şirketinizde, birden fazla işlevi yerine getirebile­cek nitelikler kazanmalı, kendi mesleğiniz dışında kalan konular hakkında daha çok bilgi edinmelisi­niz.

Özdeğer eksikliği

Sorumluluk alabilmek, bağlılık duymak ve inisiyatif kullanabilmek için özdeğerin yüksek olması gereklidir.

Özdeğerinizi geliştirmek için yapabileceğiniz pek çok şey bulunmaktadır.

Özdeğerinizi yükseltmek için kendinize karşı olumlu bir bakış açısına sahip olmanız, "duygular dünyasının" kuralları ve özellikleri hakkında daha çok şey öğrenmeniz gereklidir.

Özdeğerinizi güçlendirecek iyi ve güzel duygular, davranışlar üzerinde düşünerek bunları uygulamaya çalışabilirsiniz.

Kendinizi sevmeli, kendinizi özel bir kişi olarak görmelisiniz. Korku ve suçluluk duygularından uzak bir şekilde şimdiki zamanı yaşamayı başarabilmelisiniz.

Güçlü yönlerinizi görebilmek ve onlardan yarar­lanmak zorundasınız. Kendi tercihinizi kendiniz yapıyorsunuz, bu nedenle de şu anda içinde bulunduğunuz durumdan yalnızca kendinizi sorum­lu tutabilirsiniz.

Yeni fikirlere açık, esnek bir kişi olmalısınız, davranışlarınızı değiştirmeli, davranışlarınıza çeşitlilik katmalısınız.

Problemleri, zevkle mücadele edilecek şeyler ola­rak görmeli, hata ve başarısızlıklarınızı ise kişisel gelişim sürecinizin bir parçası gibi değerlendirme­lisiniz.

Olumlu düşünmeli, hayata ve işinize dört elle sarılmalısınız.

Kurumdaşlık tutum ve davranışları

Her birey sürekli olarak, Kurumdaşlık bakış açısını geliştirmeli ve bu tutumunu sürdürmelidir.

Olumlu iş tanımı

Birçok kişi, bazı işlerin sıkıcı, bazı işlerin ise heye­can verici olduğu düşüncesindedir. Bu kişiler bazı işlerin kişisel gelişimi teşvik ettiğine, bazı işlerin ise sürekli olarak, tekdüze ve rutin uygulamaların yapıldığı işler olduğuna inanırlar.

Kurumdaşlığın yerleştiği bir şirkette çalışanlar, yaptıkları işlerin heyecan verici yönlerini kendileri bulmak durumundadır. Her çalışan, "yaptığım işi mecburen değil, kendim seçtiğim için, yapmaya değer bulduğum için yapıyorum" anlayışındadır.

Çalışanlar ayrıca, işlerinin ilginç ve heyecan verici yönlerini bulmaları konusunda birbirlerini teşvik eder.

Kurumdaşlığın yerleşmiş olduğu şirketlerde çalışanlar aşağıdaki bakış açısına sahiptir:

Benim dünyamda işleri heyecan verici/sıkıcı, kişisel gelişimimi sağlayamayan şeklinde gruplara ayırmak söz konusu değildir.

İnsanın, yaptığı iş hakkındaki düşüncesi, yaptığı işe karşı duyduğu sorumluluk tarafından belirlenir. İşin heyecan verici ya da sıkıcı olması, teşvik edici ya da monoton olması bu duyguya bağlıdır.

Olumlu bir iş tanımı yapın

İnsanın yaptığı işe karşı olumlu bir tutum içinde olması, beklentilerine ulaşmasına yardım eder. Bu tutum, yaptığı işi, hem heyecan verici hem de istediği bütün özellikleri bulunduran nitelikte bir iş olarak görmesini, yani "hayalindeki iş" gibi değerlendirmesini kolaylaştırır.

Kurumdaşlığın yerleşmiş olduğu bir şirkette "olumlu iş tanımı" anlayışı hakimdir.

Çalışanlar, ne yaptıklarına değil, yaptıkları işlerin yapılmaya değer ve motive edici yönleri üzerine yoğunlaşırlar.

Kurumdaşlığın yerleşmiş olduğu bir şirkette çalışanlar, yaptıkları işlerle ilgili olarak aşağıdakile­re benzer görüşlere sahiptir:

Ben insanlara faturalarını ödemelerini hatırlatmıyorum. - Şirketimin nakit akışını garantiye alıyorum.

Ben yalnızca temizlik yapmıyorum. - Çalışan­lar için hoş bir ortam yaratıyorum.

Müşteri şikayetleriyle ilgilenmiyorum. - Müş­terilerin memnun kalmalarını sağlıyorum.

Yalnızca santrale bakınıyorum. - Ben şirketi­min iletişim merkeziyim.

Ben yalnızca makine bakımı yapmıyorum. - Şirketimde verimliliğin artması için çalışıyorum.

Kendi kendini değerlendirme

Projektörleri başkalarına çevirmek

Yaşadığımız toplumda herşeyin ve herkesin bir değerlendirmeden geçirilmesi normal karşılan­maktadır.

Eleştiri projektörlerimizi sık sık insanlar, kuru­luşlar, şirketler, ürünler, hizmetler, politikacılar, hükümetler, dernekler vb. üzerine çeviririz.

İnsanların birbirlerini değerlendirmeleri ve bir­birlerinden bazı şeyler talep etmeleri iyi ve sağlıklı bir davranış biçimidir. Bu davranış biçimi mal ve hizmet kalitesinin yükselmesine katkıda bulunur. Bu tür davranışlar ayrıca, haksızlıkların, yasa dışı uygulamaların, nüfuzun kötüye kullanılmasının, baskı kurma çabalarının, ahlak dışı davranışların, yetersiz ve uygun olmayan yöntem ve sistemlerin vb. ortadan kaldırılması için verilen mücadelelere yardımcı olur.

Doğru ve yapıcı şekilde kullanılması koşuluyla, eleştirel değerlendirme, daha iyi bir toplumun yaratılmasını sağlaması açısından, demokrasinin en temel dayanaklarından biridir. Ancak eleştirel değerlendirme her zaman iyi bir amaca hizmet etmez. Bazı kişiler bilinçli olarak, diğer insanlara zarar vermek ve/veya kendilerine çıkar sağlamak için eleştirel değerlendirme yapabilmektedir.

Bir insanın eleştiri projektörlerini başkalarına doğru çevirmesi zaman zaman sorumluluktan kaçma amacını güdebilir.

Bu tavır, mevcut durumu düzeltici şeyler yapma­manın bir "mazereti" olarak kullanılabildiği gibi, projektörlerin kendine doğru yönelmesini engelle­me amacı ile de kullanılabilir.

Projektörleri kendine çevirmek

Kurumdaşlık, bir insanın etkileyebileceği durumlar­la ilgili sorumluluk alması demektir. İnsanın her şeyden önce kendini ve içinde bulunduğu durumu geliştirmek için yapabileceği katkıları değerlendir­mesi anlamına gelir.

İnsanın kendi kendisini, özeleştiri yaparak değerlendirebilmesi zordur. Performansının veya bazı davranışlarının eleştiri konusu olduğunu bil­mek, insanda hoş olmayan bir duygu yaratır.

Başka insanların hatalarını ve eksikliklerini göstermek ve onları eleştirrnek daha kolaydır.

Ancak kendimizi, sahip olduğumuz roller, yaptığımız işler ve uğraşlarımız açısından değerlen­dirmeye çalışmamız büyük önem taşır. Kendi kendi­mize daha iyi bir;

misafir

toplantı katılımcısı

seminer katılımcısı

vatandaş

müdür

eleman

üye

ana/baba

müşteri

satıcı

eş

arkadaş

olabilmek için neler yapabileceğimizi sormalıyız. Kurumdaşlık, projektörleri kendi üzerimize çevir­memiz anlamına gelir.

"Arkayı kollama"

Gerektiğinde çekinmeden öne çıkan ve şirket hakkında ya da yönetim hakkında olumsuz görüş bildiren çalışanlar, Kurumdaşlık kültürü için en büyük tehlikeyi oluşturmazlar. Bu insanların bağlılık duygusu taşımadıkları söylenemez. Çünkü bu kişiler en azından, konu hakkında birşeyler yapması için yönetime bir şans daha vermektedir.

Fikirlerini açıkça ve anlaşılır şekilde ortaya koy­mayan insanlar ise, Kurumdaşlık kültürü için çok tehlikelidir. Bunlar hem fikirlerini açıkça söylemez ve bastırırlar, hem de her zaman "Peki efendim" derler.

Hiyerarşinin her kademesinde rastlanabilen bu kişiler daima tarafsızdır.

Bu kişilerin kendi düşüncelerini ortaya koymaları için, önce yönetimin tutum ve düşüncesini öğren­meleri şarttır. Hangi görüşü savunduklarını ancak, tartışma bittikten ve taraflardan biri kazandıktan sonra anlayabilirsiniz.

Bu insanlar "Arkayı Kollama" anlayışını benimse­miş kişilerdir.

Aslına bakılırsa, Arkayı Kollama tutumunu be­nimseyen kişiler şirketlerine karşı en ufak bir bağlılık duygusu taşımazlar.

Kişiliklerini bir tarafa bırakmışlardır ve kendi başlarına düşünmek ve yapıcı bir tutum içinde olmak yerine, hiyerarşide daha yüksek yerlerde bulunan yöneticileri hoşnut etmeyi tercih ederler.

Arkayı Kollama tutumu, hiyerarşinin etkin olduğu bürokratik ve merkeziyetçi kuruluşlarda yaygın ola­rak görülür.

Mesela ücret artışı ve terfinin, çalışanın performan­sına göre değil kıdemine ve vasıflarına göre belir­lendiği kuruluşlarda bu tutumu benimsemiş kişiler çoktur.

Bu tür kuruluşlarda insanın terfi etmesini engel­leyen yegane şey genellikle, görevini çok aleni bir biçimde ihmal etmesidir.

Arkayı Kollama davranışının yaygın olduğu şirketlerde çalışanlar, yöneticilerini sinirlendirme­mek ve kendi hatalarını gizlemek için ellerinden gelen herşeyi yaparlar.

Bir şirkette elemanlar yöneticilerden çekiniyor ya da korkuyorsa, Arkayı Kollama anlayışının yerleşip kök salmasına uygun bir ortam mevcut demektir. Bu şirketlerde çalışanlar, yöneticilerin hata kabul etmediklerini, yaşadıkları acı deneyimlerle öğren­mişlerdir.

Elemanlar hatalarını örtmek için çok büyük çaba gösterir. Gizlemek için ne gerekirse yaparlar. Hatası gösterilen kişi, hatasını düzeltmeye çalışmaz, daha çok, hatasını gündeme getiren kişinin yaptığı hataları bulmaya çalışır.

Arkayı Kollama örnekleri

"Benden duymuş olma ..."

Bazı insanlar iş arkadaşları hakkında konuşurken veya şirkette işlerin nasıl gittiği konusundaki düşüncelerini söylerken arkalarını kollayarak hare­ket ederler. "Benden duyduğunu söyleme ama, bak sana ne söyleyeceğim ..." derler. Ya da "Benden duyduğunu söylersen, inkar ederim." derler.

"Suçlanamaz" İnsanlar

Bazı insanlar asla risk almaz. Hata yapmaktan o kadar çok korkarlar ki, övgüye değer bir şey yapma yönündeki istek ve arzuları, bu korku tarafından bastırılır.

Sükunetin en büyük erdem olduğuna inanırlar.

İlerlemenin tek yolunun "suçlanamaz" insan olmaktan geçtiğine inanırlar.

Diğer insanlar alışılagelmiş sınırların dışına çıkmadıkça kendi düşüncelerini ortaya koymazlar ve kendilerini olaylara katmaktan kaçınırlar. Ancak, üst yönetim de, sıradışı ve beklenmeyeni takdir ettiğini gösterirse "suçlanamaz" insanlar bu hareke­te alkış tutarlar.

Süper esnek kişiler

Bazı kişiler "süper esnek" tir.

Yöneticiler ya da iş arkadaşları onlara fikirlerini sorduğunda, bir görüş ileri sürmekten kaçınırlar.

Onun yerine "siz ne düşünüyorsunuz?" diye so­rarlar.

Yönetici kendi düşüncesini söyledikten sonra, süper esnek, "evet efendimci" kişi de "tabii" der, "ben de aynen öyle düşünüyorum."

Diyelim ki, yönetici ertesi gün fikrini değiştirdi. Süper esnek kişi de kendi fikrini değiştirmiştir zaten. "Ne tesadüf der, "dün konuştuktan sonra etraflıca düşününce ben de aynı sonuca ulaştım."

Bir sonraki gün yönetici yeniden eski fikrine döner. Evet efendimci eleman düşünceli düşünceli başını salladıktan sonra "Aslında en iyi fikir, akla ilk gelen fikirdir...!" der.

Kurumdaşlığın yerleşmiş olduğu şirketlerde insan­lar arkalarını kollamazlar. Buna ihtiyaçları yoktur. Çünkü bahane bulmak, mazeret kullanmak insanı hedef tahtası haline getirir. Ve insanlar, hedef tah­talarına ateş etmeyi çok sever.

Olanaklardan yararlanın

Aşağıdaki tavsiyeler, bütün çalışanlara şirketin yürütülmesi ve gelişmesi için daha çok inisiyatif kullanma konusunda ışık tutabilir.

Ele alınan konular yapılan işin ve görülen işlevin normal çerçevesi içerisinde kullanılabilecek insiyatifleri kapsamaktadır.

Burada belirtilenler inisiyatif bölümünde sözü edilen sınırların yıkılması ile ilgili davranışlarla ilişkili değildir.

Dolayısıyla, inisiyatifi kullanan birey için - ve şirket için-sınırlı düzeyde bir risk söz konusudur.

Tavsiyeler

Daha fazla bilgiye ihtiyacınız var

Eğer yapmakta olduğunuz iş konusunda, yönetim­den size yeterli bilginin ulaşmadığını düşünüyorsa­nız, bilgileri kendiniz edinmeye çalışın. Bilgi eksik­liğiyle ilişkili şikayetlerinizi başkalarına anlatmayın.

İşleriniz, zamanınızın tamamını doldurmuyor

Zamanınızı boşa geçirmeyin. Yapmanız gereken işleri tamamladıktan sonra eğer zamanınız varsa yeni ve anlamlı uğraşlar bulun. Ya da amirinizden yeni görevler isteyin.

Çalışma yöntemlerinizi ve işlerinizi hangi sıra içinde yapacağınızı planlayın, sizin yüzünüzden başka insanların beklemelerine meydan vermeyin.

Kaliteden memnun değilsiniz

Başkalarının sizin için yaptığı işlerin kalitesi beklen­tilerinizi karşılamıyorsa bunu kendilerine - ve yalnızca kendilerine - söyleyin.

Kaliteyi talep edin.

Gelişme için yapıcı önerilerde bulunun.

Zaman kaybediyorsunuz

Zamanınızı boşa harcamanıza neden olan şeyleri ortadan kaldıracak girişimlerde bulunun.

Mesela, sizin için zaman kaybı olduğunu düşün­düğünüz bir toplantıya katılmanız söz konusu ise, katılmayın. Ya da toplantının, size ve katılan diğer kişilere yararlı olmasını sağlamak için inisiyatif kul­lanın.

Olumsuz söylentiler işitiyorsunuz

Başka birinin arkasından olumsuz şeyler konuşul­duğunu işittiğinizde müdahale edin.

Bu tür söylentilerin yayılmasına engel olmak için inisiyatif kullanın.

Verilen bir görevi tam olarak anlamadınız

Amirinizin size verdiği bir görevi anlamadıysanız ondan daha fazla bilgi isteyin.

Ne yapılacak?

Hangi özelliklerde yapılacak?

En geç ne zamana kadar yapılacak?

Yetkinizin sınırları nedir?

Yapılacak işin önceliği nedir?

Yardıma gereksinim duyduğunuzda nereden
yardım sağlayabilirsiniz?

Bir anlaşmazlıkla karşılaşıyorsunuz

Amiriniz/iş arkadaşınız/elemanınızla anlaşmazlığa düştüğünüzde bunu çözümlemek için inisiyatif kul­lanın.

Bir görüşme ortamı ayarlayın. Tartışarak uzlaşmaya çalışın.

Mali desteğe ihtiyacınız var

Gerekli ve yararlı olduğuna inandığınız bir uygu­lama için sizin ya da departmanınızın yeterli mali kaynağı yoksa, bulmak için mücadele edin.

Gerekirse başka harcamalardan tasarruf etmek için inisiyatif kullanın.

Araç ve ekipmandan yoksunsunuz

Departmanınızın işleri için ya da kendi işleriniz için gerekli olanaklara sahip değilseniz, bunu dile geti­rin.

Öneride bulunmak için inisiyatif kullanın. İhtiya­cınızı ve gerekçelerini açık bir şekilde ortaya koyun.

Eğitime ihtiyacınız var

Şirketiniz size yeterli eğitim olanakları sağlanıyorsa bunu söyleyin. Eğitim verilmesini talep edin veya kendi inisiyatifinizle gerekli gördüğünüz eğitimi almaya çalışın.

Kaynakların boşa harcandığını fark ediyorsunuz

Şirketinizde herhangi bir kaynağın boşa harcandığı­nı görürseniz buna engel olmak için girişimlerde bulunun.

Edindiğiniz yeni bilgiler, bazı faaliyetlerin işlevle­rin ve rutin uygulamaların geçerliliğini kaybettiğini ortaya koyuyorsa bunları kaldırmak için inisiyatif kullanın. Bu tür girişimlerinizde açık ve yapıcı davranın.

Arkadaşlarınızın sizin yardımınıza ihtiyacı var

Elemanlardan birinin yaptığı işten dolayı mutsuz olduğunu öğrenirseniz, o kişiye yardım etmek için inisiyatif kullanın.

Arkadaşlarınızdan birinin yeteneklerinden, şirke­tinizin yeterli ölçüde yararlanmadığını düşünüyor­sanız bunu bildirin.

O kişinin bilgi ve kapasitesinden hem kendisinin hem de şirketin daha fazla yarar sağlaması için neler yapılabileceği konusunda önerilerde bulunun.

Bürokrasi sizi engelliyor

Şirketinizde uygulamaya konulan yeni bir kural, içinde bulunduğunuz durumda bir anlam taşımıyor­sa o kurala uymayın.

Ancak mevcut kuralları, yalnızca şirketin ve şirketten yarar sağlayanların çıkarına olduğu zaman çiğnemelisiniz.

Bir kurala uymamaya karar verseniz bile, sorum­lu ve bağlılık duygusuna sahip bir kişi gibi davran­malısınız. Kurala neden uymadığınızı insanlara açıklamalısınız. Bunu kuralı çiğnemeden önce yapa­bilirseniz, elbette daha iyi olur.

Hayatı sıkıcı buluyorsunuz

Şirketteki her gününüzün eğlenceli geçmesini sağlamak için çaba göstermelisiniz.

Neşeli ortamlar insanların yaratıcılığını harekete geçirir ve inisiyatif kullanma yeteneğini geliştirir.

Yol gösterilmesine ihtiyacınız var

Yapmanız gerekeni belirlemenize yarayacak her­hangi bir kılavuz ya da açıklama yoksa, inisiyatif kullanın.

Talimat verilmesini beklemeyin. Amirinize yapmanız gerekeni sorun. Ya da kendiniz karar verin.

Karar verirken, şirketin sahibi olsaydım ne yapardım diye düşünün.

Kendi başınıza karar alabileceğiniz durumların sayısı ne kadar fazla olursa, kişisel gelişiminiz için o kadar çok fırsat elde etmiş olursunuz.

Kendinize serbest hareket alanları sağlayacak bir iş tanımınız olması için inisiyatif kullanın ve bu alan­ları doldurun.

Bütün bunlar sizi motive edecek, size moral kazandıracaktır. Bundan şirketiniz de yarar göre­cektir.

Şirketin başarısına nasıl katkıda bulunabilirsiniz

Kurumdaşlığın yerleşmiş olduğu bir şirkette her­kes, verimlilik, ilişkiler ve kalite alanlarında şirketin gelişimini sağlamak için inisiyatif kullanır.

Yönetici ve elemanlar, bu üç alanda gelişim sağlamak için farklı düzeylerde çaba gösterebilirler.

Kişisel düzey

Departman düzeyi

Şirket düzeyi

Kişisel gelişiminize ve şirketinizin/departmanınızın gelişimine katkıda bulunmak için bu ve bundan son­raki sayfalarda yer alan önerilerden yararlanabilirsiniz.

Kendinizi geliştirme konusunda inisiyatif kullanın

Kişisel gelişiminiz için plan yapın

Hangi alanlarda gelişim gösterebileceğinizi belirle­mek ve plan yapabilmek için aşağıdaki listeyi kulla­nabilirsiniz.

Geliştirmeyi ya da öğrenmeyi arzu ettiklerinizi altalta yazın. Bunu yaparak sonuçta şöyle bir liste elde edebilirsiniz:

İngilizce konuşabilmek

Stresle başa çıkmanın yollarını öğrenmek

Bir müzik aleti çalmak

Bilgisayar kullanmak

Daha hızlı okumak

Bilgiyi kontrol altına almak

Sunuş yeteneğini geliştirmek

Zaman planlaması yapabilmek

Başka insanlarla ilişkileri geliştirmek

Yaptığınız bu listeden bir tanesini veya en çok iki tanesini seçin ve aşağıdaki adımlan izleyin:

Ne öğrenmek istediğinizi çok açık bir şekilde tanımlayın. Örneğin, öğrenme süreci sona
erdiğinde hangi durumda olacaksınız, ayrıntılı olarak anlatın.

Bu seçtiğiniz alanda ilerleme kaydetmeyi neden istediğinizi kendi kendinize açıklayın. Ne tür
avantajlar elde edeceksiniz? Bu avantajları belirle­meniz, öğrenme süreci içinde motivasyonunuzu
artırabilmenize yardım edecektir.

3. Kararlaştırdığınız şeyi öğrenmek için neler yapa­ bileceğinizi araştırın. Bunlardan birine karar verin.

Size kimin yardım edebileceğini araştırın. Nereye başvurabilirsiniz.

Ne zaman başlamak istediğinize karar verin. Gerçekçi bir şekilde ayırabileceğiniz zamanlan belirleyin.

Öğrenme süreciniz için ayrıntılı ve gerçekçi bir plan yapın.

Planınıza kesin olarak uyun. Arzu ettiğiniz düzey­de beceri kazanıncaya kadar öğrenmeye devam
edin. Başladığınız konuyu tamamlamadan, başka bir öğrenme sürecine girmeyin.

Performansınızı ve elde ettiğiniz ilerlemeyi değerlendirin.

Becerilerinizde bir ilerleme gördüğünüz her zaman, kendi kendinizi ödüllendirin.

Departmanınızı geliştirme konusunda inisiyatif kullanın

Verimlilik

Yaptığınız işi ayrıntılı olarak tanımlayın. Depart­manınızın verimliliğini doğrudan veya dolaylı ola­rak etkileyen görevlerinizin bir listesini çıkarın.

Departman düzeyinde verimlilik kavramının ne ifade ettiğini tanımlayın. Departman verimliliğinin
iyi düzeyde olduğunu düşündüğünüz alanları be­lirleyin. Yüksek verimlilik düzeyinin sağlanmasın­
da rolü bulunan kişileri ödüllendirin.

Verimliliğin daha iyi bir düzeye çıkarılabileceğini düşündüğünüz alanların bir listesini yapın.

Departman verimliliğinde gelişmeler kaydedebil­mek için, sizin yapabileceğiniz ve diğer kişilerin
yapabilecekleri konusunda yapıcı önerilerde bulunun.

İlişkiler

Departmandaki ilişkileri özellikle etkileyen davranışlarınızın bir listesini yapın.

Departmandaki çalışma ortamının olumlu özellik­lerini belirleyin. Çalışma atmosferinin güzel
olması için önemli katkılarda bulunan kişilere, kendileri hakkındaki olumlu düşüncelerinizi söy­leyin.

İşbirliğinin gelişebileceğini düşündüğünüz alan­ları belirleyin.

Departmanın iç ve dış ilişkilerinde gelişme kay­detmek için, sizin yapabileceğiniz ve diğer kişile­rin yapabilecekleri konusunda yapıcı önerilerde bulunun.

Kalite

Kendi işinizin departman kalitesini doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen yönlerinin bir listesi­ni çıkarın.

Departman düzeyinde kalite kavramının ne ifade ettiğini tanımlayın. Departman kalitesinin iyi
düzeyde olduğunu düşündüğünüz alanları belirle­yin. Yüksek kalite düzeyinin sağlanmasında rolü
bulunan kişileri ödüllendirin.

Departman kalitesinin daha iyi bir düzeye çıkarılabileceğini düşündüğünüz alanların listesi­ni yapın.

Departman kalitesinde gelişmeler kaydedebil­mek için, sizin yapabileceğiniz ve diğer kişilerin
yapabilecekleri konusunda yapıcı önerilerde bulunun.

Şirketinizi geliştirme konusunda inisiyatif kullanın

Performans ve davranışlarınız arasından, bir bütün olarak şirketin imajını, atmosferini, elde
edeceği sonuçları ve gelişmesini etkilediğini düşündüklerinizin bir listesini yapın.

Şirketinizin, çekici bir çalışma ortamı olarak algılanmasını sağlayan koşulların listesini çıkarın.
Şirket içinde, haklarında olumlu düşündüğünüz kişilere, bu düşüncelerinizi söylemeyi alışkanlık
haline getirin.

Şirketin daha iyi bir çalışma ortamına sahip ola­bilmesi için, şirketinizce yapılmasını düşündüğü­nüz konuların bir listesini çıkarın.

Ayakta kalabilmek ve büyümek için şirketin değişiklikler yapmasını gerekli bulduğunuz konu­ları belirleyin.

Şirketin büyümesi ve gelişmesi için, kendinizin, başkalarının ve departmanınızın yapabilecekleri
konusunda önerilerde bulunun. Önerilerinizde açık olmaya çalışın.

Kişisel verimlilik

Kişisel verimlilik, her çalışanın kendi kişisel hedef­lerinin olması ve bu hedeflere mümkün olan en iyi ve en hızlı şekilde ulaşması anlamına gelir.

Departmanın ve şirketin verimliliği için, kişisel verimlilik bir ön koşuldur.

Kurumdaşlığın yerleştiği bir şirkette herkes, departmanın ve şirketin verimliliği için sorumluluk duyar. Her birey kişisel verimliliğini yükseltmek amacıyla, hedeflere yönelik ve samimi bir gayret gösterir. Bireylerin hedefleri, departmanın ve şirke­tin hedefleri ile koordine edilmiştir.

Daha verimli ve daha etkin olmayı arzu eden her­kesin, bilmesi ve uygulaması gereken çok önemli bir ilke vardır: sonuç üretme ilkesi.

Sonuç üretme ilkesi

Hedeflerinize ulaşabilmek için aşağıdakileri ger­çekleştirmeniz şarttır:

1. Kişisel hedeflerinizi tanımlayın

Hedeflerinize, ancak onları çok açık ve net olarak belirlediğiniz takdirde ulaşabilirsiniz. Hedefleriniz size sürekli olarak hatırlatılmadığı takdirde onlarla ilgili birşeyler yapmanız pek mümkün değildir -"gözden ırak olan akıldan da ırak olur".

Birçok insanın, gerçekleştirebileceğinden çok daha fazla sayıda hedefi ve dileği vardır. Oysa bun­ların gerçekleştirilebilmesi için öncelikleri belirle­mek ve karar vermek gereklidir: Hangi hedef önce gelmeli? Hangisi bekleyebilir?

2. Görevlerinizi belirleyin

Zamandan en iyi şekilde yararlanmak için, bir karar tabanına ihtiyacınız vardır. Hedeflerinize ulaşabil­meniz için, hangi işleri yapmanızın gerektiğini bil­mek durumundasınız. Bu karar tabanında yapmanız gereken görevlerin bir listesi bulunur. Belirlediğiniz görevler aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:

Bütünlük: Üzerinde zaman harcamayı düşündüğünüz her konuyu içermelidir.

Açıklık: Mantıksal olarak gruplanmış işleri­nizle ilgili, genel bir görünüm sağlamalıdır.

Belirginlik: Bu işlerin içeriğini (ne, kim, ne zaman, nasıl, ne kadar), açıkça belirten bilgile­ri bulundurmalıdır.

Pratiklik: Elinizin altında bulunan bir yere kaydedilmeli ve üzerinde kolayca çalışma yapabileceğiniz şekilde yazılmış olmalıdır.

3. Zamanınızı bu görevlere harcayın

Hedeflerinize ulaşabilmek için zamanınızı, sizi hedeflere götürecek olan şeyler üzerinde harca­manız esastır. Uzun vadeli hedeflerinizi ve niyetleri­nizi "şimdi ve burada" gerçekleştirilebilecek görev­lere dönüştürmeniz gerekir. Bu nedenle "Şimdi ne yapmalı?" sorusu, kişisel etkinliğiniz için çok önem­lidir.

Sonuç üretebilmek için hedeflerinizle kullanabile­ceğiniz zaman arasında bir bağlantı kurmanız -köprü oluşturmanız - şarttır. Zamanınızı planlarken, başkalarının yapmanızı istediği şeyleri değil, var­mak istediğiniz hedefleri esas almalısınız.

Zamanı etkin şekilde planlayabilmek için ise, farklı planlama dönemlerini yani yıl, ay, hafta ve günü planlamanız gerekir.

Her planlama dönemi kendine özgü bir şekilde ele alınmalıdır. Dönem ne kadar uzunsa, genel ko­nuları o ölçüde göz önünde bulundurmalısınız. Dönem ne kadar kısaysa o ölçüde ayrıntılar üzerin­de yoğunlaşmalısınız.

Her planlama döneminin başında, o dönemin sonun­da ne elde etmek istediğinizi kendi kendinize sora­bilmek için zaman ayırmalısınız. Kendinize şu soru­ları sormalısınız:

Hedeflerim neler?

Hedeflerime ulaşmam için yapmam gereken en önemli işler neler?

Zamanımın ne kadarı dolu?

Kullanabileceğim zaman ne kadar?

Kullanabileceğim zamanı nasıl kullanmalıyım?

Her planlama dönemi içerisinde, dolu ve kullanılabi­lir zaman dilimleriniz vardır.

Kullanılabilir zamanınızdan yararlanabilme düze­yiniz, hedeflerinize ulaşıp ulaşmayacağınızı belirler. Bu nedenle, üzerinde çalıştığınız planlama dönemin­de kullanabileceğiniz zaman süresini, sürekli olarak göz önünde bulundurmanız şarttır.

Orkestra şefi mi kukla mı?

Mevcut zamanınızı "doğru işleri", yani sonuç üreten işleri yapmak için kullanın. Hayatınızı orkestra şefi gibi yönetebilmeniz ancak bu şekilde mümkün olabilir.

Birçok kişi kendi dışında oluşan talep ve faaliyet­lerin kontrolü altındadır ve zamanlarını kendilerinin kontrol etmediğini düşünür. Bir anlamda hayatları­nın ve zamanlarının sorumluluğunu başkalarına bırakmışlardır.

Yani kukla olmaya karar vermişlerdir.

Kişisel ilişkiler

Bir kişinin özdeğerini belirleyen en önemli iki unsur, kendini iyi hissetmesi ve başkaları ile kur­muş olduğu ilişkilerdir.

Bireylerin birbiriyle iyi ilişki kurma yönündeki girişimleri departman ve şirket içinde oluşacak psi­kolojik ortamın belirleyicisidir.

Kurumdaşlığın yerleştiği bir şirkette tüm çalışan­lar departmanın, şirketin iç ve dış ilişkileri konusun­da sorumluluk duyarlar. Herkesin moralini yüksel­ten ve elinden gelenin en iyisini yapması yönünde herkesi motive eden bir çalışma ortamının yaratılabilmesi için her birey, somut ve içten bir gayret gösterir.

Duygular dünyası

Günlük yaşantımızda her zaman irili ufaklı birçok sorunla karşılaşıyoruz. Hem işyerinde hem de evi­mizde.

Bu sorunları, somut sorunlar ve duygusal sorun­lar olarak iki gruba ayırabiliriz.

Somut sorunlar "gerçekler dünyasından" kay­naklanır. Bu sorunları mantıklı yöntemler kullana­rak, deneyimlerimizden yararlanarak, mesleki ya da teknik bilgilerimizin yardımıyla çözebiliriz.

"Duygular dünyasından" kaynaklanan sorunlar ise hayal kırıklıklarına yol açar. Bunları tam olarak görebilmek kolay değildir ve çözümleri de uzun zaman alır. Duygular dünyasının sorunları insanı incitir. Özetle bu sorunlar, gerçekler dünyasından kaynaklanan sorunlara göre, insanlarda daha fazla üzüntüye yol açarlar. Kişisel gelişim, kurumsal gelişim ve büyümenin önünü kapatan sorunların çoğu, duygular dünyası kökenli, çözümlenmemiş sorunlardır.

Çözümlenmesi en zor olan sorunların duygular dünyasından kaynaklanması şaşırtıcı değildir.

İnsan aklının duygu ve düşünce bakımından nasıl çalıştığı, insanlar arasında sıcak ilişkilerin kurulabil­mesi ve korunabilmesinin nasıl mümkün olabile­ceği konularında, gerçek anlamda eğitim almış olan­larımızın sayısı çok azdır.

Birbirimizi nasıl motive edeceğimize ve birbiri­mize nasıl moral verebileceğimize ilişkin yeterli bil­giye sahip değiliz. Birbirimizi daha iyi anlamak için nasıl bir iletişim kurmalıyız. Nasıl vizyon oluştura­biliriz ve yaratıcılığımızı kullanarak kendimizi nasıl geliştirebiliriz. Hem işyerimizde hem de evimizde, birbirimizle olan ilişkilerimiz sırasında doğan çatışmaları nasıl çözümleyebiliriz. Yöneticiler ve elemanlar olarak gurur, iş tatmini, şevk, heyecan, hoşgörü ve esneklik açılarından daha iyiye, daha güzele nasıl ulaşabiliriz. Sorumluluk duygusunu nasıl oluşturabiliriz ve takım ruhunu nasıl yaratabili­riz.

Kıırumdaşlığın yerleştiği şirketlerde çalışanlar - yöneticiler ve elemanlar - yalnızca gerçekler dün­yasıyla ilişkili becerilerine dayanarak yaşamlarını sürdüremezler. Çünkü her çalışanın, elinden gele­nin en iyisini yapabilmeleri konusunda arkadaşlarını teşvik etme sorumluluğu vardır.

Bu sorumluluğun yerine getirilmesi, duygular dünyası özelliklerinin bilinmesini gerektirmektedir.

Ozdeğer.. ve ilgi

İnsanların kendilerini nasıl hissettiklerinin ve başkalarıyla nasıl ilişkiler kurduklerının temelinde özdeğer yatar.

Özdeğer ise, beynin kaydettiği takdir ve tanınma hissinin miktarı ölçüsünde gelişir.

Tanınma hissi en geniş anlamı ile, ilgi olarak da adlandırılır.

İlgi, yaratılan psikolojik ortamın kalitesi bakımından hayati önem taşımaktadır.

İlgi nedir?

"insanların gösterebileceği her türlü dikkat" olarak tanımlanabilir.

Kendi özdeğerimizi veya başkalarının özdeğerini geliştirmemiz ya da zedelememiz mümkündür ve ilgi, bunları yapabilmemiz için elimizde bulunan en güçlü araçtır.

Başkalanndan ilgi almamız, kendimiz hakkında iyi şeyler hissetmemiz için gereklidir.

Yeterli ilgiyi alamayan insanlar kendilerini kötü hissederler, olumsuz davranışlar gösterirler. Bu kişiler kaybeden psikolojisine girerler ya da en kötü olasılıkla hem ruhsal hem de fiziksel olarak ciddi biçimde hastalanırlar.

Başkaları ile aranızda kuracağınız ilgi alışverişi, onlarla kuracağınız ilişkilerin niteliğini belirleyecek­tir.

İlgiler, olumlu ya da olumsuz olabilir. Özdeğeriniz, aldığınız olumlu ve olumsuz ilgilerin miktanna bağlıdır.

Olumlu ilgi

Olumlu ilgi özdeğerimizi artırır ve bizi mutlu bir insan yapar. Her türlü olumlu dikkat, tanınma hissi, takdir, teşekkür, memnuniyet, gurur, hayranlık vb. olumlu ilgidir.

Olumsuz ilgi

Olumsuz ilgiler bizi üzer, hayal kırıklığına uğratır, kendimizi yetersiz hissederiz. Eleştiri, azarlama, alay etme, küçük görme, güvenmeme vb. olumsuz ilgiye bazı örneklerdir.

Sıfır ilgi

Bir insanın alabileceği en iyi ilgi olumlu ilgidir.

En kötü ilgi ise olumsuz ilgi değil, sıfır ilgi yani kayıtsızlıktır.

Sıfır ilgi, bir insanın özdeğerine en çok zarar vere­bilen ilgi türüdür. Sıfır ilgi kendimizi iyi hissetmemi­zi büyük oranda engeller. İlgi yetersizliğinin, insan­ların duygulan, düşünceleri ve davranışları üzerinde çok büyük etkisi vardır.

İnsanlar yeteri kadar olumlu ilgi alamadıkları zaman bilinçli ya da bilinçsiz olarak olumsuz ilgi almaya çalışırlar. Bu tepki doğal karşılanmalıdır. Çünkü olumsuz ilgi hiç ilgi almamaktan daha iyidir.

Gerek iş, gerekse özel hayattaki anlaşmazlıklar, personel dönüşümünün hızlı olması, işe gelmeme, insanların yaptıkları işi sahiplenmemesi ve düşük kalite, çoğu kez doğrudan doğruya, insanlara göste­rilen ilginin yetersizliğinden kaynaklanır.

Kişisel kalite

Kişisel kalite, sizin ve başkalarının memnun kala­cağı bir kalite düzeyine ulaşmanızı ifade eder.

Kurumdaşlığın yerleştiği bir şirkette bütün çalışanlar, şirketin ve departmanın kalitesi konusun­da sorumluluk duyar. Herkes, kişisel kalite düzeyini yükseltmek için, hedefe yönelik, yürekten bir çaba içindedir.

Bir şirketin ayakta kalması, diğer kişi ve kuruluşların kalite taleplerini karşılaması konusun­daki başarısına bağlıdır. Amaç, müşterilerin ve kul­lanıcıların istek ve beklentilerini karşılayabilen mal ve hizmetleri üretebilmektir.

Kişisel kalite sergilemeyen kişilerden oluşan ku­ruluşların ürettiği mal ve hizmetlerde talep edilen kaliteyi sürekli olarak karşılayabilmesi çok zordur.

Kişisel kalite kavramının diğer bütün kalite kavramları için bir ön koşul oluşturmasının nedeni budur.

Kişisel kalite standardı

Kişisel kalite:

Bir insanın, hem kendi hem de başka insanların beklentilerini, somut ve soyut taleplerini tatmin etmesi olarak tanımlanabilir.

Bir kişinin yaptıkları ile aslında yapabilecekleri arasında büyük bir fark bulunabilir.

Kişilerin performansı, farklı durumlarda büyük dalgalanmalar gösterebilmektedir.

Farklı insanların, ellerinden gelenin en iyisini yapış şekli farklıdır.

Bu nedenle iki farklı kalite standardı üzerinde durmak yararlı olacaktır:

İdeal performans düzeyi (ip düzeyi)

Asıl performans düzeyi (AP düzeyi)

İP düzeyi

İp düzeyinizi şu şekilde tanımlayabiliriz: Kendi kişisel kalitenizin ideal düzeyi.

İp düzeyiniz, performans düzeyinizle ilgili olarak kendi beklentilerinizi, isteklerinizi ve en samimi arzularınızı ifade eder. İp düzeyiniz kişiliğinizle çok yakından bağlantılıdır.

Kendi performans düzeyinizden memnun alabil­meniz ancak, kendi arzularınız doğrultusunda yaşadığınızda ve AP düzeyinizle İp düzeyiniz birbi­rine yakın olduğunda mümkün olabilir. Ancak böyle bir durumda başınız dinç olur, kendinizle gurur duyar ve mutlu olursunuz. Bir kişi;

Yapabildiğinin en iyisini yaptığı,

Performansından gurur duyduğu,

Yaptığı işin altına adını yazmaktan mutlu olacağını hissettiği takdirde, İp düzeyine ulaşmış demektir.

İp düzeyinizin önemi

Neyin doğru neyin yanlış olduğu konusundaki değerlendirmeleriniz ve ahlak anlayışınızı da içeren hayata bakış açınızla ilgili temel değerler hayatınızın ilk dönemlerinde oluşmaya başlar.

Sahip olduğunuz bu bakış açısını ve bu değerleri hayatınızın diğer dönemlerinde de beraberinizde taşırsınız. İdeal kalite standardınız da en önemli değerlerinizden birisidir.

İp düzeyiniz esas olarak, hayatınızın ilk yıllarında, anneniz, babanız, kardeşleriniz, arkadaşlarınız, öğretmenleriniz ve çevrenizdeki diğer bilgi kay­nakları ile kurduğunuz ilişkiler sonucunda oluşur. Bu düzey, hem kendi performansınızın kalitesini, hem de başkalarının performans kalitesini, nasıl değerlendireceğinizi belirler.

İP düzeyiniz ayrıca, kendi kapasitenizin sınırlarını saptamanız sırasında da etkili olur. Bu nedenle İp düzeyiniz, kişisel gelişiminiz, başkalarıyla olan ilişkileriniz ve gelecekte elde edeceğiniz fırsatlar bakımından belirleyici nitelikte bir etkiye sahiptir.

AP düzeyi

Asıl Performans (AP) düzeyiniz

Asıl performansınızın belli bir durumdaki kalite düzeyi şeklinde tanımlanabilir.

AP düzeyi durağan değildir, sürekli olarak değişir ve çok kısa zaman dilimleri içerisinde büyük oranda değişiklikler gösterebilir.

AP düzeyiniz duruma göre de değişiklikler gösterir.

AP düzeyinizi yükselten ya da düşüren koşullarla sürekli olarak karşı karşıya kalırsınız.

AP düzeyinizi etkileyebilen faktörler

AP düzeyinizi aşağıdaki faktörler etkileyebilir:

Takdir/ödül

Hedefin bilinmesi

Başarı/başarısızlık

Fiziksel ortam

Psikolojik ortam

Deneyim ve beceriler

Yapılan işin özellikleri

Kullanılabilir zaman miktarı

Diğer kişilerin AP düzeyi İp düzeyi

Hangi faktörlerin AP düzeyinizi yükselttiğini. hangi­lerinin düşürdüğünü bilmenizde yarar vardır.

Sizi hangi kişilerin, hangi koşulların teşvik ettiğini, ilham verdiğini, yaptığınız işe kendinizi ada­manıza neden olan etmenlerin neler olduğunu, han­gi durumlarda elinizden gelenin en iyisini ortaya koymaya çalıştığınızı bilmelisiniz.

Ayrıca, hangi kişilerin, hangi koşulların size engel olduğunu, moralinizi bozduğunu, enerjinizi ve performansınızı azaltacak kadar etkilediğini, eliniz­den gelenin en iyisini yapmanızı engellediğini de belirlemelisiniz.

Birlikte zaman geçirdiğiniz kişilerin AP düzeyini­zi artıran ya da azaltan etkenleri bilmesi, size yardımcı olabilmeleri için gereklidir. Siz de AP düzeyinizi etkileyen etkenleri bilmelisiniz.

Birbirinizin ve tüm takımın AP düzeyini artırabil­mek için neler yapabileceğiniz konusunda arkadaşlarınızla anlaşmalısınız.

Kişisel kalite gelişimi

Kalite gelişiminin genel ilkelerini uygulayarak kişilerin kendi kişisel gelişimleri üzerinde çaba sarfetrnesi mümkündür. Bu ilkeler şunlardır:

İp düzeyinin belirlenmesi

AP düzeyinin ölçülmesi

İp ve AP düzeyleri arasındaki farkın kapatılması.

İp ve AP düzeyleri arasındaki fark, kişinin kendi kişisel kalitesini hangi ölçüde geliştirebileceğini gösterir.

Gerçekte yaptıklarınızla, yapabilecekleriniz arasındaki fark ne kadardır?

İp ve AP düzeyleriniz arasında şu anda ne kadar fark bulunmaktadır?

İp ve AP düzeyleriniz arasındaki farkın çok büyük ya da çok küçük olduğu alanlar var mı?

Bu farkları değerlendirerek kendi kişisel kaliteni­zi artırmak için bir plan yapmalısınız.

İp ve AP düzeyleriniz arasındaki farkı azaltmanız için birçok değişik yöntem vardır. Bunlardan birisi de hataların önceden öngörülmesi ve önlenmesidir.

Hataların önlenmesi

Şirketlerin, departmanların ve bireylerin hataları azaltarak ya da tamamen ortadan kaldırarak, son derece önemli miktarda tasarruf sağlamaları mümkündür.

Hataların önlenmesi konusunda sürekli olarak çaba göstermelisiniz.

•   Çünkü, hataları önleme konusundaki becerile­riniz kişisel kalitenizin değerlendirilmesini -
ister kendiniz isterse başkaları değerlendirsin önemli ölçüde etkiler.

•   Çünkü, hatalarınız hem siz hem de başkaları için çok önemli etkilere sahiptir. Büyük maddi
kayıplar, hayal kırıklıkları ve diğer hoş olmayan bazı olumsuz sonuçlar yaratabilir.

Hatalarınızı ne kadar erken farkederseniz, çözümle­meniz ve yol açacakları olumsuz sonuçları önleme­niz o ölçüde kolaylaşır.

Aşağıda, yaptığınız hataların sayısını azaltmanızı ve ortadan kaldırmanız! kolaylaştıracak bazı öneri­ler bulacaksınız:

Hataları öngörün ve önleyin

•   Bir şey yapmak için harekete geçmeden önce düşünün.

•   Yapacağınız işi gerçekleştirirken ne gibi aksi­liklerin ortaya çıkabileceğini kafanızda can­landırmaya çalışın.

•   Hatalara yol açabilecek muhtemel sebepleri saptayın.

•   Hata ve eksikliklerin yalnızca sonuçlarını gidermeye değil, aynı zamanda sebeplerini de
ortadan kaldırmaya çalışın. Bahçenizdeki za­rarlı otların yapraklarını koparmanız yeterli
değildir, aynı zamanda köklerini de çıkarmalı­sınız.

•   Hataların ortaya çıkma olasılıklarını azaltmak veya oluşmalarını önlemek için gerekli girişim­lerde bulunun.

•   Basit çözümler

-     İletişimlerin doğrudan yapılması

-     Direkt yöntemler gibi mümkün olduğunca sade bir tarz benimseyin.

Yaptığınız işi kontrol edin

•   İşinizi tamamladıktan sonra başkasına devret­meden önce her zaman kontrol edin.

•   Yaptığınız işe başkalarının güvenmesini sağlayın, bu şekilde:

-    Herkes sizin yazdığınız mektuplarda, rapor­larda ve sizin ilettiğiniz telefon mesajlarında
hata olmadığından emin olacaktır.

-    Gerekli planlamayı siz yapıyorsanız ve götürülecekleri siz hazırlıyorsanız, seyahate
çıkarken herkes eksik bir şeyin kalmadığını bilecektir.

•   Kontrol listeleri kullanmayı alışkanlık haline getirin.

•   Yaptığınız işin muhatabı olan kişinin kaliteden ne beklediğini göz önünde bulundurun. -

•   Küçük bile olsa her türlü hatanın önemli olduğunu dikkate alın.

Hatalarınızı düzeltin ve onlardan ders alın

•   Kendi hatanızı bulduğunuz zaman ya da başkaları size hatalarınızı bildirdiği zaman
sevinmelisiniz. Çözüm konusunda bir şey yapa­bilmeniz ancak hatalarınızı görmeniz halinde
mümkün olacaktır.

•   Yaptığınızı bildiğiniz hatalarınız için bahaneler bulmaya çalışmayın. Hatalarınızı kabul edin.

•   Başkaları sizi düzelttiği zaman ya da hatalarınız nedeniyle eleştirdiği zaman kendinizi kötü his­setmeyin. Bunu gelişiminiz için bir fırsat olarak görün. Aynı hatayı tekrarlamanızı önleyecek
bir olanak olarak değerlendirin.

•   Haklı eleştirileri kabul edin. Gerekçesi olma­yan eleştirileri dikkate almayın.

•   Hataları, tamamen yok edilmeleri mümkün olmayan şeyler olarak kabul edin ve gelişimini­zin bir parçası olarak değerlendirin.

•   Hatalarınızdan ders alın.

•   Hatalarınızı düzeltin.

•   Aynı hatayı bir daha yapmayın.

•   Basit hatalar yapmaktan kaçının.

 

Kurumdaşlık ve delege etme

Delege etme konusundaki yayınların hemen hemen hepsinde konu, yönetici açısından ele alınır ve gö­revlerin etkin bir şekilde delege edilebilmesi için yöneticinin neler yapması gerektiği konusunda tavsiyelere yer verilir.

Delege etme konusunda elemanların sahip olduğu rolün üzerinde genellikle fazla durulmaz.

Kurumdaşlık ile delege etme dendiğinde ise her­kesin sorumluluk alması ve işlerin en etkin ve en uygun şekilde gerçekleştirilmesi anlatılmak istenir.

Bunun için şu koşullar gereklidir:

1. Yönetici, elemanına yetki ve sorumluluk ver­melidir.

2. Eleman, sorumluluk almaya istekli olmalıdır.

Bu bölümde, delege etme konusunda yöneticilerin ve elemanların karşılıklı olarak üstlenmeleri gere­ken roller anlatılacaktır.

Delege etme açısından bakıldığında yönetici, sorumluluğu veren kişidir. Eleman ise bir iş, bir proje, ya da bir görev için sorumluluğu üstlenen kişidir.

Delege etme nedir?

Yöneticilerin, tek başına yerine getiremeyeceği kadar çok sayıda sorumlulukları vardır. Dolayısıyla, böyle bir durumda iş bölümü yapmak şart olmak­tadır.

Yöneticiler sorumluluklarını delege etmelidir.

Delege etmek:

-    Başka birine görev, yetki ve güç vermektir.

-    Başka birini, karar alma ve yapılacak işleri gerçekleştirme konusunda yetkilendirmektir.

-    Başka bir kişinin, bu görev ve sorumluluğu taşıyacağına güven duymaktır.

Delege etme, elemana üzerinde önceden anlaşılan sınırları aşmamak koşuluyla;

-    Kaynakları, sistemleri ve donanımı kullanabil­mesi,

-    zaman planlamasını yapabilmesi ve çalışma koşullarını düzenleyebilmesi,

-    şirket adına belge imzalayabilmesi için yetki verilmesi demektir.

Yönetici, elemanına bir görev delege ederken uygun sorumluluk ve yetkileri de birlikte vermek durumundadır. Ve bu noktadan sonra doğrudan müdahalede bulunmamalıdır.

Ancak, görevler yöneticinin sorumluluk alanı içinde kalmalıdır.

Bir başka deyişle, elemanın yaptığı işin kalitesin­de bir eksiklik olduğu zaman, sonuçta yönetici sorumlu olacaktır.

Yani bir anlamda, yönetici görevi delege ettiği zaman, o işten elini çekebilir ama gözleri her zaman işin üzerinde olmalıdır.

Delege etmenin avantajları

Bir yönetici için en önemli şey, her işi doğru yapmak değildir, doğru işleri doğru yapmaktır.

Eğer yönetici tatmin edici sonuçlara ulaşamıyorsa, bunun nedeni çoğu kez zamanını yanlış işler için harcamasıdır.

Yöneticiler genellikle, yöneticiliğe az zaman ayırmakta, operasyonel işlere ise daha çok zaman harcamaktadır.

Operasyonel iş örnekleri

Mektupların açılması, bütün mektupların ve yazışmaların imzalanması, detaylı planlar, toplantı notları ve raporların hazırlanması.

Yöneticilikle ilgili işlere örnekler

Koordinasyon. Bir işi başlatma kararının alınması. İşlerin takibi. Planlama, karar verme. Geliştirme. Motivasyon. Hedef, politika, strateji ve vizyonun be­lirlenmesi. Delege etme.

''Yöneticilik, işlerinin başkaları aracılığıyla yürütül­mesi" olarak tanımlanır, Dolayısıyla etkin şekilde delege etme, etkin yönetim için esastır.

Etkin olarak delege etmeyen bir kişi, etkin olarak yöneticilik yapamıyor demektir.

Delege etme etkiri ya da uygun şekilde gerçek­leştirilmediği zaman ortaya çıkan sorunlar kolaylıkla tanınır.

Uygun şekilde yayılmayan delegasyonun nedeni delege etme tekniğindeki yanlışlıklar olabileceği gibi yöneticinin delege etme konusundaki tutumun­dan da kaynaklanabilir

Yöneticinin en hayati görevlerinden bazıları şun­lardır:

Doğru kararlar vermek

Kararları uygulamak

Elemanlara moral vermek

Yönetici bütün kararları tek başına veremez, ayrıca bu kararları motive edilmiş elemanların yardımı olmadan uygulayamaz. Delege etmenin birçok avantajı vardır:

Kararlar daha doğru seviyelerde olan kişiler tarafından alınır.

Yönetici, yapacağı diğer işler için zaman ve enerji bulur.

Elemanların eğitim, deneyim ve becerilerinden daha iyi yararlanma olanağı elde edilir.

Elemanların yeterlilik düzeyleri artar.

Elemanların gelişimi mümkün olur.

Sorunların çözümüne katkıda bulunan kişilerin sayısı artar.

Elemanların sorumluluk ve kalite bilinci yük­selir.

Yönetici işyeri dışındayken de işler gerektiği gibi yürütülür.

Elemanların yetenekleri ve becerileri sınanmış olur.

Ortaya atılan fikir, görüş ve çözüm sayısı artar.

İş yükü daha fazla sayıda kişiye bölünmüş olur.

Elemanların kendilerini daha iyi hissetmesi ve işlerini sahiplenmesi sağlanır.

Yöneticilik becerileri gelişir.

Yönetici için delege etmek çoğu kez, elemanların eğitimi ve onlara ne yapacaklarının anlatılması için önemli miktarda zaman yatırımının yapılması demektir.

Bu zaman yatırımının getirisi genellikle yüksek­tir, fakat getirinin ortaya çıkması için belli bir süre­nin geçmesi gerekebilir.

Bu nedenle, yönetici sabırlı olmalıdır.

Yöneticiler için delege etme kuralları

Delege etme kuralları iki kategori altında incelenebilir:

Somut delege etme kuralları

Bu kurallar herkes için belirgin, mantıklı, kolaylıkla anlaşılabilir ve kullanılabilir niteliktedir.

Somut kuralları tanımlamak kolaydır. Bunlar bariz ve tartışılmaz gerçeklerdir. Birçok yönetici bu kuralları bilmektedir, ancak her zaman uydukları söylenemez.

Soyut delege etme kuralları

Bunlar duygular, bakış açıları ve insanlar arası ilişkilerle ilgili olan kurallardır. Bu kurallara uyabil­mek için insan doğasını anlamak gerekir.

Soyut kuralları tanımlamak daha zordur. Çünkü birçok insan yöneticilik konusunda, yalnızca ger­çekler dünyasının kurallarını bilmektedir.

Yöneticiler için somut delege etme kuralları

Bu kuralların altındaki mantık beş temel soru ile açıklanabilir: Ne? Kim? Niçin? Nasıl? Ne zaman?

1. Yapılacak iş ne?

Ne yapılacağı tanımlanmalıdır. Görevin amacı çok net bir şekilde belirlenmelidir. Hangi sonuçlara ulaşılacaktır? Görev tamamlandıktan sonra hangi durumda olunması arzu edilmektedir?

Görevin tanımlanması çok açık ve eksiksiz bir şekilde yapılmalıdır. Ayrıca görev, elemanın bilgi ve deneyim düzeyine uygun olmalıdır.

2. Sorumlu kim?

Görevin tamamından kimin sorumlu olduğu ve var­sa görevi oluşturan alt görevlerden kimlerin sorum­lu oldukları kesin şekilde belirlenmelidir. Görevin içeriğini kimin değiştirebileceği, görevin en geç hangi tarihte tamamlanması gerektiği vb. kararlaştı­rılmalıdır.

Görevin gerçekleştirilmesiyle bağlantılı olarak elemanların hangi sorumluluk, güç ve yetkilere sahip olacağı saptanmalıdır. Yöneticinin yapacakları ile elemanların yapacakları arasında net sınırlar çizilmelidir. Elemanlar görevin önem düzeyini, yani A, B ve C kategorilerinden hangisine girdiğini bil­melidir.

A tipi görevler elemanların, yöneticiye sormadan ve bilgi vermeden yapabilecekleri görevlerdir.

B tipi görevler elemanların, yöneticiye sormadan yapabilecekleri ancak tamamladıktan sonra bilgi vermeleri gereken görevlerdir.

C tipi görevler ise elemanların yöneticiye sorma­dan başlayamayacakları görevlerdir. Elemanlar bu görevleri yerine getirirken yöneticiye danışmadan nihai bir karar alamazlar.

3. İşin yapılma nedeni ne?

Yapılacak işe olan ihtiyacın neden kaynaklandığı yeterli ölçüde açıklanmalıdır. İşin genel olarak taşıdığı önem anlatılmalıdır.

Açık ve basit ifadelerle görevin neden yapılması gerektiği açıklanmalıdır.

4. Nasıl yapılacak?

Elemanlar, görevin yerine getirilmesi ile ilgili görüşlerini dile getirmeleri yönünde teşvik edilmeli­dir.

Gerekiyorsa elemanlara, konuyla ilgili ayrıntılı bilgiler sağlanmalıdır.

Görevin özel bir şekilde yapılması önem taşımak-taysa, bu özel durum elemanlara açıklanmalıdır.

5. İş ne zaman tamamlanacak?

Bütün görevlerin ve alt görevlerin en son tamamlan­ma zamanı, gün ve gerekiyorsa saat olarak belir­lenmelidir. Belirlenen sürelerin gerçekçi ve teşvik edici olmasına mutlaka dikkat edilmelidir. Olası gecikmeler ve işin elemanlar üzerindeki baskısı, göz önünde bulundurulmalıdır. Gerekiyorsa, zaman konusunda önceden belirli bir esneklik saptanmalı­dır.

En son tamamlanma tarihi elemanla birlikte belir­lenmelidir. Bu sürenin gerçekçi ve mantıklı olduğu konusunda eleman ikna edilmelidir.

6. Görevin yazılı tanımı

Genel bir kural olarak delege etme, yazılı bir metne dayanmalıdır. Görevin yazılı tanımı asgari olarak ne, kim ve ne zaman sorularının cevaplarını içermelidir. Yazılı metne ek olarak birçok görevin sözlü şekil­de açıklanması da gerekir.

7. Görevin anlaşılması

Yönetici, elemanın görevi tam olarak anladığından emin olmalıdır. Yanlış anlamalara meydan verme­mek için yönetici, görevin kendisine ne ifade ettiği­ni, elemanın görev için yaptığı tanımlama ile kar­şılaştırmalı, onunla aynı bakış açısını yakalamaya çalışmalıdır.

8. Yardım

Görevin gerektiği gibi yerine getirilmesi için ele­manlara ihtiyaç duydukları yardım sağlanmalıdır. Bil­gi verilmeli ve eğitim olanağı tanınmalıdır. Gerekli durumlarda işin yürütülmesi sırasında da yardım edilmelidir. Beklenmedik sorunlar çıktığında nere­den yardım sağlanabileceği söylenmelidir. Öncelik­lerin belirlenmesi konusunda yardım edilmelidir.

9. Görevin takibi

Görevin delege edildiği elemanla, takip şekli ve işleyiş konularında görüş birliğine varılmalıdır. Uzun süreli görevlerde işlerin nasıl gittiği konusun­da bilgi alışverişi yapmak için tarihler saptanmalıdır.

Büyük çaplı görevler parçalara ayrılmalı ve o parçaların takibi yapılmalıdır. Gerçekleşme sürecin­de iletişimin nasıl olacağı kararlaştırılmalıdır. iletişim sözlü mü yoksa yazılı mı olacaktır. Hangi sıklıkta ve hangi detayda yapılacaktır?

10. Geri iletişim

Görevler ya da alt görevler tamamlandığı zaman sonucun bildirilmesi konusu karara bağlanmalıdır. Görevin gerçekleşmesini gerektirecek ya da gerek­tiği gibi yapılmasını önleyecek herhangi bir sorun çıktığında hemen bilgi verilmesi için gerekli karar­lar alınmalıdır.

11. Başkalarını bilgilendirme

Görevin, ilgili yetki ve sorumluluklarla birlikte dele­ge edildiği kişinin kim olduğu, konuyla ilgili bütün iletişimin bundan böyle söz konusu kişi ile yapılma­sı gerektiği, görevle bağlantısı bulunan herkese bil­dirilmelidir.

12. Sorunların öngörülmesi

Görevin gerçekleştirilmesi sırasında ortaya çıkabile­cek sorunlar tahmin edilmeli, bunlar arasından gecikmeye veya aksamaya yol açabilecek olanlar belirlenmelidir. Bu sorunlarla ilgili gerekli girişim­lerde bulunulmalı, olumsuz etkilerinin önüne geçil­meye çalışılmalı ya da görev planında bu sorunlar dikkate alınarak uygun düzenlemeler yapılmalıdır. Gerekiyorsa bir alternatif plan hazırlanmalıdır.

Başka kişilerin görevin yapılması sırasında aksi yönde talimatlar vermesi halinde ne yapacağı ele­mana anlatılmalıdır. Elemana, bu tip talimatları yerine getirmeden önce, sizden geldiği konusunda emin değilse size bilgi vermesi söylenmelidir.

13. Görevin tamamlanması

Elemandan işini tamamlaması istenmelidir. Görevin yarım bırakılmasına izin verilmemelidir. Elemanın, çözüm önerileri olmaksızın sorunları size getirmesi engellenmelidir. Görevin tekrar size iade edilmesi kabul edilmemelidir. Elemandan, sorumluluk alması, kendisini şirketin sahibi gibi düşünmesi istenmelidir.

14. Kalite

Görevin hangi kalite düzeyinde yapılacağı çok açık bir şekilde belirtilmelidir: Kalite, hangi koşullarda memnun edici nitelikte olacaktır? Görev hangi hata­sızlık düzeyinde yapılacaktır? Kaynaklar ne ölçüde kullanılacaktır? Aynı görev daha önce yapılırken en çok hata ne zaman yapılmıştır, en az hata hangi du­rumlarda ve ne zaman ortaya çıkmıştır?

Elemanın kendi yaptığı işi kontrol etme alış­kanlığını edinmesi sağlanmalıdır.

Yöneticiler için soyut delege etme kuralları

Soyut kurallar tutum, duygular ve ilişkiler ile bağlantılı kurallardır. Bu kuralları pratik hayata uygulayabilmek için insan doğasının anlaşılması gerekir.

Bu kuralları uygulamanın öğrenilmesi yoğun bir çabayı gerektirir. Başarırsanız, sonuçta elde edecek­leriniz çok büyük olacaktır - başarılı bir delege etme deneyimi kazanılacak, hem elemanın hem de yöneticinin gelişimi sağlanacak, aralarında daha iyi bir ilişki doğacaktır.

Yöneticiler öncelikle kendi bakış açılan üzerinde durmalı, bakış açılarını olumlu hale getirmeye çalışmalıdır. Kendilerine olan güvenleri, elemanları­na olan güvenleri, yöneticiliğin önemli bir aracı olan delege etme işlevine olan inançları, bu bakış açılarının en başta gelenleridir.

Somut kurallar elle tutulur, gözle görülür şeyler­dir. Delege etme sürecinin çeşitli aşamaları ile şu ya da bu ölçüde ilişkilidirler. Görevin gerçekleştirilme­sinde belli aşamalar katedildikçe somut kuralların "üzerleri çizilebilir".

Soyut kurallar ise elle tutulamaz, gözle görüle­mez. Bir mantık sırası takip etmezler. Bunlar için başlama ve bitiş zamanlarını belirlemek zordur. Bu kurallara delege etme sürecinin tamamında uyul­malıdır. Bu kuralların etkileri yalnızca bir görevle sınırlı kalmaz, başka görevleri de etkiler ve çok daha önemlisi elemanla yönetici arasındaki ilişkileri etkiler.

1. Güvendiğinizi belli edin

Elemanlarınızın tamamının yeni görevler için uygun adaylar olduğunu kabul edin.

Görev her insana yeni şeyler öğretir ve o insanın gelişmesine neden olur, yeter ki o insana görevi yerine getirme şansı verilsin. Kendisine böyle bir fırsat tanınan kişilerin çoğu, hem kendi düşündükle­rinden hem de yöneticinin onlardan beklediğinden daha yüksek bir performans gösterir.

Bunun nedeni belki de, daha fazla sorumluluk duymaları, kendilerini işlerine daha çok adamaları ve kaynakları çok daha etkin bir şekilde kullanma­larıdır. Elemanlar böyle durumlarda genellikle, o zamana kadar farketmedikleri yeteneklerini keşfe­derler ve daha önce kullanmadıkları bir kapasiteleri olduğunu farkederler.

Elemanın söz konusu görevi yerine getirebileceği fikrini kafanıza yerleştirin ve bu fikri hem ona hem de çevrenizdeki diğer kişilere söyleyin. Eğer sizde böyle bir inanç yoksa, yaptıklarınıza ve söyledikleri­nize karşı elemanınızda size karşı bir güvensizlik oluşacaktır ki, bu güvensizlik özellikle de sizin ken­dinizi ifade ediş tarzınız ve beden dilinizden kaynak­lanacaktır.

Bir seferinde başarısız olan bir elemana bir başka şans daha tanıyın. Böyle yaptığınız takdirde, hem o eleman hem de sizinle birlikte çalışan diğer eleman­lar kendilerini güvende hissedecektir.

2. Elemanınızın özdeğerini artırın

Elemanlarınıza, onları teşvik edici, ilginç ve mantıklı gelen görevler verin.

Kendilerinde bulunan bütün güçlü yönleri kullan­ma fırsatı tanıyın.

Onlara başarmaları için yardım edin, başarıya ulaştıkları zaman sevindiğinizi belli edin. Gerekli desteği sağlayın. Bu şekilde, yeni görevler almayı istemeleri için onları teşvik etmiş olursunuz.

Elemanlarınıza, özdeğerlerini sarsmadan yol gösterin ve yanlışlarını onları kırmadan düzeltin. Asla kişiliklerine yönelik eleştirilerde bulunmayın, her zaman davranışlarını eleştirin.

3. Takdir edin

Elemanlarınızın özdeğerlerini kazanmalarını sağlamanın en iyi yolu onları takdir etmektir. Bu nedenle takdir, delege etme işlevi için hayati önem taşımaktadır.

Bir eleman verdiğiniz bir görevi ve bununla ilişkili ait görevleri tam olarak gerçekleştirdiğinde mutlaka takdir ettiğinizi belli edin.

Görev tamamlandıktan sonra, elemanın doğal ola­rak beklediği takdir ihmal edilirse, hayal kırıklığı ve üzüntü başgösterir. Daha sonra elemanın kendini işine adaması mümkün olmaz. Bu duygular bulaşıcı­dır ve tüm kuruluşa yayılır.

Elemanlarınızı, yaratıcılık, dikkatlilik, işine kendi­ni adamışlık, yardımseverlik, olumlu tutum, neşeli ve espritüel olma, bilgi, deneyim vb. doğrudan takdir edileceklerini pek beklemedikleri soyut ko­nularda anında takdir etmenizin büyük önemi vardır.

Elemanlarınızı "toplu" halde takdir ederken dik­katli olun. Çok iyi çalışan ve kendilerini işlerine adamış birkaç kişinin gösterdiği çaba sonucunda iyi bir şekilde başarılan bir görev nedeniyle "depart­mandaki herkesi" takdir etmeyin.

Elemanlarınızdan biri tarafından gerçekleştirilen bir işi asla kendiniz sahiplenmeyin.

Bir yönetici olarak gösterdiğiniz çaba nedeniyle takdir edildiğinizde, ulaşılan sonucun gerçekleştiril­mesinde yardımı olan elemanlarınızın katkılarını vurgulamanızın, büyük yararı vardır.

Başkalarının elemanlarınızla ilgili olarak söylediği olumlu şeyleri onlara aktarmayı unutmayın.

4. Esnek olun

Her bireyin öğrenme tarzının farklı olduğunu ve herkesin görevini farklı şekilde yaptığını unutma­yın. Başka insanların yöntemlerini kabul edin, onlardan birşeyler öğrenmeye gayret edin.

Elemanların öne sürdükleri fikir ve önerilere açık olun ve dikkat gösterin, onları dinleyin.

Elemanlarınızın özel isteklerini göz önünde bulundurun. Onların zamanları olup olmadığını dik­kate alın, diğer görevlerini ve yapmak zorunda ol­dukları diğer işleri unutmayın, saygı gösterin.

Delegasyon stratejilerinizin repertuarını genişletin.

5. Hataların olabileceğini öngörün ve bunları kabul edin

Bir elemanın yeni bir görevi hata yapmadan yerine getirmesini beklemek gerçekçi değildir.

Somut kurallara uyularak hataların ortaya çıkma olasılıkları azaltılabilir, fakat ne yapılırsa yapılsın hataları tamamen ortadan kaldırmak olanaksızdır.

Hata olabileceğini kabul edin ve buna hazırlıklı olun. Hataları, delege etme ve gelişim sürecinin birer parçası olarak görün. Bir eleman, hata yaptığı ve o hatanın nasıl oluştuğunu anladığı zaman bun­dan iyi bir ders almış olur.

Elemanlarınızın hatalarını tanımalarını ve sonuç­larını anlamalarını sağlayın. Onlarla tartışın ve aynı hatanın tekrarını engellemek için gerekli önlemleri alın.

Öyle bir çalışma ortamı yaratın ki;

herkes yaptığı hatadan ders alsın

herkes hataları önceden tahmin etmeye çalışsın

kimse hata yapmaktan korkmasın.

Elemanlar için delege etme kuralları

Yöneticisinin delege etme tekniği iyi olsun ya da olmasın, gerekli yeterliliğe sahip bir eleman, etkin delegasyon konusunda yöneticisine çok büyük yardımlarda bulunabilir.

Nasıl ki yöneticiler için delege etme kuralları var­sa, elemanlar için de böyle kurallar koymak mümkündür.

Bu kurallar, delege etme sürecinin başarılı olması için elemanların neler yapabileceğini gösterir ve bunlar da somut ve soyut kurallar diye ikiye ayrılır.

Elemanlar için somut delege etme kuralları

1. Yapılacak iş ne?

Ne yapılacağını çok iyi anlayın. Görevin hedefi nedir? Hangi sonuçlara ulaşılacaktır? Görev tamam­landıktan sonra hangi durumda olunması arzu edil­mektedir? Sizin yapmanız gerekenler nelerdir?

2. Yetkiniz nereye kadar?

Sorumluluk ve yetkilerinizin gücünü ve sizin rolünüzün tam olarak ne olduğunu çok iyi öğrenin. Görevlerin A, B ve C kategorilerinden hangisine girdiği konusunda anlaşma sağlayın.

3. İşin yapılma nedeni ne?

Yapılacak görevin neden yapılması gerektiğini çok iyi anlayın. Görevin önemini içinde bulunduğu genel çerçeve dahilinde anlamak için elinizden geleni yapın.

4. Nasıl yapılacak?

Verilen görevin yapılmasında özel olarak takip edil­mesi gereken bir yol olup olmadığını araştırın. Eğer gerekiyorsa bunu öğrenin.

Görevin gerçekleştirilmesi konusundaki kendi görüşlerinizi dile getirin.

Benzer görevlerin daha önce nasıl yapıldığını araştırın.

5. İş ne zaman tamamlanacak?

Bütün görevlerin ve alt görevlerin en son tamamlan­ması gereken zaman belirlenmelidir. Yönetici tara­fından herhangi bir bitim süresi belirtilmediyse bunun belirlenmesini ondan isteyin.

Gerçekçi olmayan süreleri kabul etmeyin. Yöneti­cinin anlayacağı ve kabul edeceği şekilde hayır diye­bilmeyi öğrenin. Ters tepki alırım korkusuyla kendi­nizi "evet" demek zorunda hissetmeyin. Yapamaya­cağınız bir şey için "evet" derseniz ve sözünüzü tutamazsanız yöneticinizin tepkisi çok daha olum­suz olabilir.

Kararlaştırılan zamanlamaya uyun. İşin zamanın­da yetiştirilmesini engelleyen beklenmedik sebepler ortaya çıkarsa bunu gecikmeden yöneticinize bildi­rin.

6. Yazılı görev tanımlaması

Geniş kapsamlı görevlerde yapılacak işlerin yazılı bir metin haline dönüştürülmesi gerektiğini unut­mamalısınız. Yöneticiniz, görevi yazılı olarak vermiş olsa bile anlamakta zorluk çekerseniz, görevi kendi ifadenizle yazılı hale getirip, ona onaylatmalısınız. Görevin çerçevesi konusunda yöneticiniz ile görüş­lerinizin çakışması ve ortak bir vizyon oluşturmanı­zın tek yolu budur.

7. Görevin anlaşılması

Görevi, yöneticinin gördüğü şekilde gördüğünüz­den emin olun. Görev konusunda sizin anladıkları­nızı kendi ifadelerinizle yöneticinize tekrar edin.

8. Görevlerin öncelikleri

Size delege edilen bir görev yapmanız gereken diğer işlerinizi engelliyorsa bunu yöneticinize söyleyin.

Yapacağınız işlerin öncelikleri konusunda öneri­lerde bulunun. Bu konuda yöneticinizle anlaşın.

9. Yeterli bilgiler

Görevi yerine getirebilmeniz için gerekli olan esas­lan ve bilgileri öğrenin.

Yeterli ölçüde bilgi edinip edinmediğinizi yöneti­cinizle görüşerek kontrol edin.

10. Sorun ve engeller

Görevin yerine getirilmesi sırasında ortaya çıkabile­cek sorunları ve engelleri tahmin etmeye çalışın. Planlarınızı yaparken bunları göz önünde bulundu­run.

Çözemediğiniz sorunlarla karşılaştığınız takdirde veya yetkinizin sınırlan hakkında tereddüde düştü­ğünüzde, yöneticinizi anında haberdar edin.

İşinizi yaparken yardım istemeye çekinmeyin. Konuya ilişkin bilgi ve eğitim talebinde bulunun. Gerekli kaynaklan mutlaka edinin.

11. Çelişen talimatlar

Görevinizi yürütürken başkası tarafından görevini­zin esaslarıyla çelişen bir talimat verilirse, yönetici­nizin - görevi size delege eden kişinin - bundan

haberdar olduğundan ve verilen talimatla aynı görüşte olduğundan emin olmalısınız.

12. Yönetici desteği

Yöneticinizden gerekli desteği mutlaka alın.

A ve B tipi görevlerde, yöneticinizin verdiğiniz kararlan onayladığından emin olun.

Yöneticinizden, yeni göreviniz, sorumluluklarınız ve yetkileriniz hakkında diğer kişilere bilgi vermesi­ni isteyin.

Konuyla ilgili tüm haberleşmenin size yönlendir­mesini isteyin.

13. Yöneticinin bulunmadığı durumlar

Yöneticinin işyerinde bulunmadığı zamanlarda onun yerine kararlan kimin alacağı konusunu aydınlığa kavuşturun.

Yönetici vekilinin bulunamaması ya da bu kişinin her konuda yetkili olmaması halinde yöneticinize ulaşabilmeniz için gerekli düzenlemeleri yapın.

Görevin yapımı sırasında size kimlerin destek sağlayabileceğini önceden bilin.

14. Zamandan yararlanma

Zamanınızı boşa harcamamak için inisiyatif kullanın. Size verilen görev, zamanınızın tamamını doldurmuyorsa, ek olarak başka görevler isteyin.

Boş zamanınız kaldığında hangi işlere eğilecek-seniz o işlerle ilgili düzenlemeleri yeteri kadar önce­den yapın.

Çalışma ritminizi ayarlayın ve başkalarının sizden kaynaklanan bir nedenle zaman kaybetmelerine izin vermeyin.

15. Geri iletişim

Görevin seyri ile ilgili olarak yöneticinizle ne zaman ve hangi şekilde geri iletişim kuracağınızı belirleyin.

Görevleri ya da alt görevleri tamamladığınızda, yöneticiniz sizden istememiş olsa bile, ona bilgi ver­meyi alışkanlık edinin.

16. Kalite

Kendi kalite kontrol sisteminizi oluşturun. İşinizi devretmeden önce kontrol edin. Kendinize yüksek standartlar belirleyin.

Başkalarının, sizin yaptığınız işe güven duymalarını sağlayın. Anlaşmalarınıza sadık kalın ve zorun­luluklara uyun. Üstlendiğiniz işi, kararlaştınları kali­tede, miktarda ve zamanda tamamlayın.

17. Daha büyük sorumluluk

Eğer başarabileceğinize inanıyorsanız, yöneticiniz­den daha büyük sorumluluklar isteyin. Bu talebini­zi, daha önce başardığınız işler, ulaştığınız sonuçlar, tecrübeniz, işinizi sahiplenmeniz ve gelişiminizi sür­dürme merakınızia destekleyin.

Elemanlar için soyut delege etme kuralları

1.     Hatalar

Bir atasözü şöyle der:

"Bir hatayı savunmak, başka bir hata yapmaktır".

Eğer bir hata yaparsanız, bunu kabul edin. Hatanızı üzerinizden atmak için açıklamalar yapmaya çalışmayın.

Hatalarınızdan dolayı eleştirildiğiniz zaman ya da size bu nedenle sinirlenen olduğu zaman bundan incinmeyin ve ters tepki göstermeyin. Bunu kişisel gelişiminiz için bir fırsat olarak görün, aynı hatayı tekrarlamamaya çalışın.

Yapmadığınız, ya da tek başına sorumlu tutula­mayacağınız bir hatadan dolayı eleştirildiğiniz zaman sakin bir tavır benimsemelisiniz. Yöneticiniz hatanın sizden kaynaklanmadığını nasıl olsa anlayacaktır.

Hatalarınızı düzeltin, onlardan ders alın ve tekrar­lamayın.

Yöneticilerinizin ve iş arkadaşlarınızın da hata yapabileceğini kabul edin. Onlara, hatalarını düzeltebilmeleri için yardım edin.

2. İşi sahiplenmek

Bir görev üstlendiğinizde hem görevin içeriğine hem de size bu görevi veren kişiye karşı bağlılık hissi duymalısınız. Hiç bir zaman "ben sadece bana ne söylendiyse onu yaparım ..." dememelisiniz. İşin içinde olun. Kendinizi işinize adayın. Bir görev üstlendiğinizde onu sahiplenin. Tamamen sona erinceye kadar o işle ilgili tüm sorumluluğu üstünüze alın.

3. Takdir

Yöneticinizi ve iş arkadaşlarınızı takdir edin. Daha önce yapmadığınız, heyecan verici ve motive edici nitelikteki işleri sizin sorumluluğunuza vererek size güven duyduklarını gösterdikleri için, onlara teşek­kür edin.

Görevlerinizi gerçekleştirmenizde size yardımcı olan insanlara teşekkür edin. Basit yardımlar için bile teşekkür etmeyi unutmayın.

Elde ettiğiniz iyi sonuçlar nedeniyle size yönelti­len takdir ve ilgiyi, sonuca katkıda bulunanlarla pay­laşın.

Hatalarınızı farkederek size gösteren kişilere de teşekkür etmeyi unutmayın.

4. Sorumlulukların kendinizle sınırlı olmaması

Kendi gelişiminiz

Departmanınızın gelişimi ve

Şirketinizin gelişimi hakkında sorumluluk sahi­bi olun.

5. Olumlu iş tanımı

Kendinizi işinize adayabilmeniz için yaptığınız işte bir anlam bulmalısınız.

Aşağıdaki bakış açısına sahip olmanızda büyük yarar vardır:

Yapmaya değer herşey, iyi yapılmaya değerdir.

Her türlü iş ve her türlü görevde onu zevkli kılacak bir yön mutlaka vardır. Arayıp bulun. Bunu başarabilen kişi çok kazançlı çıkar.

6. İç müşteriler

Yaptığınız işlerin sonucu, birçok kişiyi etkilemekte­dir.

Kişisel kalitenizdeki hatalardan dolayı iş arkadaş­larınızın olumsuz yönde etkilenmelerini önlemek için aktif bir çaba içinde olmalısınız.

Diğer insanlara, onları önemsediğinizi hissettirin. Zincirin bir sonraki halkasındaki kişinin çok değerli bir müşteriniz olduğunu düşünün. Bu "müşterinin" sizin sağladığınız mal veya hizmetten memnun kal­masını sağlayın. Şirket içi müşterilerinize özen gösterin. Ortak kullanımın söz konusu olduğu du­rumlarda, kullandığınız şeyleri, sizden sonra gelecek kişi için hazır şekilde bırakın.

7. Kendini değerlendirme

Etkileyebildiğiniz koşulların sorumluluğunu üstlenin.

Başkalarının hata ve eksikliklerini ortaya koymak için daha az zaman harcayın.

Kendinizi değerlendirmek ve üstlendiğiniz çeşitli rolleri gözden geçirmek için daha çok zaman ayırın.

Kendinizi daha da geliştirmek için neler yapabile­ceğinizi düşünün.

Eleştiri projektörlerini kendinize çevirerek Kurumdaşlık sergileyin.

8. Tercih edilen sorumluluklar

Sorumluluğu, üzerinize yüklenen bir olgu olarak görmeyin. Yapmak zorunda olduğunuz bir yüküm­lü1ük ya da bir zorunluluk gibi algılamayın.

Sorumluluğu, almaya kendi karar verdiğiniz, almayı arzu ettiğiniz, uğruna mücadele edebileceği­niz, gelişiminize ve olgunlaşmanıza katkıda buluna­cak bir değer olarak görün.

Bir tercih - kendi tercihiniz, olarak değerlendirin.

Sorumluluğunuzun bilincinde olmanız ve sorum­luluk duygusu ile hareket etmeniz tercihtir. Hayatınızı belirli bir şekilde yaşamayı tercih etmiş olmanızdır.

Nasıl yaşayacağınızı belirleyecek olan sizsiniz.

Yaptıklarınızdan ve davranışlarınızdan siz sorum­lusunuz. Şu anda içinde bulunduğunuz durumda olmaya karar veren kişi yalnızca sizsiniz. Hayatınızı yalnızca siz değiştirebilirsiniz.

Uygulama için bazı tavsiyeler:

1. Hedefi açık olarak belirleyin

Uygulamak, bir işi gerektiği şekilde tamamlamak demektir. Bir başka deyişle bir hedefe ulaşmak anlamına gelir.

Uygulamadaki başarının önemli faktörlerinden birisi de hedefi açık olarak belirlemektir.

Hedef nedir?

Hedef, ulaşılmak istenen sonuçtur.

Hedef, belirli bir zaman sonunda, bazı faaliyet­leri gerçekleştirdikten sonra içinde bulunmayı arzu ettiğiniz durumu tanımlar.

Hedef o şekilde tanımlanmalıdır ki ona ulaştığınız zaman, bunu anlayabilmelisiniz. Hedefe ulaştığınızı fark edemezseniz elde ettiğiniz gelişme nedeniyle sevinç duymanız mümkün olmaz.

Bir işin, son derece açık hedefler belirlenmeden gerçekleştirilmesi, lobutlar olmadan bowling oynamaya benzer.

Hedef için gerekenler

Aşağıdaki koşullar karşılanırsa belirlenen bir hede­fe ulaşma olasılığı yüksektir. Hedef:

•                Açık bir şekilde formüle edilmelidir

Ulaşılmak istenen durumu açık bir şekilde tanımlamalıdır.

•                Gerçekçi olmalıdır

Ulaşabilmek mümkün olmalıdır.

•                Teşvik edici olmalıdır

Ulaşmak için, fazladan bir çaba sarfetmek gerekmelidir.

•                En geç hangi tarihe kadar ulaşılacağı belli olmalıdır

Aksi takdirde hedefe götürecek işlerin yapılması, sürekli olarak ertelenir.

•                Ulaşmaya değer olmalıdır

Hedefe ulaşmanın, onu gerçekleştirecek insan­lar için bir anlamı bulunmalıdır. Yüksek bir önceliğe sahip olmalıdır.

2. Sorumluluğu paylaştırın

Uygulamanın gerçekleşebilmesi için aşağıdaki ön koşulların sağlanması zorunludur:

Projenin, belirlenen zamanda ve üzerinde anlaşılan kalite düzeyi sağlanarak tamamlan­masından, tek bir kişi sorumlu olmalıdır.

Bu kişi - Proje yöneticisi - sorumluluğu üstlen­meli ve sorumluluğu tek başına taşıyabilmelidir.

Proje yöneticisinin hedefe ulaşmak için gerekli bütün kararları alma yetkisi bulunmalıdır.

Proje yöneticisinin kararlarına, hiyerarşide daha yüksek yerlerde bulunan kişiler de dahil,
herkes saygı göstermelidir.

Proje yöneticisinin, kullanımı kendi inisiyatifinde olan bir bütçesi bulunmalıdır.

Sorumluluğun açık bir şekilde konumlandırılma-ması nedeniyle birçok görev ve proje tamamlanamamaktadır.

Yöneticilerin sık yaptıkları hatalardan birisi de projeyi bir grup çalışanın ortak sorumluluğuna terketmektir.

Herkes "sorumlu" olduğunda, hiç kimse sorum­luluk üstlenmez.

3. Sonuca yönelik zaman planlaması yapın

Projenin hedefi açık bir şekilde belirlendikten sonra proje yöneticisinin uyması gereken iki önemli kural bulunmaktadır:

1. Yapılması gereken işleri kararlaştırmak

2. Zamanını bu işleri gerçekleştirmek için kullanmak

Hedefi ve niyetleri "burada ve şimdi" yapılacak işle­re dönüştürmek büyük önem taşır.

Proje yöneticisinin zaman planlaması, başka in­sanların isteklerinin yerine getirilmesini değil, hede­fe götürecek işlerin yerine getirilmesini amaçlamalı­dır.

Sonuçlara ulaşmak için hedef ile, kullanılabilecek zaman arasında bağlantı kurmak - köprü oluştur­mak - şarttır.

Proje yöneticisi kullanabileceği zamanı kontrol altında tutabilmelidir. Hem kendi zamanını, hem de projede görev alan kişilerin her birinin zamanını.

Yöneticiler çoğu kez, aynı elemanları - eski tüfek­leri - aynı anda birçok projede birden görevlendirir­ler. Ancak bunu yaparken onların ne ölçüde kullanılabilir zamanı olduğunu hesaba katmazlar.

4. Kararlı olun

"Zamanında Kalkış Projesi"nde belirtildiği gibi, ka­rarlılık, uygulamanın etkinliği açısından hayati önem taşımaktadır.

Söz verilen zamanda, söz verilenler yapılmadığı takdirde, hem proje yöneticisi için hem de proje takımı içinde yer alan bireylerin her biri için, bazı yaptırımların ne olacağının önceden belirlenmiş olması gerekir.

Birçok insanın toplantılara, yemeklere, derslere geç gelme alışkanlığı vardır. Bu insanların zamanın­da gelmemelerinin bir nedeni de, geç kalmalarının olumsuz bir sonucunun bulunmamasıdır.

Oysa yolcuların havaalanına, uçak kalkış saatinden daha geç gelmeleri enderdir. Çünkü geç kalmaları­nın olumsuz sonucunu bilmektedirler: Uçak beklemeyecektir.

Eğer uçak, yiyeceklerin geç gelmesi durumunda kalkış saatini erte1emezse bu, yolcuların yiyecek bir şey bulamayacakları anlamına gelmez. Yiyeceklerin zamanında ulaşması olasılığının giderek artacağı anlamına gelir.

5. Engelleri kaldırın

Uygulama, engelli bir koşuya benzetilebilir.

Uygulamanın zor bir iş olmasının birçok sebebi vardır. Basit işlerden çok geniş kapsamlı projelere kadar birçok görevin, erte­lenmesi, gecikmesi yani kısaca yerine getirilememesi için birçok sebep gösterilebilir.

Uygulamanın önündeki en önemli engellerden birisi ise, göre­vin yapılmasında rolü bulunan kişilerin, önlerine bir engel çıktı­ğında nasıl davranmaları gerektiği konusunda, önceden bir eylem planı hazırlamamış olmalarıdır.

Engelin ortadan kaldırılması için inisiyatif kullanması gereken kimdir?

Bu soruya bir örnekle açıklık getirelim:

Yönetici bir projeyi, elemanlarından bir bölümüne delege eder. Ne yapılacağı, ne zaman ve kim tarafından yapılacağı konularında anlaşırlar_: Hatta nasıl yapılacağını da tartışırlar.

Hedef açıktır.

Hedefe giden yolun haritası net olarak çizilmiştir.

Elemanların sırt çantaları gerektiği gibi hazırlanmıştır.

Hersey ayarlanmıştır:

Hedefe doğru yolculuk başlar!

Yöneticiler için Kurumdaşlık

Şirkette Kurumdaşlık kültürünü oluşturma sorumluluğu yöneti­ciye aittir.

çoğu şirkette, şirket kültürü Kurumdaşlık kültürü değilse, bu yöndeki ilk adımlan yönetimin atması, en gerçekçi yaklaşım ola­caktır.

Yönetim hem kendi kendine hem de elemanlara aşağıdaki so­ruları sormalıdır:

Davranışlarımız, elemanlarımızı Kurumdaşlık sergilemeleri
yönünde teşvik ediyor mu?

Kendimiz Kurumdaşlık sergiliyor muyuz?

Sorumluluk alıyor muyuz?

Kendi kendimize karşı bağlılık hissediyor muyuz?

İnisiyatif kullanıyor muyuz?

Şirketin işleyişindeki somut ve soyut kurallar, Kurumdaşlık
kültürünün oluşmasını kolaylaştırıyor mu?

Kurumdaşlık kültürünün oluşmasını kolaylaştırmak, teşvik
etmek için neler yapabiliriz?

Elemanlarınızın güvenini kazanın

Elemanların yönetime bağlılık duymaları ve Kurumdaşlık göstermeleri için ön koşul, yöneticilerine güvenmeleridir.

Bir yöneticiye güvenmek için o yöneticiyi sevmek veya o yönetici ile aynı fikirde olmak şart değildir.

Güvenmek, yöneticinin söylediklerine inanmak, dürüstlüğüne güven duymaktır.

Aşağıda bir yönetici olarak sizin, elemanlarınızın güvenini kazanmanıza yardımcı olacak bazı tavsiye­ler yer almaktadır:

Tutarlı olun

Elemanlarının güvenini elde etmek için yöneticinin davranışları tutarlı olmalıdır.

Yani, yöneticinin yaptıkları ile ortaya koyduğu düşünceler birbirine uymalıdır, ya da en azından bir­biriyle çelişmemelidir.

İyi bir örnek oluşturun

Eğer yönetici, şirketine, üstlerine, iş arkadaşları olan diğer yöneticilere ve elemanlarına bağlılık duy­muyorsa, elemanlarının ona bağlılık duygusu taşımalarını beklemek gerçekçi olmaz.

Elemanlarınıza hiç bir zaman "Patronun/yönetim kurulunun aldığı bu karara katılmadığımı bilmenizi isterim" gibi sözler söylemeyin.

Hiç bir zaman elemanlarınızdan, şirketin ahlak standartları ile çelişen bir istekte bulunmayın.

Sizin üstünüz olan bir yöneticiyi kalkan olarak kullanmayın. "Ben senin yerinde olsam böyle yapmazdım. Patronun buna çok sinirleneceğinden eminim ..." gibi ifadeleri asla kullanmayın.

Elemanınızı asla ele vermeyin

Elemanlarınızdan birisi bir hata yaptığı zaman kendi yöneticinizle olan ilişkilerinizde, hata ile ilgili sorum­luluğu üstlenin.

Yöneticinize, elemanlarınızla birlikte hatayı düzel­teceğinizi ve bir daha tekrar edilmeyeceğini söyle­yin.

Elemanlarınızı savunun

Elemanlarınız haksız bir saldırı ya da eleştiri ile karşı karşıya kaldığında onları savunun.

Ailenizin bireylerini nasıl savunursanız, elemanla­rınızı da öyle savunmalısınız.

Sorumluluklarınızdan asla vazgeçmeyin

Bir yönetici olarak sahip olduğunuz pozisyondan vazgeçmeyin. Pes etmeyin. Sorumluluktan kaçma­yın. Durum riskli de olsa, kendinizi gergin ve baskı altında hissetseniz de konumunuzu koruyun ve sorumluluklarınızı bilin.

"İstediğinizi yapın. Artık konu beni hiç ilgilen­dirmiyor. Fakat yaptıklarınızın sorumlusu sizsiniz. Ayrıca bundan sonra benden destek de beklemeyin" gibi sözler söyleyerek kaybeden kişi pozisyonuna düşmeyin.

Sahip olduğunuz konumu korumazsanız eleman­larınızla aranızdaki köprüleri atmış olursunuz. Ele­manlarınız size olan saygılarını kaybederler ve artık onlardan size bağlılık duymalarını bekleyemezsiniz.

Cesaret kırmadan eleştirin

Başkalarını eleştirirken, onların özdeğerlerini yitir­melerine yol açmadan eleştirin. Yaptığınız eleştiri, eleştirdiğiniz kişinin sadece davranışını değiştirme­sini sağlamaya yönelik olmalıdır. Bunu yapabilmek için şunlara dikkat etmek şarttır:

Eleştirinin amacı olumlu olmalıdır. Üzüntüleri­nizi ve hayal kırıklıklarınızı dile getirmek için
eleştiri yapmamalısınız.

Karşınızdaki insana yönelttiğiniz eleştirilerin sayısı, ona gösterdiğiniz takdir ve ilgi sayısın­
dan daha az olmalıdır. Elemanınızın yalnızca olumsuz yönlerini, zayıf yönlerini görüyor ve
dile getiriyorsanız, eleştiriniz büyük olasılıkla amacına ulaşmayacaktır.

Söz konusu davranışın doğru olmadığı ve değiştirilmesinin gerektiği konusunda, siz ve
elemanınız görüş birliğine varmalısınız.

İzleyen iki sayfada yöneticilerin bazı davranışlarının, elemanların Kurumdaşlık anlayışına nasıl etki ettiği açıklanmaktadır.

Yöneticinin verdiği mesajlar

Elemanların sorumluluk ve bağlılık duyguları ile inisiyatif kullanma istekleri, yöneticilerinden gelen sinyallerden büyük oranda etkilenir. Eğer yönetici;

söylediği gibi davranmıyorsa,

elemanlarından belli bir şekilde davranmalarını istiyor, fakat kendisi iyi bir örnek oluşturmuyorsa

kendisine duyulan güven ve saygı önemli ölçüde sarsılacaktır.

Bu nedenle, yöneticinin söyledikleri ile yaptıklarının birbiriyle uyum içinde olması şarttır, yönetici iyi bir örnek oluşturmalıdır.

Yöneticinin, elemanlarına, yapmaları gerekeni anlatması yeterli değildir. Yönetici, her an onlarla birlikte hareket etmelidir, tabii ki onlara öncülük etmesi de en doğrusudur.

Elemanlar genel olarak, yöneticilerinin söyledik­lerini değil, yaptıklarını yapma eğilimindedir.

Elemanlar yöneticilerinin, ağzından çıkan sözcük­lerden çok, ayaklarının hangi yöne doğru gittiğine dikkat ederler.

Tutarsız mesaj örnekleri

Büyük bankalardan birinin genel müdürü bankanın hizmetleri ile ilgili olarak müşterilerin memnuniyet­sizliklerinin arttığını saptadı. Bu nedenle, "Önce Müşteri" sloganı ile bir kampanyanın başlatılması kararlaştırıldı.

Bu kampanya, posterler, broşürler, banka dergisi­ne yazılan yazılar ve binanın çeşitli yerlerine asılan bayraklar aracılığıyla, elemanlara tanıtıldı ve bu amaçla çeşitli eğitim faaliyetleri başlatıldı. Yönetici­ler kampanyanın önemini elemanlara anlatabilmek için ellerinden gelen herşeyi yaptılar.

Fakat kampanya, elemanlar arasında dikkate değer bir motivasyona yol açmadı. Hatta tam aksi­ne, elemanların çoğu yöneticilerinin bu girişimlerini pek anlamlı bulmuyor ve gerekli katılımı göstermi­yordu. Buna çok şaşıran yönetim, büyük bir hayal kırıklığı içindeydi.

Elemanların gösterdiği tepkiyi yaratan unsurlar­dan birisi de yönetimden gelen "tutarsız mesajlardı" :

Yönetim, müşteri memnuniyetinin, banka için en önemli şey olduğunu söylüyordu. Fakat
yönetimdeki kişilerin müşterilerle doğrudan ilişki içine girmeleri çok enderdi.

Yönetim elemanlara, "Önce Müşteri" adlı semi­nerlere katılmalarının önemini anlatıyordu.
Fakat kendileri seminerlerin hiç birine gelmi­yordu. Anlaşılan çok daha önemli işleri vardı.

Müşteri ile olan ilişkiler esas alınarak, Müşteri Temsilcisi adı altında bir kadro oluşturulmuş­
tu. Ancak, bu görevi yapacak kişilere gerek maddi gerekse manevi anlamda herhangi bir
avantaj sağlanmamıştı. Prestiji yüksek görev­ler, en yüksek maaşlar ve en modern çalışma
yerleri "terfi eden ve dolayısıyla müşteriden uzaklaşan" kişilere veriliyordu.

Bankanın genel müdürlük binası önünde ara­balarını park edebilmeleri için kendilerine park
yeri ayrılanlar, müşteriler değil, üst yönetimde­ki kişilerdi!

Kurumdaşlık ve iletişim

Hedefler hakkında elemanlara yeterli bilgi verilmezse, elemanlar hedefleri tam olarak anlamazlarsa ve bütünüyle benimsemezler­se, yönetimin hedef belirlemesinin ve kararlar almasının bir anlamı olmaz.

Bir şirketin etkin bir işbirliği ve bağlılık anlayışı içinde faaliyeti­ni sürdürebilmesi için tüm çalışanlar arasında bilgi akışı olması gereklidir.

Bilgi verilmemesi veya yetersiz bilgi verilmesi, söylentilerin ve yanlış anlaşılmaların ortaya çıkmasına, çalışanların bağlılık duy­gusundan yoksun davranışlarda bulunmalarına neden olur.

Kendisine yetersiz ya da yanlış bilgi verildiğini düşünen bir eleman, kolayca, kendisinin önemsiz bulunduğu veya aldatıldığı sonucuna varabilir.

Bu düşünceleri taşıyan elemanlar kolaylıkla, şirkete olan bağlılıklarını kaybedebilirler, kendilerini işlerine veremezler ve ister istemez şirketin kötü "propagandist1eri" haline gelirler. Memnun olmayan ve şirketlerine bağlılık duymayan elemanlar, "eleştiri" ustası olan basın mensupları için bulunmaz kaynaktır.

Şirket içi iletişim, yönetimin en ciddi şekilde ele alması gere­ken bir konudur. Yönetim, bu konudaki sorumluluğunu her zaman göz önünde bulundurmalıdır.

Elemanlarını açık ve dürüst bir şekilde bilgilendirmesi halin­de yönetim, kolaylıkla, yüzde yüz düzeyinde bir bağlılık ve performans elde edecektir. Bu, hem şirkette herşeyin yolun­
da gittiği dönemlerde, hem de ciddi sorunlarla karşılaşılan kriz dönemlerinde geçerlidir.

Şirket içinde fikir alışverişinin her düzeyde mümkün olması ve açıklık ilkesine bağlı kalınması, kimsenin kendini dışlan­mış hissetmemesini sağlayacaktır.

Şirket içinde herkesin çekinmeden fikrini söyleyebildiği bir kültür yaratılmalıdır.

• Açıklık ve dürüst iletişim elemanlar arasında güven, inanç ve bağlılık yaratır. Bu ise, çalışanların özveride bulunmalarının ve normalin üstünde bir çaba göstermelerinin gerekli olduğu
dönemlerde, şirketin ayakta kalmasını mümkün hale getire­cektir.

Şirketin verimlilik, ilişkiler ve kalite alanlarında başarıya ulaşması ve elemanların Kurumdaşlık sergilenmesi için, yönetimin açık fikir­li olması, elemanlarına karşı kayıtsız kalmaması ve dahili iletişimi güçlendirmek için dürüst bir çaba içinde olması en önemli koşul­lardır.

Aşağıda, şirket içi iletişimle ilgili olarak yönetim kademesindekilere yol gösterici nitelikte bazı tavsiyeler bulunmaktadır.

Şirket içi iletişim konusunda tavsiyeler

Bilgiyi dürüst ve açık bir şekilde paylaşın

Şirkette çalışan herkese şirketin içinde bulunduğu durumla ilgili olarak doğru bilgiler verin. Sorunları, fırsatları, mücadele gerekti­ren konulan, başarılan ve başarısızlıkların nedenlerini anlatın.

Elemanlara satış rakamlan, bütçe vb. konularında bilgi verin.

İçinde bulunulan durumu bütün açıklığıyla yansıtın. Bu duru­mun eskiye göre daha iyi ya da daha kötü olduğunu kanıtlama gayreti içinde olmayın. Gerçek olmayan hiç bir şey söylemeyin.

Yönetimin de pay sahibi olduğu bir hata varsa bunu kabullenin. Mazeretler bulmaya çalışarak hatayı örtmeye çalışmayın.

Sadece tutabileceğiniz sözleri verin

Elemanlara hiç bir zaman, kimsenin işten atılmayacağı şeklinde bir söz vermeyin. Bunun yerine, yönetimin böyle bir şeye meydan vermemeye çalışacağını ifade etmek daha doğrudur.

Yeteri kadar açıklığa kavuşmayan bir konu ya da cevaplanması/ karar verilmesi gereken bir şey varsa bunu söyleyin. Zamanından önce ve bazı tahminlerden yola çıkarak hiç bir konuda söz verme­yin. Konunun açıklığa kavuşmasını bekleyin.

Diyalog kurun

Şirkette bulunan herkesin yaşanan olaylara katılmasını sağlayın. Her fikrin dinlenmesine özen gösterin. Toplantılarda, görüşmeler­de, şirket içinde gerçekleştirilen dergi, bülten gibi yayınlarla ilgili çalışmalar sırasında bunları göz önünde bulundurun. Mümkün olan en çok sayıda insanın fikrini söylemesini ve konuşmasını sağlamak için bilinçli olarak çaba gösterin.

Sadece maddi konularda bilgi vermeyin

Şirket içi iletişimin sadece maddi, somut konularla sınırlı kalma­masını sağlayın. Şirketin ve insanların içinde bulunduğu durumu manevi açıdan da araştırın ve bu konularda da gerekli bilgi akışını sağlayın:

Çalışanların işlerinden tatmin olma düzeyi

Müşterilerin memnuniyet düzeyi

Dış ilişkiler

İmaj

Yönetim tarzı

İşbirliği anlayışı

İletişim anlayışı

Psikolojik ortam,

vb.

Yönetimin çalışanlara karşı tutumu

Bir şirketteki rollerin ve sorumlulukların geleneksel olarak dağılımı büyük ölçüde, yöneticilerin çalışanlara karşı olan tutum­larının bir sonucudur.

Bu bölümde insanlara karşı tamamen farklı bakış açılarına sahip olan - bir ölçüde uç örnek sayılsa da - iki yönetici tipini inceleyeceğiz.

Otoriter patron

Otoriter yönetim dendiğinde akla, emir, ayrıntılı talimatlar, yaptırım, monolog ve patron imajı gelmektedir.

Otoriter patron kendini insanlardan daha yukarıda bir kişi ola­rak görür, insanlar onun komutası altındadır. "Patron" olmanın gereklerinin ne olduğunu çok iyi bilir.

Patron tarafından elemanlara verilen görevler birer emir olarak verilir.

Patron ayrıntılı talimatlar verir. Elemanlara yalnızca ne yapa­cakları söylenmez, nasıl yapacakları da söylenir.

Bir işin neden yapılması gerektiği, elemana çok nadiren anlatılır. Eğer eleman "Neden bunu yapmam gerekiyor?" diye sor­ma cesaretini gösterirse, alacağı cevap çoğu kez şöyle olacaktır: "Çünkü ben öyle söylüyorum" veya "Sen burada patronun kim olduğunu sanıyorsun?"

Patron işlerini yürütebilmek için tehditler savurur, elemanların emirlere uymaması halinde bazı yaptırımlar uygular.

Patronun çalışanlarla iletişimi bir monolog şeklindedir, onların görüşlerini dinlemeye ve anlamaya pek ihtiyacı yoktur.

Patron elemanlarını himaye eder. Elemanların sorumluluk almaları, kendi başlarına düşünmeleri ve bazı fikirler geliştirme­leri gerekmez. Elemanların sadece söylenenleri uygulaması yeterlidir.

Patron dostça davranmak isterse, genellikle şu cümleleri kul­lanır: "Ben hallederim", "Sen onu düşünme", "Sizler için doğru olan neyse, yapılacaktır".

X Teorisi

Otoriter yönetim anlayışının altında yatan insanlara bakış açısı McGregor (1960) tarafından X Teorisi adı altında özetlenmiştir.

X Teorisi

Normal bir insanın yapısında, işi sevmeme ve iş yapmaktan kaçınma eğilimi vardır.

Bu nedenle, gerekli ve yeterli gayreti göstermesi için insanları kontrol etmek, yönlendirmek, korkutmak ve zorlayıcı davranmak şarttır.

İnsanlar yönlendirilmeyi tercih eder, sorumluluk almak­tan kaçınır. Güvenlik, insan için herşeyden önce gelir.

X teorisi insanın nasıl bir varlık olduğunu tanımlamaz. Bu teori, yönetimdekilerin hiyerarşik bir sistem yardımıyla uyguladığı kont­rol ve yönlendirme sonucunda insanların hangi duruma geldiğini anlatır.

Bu şekilde yönetilen şirketler, bu şekilde yönetilmek isteyen in­sanlar için çekicidir. Ancak sorumluluk almak isteyen kişiler bu şirketlerde çalışmak istemez.

 

Kurumdaşlık bilincine sahip yönetici

Temel görevinin -futbol takımı antrenörü gibi-takımının moralini yükseltmek olduğunu düşünen bir yöneticinin yönetim anlayışı, otoriter yöneticinin anlayışının tam tersidir. Bu anlayıştaki yöneticiye de "Kurumdaşlık bilincine sahip yönetici" adını veri­yoruz.

Kurumdaşlık bilincine sahip yönetici, insanları, güvenilir, gayret göstermeye istekli ve yaratıcı varlıklar olarak görür. Bu yöneticiye göre insanların bu özelliklerini açığa çıkarılabilmek için, onlara karşı açık olmak, bir şey uğruna mücadele etme fırsatı tanımak ve onlara güven duyduğunu göster­mek yeterlidir.

Kurumdaşlık bilincine sahip bir yönetici, insanlar arasında bazı temel farklılıkların bulunduğuna inanır. Bu nedenle her insana farklı davranmak gerektiğini bilir.

Kururndaşlık bilincine sahip yönetici aynı zaman­da, insanların dürüst olduğuna ve her insanın karşısındakinden saygı beklediğine inanır. İnsanlar, yaptıkları işin amacını bilmek ister, çalıştıkları şirke­tin hedeflerini anlamak ve benimsemek ister.

Kurumdaşlık bilincine sahip yöneticilik anlayışının özellikleri aşağıdaki tutum ve davranışlarla açıklana­bilir:

Vizyon ve hedefler

Yönetici, elemanlarıyla hedefler ve vizyon konusun­da iletişim kurar. Yönetici ve elemanların ortak bir vizyonu vardır ve bunu gerçekleştirmek için birlikte çalışırlar. Hedeflerin nasıl gerçekleştirileceği konu­sundaki tartışmalara elemanlar da katılır.

Teşvik

Yönetici, elemanlarına, yapılması gereken işlerin neden yapılması gerektiğini açıklar, onlan işlerini nasıl yapacaklanm araştırmalan yönünde destekler ve teşvik eder.

Hataların hoşgörülmesi

Hata yapmak olağan bir şeydir. Ancak hata1ann giz­lenmemesi gerekir. Yönetici "yaratıcı hataları", yani insanların yeni bir şeyi denemeleri sırasında ortaya çıkan hataları, hem hoşgörür hem de bunların olabi­leceğini her zaman hesaba katar. Bir hata ortaya çıktığı zaman esas amaç, hatayı yapan kişiyi bul­maya çalışmak yerine, onu düzeltmek, o hatadan ders almak ve tekrar edilmemesini sağlamaktır.

Diyalog

Diyalog yöneticinin elindeki en önemli olanaktır. İnsanların birbirine zıt yönlerde konuştukları mono­logların tersine, diyalog, iki tarafın da konuştuğu doğru bir görüşme biçimidir. İnsanlar birbirine karşı ya da birbiri hakkında değil, birbiri ile konuşurlar.

Karşılıklı saygı

Yönetici, herkesin kendi becerisini ve neler yapabi­leceğini ortaya koymasına fırsat tanıyan bir ortamın oluşması, bu anlayışın egemen olduğu bir kültürün yaratılması için büyük gayret sarfeder. Böyle bir kültürün temel özellikleri, insanların kendilerini iş­lerine adaması ve birbirine karşılıklı olarak saygı göstermesidir.

Yetkilendirme

Yönetici, elemanlarına yetki verir ve sorumluluk almaları yönünde onları motive eder. İnsanları, her şeyi olduğu gibi kabullenmek yerine, gelişim için önerilerde bulunmaları yönünde teşvik eder.

Yönetici, elemanların iyiliklerini ve gelişmelerini onlardan daha fazla yarar sağlamak için değil, içten duygularla ister. Elemanlardan, sorunları kendileri­nin çözümlemeye çalışmalarını bekler. Gerektiğinde elbette yardım da sağlar.

Y Teorisi

Kurumdaşlık bilincine sahip yöneticilik anlayışının dayandığı in­sanlara bakış açısı, McGregor'un Y Teorisi'nde (1960) tanımlanmıştır.

Y Teorisİ

Normal bir insanın yapısında yaptığı işi sevmeme eğili­mi yoktur.

Kontrol ve cezalandırma tehdidi, gayreti ortaya çıkar­manın tek yolu değildir.

Bir insanın amaçlarına ulaşmak için bütün benliği ile çaba gösterme olasılığı, başarıları karşısında ona verilen ödülle doğru orantılıdır.

Normal koşullarda bir insan, öğreneceği bir şeyi sadece kabullenmek için değil aynı zamanda öğrendikleri ile ilgili bir sorumluluk almaya çalışmak için öğrenir.

Kurumsal sorunların çözümü için yaratıcılığı ve hayal gücünü kullanma kapasitesine sahip olan insanlar, toplumda çok yaygın olarak bulunur.

Günümüzün modern sanayi toplumunda ortalama bir insanın zihinsel potansiyelinin ancak bir bölümünden yararlanılmaktadır.

Y Teorisi, insanların gelişim gösterebilmeleri için var olan fırsat1a­ra dikkat çekmektedir. Sorun, insanların şu anda "nasıl oldukları" değildir, bir süre sonra "nasıl olabilecekleridir".

Kurumdaşlık bilincine sahip yöneticilik anlayışının egemen olduğu bir şirket, çalışanların, sorumluluk duygusu taşıyarak ve kendilerini işlerine adamış bir şekilde çalıştığı bir kurum kül­türüne ulaşır. Böyle bir anlayış ayrıca, insanların tüm güçlerini seferber etmesini sağlar. Bu durum bağımsız fikirli ve yetenekli insanların, şirketi iyi bir çalışma ortamı olarak görmesine, çekici bulmasına yol açar. Gelecekte böyle insanlara ihtiyaç olacaktır.

Yönetim sorumluluğunun sınırları

İnsanların, uygun çalışma ortamları sağlandığı takdirde, olağanüstü bir aşama gösterebilmelerinin mümkün olduğu artık bilinen bir gerçek. Ayrıca günümüzde, böyle bir ortamın yaratılması ile ilgili sorumluluğun, yönetime ait olduğu da genel olarak kabul edilen bir görüş.

Y Teorisi ve bu teori ile ilgili olarak daha sonraki yıllarda yaşanan gelişmeler, ne yazık ki ''Yönetim, elemanların rahatını sağlamak ve onlar için iyi bir çalışma ortamı meydana getirmekle yükümlüdür" şeklinde yorumlanmıştır.

Elemanların yaptıkları işten memnun olmaması, performansın yeterli olmaması, çalışan insanların kendi yeteneklerini geliştirmemesi, motivasyon düzeyinin düşük olması gibi problemlerin sorum­lusu bu yöneticilik teorilerine göre sadece yönetim­dir.

Çalışanlar sorumluluk alabilecek durumdadır ve sorumluluk almalıdır şeklindeki temel düşünce çarpıtılmış ve "şirket, elemanlarının gelişmesi için gerekli koşulları oluşturmak zorundadır" şekline dönüştürülmüştür. Dolayısıyla sorumluluk ve görev, şirketin, hatta daha doğru bir deyimle yöneticilerin omuzlarına yüklenmiştir. Benzer şekilde toplumda da, bu sorumluluk ve görev, giderek artan bir şekil­de kamu sektörüne yüklenmiştir.

Yöneticilik konusundaki bu teoriler, önceleri katı bir tutum izleyen yöneticileri "sevecen ana-baba" olmaları için zorlamıştır.

Ana-baba sevecenliği çocuklar için hayati bir önem taşır. Sevgi ve yakın ilgi görmeyen çocuklar hem fiziksel hem de ruhsal olarak zedelenirler.

Ancak çocuklara gösterilen sevgi ve ilgi himaye özelliğine bürünürse, yani anne ve baba çocuklarını kendi başlarına bırakmazsa, onların bütün dertlerini ve sorunlarını kendileri üstlenmek ve çözmek ister­se, o zaman ana-baba rolü ve sorumlulukları abartılmış olur.

Şirkette ve toplumda da aynı şeyler söz konusu olabilir.

Yönetim, kendi rolünü yanlış yorumlar ve aşırı bir koruyuculuk anlayışı içinde hareket ederse, bazı elemanlar kendilerini her türlü sorumluluktan uzak tutacaktır ("bugün kendimi kötü hissediyorsam, bunun nedeni kötü yönetimdir"). Elemanların geri kalan bölümü ise iyi niyetlerinin suistimal edildiğini ve yöneticinin bu "nazik" tutumunun amaçlı olduğu­nu düşüneceklerdir.

Şirket yönetiminin, performans düzeyini artırmak amacıyla aldığı bazı önlemlere elemanların göster­diği tepkiler anlaşılabilir niteliktedir. Bunun nedeni elemanların, olaylara derinlemesine bakabilme açısından kendilerini çoğu kez zorlamamaları ve işle ilgili konuları her zaman yeteri kadar önemseme-meleridir.

Birçok yönetici elemanlarının kişisel gelişimi konusuna çok önem verdiğini ve bunun için her şeyi yapmaya çalıştığını iddia eder. Teorik olarak bu yaklaşım son derece iyi bir yaklaşımdır. İnsanın aklına ilk anda yönetimin, elemanlarının gelişimini, tek başına bir hedef olarak belirlediği gelmektedir.

Oysa pratikte bu koruyucu ve olumlu anlayış, elemanların gelişimi ile şirketin karlılık düzeyi arasında doğrudan bir bağlantı yoksa, bir anda kaybolmaktadır.

Elemanlarının, işleri ile doğrudan ilgili olmayan konularda eğitim almaları için para harcayan şirket­lerin sayısı çok azdır.

Bazı yöneticiler ise Y Teorisini, abartarak uygu­lamaya koyarlar, himaye eden yönetici konumunu alırlar, elemanlarına saygı gösteren ve onları kolla­yan bir yönetici olmak yerine, onlara karşı, aşırı öl­çüde koruyucu olan bir "ana-baba" gibi davranırlar.

Böyle yöneticilerin bulunduğu şirketlerde yöne­tim, kendisinden beklenebilecek düzeyin çok üze­rinde bir sorumluluk anlayışı taşımaktadır.

Refah toplumunun yeni değer yargıları yönetim anlayışını etkileyerek onu diğer değerlerin üzerine çıkarmıştır. Özgürlük, mücadele ruhu, insanın ken­dine ve başkalarına karşı sorumluluğu, görev, öfke, performans azlığının yarattığı korku ve başarının yarattığı zevk gibi kavramların yerini, kurumlar ve sistemler almıştır. Bunun sonucu olarak çalışanların çoğunluğunda bugün bile şu anlayış egemendir: Sorunlar bizim sorunlarımız değil, toplumun ya da şirketin sorunlarıdır.

Çalışanların çoğu, yönetimin üstlendiği ana-baba rolünü bilinçli ya da bilinçsiz olarak kabullenmekte­dir, en azından işyerinde kabullenmektedir.

Sorumsuzluk yasası

Madde 1

Birçok hakka sahibim, ama herhangi bir görevim yoktur.

Madde 2

Mutlu olma hakkına sahibim.

Kendimi iyi ve mutlu hissetmiyorsam, bu benim hatam değil, hükümetin, politikacıların, toplumun ve şirketimin hatasıdır.

Madde 3

Birçok yeteneğim var, ayrıca birçok şeye de gereksinim duymaktayım.

Yeteneklerimi geliştirmek ve gereksinimlerimi karşılamak, toplumun ve şirketimin sorumluluğudur.

Madde 4

Şirketin sorunlarla karşılaşması halinde, bunları giderme sorumluluğu yalnızca yönetime aittir. Ben geri saflardayım. Görüş bildirerek kendimi riske atamam.

Madde 5

Aldıkları kararlara beni ortak etmek yönetimin görevidir.

Ama benim kendimi yapılan işlere adamam gerekmez.

Alternatif öneriler ve yapıcı eleştiriler getirmem gerekmiyor.

Getirilen önerilerdeki yanlışları ve eksiklikleri göstermem yeterlidir.

Madde 6

 Kendimi güvencede hissetmeye hakkım var, aksi takdirde verimli bir şekilde çalışamam.

Kendimi güvencede hissetmek için verimli çalışmak gibi bir zorunluluğum olamaz.

Kurumdaşlığın yerleştiği şirket

Bir şirketin varlığını sürdürmesi ve gelişmesi isteniyorsa tüm çalışanların yaptıkları işleri sahiplenmesi gerekir. Herkes hem kendisinin hem de "takımın" kazanması için "oynamalıdır".

Sadece şirket sahiplerinin ve yöneticilerin işi sahiplenmeleri ve birlik içinde olmaları yetmez. Tüm çalışanlar aynı anlayışta olmalıdır. Herkesin bütün içtenliğiyle çaba göstermesi şarttır. Maç sırasında bütün oyuncular aktif olmalıdır.

Enerjinin, sorunları gösterip suçlu aramak için değil, çözmek için kullanılması gerekir. Şirket, departmanlar arasındaki çıkar çatışmalarını, anlaşmazlıkları ve sürtüşmeleri kaldıramaz.

Basit bir anlatımla Kurumdaşlığa gereksinim vardır.

Kurumdaşlık ve şirket

Kurumdaşhğın şirkete sağladığı avantajlar

Kurumdaşlık kültürünün oluşturulması ve sürdürül­mesi sonucunda şirket, aşağıdaki konularda da önemli rekabet avantajları elde edecektir:

Verimlilik artışı

Çünkü her birey, kendi verimliliğini geliştirmek için mücadele edecektir.

Daha iyi iç ve dış ilişkiler

Çünkü herkes, kişisel ilişkilerini iyileştirmeye çalışacaktır.

Daha iyi kalite

Çünkü her çalışan, kendi işinin kalitesini yükselt­meye gayret edecektir. Bu da ürün ve hizmet kalite­si ile departman ve şirket kalitesini yükseltecektir.

Daha çok enerji

Çünkü herkes kendini şirketin başarısına adaya­cağından, çalışanlar enerjilerini hem gündelik işle­rin yürütülmesi hem de değişikliklerin uygulamaya konması sırasında seferber edeceklerdir.

Daha iyi takım çalışması

Çünkü her çalışan, hem kendinin hem de takımının kazanması için oynayacak, herkes elinden gelenin en iyisini yapmaya çalışacaktır.

Artan uyumluluk

Tüm çalışanlar çok işlevli olma düşüncesine olumlu bakacaktır. Bunun anlamı, bir konuda çaba gösteril­mesi gerektiğinde, hemen o anda ve orada inisiyatifi üstlenecek birinin bulunacak olmasıdır.

Paylaşılan vizyon

Vizyon bütün çalışanlarca benimsenir. Vizyonun gerçekleşmesi için herkes güçlü bir istek duyar.

Aynı doğrultuda hedefler

Şirketin, departmanın ve bireylerin hedefleri aynı doğrultudadır. Herkes halatı aynı anda ve aynı yöne doğru çekmektedir.

Öğrenen şirket

Herkesin hiyerarşi, mesleki ve diğer farklılıklar ta­rafından sınırlandırılmaksızın başkalarının bilgi ve becerisinden yararlanabileceği, birbirinden birşeyler öğrenebileceği bir organizasyon oluşacaktır.

Daha iyi bir iş ortamı

Azim, karşılıklı saygı, açıklık ve neşe dolu bir çalışma ortamı oluşacaktır.

Kısacası Kurumdaşlığın yerleştiği bir şirket, reka­bet içindeki yerini her zaman koruyabilir, şirket içindeki ve dışındaki kişilerin sürekli olarak değişen taleplerini tam olarak karşılayabilecek güce, donanı­ma sahiptir.

Şirketlerin karşı karşıya kaldığı yeni talepler

Yaşadığımız hızlı gelişmeler, şirketlerin stratejilerini sürekli olarak değiştirmelerini gerektirmektedir. Günümüzde hedeflere ulaşma yollarının, tekrar tekrar ele alınması şarttır.

Daha sert rekabet ortamı

Rekabet koşulları uluslararası düzeyde giderek şiddetlenmektedir. Şirketlerden her geçen gün daha hızlı, daha yüksek kalitede, daha düşük fiyatla ve daha çok üretim yapmaları istenmektedir.

Şirketler, uzman oldukları alanlar üzerinde daha çok yoğunlaşabilmek için, "dünya şampiyonu" olmadıkları ürünlerden ve faaliyet alanlarından çekilmeye mecbur kalmaktadır.

Böyle bir rekabet ortamında ayakta kalabilmek için artık yüksek kalitede mal üretmek yeterli olmamaktadır. Günümüzde zaman, belirleyici bir faktör haline gelmiştir.

Ürünlerin pazardaki yaşam süreleri kısalmakta­dır. Kaliteli ürünü mümkün olan en kısa zamanda tüketiciye sunmak gerekmektedir. Başarılı şirketler, ürünün geliştirilmesi fikrinin ortaya çıkması ile, piya­saya verilmesi arasında geçen süreyi kısaltabilen şirketlerdir. Japonların bu konudaki yetenekleri, rekabet ortamındaki başarılarında büyük paya sahiptir.

Toplam pazarın daraldığı sektörlerde faaliyet gösteren kuruluşlar, birbiriyle daha amansız bir rekabet içine girmektedir.

Sürekli olmayan gelişim

Değişim yeni bir kavram değildir. Değişimin yeni olan yönü, günümüzde eskiye göre çok daha hızlı ve çok daha başdöndürücü bir şekilde ortaya çıkmasıdır.

Gelişimin önceden tahmin edilmesi mümkün olmadığı gibi, gelişimin doğrusal bir rota izlemesi de söz konusu değildir. Geçmişi ve günümüzü konu alan en detaylı çalışmalar bile gelişimin ne yönde olacağı konusu için bir temel oluşturmaz.

9 Kasım 1989'da Berlin duvarının yıkılması, en uzak görüşlü ve en bilgili uzmanlar için bile büyük bir sürpriz olmuştur. 1991 sonbaharında Rusya'da komünizmin çöküşü için de aynı şey söz konusu­dur.

Değişimin, alışkın olduğumuz ritmi, geçerliliğini çoktan yitirmiştir.

Bunun çok açık bir sonucu olarak her gün, hem özel sektörde hem de kamu sektöründe birçok şirket kepenklerini indirmektedir.

En gözde şirketlerin bile bazıları sessizce, bazıları ise gürültülü bir şekilde yok olup gitmektedir.

Birçok şirket değişime ayak uydurmak yerine, "Bu böyle devam edemez. Kısa bir süre içinde herşey yeniden yoluna girecektir" yaklaşımını ter­cih etmektedir. Ancak bu pek mümkün görünme­mektedir.

Artık içinde yaşadığımız ortamın önceden kesti­rilmesi mümkün olmayan bir kaos olduğunu bilmek ve bunu kabullenmek zorundayız.

Değişim rüzgarları birçok küçük "esintiden" oluşmaktadır.

Değişimin küçük esintilerini algılamayı ve bunlar­dan yararlanmayı öğrenmeliyiz ki rüzgarlara kapılarak şaşkınlığa düşmeyelim ve rüzgarın ener­jisinden faydalanalım.

Kurumdaşlık ve "biz" kültürü

"Görünmez ayrım çizgisi"

Birçok şirkette Kurumdaşlığın hayata geçirilmesi genellikle, şu ya da bu ölçüde var olan görünmez bir çizgi tarafından önlenir. Bu sınır çalışanları iki kategoriye ayırır:

1. "Şirket için çalışanlar"

2. "Sadece bordroda yer alanlar"

Çizginin bir tarafında bulunanlar şirketle ve şirketin hedefleriyle bütünleşmiştir.

Diğer tarafında olanlar ise şirketten tamamen bağımsızmış gibi görünürler. Şirkete ve şirketin hedeflerine karşı çok daha az düzeyde sorumluluk hissederler.

Bu çizgi kalın ve belirgin bir çizgi değildir. Net olarak görülmez, bir tarafında bulunduklarını düşünenler de, öbür tarafında olduklarına inananlar da çizgiyi farklı farklı görmektedir.

Söz konusu çizgi, duygular ve ilişkiler kökenlidir, görmek pek mümkün değildir. Bunları yaşamak gerekir!

Böyle bir çizgi, yaptığı işe kendini adayan ve şirkete bağlılık duyan kişilerin diğerlerinden ayrılabilmesini sağlayan bir göstergedir.

Şirket kültürüne bakarak kişilerin kaçının bir ta­rafta, kaçının ise diğer tarafta yer aldığı konusunda fikir edinmek mümkündür.

Olumsuz bir şirket kültürü kişilerin kendilerini işlerine adamadıkları bir ortam olarak görülür.

İşi sahiplenmek konusunda yetersizlik örnek­leri

işini sahiplenmek konusunda yetersizlik birçok bi­çimde ortaya çıkar. Örneğin ayrım çizgisinin bir yanındaki çalışanlar arasında şu tip konuşmalar sap­tanabilir:

Anlaşılan şirketin kalite konusunda sorunları var.

Yönetim, işleri yoluna koymada yetersiz kalıyor.

Şirket, ürünlerini satmakta zorlanıyor.

İş bulabilse, birçok kişi kesinlikle bu şirketten ayrılır.

Şirket masrafları kontrol altında tutamıyor.

Ürünlerin modası geçiyor.

Son şirket toplantısında yönetim, fikirlerini kabul ettirme yönünden pek şanslı değildi.

inanır mısın! Organizasyon şemasını yine değiştirmişler. Bu seferki ne kadar dayanacak dersin?

Bu ifadelerde dile getirilenler, ister doğru isterse yanlış olsun, hoşnutsuzluğun, kayıtsızlığın ve Çalışan Olma Bilinci eksikliğinin işaretleridir. Bu ifadeler aşağıdaki bakış açılarını simgelemektedir:

Benim sorunum değil. Benim sorumluluğum değil. Ürünler benim ürünüm değil. Müşteriler benim müşterim değil, Benim param değil. Benim departmanım değil. Çok şükür benim şirketim değil. Bana ne.