Kurum İçi Koçluk

Koçluk: Kişiselleştirilmiş Gelişim Süreci

Bilişim teknolojisinden sonra dünyada en hızlı gelişen sektör, koçluktur. Kurum içi ve kurumlar arası rekabetin artması, yassılaşan yönetimlerde silikleşen sınırlar ve tüm bunlarla nasıl başa çıkacağını bilemeyen çalışanlara hakkıyla yol gösterebilen lider sayısının azlığı, koçluğa olan talebin artması­na yol açmıştır.

Liderlik gelişim programlarının bir uzantısı olan koçluk, bu konunun "guruları Anthony Robbins, Stepnen Covey, Tom Peters gibi isimlerden çok önce de vardı. Koçluğun kökü, çevresindekilere farklı felsefe ve yöntem­ler öneren Aristo'ya kadar dayanır. Ancak bugünkü anlamıyla kabul görüp yayılması 1990ları, yalnız ABD'de 1 milyar dolarlık bir sektör haline gelme­si ise 2010'u bulmuştur.

Koçluk kelimesinin kökenine gidersek, günümüzde yapılan koçluk çalış­malarının nasıl zahmetli bir yolculuk olduğunu anlamak daha kolay olur. Kelime, Macaristan'ın Kocsi kasabasından gelir. Bu kasaba 15. yüz­yılda, atların çektiği çelik yaylı koltuklu arabaların ilk olarak yapıldığı yerdir. Bu arabalar Avrupa'ya yayılmış ve özellikle İngilizcede otobüsten vagona ve hatta divan'a kadar pek çok anlamda kullanılmıştır. Yüzyıllar öncesinin tah­ta arabalarına yerleştirilen bu yaylı koltuklar seyahat edenlerin rahat etmele­rine değil ama daha az rahatsızlık duyarak taşlı yollarda yolculuklar yapma­larına imkân vermiştir.

Daha sonra Amerika'nın bulunması ve Avrupalılarca istila edilmesinin ardın­dan bu arabaları "yeni kıta" da kullanılmaya başlar. Artık o, bu sonsuz kıtada binek hayvanları dışında tek uzun yol arat ulu. Bu nedenle günümüzde Amerika ve İngiltere'de şehir içi kısa ve zahmetsiz yolculuk yapılan otomobiller ile şehir dışı uzun ve zahmetli yolculuk yapan otobüslerin farklı adları vardır. Şehir içinde işleyenlere bus, uzun yol için olanlara couch adı verilmiştir.

Koçluk ilişkisi de meşakkatli ve uzun bir yolculuktur. Zira bu, bir kişinin diğerine kendi doğrularını dikte ettiği bir ilişki değildir. Doğruları buldur­mak, söyletmek ve iş yaşamına taşınmasına aracı olmaktır. Bu sebeple iç içe geçmiş soruları adım adım sorarak, amaca ulaşacak yolu açmak gerekir. Zorlayıcı olan ve tutumlarda değişimi gerektiren, bir yandan bilgilerin oluş­masına yardımcı olmak bir yandan da bu bilgileri becerilere dönüştürmek­tir. Her bir soru ve cevap yeni bir durak, yeni bir olgunlaşmayı bekleme aşa­ması gerektirir. Bu süreçlere, mayalanma zamanları diyebiliriz. Kişinin algı ve kabul düzeyi, ilerleme hızını belirler. Süreç, özü gereği uzun ve sabır ge­rektiren bir yoldur.

Koçluğun Amacı

Koçluk, kişinin, deneyimli bir yönlendiricinin yol göstericiliğinde, güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini keşfetmesine, beceri ve yetkinliklerini geliştirip yanlışlarını düzeltmesine, kendisine engel oluşturan sorunları fark edip çö­zümler üretmesine dayanan bir öğrenme modelidir. Kurumsal koçluk, çalı­şanın kısa ve uzun dönemli kurumsal hedefleri gerçekleştirmesini, perfor­mansını sürekli yükseltmesini sağlamaya yönelik, kişiselleştirilmiş bir geli­şim sürecidir.

Karşılıklı güven ve saygıya dayalı bu süreçte koçluk alanın amacı, bir konu hakkında bilgi edinmek, bir durumu daha iyi anlamak, yeni bir duruma ha­zırlanmak, becerilerini geliştirmek ya da performansını artırmaktır. Koçun amacı ise, koçluk alan kişiye performansı hakkında geribildirim vermek, per­formansını artıracak yöntemler göstermek, kişinin, farkında olmadığı ola­sı bir problemini görmesini ve bunu nasıl çözeceğini anlamasını sağlamak, söz konusu durum ya da ortam hakkındaki tecrübelerini paylaşmak olabilir. Koç, bazen kişinin kendini düzen ve denetim içinde tutmasına, bazen içinde bulunduğu - ya da bulunacağı - durumu analiz edip gerekli noktalara odak­lanmasına yardımcı olur. Koçluk alana, ihtiyaç duyduğu düşünce ve davranış derişiklikleri için yol gösterir, iş yaşamında "öğrenmeyi öğrenmesini" sağla­yarak gelişim sürecinin çalışma sona erdikten sonra da sürmesi için çaba harcat. Tüm bunların bedeli, çili yönlü bir kazanç sağlamaktır: Bireyin performansını olduğu kadar kurumsal karlılığı ve itibarı artırmak.

Koçluğun Kazandırdıkları

Koçluk hizmeti alan kurumlarda bazı önemli alanlarda fark yaratan değişim­ler ortaya çıkmaktadır:

Kurumun çalışandan beklentileri net bir şekilde tanımlanır ve çalışan­lar için bir "yol haritası" oluşturulur. Performans ve davranış sorunla­rı belirlenir ve giderilmesine çalışılır.

Hedeflerinin ne olduğunu ve bunlara nasıl ulaşabileceğini bilen çalı­şanlar işi daha fazla sahiplenir, işten daha fazla zevk alır, daha fazla enerji verir ve dolayısıyla daha üretken olur. Bu sayede çalışanların so­rumluluk bilinci gelişir, işin kalitesi artar.

Amaç ve rollerdeki belirginlik ekip uyumunu ve dayanışmayı artırır; böylece enerji, iç rekabetten dış rekabete yönelir, ilişki çatışmaları en aza indirilir, hatta oluşmadan engellenir.

Geribildirim sayesinde çalışanlar kendilerini tanır, zayıf yönlerini na­sıl geliştirecekleri konusunda bilinçlenir; yetkinlikleri ve motivasyon­ları artar.

Potansiyelini daha iyi anlayan çalışanın kendine güveni artar. Risk al­ma konusunda kendilerini rahat hissettikleri için esneklik, yaratıcılık ve fikir üretimi artar.

Şirket içi iletişim güçlenir; ast/üst arasındaki ilişkiler gelişir.

Kendilerine değer verildiğini ve gelişimlerinin desteklendiğini gören çalışanların kuruma bağlılığı artar. Potansiyeli yüksek çalışanları ku­rumda tutmak kolaylaşır.

Çalışanların gelişimi sonucunda iç ve dış müşteri tatmini yükselir, ma­liyet düşer, kurumun performansı ve kârlılığı artar.

Koçluk, iki özelliği sayesinde bireye yukarıdaki kazanımları sağlar:

1.   Öğrenmenin bütün adımlarını (iç motivasyondan gerçek hayata uyar­lamaya kadar) kapsaması

2. Bireyin tüm ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik, ona özel bir süreç ol­ması

Koçluğun İşe Yaradığı ve Yaramadığı Durumlar

Koçluk, en çok, ortaya koyulan davranış hakkında geribildirim gerektiren becerilerde işe yarar. Örneğin ilişki yönetimi, yazılı iletişim, sunum, zaman yönetimi, stratejik düşünme, karar verme, çalışına yönelimi, toplantı yönetimi gibi yetkinliklerin gelişi irilmesi için koçluğa başvurulur. Koçluk en çok da, çalışanların yeni becerilere ihtiyaç duyduğu, yeni durum ve ortamlara uyum sağlamaları ve değişimi yönetmeleri gereken belirsizlik zamanlarında bireysel ve kurumsal yarar sağlar.

Öte yandan koçluk, koçluk alacak kişinin isteksiz olduğu durumlarda çok zor­layıcı olur ve sonuç almak mümkün olmaz. Kişinin potansiyelinin (zekâsının ve kişiliğinin) yeterli ve uygun olmadığı durumlarda koçluk işe yaramaz; bu durumda iş rolünün yeniden tanımlanması ya da iş değiştirme, uygun çö­zümler olabilir. Ayrıca duygusal ya da psikolojik sorunlar söz konusu oldu­ğunda (depresyon, madde alışkanlığı, bilgisayar bağımlılığı) koçluk yine işe yaramaz; bu durumda bir profesyonelden psikolojik yardım alınmalıdır.

 

 

Koçluk Ne Değildir?

Hem süreç hem de tutum olarak koçluğun kendine özgü yöntemleri vardır.^m Bunlara uygun olmayan koçluk ilişkisi istenen sonucu vermez. Örneğin, aşa­ğıdaki tutumlar çalışanda yetersizlik ve bağımlılık duyguları yaratabilir, o za­man da hedeflenen etkinin tam tersi ortaya çıkar.

Koçluk;

•   Ayaküstü yapılan bir konuşma değildir; yapılanmış bir sürecin parça­sıdır.

•   Çalışanları doğrudan geliştirmeyi değil, onlara kendilerini geliştirme­leri için gerekli donanımı kazandırmayı amaçlar.

•   Çalışanın yalnız eksik yönlerine odaklanmaz; onların güçlü yönlerini de ortaya çıkarır, pekiştirir ve geliştirir.

•   Çalışanlar üzerinde uygulanmaz; onlarla birlikte ve katılımla devam eden bir süreçtir.

•   Sorun yaratan davranışların düzeltilmeye çalışıldığı bir iyileştirme de­ğildir; çalışanların beceri ve yetkinliklerini artırmaya yöneliktir.

•   Çalışanların yapması gerekenleri onların yerine yapmak, problemleri­ni onlar adına çözmek ya da onlar adına karar vermek değildir; onlara kendi çözümlerini buldurmayı amaçlar.

Kurum Dışı ve Kurum İçi Koçluk

Geleneksel olarak koçluk, profesyonel koç olarak çalışan bir danışmandan talep edilen yol gösterme ve yönlendirmedir. Kurum dışı koçluk olarak adlandırılan bu yöntemin yanı sıra kurum içi koçluk da gittikçe yaygınlaşan bir yöntem olarak öne çıkmaktadır ve yöneticilerin, birlikte çalıştıkları kişileri ve ekip arkadaşlarını geliştirme çabalarını kapsayan bir süreçtir.

ABD'de yapılan bir araştırma, daha önce kurum dışı koçluktan yararlanan kurumların yarısının artık kurum içi koçluk da uyguladığım göstermekte­dir. 2004 yılında 86 bin çalışanla yapılan bir araştırma, kurum içi koçların, kurum dışı koçların elde ettiği olumlu sonuçlara ulaştıklarım göstermekte­dir, ⁽¹⁹⁾ Hewlett Packard, IBM, NASA⁽¹⁸⁾ gibi kurumlar koçluğu kurumsal ya­pının bir parçası haline getirmişler, kurum içi koçların fikir ve tecrübeleri­ni paylaşmaları, öğrenmeleri, becerilerim geliştirmeleri, gerekirse birbirlerini denetlemeleri ve birbirlerine yardım etmeleri için sistemler kurmuşlardır.

Türkiye'de ise henüz emekleme aşamasında kabul edebileceğimiz koçluk gittikçe yayılmakta, bir yandan kurum dışı koçluk için akreditasyon veren kuruluşların koçluk eğitimleri artmakta, bir yandan da şirket yönetimleri kendi yöneticilerinin koçluk becerileri kazanması için eğitimler almakta ve­ya liderlik programlarında bunlara geniş yer vermektedir. Bütün bu çalış­maların odağındaki -kurum içi ya da kurum dışı- koçluğun fonksiyonel sı­nırlarım çok net bir biçimde çizmek gerekir. Zira rol ve sorumluluklarının iyi tanımlanmaması, koçluk süreci gereği, koçun kendisini psikolog, davra­nış bilimleri danışmanı gibi görmesine -daha da tehlikelisi, göstermesine-yol açabilir.

Ne yazık ki özellikle kurum dışı koçluğa aday olanların formel psikoloji eği­timlerinin olmaması, insan yaşamları konusunda yargılayıcı ve karar veri­ci bir üslup benimseyebilmelerine neden olmaktadır. Oysa günümüzde psi­kologların koçluk hizmeti verebilmeleri için dört yıllık temel psikoloji eği­timinden sonra, uzmanlık alanlarında derinleşerek, İK, yönetim ve finans konularım içeren lisansüstü eğitimlerini tamamlamaları bekleniyor. ABD ve Avrupa'daki hemen tüm üniversitelerin psikoloji bölümleri ve işletme fakül­telerinin yüksek lisans müfredatında yer alan kurumsal koçluk programının Türk üniversitelerinde yerini çok yakın zamanda alacağına inanıyoruz.

 

ARAŞTIRMA

Çalışmalar, koçlukta yatırımın geri dönüşünün ge­nellikle pozitif olduğunu göstermektedir. Yönetici koçluğunun iş sonuçları üzerindeki etkilerini somut­laştırmak için Fortune 1000 şirketlerinde çalışan ve koçluk almış 100 yönetici üzerinde bir çalışma ya­pılmış; bu kurumların verimliliklerinde, hizmet ve ürün kalitelerinde, organizasyon becerilerinde, müş­teri odaklılıklarında ve gelirlerinde önemli artış kay­dettikleri saptanmıştır.^ Bu artışların şirkete olan katkısı, diğer bir deyişle yatırımın geri dönüşü, alı­nan koçluk hizmetinin maliyetinin ortalama altı ka­tı olarak tespit edilmiştir. Yaptıkları çalışma kap­samında üst yöneticilerin %77'si astlarıyla ilişkile­rinin, %71 i üstleriyle ilişkilerinin, %67'si ekip ça­lışmasında, %63^yü kendi seviyesindeki çalışanlar­la ilişkilerinde, %61 i iş tatmininde, %52'si prob­lem çözme becerilerinde, % 44 ü organizasyona bağ­lılıklarında, % 37 si ise müşterilerle ilişkilerinde cid­di bir ilerleme kaydettiklerini belirtmişlerdir. Ayrıca, koçluk almayan kişilerde terfi oranı % 15 iken koçluk alanlarda % 40 ı bulduğu saptanmıştır.

Kurum Dışı ve Kurum İçi Koçluk:

Avantajları, Sakıncaları, Kullanım Alanları

Koçluk hizmetlerini kurum politikalarına yerleştirirken kurum içi ve kurum dışı koçluğun kendine özgü yararlarını ve sakıncalarını netleştirmek, hangi­sinin hangi koşullarda seçileceği konusunda yol gösterici olacaktır.

Kurum Dışı Koçluk

Yöneticinin potansiyelinin anlamlı ve önemli amaçlar için ortaya çıkmasını kolaylaştıran kurum dışı koçluğun avantajlarını söyle sıralayabiliriz:

·      Profesyonel yaklaşım: Koçluk alan ve veren kişiler, kurum içi sponsora ve yöneticiye karşı sorumluluk taşır. Başlama, gelişim ve sonuçlan­dırma ölçümlenir. Süreç, profesyonel kişiler tarafından ciddiyetle ele alınır ve tarafların tatmin edilmesiyle başarıya ulaşır.

·      Denenmiş bilgi ve beceri: Koçluk verilecek kişi üst düzey yöneticiyse, yeni bir göreve atanması söz konusuysa, şirket birleşmeleri ve satın al­malarda görev ve sorumluluk alanları genişliyorsa vb kritik durumlar­da, kurum dışı koçların bilgi birikiminden ve koçluk deneyiminden yararlanmak daha uygun olacaktır.

·      Güvenilirlik: Koçluk, güven duygusu üzerine kurulu bir ilişkidir. Şirket yönetiminde olanlar, koçluk alanın aktardığı bilgilerin kurum dışı bir kaynakta tutulmasını, böylece bu bilgilerin gizliliğiyle ilgili risk alma­mayı tercih edebilirler.

·      Gizlenmiş duygular ve önyargılardan uzaklık: Kurum dışı koçun nes­nel ve tarafsız olma olasılığı daha yüksektir. Dolayısıyla kurulan ilişki­ler daha "temiz", net ve dolambaçsızdır.

Bu avantajlarından yararlanmak anlamlı olduğunda başvuruları kurum dışı koçluk, şu durumlarda da tercih edilen bir yaklaşımdır:

Koçluğa duyulan ihtiyaç kısa süreli ve amaç netse: Geçiş dönemlerin­de, şirket satın almalarında, pozisyon yükseltmelerde, görev çeşitlen­mesinde, yönetici geliştirme projelerinde tercih edilebilir.

Kurum içi koçluğun tamamlayıcısı olarak kullanıldığında etkili bir yak­laşım sunar.

Koçluk son bir şans olarak veriliyorsa: Batı'da kurum dışı koçluk, çalı­şanı kazanmak için olduğu kadar onu işten çıkarma kararı verildiğinde hukuki sürecin uygun şekilde yürümesi için de kullanılır.

Kurum içi koçluğun en yaygın kullanıldığı alanların başında yöneticilere ve­rilen koçluk gelir. Bu, 360 derece değerlendirme ya da geliştirme merkezle­ri gibi kapsamlı programlara katılan üst düzey yöneticilere destekleyici yar­dım vermek, onların sorunlarını paylaşacak, yol gösterecek bir rehberlik sun­mak amacıyla verilen koçluktur. Bunun dışında, yüksek performans göste­renlere verilen koçluk da genellikle kurum dışı bir koç tarafından yürütülür. Yetenekli çalışanların kişisel gelişimini hızlandırmak ve onları yeni görevlere hazırlamak amacıyla yürütülen görüşmeler, bu kişilerin performansının de­vamlılığını sağlar.

Kurum İçi Koçluk

Çalışanın iş performansını artırmaya odaklı bu çalışma, insana yatırımı sağ­layarak kuruma bağlılığı artırır. Çalışanlar, varlık sebepleri ve iş sonuçları arasındaki ilişkiyi görerek anlam duygusu geliştirirler.

Kurum içi koçluğun avantajlarını şöyle sıralayabiliriz:

•   Düşük maliyet: Kurum içi koçluğun tek maliyeti, ilk aşamada koçların eğitilmesidir. Bunun dışında kuruma ek bir maliyet getirmez.

•   Çift yönlü gelişim: Bir şeyi öğrenmenin en iyi yolu, onu öğretmektir. Koçluğu informel olarak öğrenmek, bunu yapacak olan yöneticinin kendi gelişim alanları konusunda da iç görü kazanmasını, kişisel ve ku­rumsal yönetim becerilerini geliştirmesini sağlar.

•   Koçun kurumu hakkındaki bilgisi: Kurum içi koçlar; kurumun yapısı ve işleyişi, kurum kültürü, kurum yöneticilerinin ve kurumun değerle­ri ve iş yapış biçimleri konusunda bilgi ve deneyim sahibidir. Bu konuları yakınlık, ortak dilin oluşumunu kolaylaştırır. Hızlı ve esnek süreç: Koçluk alan kişinin gelişimiyle ilgili geribildirimi kurum içi koçlar daha hızlı alır ve süreci İmi bilgiye hızla uyarlayabi­lir

urum içi koçluğun sakıncalarını ise şöyle sıralayabiliriz:

•   Rol karmaşası: Koçun kurum içinde sadece koç değil aynı zamanda bir çalışan olması, özellikle de güven ve gizlilik söz konusu olduğunda, karmaşaya yol açabilir. Örneğin İK çalışanları ile koçlar arasında rol karmaşası çıkabilir. Kimin neyi ne kadar bilmesi gerektiği, açıklamala­rın hangisinin gerekli bilgi aktarımı, hangisinin dedikodu olduğu ayrı bir sorun oluşturur. ÎK çalışanları koç, koç İK sorumlusu rolünü üst­lenme eğiliminde olabilir. Koç ile koçluk alanın ÎK ya (ya da kurumda­ki başka bir bölüme/kişiye) karşı "ittifak kurmaması" için koçluk rolü­nün tanım, gerek ve şuurlarını iyi bilip bunlara uymak önemlidir.

•   Sorumluluk karmaşası: Bazı yöneticiler kendilerine bağlı çalışanların performansını değerlendirmeyi ve yükseltmeyi kendi iş rollerinin bir parçası olarak görmemek gibi hayati bir hata yapar. Bir çalışan, yöneti­cisi dışında bir kurum içi koçla çalışsa dahi yönetici her zaman bu sü­recin önemli bir parçası olmalı, izleme ve pekiştirme görevlerini yerine getirmelidir.

•   Bilgi paylaşımı ve gizlilik: Kurumun ve koçluk alanın ihtiyaçlarını den­gede tutma çabası bazen koçun, hangi bilginin koçluk alanla paylaşılıp hangisinin paylaşamayacağı konusunda kararsızlık yaşamasına sebep olur. Bu konu baştan netleştirilmeli ve koç dürüstlükle buna uymalıdır.

Kurum içi koçluktan en çok şu alanlarda yararlanılır:

Beceri geliştirme koçluğu, çalışanların yüksek performans için ihtiyaç
duyduğu becerilerini (satış, yönetim, müzakere vb.) geliştirmek ama­cıyla yürütülen sistemli görüşmeleri içerir.

   Kurumsal değişim ve geçiş dönemlerinde verilen koçluk, birleşme satın alma, yeniden yapılanma gibi tüm kurumsal değişim projeleri­nin benimsenmesini ve uygulanmasını kolaylaştırmak ve hızlandırmak amacıyla verilir. Oryantasyon koçluğu, işe alman, yeni bir ekibe kanlan, aynı kurumun başka bir şehir ya da ülkedeki ofisine/şubesine tayin edilen, daha üst bir pozisyona ya da farklı bir role atanan bir çalışanın yeni durumu­na uyum sağlamasını kolaylaştırmak amacıyla verilir. Örneğin bir satış görevlisinin satıştan sorumlu yönetici ya da teknik bir elemanın İT yö­neticisi olması, bu kişilerin yeni iş yapma biçimleri öğrenmesini gerek­tirir. Bu süreçte ihtiyaç duyulan desteği çalışanlara koç verir.

Kurum içi koçluktan beklenen sonuçların alınması, şu kurallara uyulmasına bağlıdır:

ARAŞTIRMA

Günümüzde çalışan, henüz işe başladığı bir kurumda iş ailesi ve iş rolü konusunda ayrıntılı olarak bilgilendirilir. Ancak o kurumda o işin süreçleri, birlikte çalışacağı ekip ile kurumun iklimi ve kültürü konusunda bir bilgisi yoktur.

İşe alımda koçluğun önemini ortaya koyan bir çalışma, işe alınan

üst düzey yöneticilerin % 39'unun, satış yöneticilerinin % 30 unun, pazarlama yöneticilerinin % 25^yinin ilk 18 ay içinde başarısızlığa uğradığım ortaya koymaktadır. Başarısızlığın sebepleri şu şekilde sıralanmıştır:

% 75^yi kurum kültürüne uyum sağlayamamış, % 52^ysi ekibe uyum sağlayamamış, %33^yü kendinden bekleneni net olarak

anlayamamıştır

Koçluk Görüşmesi

Neyi nasıl ve ne zaman yapacağını bilmek, hayatı kolay kılar.

Koçluk görüşmelerinin yapısı ve süresi, kültürel özelliklere bağlı olarak ül­keden ülkeye değişebilir. Güç mesafesi yüksek ve ilişki ihtiyacı yoğun Türk kültürü için bu süre, koçlukla ilgili çalışmaların kapsamlı olarak yürütüldü­ğü Anglosakson kültüre göre daha fazla, sürecin tamamı mümkün olduğun­ca yüz yüze olmalıdır.

Hazırlık çalışmalarının tamamlanmasından sonra başlayan koçluk süreci üç adımdan oluşur: İhtiyaç belirleme (A), görüşme (B), izleme ve değerlendir­me (C). Koçluk yapacak olan yönetici, görüşmelere başlamadan önce hazır­lık çalışmalarını tamamlamalı ve çalışacağı kişiyi bilgilendirmelidir. Hazırlık iki noktada gereklidir:

•   Görüşme yerini düzenlemek: Görüşmenin yürütüleceği yer, flipchart, kamera gibi gerekebilecek malzemelerin bulunduğu sessiz ve sakin bir oda olmalı, görüşmenin bölünmemesi için gereken düzenlemeler ya­pılmış olmalıdır. Görüşme yeri spontane biçimde değiştirilmemelidir.

•   Görüşmenin uzunluğunu belirlemek: Koç, görüşmeye ayrılan zamanı belirlemeli ve bunu koçluk alan çalışana da bildirmelidir. Araştırmalar, en başardı koçların her görüşmeye yaklaşık 45 dakika ayırdığını ortaya koymaktadır.

A. İhtiyaç Belirleme

Değerlendirme araçları, koçluğun etkinliğini artıran ve ölçülebilirliğini sağ­layan en önemli yöntemlerdir. Bu yöntemler, ihtiyaç belirleme ölçümle­ri olarak kullanılır. Çalışanın kişiliği, motivasyonu, değerleri, baskı altında­ki davranışları ve bunların yol açtığı sonuçlarla ilgili bilgi almak için, koç­luk görüşmeleri öncesinde psikometri k ölçümler, yapılandırılmış görüşme­ler, performans değerlendirmesi vh. uygulamalar yapılabilir. Psikometrik ölçümler; kişilik özellikleri, motivler, tercihler ve değerler ile liderlik yetkinlik­leri konusunda bilgi veren ölçümlerdir. Örneğin kullan­dığımız araçlar Kurum Kültürü ve Değerler Aracı (KDA), Liderlik Pusulası (LP) ve HPI (Kişilik Ölçümü), Baskı Altında Yönelimler Ölçümü (HDS) ve Yönelim ve Değerler Ölçümü (MVPI) adlı değerlendirmelerden oluşur. Kurum içi koçluk sistemi kurmak isteyen şirketler, danışmanlık kurumları­nın kullandığı bu araçları kullanabilmek için, yetkilendirme sertifikası alabi­lir. Yetkilendirme sertifikasına hak kazanan kişiler söz konusu envanterlerin kullanımında ustalık kazanarak koçluk alacak kişiyi çok yönlü değerlendir­me becerisi kazanırlar. Bu testlerin uygulanmasının temel amacı, koçluk ala­cak kişinin davranışlarının temelinde yatan nedeni bulmak ve bu konuda­ki çalışmaları tanımlayarak söz konusu davranışları geliştirmeye çalışmaktır. Beş Faktör Kişilik Ölçümleri, 180 derece ya da 360 derece geribildirim form­ları, özellikle bu alanda kullanılan envanterlere verilecek diğer örneklerdir. Her türlü değerlendirme aracından elde edilen geribildirim, çalışanın kendi­sini değerlendirmesine ve gelişim planı yapmasına yardımcı olur.

B. Görüşmeler

Yaklaşık altı ay devam eden bu süreçte, bir ay içinde ortalama iki görüşme ya­pılmalı, her görüşmenin süresi 40 ila 50 dakika olmalıdır. Görüşmenin baş­langıcında koç, koçluğun amacını ortaya koymalı, çalışanla beraber karşılık­lı sorumluluklarının ve beklentilerinin ne olduğunu netleştirmelidir. Bunlar görüşmelerin ne zaman olacağı, ne kadar süreceği, görüşme saatinin değiş­mesi durumunda hangi adımların izleneceği gibi ayrıntıları da kapsamalı­dır. Görüşmenin başlangıcında da her aşamasında olduğu gibi koç, tek yön­lü bilgi aktarımından ve monologdan kaçınmak, görüşme)! çalışanla etkile­şim içinde sürdürmelidir.

1. Olgu Temelinde Açıklama Görüşmesi

Koçun yapması gereken, çalışanın edinmesi, geliştirmesi ya da değiştirme­si beklenen davranış ve becerileri örneklerle tanımlamak ve sonuçlarını açık­lamaktır. Bunu yaparken, çalışanın kişilik özellikleri ile iş yapma biçimi ara­sındaki ilişkiyi, kişinin kendisinin örneklemesine imkân vermelidir. Bu sü­reç, üç adımdan oluşur. Koç;

Performansla ilgili beklentileri ifade etmeli ve büyük resmi görmesini sağlamalıdır. Bu beklentilerle ilgili çalışanla fikir birliği içinde olmalıdır.

Çalışanla fikir birliği sağlamak için kullanılan yöntemlerden biri, değerlen­dirme araçlarından alınan geribildirimleri aktarmaktır. Bu geribildirimler, koçluğun etkin ve harekete geçirici olmasını sağlar. Örneğin koç, çalışanın davranış ve iş yapma biçimiyle çevresini nasıl etkilediği konusundaki geri­bildirimi çalışana aktarırken, şaşırtıcı ve rahatsız edici olabilecek bilgileri ça­lışana olduğu gibi aktarmayı değil, onun sindirmesini sağlamayı amaçlama­lıdır. Bu bilgi paylaşımları, koçluğun en önemli inceliklerindendir. Koç, ça­lışanın;

Değerlendirmeden elde edilen sonuçları doğru anlayıp yorumlaması­nı,

Olumsuz sonuçları olumsuz duygulara kapılmadan ve olumsuz tepki­ler vermeden anlamasını,

Ayrıntılara takılıp kalmasını önleyerek önemli olana odaklanmasını,

Sadece gelişmesi gereken yönlerini değil, güçlü yönlerini ve becerilerini de anlamasını,

Eğer 180/360 derece değerlendirme yapılmışsa "Bu değerlendirmeyi kim yapmış?" düşüncesine saplanmadan, kendisiyle ilgili algıyla yüz­leşmesini,

Geribildirimden yararlanarak kişisel bir gelişim planı oluşturmasını sağlamalıdır.

Koç, geribildirimin kaynaklarının değil, çalışan hakkındaki verilerin ve algı­nın önemli olduğunu vurgulanmalıdır. Aksi takdirde koçluk süreci, çalışan­da savunmacı, testlere karşı güvensiz, hatta başkalarına karşı düşmanca his­ler doğurabilir.

Koçluk alan değiştirilmesi ya da düzeltilmesi gereken bir durum olduğunu kabul ettiğinde koç, bir sonraki adım olan "gelişim alanlarının seçimine geçmelidir.

2, Gelişim Alanlarım Seçme Görüşmesi

Bu adımda koç ile çalışan, gerekli davranış değişikliğiyle ilgili seçenekleri birlikte araştırır. Koç önce çalışanı çeşitli seçenekler gel işi irmeye teşvik el ine­li, bu aşamada da onun fikir geliştirmesini kolaylaştırın rol üstlenmelidir, Bunu yaparken çalışanı genel değil spesifik ve belirgin seçeneklere yöneltmelidir. Koç bu adımda hedef belirlemeyi değil, çalışanın mümkün olduğu kadar fazla alternatif üzerinde düşünmesini sağlamayı amaçlar. Bu çalışma sırasında şunlara dikkat eder:

Çalışanın her önerisini göz önüne aldığını gösterir: Eğer koç çalışanın önerisini tatminkâr buluyorsa olumlu tepki vermeli, pek tatminkâr bulmadığı öneriye ise tarafsız yaklaşmalıdır. Koç önerilere hiçbir za­man olumsuz tepki vermemelidir. Böyle bir yaklaşım kişide zihinsel ve duygusal kilitlenmeye yol açabilir ve çalışan yeni seçenekler geliştir­mekten vazgeçebilir.

Seçeneğin olumlu ve olumsuz yanlarını tartışır: Koç, önerilerin nasıl bir katkı ya da gelişim sağlayacağı konusunda konuşarak, çalışanın, önerilerin işe yarar olup olmadığını görmesini sağlar. Koç, kendi zih­nindeki çözümlerle sınırlı kalmamalıdır. Her önerinin artı ve eksi yan­larını gözden geçirmek, güvenilir seçenekleri bulma olasılığını artırır.

Çalışana başka önerileri olup olmadığını sorar: Koç bu şekilde, yeni öneriler geliştirme sorumluluğunu çalışana verir. Çalışan aklına gelen seçenekleri bitirmeden, koç kendi önerilerini dile getirmemelidir.

Çalışanın önerileri tükendiğinde koç kendi önerilerini yapar: Koçtan beklediğimiz, kendi önerisini asla çalışanınkinden daha iyi bir öneri olarak ortaya koymamasıdır.

Yeterli sayıda seçenek üzerinde konuşulduktan sonra koç, performansını ge­liştirecek seçenekleri belirginleştirmek ve bunlara odaklanmak üzere çalışana yardımcı olmalı, çalışanla beraber bir gelişme planı oluşturmalıdır. Bunu ya­parken değerlendirme araçlarının gösterdiği yoldan ilerlemek güvenli olur. Etkili gelişme planları genel, kapsamlı ve uzun vadeli hedeflere değil, iki ya da üç kısa sürede sonuç alınacak hedefe odaklanmak, çalışanı bu hedeflere gö­türen davranışların belirgin örneklerini içermelidir.

Buradaki önemli nokta, gelişme planını oluşturan hedeflerin çalışan tarafın­dan hazırlanması, koçun rolünün dikte etmek değil, kolaylaştırmak ve yar­dımcı olmakla sınırlı olmasıdır.

Gelişim Planı Uygulama Görüşmeleri

Bu görüşmeler, altı aylık sürecin ortalama sekiz oturumunu kapsar. Koçluğu farkındalıktan eyleme doğru taşıyan bu süreçte koç, çalışanın neyin, ne za­man yapılacağına ilişkin kararları almasını sağlamalıdır. Bunu yaparken çalı­şanı konuşmaya teşvik ederek onun benimsediği seçeneği ne zaman uygulamaya başlayacağını açıkça dile getirmesini sağlar. Koç, çalışanın gereken yet­kinlikleri geliştirmesi için yararlanacağı kaynaklan bulmasına yardımcı olur, bulamadıklarını sunar. Önlerindeki görüşmelerde bu açıdan yapılan çalış­maları ve gelişmeleri izler ve değerlendirir. Gerekirse hedefler gözden geçi­rilir, olası sorunlarla başa çıkma yöntemleri yeniden ortaya konur. Bu süreç­te koç genellikle sorular sorarak çalışanın zihninin açılmasına ve kendi dav­ranışlarını denetleyecek yollar bulmasına yardımcı olur. Koç bu çalışmalar­da söz konusu soruların cevabını almak için farklı yöntemler (açık ve kapa­lı uçlu sorular, ders çıkarılacak vakalar, geribildirimler, örnek hikâyeler vb.) kullanır. Bunları yaparken çalışanı desteklemeli, onun seçimine katıldığım belirtmeli, yapmayı düşündüğü değişiklikler için onu cesaretlendirmelidir. Yetkin bir koçtan beklenen, düşünce ve eylemlere olumsuz tepki vermeme­sidir. Uygun olmayan seçimleriyle ilgili sonuçlar konusunda etkin geribildi­rimler vermeli ve yeni yollar bulmasına yardımcı olmalıdır.

Her görüşmenin sonunda göz ardı edilmemesi gereken bir diğer konu da koç­luk görüşmelerini kapatmadır. Bunu yaparken koç, şu adımları atmalıdır:

•   Gözden geçirme: Görüşme boyunca konuşulanları ve alman kararlan özetlemek.

•   Teşekkür: Katkılarından dolayı çalışana teşekkür etmek.

•   izleme: Çalışanın, alınan kararların takip edileceğini anlamasını ve bir sonraki görüşmeye üzerinde çalışılan konularda hazırlıklı olarak gel­mesini sağlamak.

4. Koçluk Görüşmelerini Kapatma

Bir dönemlik koçluk çalışmasının kritik oturumlarından biri de sürecin ka­panış oturumudur. 6 ay içinde çalışan, yeni davranışların performansı üze­rindeki etkilerini görmeye başlayacaktır. Yapılandırılmış bu sürecin kapatıla­cağı son oturumda değişimin olumlu etkilerini dile getirmek, çalışanın mo­tivasyonu üzerine olumlu etki yapacaktır. İhtiyaç duyulursa izleme ve değer­lendirmenin nasıl sürdürüleceği bu görüşmede açık olarak paylaşılmalıdır.

C. İzleme ve Değerlendirme

İzleme ve değerlendirme çalışması; performans değerlendirme sonuçların in görüşülmesi, koçluk alanın kendi gelişimiyle ilgili görüşlerinin paylaşılma­sı veya ihtiyaç belirlemek için yapılan ön değerlendirmeden bir yıl somu 360 derece gibi bir değerlendirmenin tekrar uygulanmasıyla yapılabilir, bu çalışmalar iki açıdan önemlidir: Bu sayede ilerleme ölçülür ve çalışan tekrar "de­ğerlendirildiği" için motive olur. Kurum İK'sı veya danışman şirket tarafın­dan uygulanan değerlendirmeden elde edilen sonuçlar, koç tarafından çalı­şanla paylaşılır. Gelişim hedeflerine ne kadar ulaşıldığı, çalışanın kendini na­sıl hissettiği üzerinde konuşulur. Değerlendirme sonuçları ile çalışanın yo­rumları arasında paralellik sağlanır, örtüşmeyen yönler varsa yeni hedeflere ve gelişim çalışmalarına ihtiyaç olup olmadığı çalışanla tartışılır.

Farklı Davranış İçin Değişimi Benimsetmek

Değişim hayatın ritminde vardır ve her canlı uyum sağlayarak güçlenir. Var olmanın bu temel özelliği insanın değişimini zorunlu kılsa da kişi, değişimin öncelikle kendi dışındaki süreçlerde ve kişilerde olmasını bekler. Bu, insan psikolojisinin önemli özelliklerinden biridir.

Temel görevlerinden biri değişimi fark etmek olan beyin, olumsuz değişime daha duyarlıdır ve bunları "tehdit" olarak algılar. Herhangi bir tehdit bey­nin amigdala bölgesini uyararak duygusal, savunmacı tepkiye yol açar. Mantı­ğımız istese de, beynimizi değişime olan bu tepkisinden vazgeçirmek çok güç­tür. Bu güçlük, koçluk sürecini zorlayan bireysel özelliklerin başında gelir.

Beynin değişimi tehdit olarak algılama özelliğinin iş hayatına olan yansıma­sını ortaya koymak amacıyla yapılan araştırmalardan biri, 800 İK uzmanıy­la yapılmıştır. Bu kişilerden % 44'ünün yöneticinin yeni talimatlarına uymak istemediği, % 15'inin ise yeniliği aktif bir biçimde engellemeye çalıştığı orta­ya konmuştur. Buradan koçlar için şu sonucu çıkarıyoruz: Çalışanları de­ğişime ne kadar cesaretlendirmeye çalışırsanız, onlar da o kadar güçlü bir direnç göstereceklerdir. O halde bu direnci azaltmak ve değişimi kabullen­melerini sağlamak için ne yapılabilir? Aşağıda bu yolda size yardımcı olacak yöntem ve bilgileri aktaracağız.

Geleceğe ve Fırsatlara Odaklanın

Çalışmalarımızda, "Hangi durumda koçluk yapılması gerektiğini düşü­nüyorsunuz?" sorusunu sorduğumuzda, katılımcıların büyük çoğunluğu "Sorunları çözmek için, "Çalışan yetersiz kaldığında ya da hala yaptığında" gibi cevaplar veriyor. Biz de onlara konuya farklı açıdan bakmaları gerektiğini anlatıyoruz. Koçlukta odak noktası geçmiş ve problemler değil, gelecek ve fırsatlar olmalıdır. Çünkü koçluk hatalara odaklanarak çatışma alanlarını deşmek değil, kurumun geleceğine yatırım yapmaktır.

Harvard Business Review da yayınlanan bir araştırma, on yıl önce "koçluk" tan anlaşılanın üst yönetimdeki bir "problem"i çözmek olduğunu, bugün ise bu yönteme daha çok çalışanları geliştirmek ve var olan potansiyeli ortaya çıkar­mak için başvurulduğunu gösteriyor. Buna göre aşağıdaki şekilde koçluğun tanımının gittikçe sağa ve yukarı doğru kaymakta olduğunu söyleyebiliriz.

Koçluk uygulamalarının günümüzdeki amacını tanımlamak üzere yapılan bu çalışma, problemlerin ve çatışmaların koçluk alanında yer almadığını göstermiştir. Koçluğun yoğunlaştığı alanlar şu şekilde ortaya konmuştur:

•   Çalışanın potansiyelini geliştirmek ve uyumu kolaylaştırmak (% 48)

•   Kişiye kendi fikir ve düşüncelerini yansıtmak (% 26)

•   Koçluk alanın olumsuz ya da hatalı davranışım düzeltmek (% 12)

Çalışanı "geleceğe"' ve "fırsatlara" yönelten koç, süreci hedefe doğru hareke­te geçilebilmiş demektir. Görüşmelerin sol ah kısımda yoğunlaşması, süre­ci çıkmaza sokar ve sonuçsuz bırakır. Çünkü beynin tüm etkinlikleri; telkin, algı ve düşüncelerin neye odaklandığından etkilenir. Beyin üzerinde yapılan araştırmalar, probleme ya da olumsuz davranışa odaklanmanın bu problem­leri ve davranışları teşvik ettiğini göstermektedir. En iyi strateji geçmişe değil şu ana ve geleceğe, probleme değil çözüme odaklanmaktır. Bu şekilde sinir hücreleri arasında kurulan yeni bağlantılar, yeni düşünce şekillerini müm­kün kılabilir. Bu bağlantılar bizim gerçeğimizin "zihinsel haritası"nı oluşturur ve isteklerimizi yapına eğilimi arlar.

Hata ve problemler üzerinde yoğunlaşan görüşmeler etkili olmaz. Çünkü ha­ta ve problem anları, duyguların tırmandığı zamanlardır. Duyguların şiddet­lenmesi algıyı bozar ve çarpıtır. Sorunlar genellikle yanlış nedenlere bağlanır ve çözüme odaklanmak mümkün olmaz.

Kişiye Kendi Çözümünü Buldurun

Kişi ancak kendi çözümünü sahiplenir ve kendi bulduğu çözüm için sorum­luluk alır. Bu yüzden koçun akıl satması, kaçınılacak davranışlar Üstesinin başındadır. Eğer koşullar mutlaka ne yapılması gerektiğini söyleme zorun­luluğunu getiriyorsa, koç önerisini bir seçenek olarak sunmalı ve çalışanın kendi seçimini yapmasını sağlamalıdır. Çünkü koçluk söylemek değil, söy­letmektir. El vermeye çok yatkın olunan Türk kültüründe bu, koç için de ve koçluk alan için de pek güçtür. Bu güçlüğün bireye özgü nedenleri dışında kuruma özgü nedenleri de şunlar olabilir: Organizasyonun hiyerarşik yapısı, yönetimin direnci, yönetim biçimi ve rolleri, değişime kurumsal direnç, per­formans değerlendirme ve ödül sistemlerinin kullanılması vb.

Koçluk söylemek değil söyletmektir.

Birinci Yöntem: Söylemek

Çalışan: Satış hedeflerim tutturamıyorum.

Koç: Satış tekniklerini daha iyi öğrenmen gerekiyor.... seminerine katılabilirsin

yada ... adlı kitabı okuyabilirsin.

Çalışan: Seminerlerde ya da kitaplarda anlatılanların hepsi teori. Bana pratik

çözümler lazım.

Koç: Sizin bölümde tecrübeli elemanlar var, onlara fikir danışabilirsin.

Çalışan: Kimsenin konuşmaya vakti yok ki...

Koç: En iyisi onları işbaşında izle.

Çalışan: Evet ama çok meşguller. Ayrıca onların müşterileri farklı, benimkiler

farklı. Onların çözümleri benim işime yaramayacaktır.

Koç: Bu konuya ayırdığımız zaman yeteri Ben sana olasılıkları gösterdim. Bu hedefleri tutturman gerekiyor ve bunu nasıl yapacağın senin sorunun.

Sonuç: Ortaya çıkan olumsuz duygular sonucu yapıcı bir çözüm bulunması imkânsız hale gelir.

İkinci Yöntem: Söyletmek

Çalışan: Satış hedeflerini tutturamıyorum.

Koç: Hedefleri tutturmanı engelleyen şey nedir?

Çalışan: Bilmem. Her zamanki kadar çok çalışıyorum. Müşterilerimiz ürünle­rimizi eskisi kadar beğenmiyor sanırım.

Koç: Müşterilerin ürünleri yine beğenmesi için yapılabilecek bir şey var mı⁷. Çalışan: Emin değilim. Koç: Nasıl öğrenebilirsin?

Çalışan: Sanırım Müşteri İlişkilerinden Suna Hanım'dan randevu alıp onun­la bir konuşmam gerekiyor.

Doğru soruları soran koç, hem çalışanın kendi çözümünü bulmasını, hem de bu çözümün sorumluluğunu almasını sağlar. Bu yaklaşım, aşağıdaki tab­loda sağ üst çeyrekte görülen "çözüme yönelik koçluk" çalışmasının bir ör­neğidir.

Probleme değil çözüme yönelik olması ve kişiye kendi çözümünü buldur­ması, koçluğu diğer danışmanlık yöntemlerinden ayırır; koçluk sürecinin ana dinamiği olan değişime yatkın olmayı, onu kabullenmeyi mümkün kı­lar. Farklı ve tercih edilen sonuçlar için yeni davranışlar araştırma ve ortaya koyma motivasyonu verir.

Değişimin Aşamalarına Gereken Zamanı Verin

"Değişim süreci" dört aşamadan oluşur. Şekil 3'te görüleceği gibi bu aşama­lar inkâr, direnç, araştırma ve adanmadır. İkinci aşamadan üçüncü aşamaya geçmek bir bocalama dönemini içerir."⁷¹ Bu süreçteki kişinin hangi aşama­da olduğunu anlamak ve İni aşamada nasıl bir yaklaşım uygulanacağını bilmek, koçluğun başarısı açısından hayati önem taşır. Kofluk görüşmelerinin 1. ve 2. adımlarında değişimin ilk üç aşamasının geride bırakılması beklenir. Ancak dönem dönem geri dönüşler olabilir. Bu, sürecin doğal yapısı ge ivgidir. Koçun bu dirençlere hazırlıklı olması beklenir.

1. İnkâr Aşaması

Değişimin ilk aşamasındaki kişi genellikle bu durumu inkâr eder. "Her şeyin eskisi gibi olacağı" beklentisi içindeki kişi kayıtsız ve duygusuzdur, "her şeyin zaten iyi olduğu, değişime gerek olmadığı" inancıyla bu "furya"nın en kısa zamanda geçip gideceğini umarak kafasını kuma gömme eğilimindedir.

Bu durumda koç; sayılar, veriler, somut bilgiler ortaya koyarak değişimin ge­rektiğini çalışana anlatmak, bunu tekrarlamalıdır. Çalışandan neler beklendi­ğini ortaya koymalı, neler yapması gerektiğini net ve somut biçimde belirleme­sine yardımcı olmalıdır. Yapılması gerekenleri sindirmesi için çalışana zaman vermeli, bu konuda ihtiyaç duyduğu kadar konuşmasına imkân vermelidir.

Değişim sürecinde sık yapılan hatalardan biri, koçluk alanın "inkâr"dan "adanma"ya geçmesini beklemektir. Oysa arada kişinin aşması gereken iki basamak daha vardır.

2. Direnç Aşaması

Bu aşamanın görmezden gelinmesi, aslında bir-iki ayda sürebilecek "adan­ma" aşamasına varmanın çok daha uzun zaman almasına yol açar. Direnç gösteren kişi, değişim olması gerektiğim kabullenmiştir ancak bu durum­dan memnun değildir ve bilinçli olmasa da değişime direnç göstermektedir. Bu durumda kişide kentlini geri çekme, içine kapanına, yapması gerekenleri yapmamak için mazeretler bulma ve kaçınma, kızgınlık, öfke, başkaları­nı suçlama, kaygı, hatta depresyon gibi duygu ve yönelimler ortaya çıkabilir.

Bu durumda koç; tepkilerini, duygularını, düşüncelerini dile getiren çalışa­nı dinlemeli, onu anladığını göstermeli, destekleyici olmalıdır. "Kendini to­parlaması gerektiğini" söyleyip sert çıkmaktansa "kaybının yasını tutması­na" izin vermelidir.

3.  Araştırma Aşaması

Çalışanlar geçmişten çok gelecek hakkında konuşmaya başladıklarında bu aşamaya gelirler. Bu dönemde artık değişim kabullenilmiş, uyum sağlamak için neler yapılması gerektiği planlanmaktadır. Koç, koçluk alanları mümkün olduğu kadar çok alternatif üretmeleri konusunda teşvik etmelidir. Bu alter­natifler, planlar birbiriyle uyumsuz ve tutarsız olabilir. Bu süreçte çalışanla­rın araştırma aşamasından direnç aşamasına bir ileri bir geri geçmeleri nor­maldir. Tereddüt, şüphe, kararsızlıkla birlikte duyulan heves ve artan moti­vasyon, çalışanı yeni fikirler ve yöntemler bulmaya, düzeltmeye, tekrar de­nemeye, gözden geçirmeye yöneltir. Bunlar esas olarak "Koçluk Görüşmesi" tablosunun B bölümünün ilk iki oturumunda yaşanan duygu ve eğilimler­dir.

Bu aşamada koç; öncelik ve odak noktası belirlemede çalışana yardımcı ol­malı, ihtiyaç duyduğu yeni becerileri kazanması için ona yol göstermeli, kısa vadeli hedeflere odaklanarak adım adım ilerlemesini sağlamalı, düzenli ara­lıklarla çalışanla bir araya geldiğinde durumu gözden geçirmelidir.

4. Adanma Aşaması

Çalışanın enerjisi yükselir. Bulduğu yolları sahiplenir ve bunları uygulamaya kararlıdır. Geleceğe yöneliktir ve önüne çıkabilecek engelleri aşacağına ina­nır. Başkalarıyla işbirliğine yatkındır.

Bu aşamada koç, çalışanın uzun vadeli hedefler belirlemesine yardımcı olur. Geleceğe bakar ve planlamayı teşvik eder. Koçluk alanı motive etmek açısın­dan ekibi ve bölümü içerisinde ödüllendirebilir. Çalışanın kendi potansiye­lini görerek değişimi benimsemesini başarmak, motivasyonunu artırarak iş sonuçlarına odaklanmasını ve koçluk sürecinden en üst düzeyde yararlan­masını saklayacaktır.

Koçun Kişiliği ve Değerleri

Yöneticilerin koçluk becerileri kazanması üzerine yapılan çalışmalarda bizi en zorlayan konu, bu görev için yetkilendirilecek yöneticinin kişiliği, sahip olması gereken değerler ve kazanması gereken beceriler oluyordu. Koçluk sürecini şekillendiren bu üç faktörden kişilik ve değerleri değiştirmek, uygun eğitimle kazandırılabilecek becerilerin aksine, çok zordur. Bu sebeple uygun kişilik ve değerlere sahip olan koçla yola çıkmak, bütün sürecin etkinliği açı­sından çok önemlidir.

Koçun Kişiliği

İş yaşamında kişilik, yedi temel boyutta incelenmektedir.^!ls;i Bu boyutlar iç uyum, hırs, sosyallik, uzlaşılabilirlik, tedbirlilik, yeniliğe açıldık ve öğrenme­ye açıklıktır. Boyutların temsil ettiği özellikler şunlardır:

•   İç uyum: Özgüven, özsaygı, baskı alında sakin kalabilme

•   Sosyallik: Dışadönüklük, sosyal etkileşim ihtiyacı

•   Hırs: Rekabetçilik, liderlik potansiyeli

•   Uzlaşılabilirlik: Sıcaklık, samimiyet, ilişkileri sürdürebilme

•   Tedbirlilik: Ayrıntılara özen gösterme, riskten kaçınma, çalışkanlık

•   Yeniliğe açıklık: Hayal gücü, merak, keşfetme, deneyimleme

•   Öğrenmeye açıklık: Kendini geliştirmek için bilgi toplama

Her bireyi farklı ve tek kılan, bu boyutların farklı bileşimidir. Bir koçun sahip olması beklenen kişilik özellikleri aşağıdaki gibidir.

1. Ortalamanın üstünde iç uyum -sakin, dengeli, kendine güvenen, karar­lı, eleştiriyi kişisel almayan. Koçun iç uyumunun ortalamanın üstünde ol­ması beklenir; eğer çok yüksekse, kendi davranışlarına karşı sürekli yüksek bir kabullenme ve haklı bulma düzeyine sahip olur. Koçluk yaptığı kişiyi an­lamak: için dinlemesi, süreçle ve kendisiyle ilgili eleştirileri kişisel değerlen­dirmemesi beklenir. Böylece objektif kararlara yönelik davranışlar, sürecin sağlıklı yürümesine yardımcı olur.

2. Düşük sosyallik -dinleyen, iş ile ilişkiyi karıştırmayan. Koçun sosyal­liğinin düşük olması beklenir. Koçun temel tutumu dinlemek olduğuna göre, hiçbir zaman ilgiyi üzerine çekmemelidir. Genellikle dinleyen ko­numda olmalı ve kendi hayatından örneklerle karşı tarafı yanıtlamamalıdır. Sosyalliği yüksek olanlar süreç içerisinde iş ile ilişkiyi birbirine karıştı­rır ve sohbet etmeyi ve/veya tavsiye vermeyi koçluk yapmak olarak algıla­ma riski taşırlar.

3. Yüksek hırs -başarı odaklı, çalışkan, rekabete girmekten çekinmeyen ve sonuç odaklı. Koçun hırsının yüksek olması beklenir. Koç, karşısındaki ki­şiyi yönlendirmeye istekli olmalı ve atılan adımlardan sonuç talep etmelidir. Gerektiği yerde rekabetten kaçınmamalı ve koçluk yaptığı kişinin rekabetten kaçınmasını desteklememelidir.

4. Ortalama uzlaşılabilirlik-takdir edebilen, olumsuz geribildirim verebi­len. Koçun uzlaşılabilirliğinin ortalama olması beklenir. Koç, koçluk yaptı­ğı kişiye düzenli olarak geribildirim vermeli ve onu, şevkini kırmadan, kişili­ğine saldırmadan ve kendini beceriksiz hissetmesine yol açmadan hatalarıy­la yüzleştirebilmelidir.

5. Ortalama tedbirlilik -süreci titizlikle izleyen, raporları okuyup zama­nında geribildirim veren. Koçun süreç içindeki etkinlikleri ve kendi rolünü ödün vermeden sürdürmesi beklenir. Uygun yer seçiminde, zamanlamada, görüşmenin her adımında gösterilen titizlik, oturum sonrası gereken yazış­ma ve bilgi desteğinin özeni ve devamlılığı açısından önemlidir.

6. Ortalama üstü yeniliğe açıklık -yeniliklere açık olan, deneyerek öğre­nen, alternatif çözümler arayan. Koçun yeniliğe açıklığının ortalamanın üst smırlannda olması beklenir; Koç her zaman alternatif yollar denenmesine açık olmalı ve bunları denemeye karşı tarafı teşvik etmelidir. Ancak sürekli yenilik arayışı içerisinde olmak, sistemin kavranmasına ve yerleşik hale gel­mesine engel olacağı için buradaki dengeyi doğru konumlandırmak önem­lidir.

7. Yüksek öğrenmeye açıklık -meraklı, yeni bilgiler öğrenmeye hevesli, okumaktan hoşlanan. Koçun öğrenmeye açıklığının yüksek olması bekle­nir. Koç karşı tarafı doğru yönlendirmekten sorumludur. Onun için çağdaş yönelim anlayışlarını bilmelidir. Yeni teknoloji ve/veya bilgiyi takip etmek, bu bilgi ışınında koçluk sürecini çeşitlendirmek ve bilgiyi karşı tarafla paylaş­mak koçluk sürecini canlandıracaktır.

Koçun Değerleri

Değerler, belirli bir sonucu elde etmek için izlenecek yol konusunda en de­rinde yatan inançlardır. Değerler, kişinin karar ve davranışlarına yön verir. Tüm kararlarda olduğu gibi, iş yaşamındaki en basit karardan en karmaşık olanına kadar her türlü kararın temelinde değerler ve bunlara bağlı inanç­lar yatar. Çünkü bir kurum kültürüne sahip işyerinde değerler, çalışanın ku­rumun gerçek bir üyesi olarak kabul edilmesinin temel kuralıdır. Bu sebep­le koçluk süreci içerisinde kurum değerleri ile kişinin değerlerinin tanımlan­ması ve buluşturulması önemli bir rol oynar.

Koçun sahip olması gereken değerleri ve bunların dönüştüğü davranışları aşağıda kısaca ele alacağız:

İnsan değeri

İnsanı, değerler hiyerarşisinin en üstünde tutar, hayatın gerçekleri ile kişi­nin potansiyelini kişiyi merkez alarak dengeler. Diğerlerinin sınırlarına saygılıdır. Kendisininkinden farklı bakış açılarını anlar ve takdir eder. Koçluk alanın kendini iyi hissetmesine, gelişim alanlarım görebilmesine ve arayaca­ğı farklı yollar için motive olmasına imkân verir. Her oturumda orada onun için olduğunun bilincindedir. Yaklaşımını ve tarzını farklı düşünce ve gö­rüşlere uyarlayabilir. Kişilerin ve durumların gerektirdiği esnekliği gösterir, bu sayede problemler karşısında alternatif bakış açıları geliştirebilir. Değişen şartlara göre hareket ederek stresin kontrol edilmesine katkı sağlar.

Gizlilik

Koçluk alan, ilişki ve yetkinlikleri üzerine konuşulanların gizliliğinden ödün verilmeyeceğine güvenmek ister. Kabul gören bir koç olmak ve bunu sürdü­rebilmek, gizlilik ilkesine titizlikle uyulmasıyla mümkündür. Çalışan çıkar­ları kurum iş ve ilgi alanlarıyla çatışma içinde olamaz. İşiyle ilgili uygun etik davranışlar; sağlıklı, tarafsız, değerlere bağlı ve herkes için adil olmalıdır.

Gizlilik ilkesi tarafların hepsini korumayı besleyen ana damardır. Verdiği bilginin kendisine karşı kullanılmayacağını bilmek ve ilişki içinde yaralan­ma korkusu taşımamak, verimli bir çalışma ortamı doğurur. Böylece sürecin kendisini geliştirmeye ve iş performansını yükseltmeye dönük bir süreç ol­duğu konusundaki inancını pekiştirir.

Gerçekçi olmak

Objektif veriler doğrultusunda hareket etmesinin zorunlu olduğu konusun­da inancı tamdır. Verilere dayanan soruları doğru zamanda sorar. Bu verile­rin değişmesi için yapılacakları tanımlatır. Çalışanın kurum içi politikadan, ilişkilerden kaynaklanan tercihlerini, kaygılarını ve yönelimlerini anlar, bun­lara uygun stratejiler oluşturur. Yöneticisi olmasa dahi, çalışanın bölümü ve yaptığı iş hakkında ayrıntılı bilgi sahibidir. Bireylerin çabalarını hedefe odak­layan, sonuç odaklı bir ilişki yönetim biçimini benimser.

Koç olarak kendisinin becerileri ve deneyimi konusunda sınırlılıkları olabi­leceğinin bilincindedir. Dolayısıyla yapılan çalışmaların her iki tarafın da ge­lişimine katkı sağlayacağı inancıyla çalışır.

Güven duygusu

Sağlıklı insan ilişkilerinin temeli güven duygusudur. Bu sebeple koçluk ilişki­sinin de temelini oluşturur. Koçu tarafından kendisine değer verildiğine ina­nan çalışanlarda gelişen güven duygusu, çalışanın kuruma olan bağlılığını ve inancını belirlediği gibi, koçluk sürecine duyduğu inancı ve ortaya koyacağı çabayı etkileyecektir. Bunun gerçekleşmesi çok kolay değildir. Çünkü her insanın güven eğilimi farklıdır. İnsanların güven eğilimi, yaşantılarına, dene­yimlerine ve gözlemlerine dayanır.

Koçluk yapan kişinin her şeyden önce, karşısındaki kişinin güvene olan eği­limini anlaması ve ona uygun güvenceler vermesi yerinde olur. Süreç içinde de bu güveni sarsacak her türlü durumdan kaçınması gerekir. Süreçle ilgili bilgi vermesi gereken kişiler varsa onlara vereceği bilgilerin niteliğini koçluk alanla önceden paylaşması önemlidir.

Kişinin güven duyduğu insanlarla kurduğu ilişkisi, şu dört özelliğe sahip­tir:

•   Verilen bilginin doğruluğundan emin olmak

•   Kendini savunma ihtiyacı hissetmemek

•   Verdiği bilginin kendisine karşı kullanılmayacağım bilmek

•   İlişki içinde yara alma korkusu taşımamak

Güven duygusunun sakladığı bu özelliklerin her biri, koçluk ilişkisinin et­kinliği açısından önemlidir ve sürecin sağlıklı gelişmesinde kritik değere sahiptir.

Koç koçluk gelişimine katkı sağlamak için heyecan duyar ve azimle çalışır, koçluk alanın geleceğine ve önündeki fırsatlara odaklıdır. Gerçekçi ve zorlayıcı hedefler belirlemesi için ona yardımcı olur. Aynı zamanda kendisi için de zorlayıcı ve ulaşılabilir hedefler koyar, bunları gerçekleştirme moti­vasyonunu kaybetmez.

Bilgi sahibi olmak ve sürekli öğrenmek

Koç, koçluk süreci konusunda olduğu gibi, kişiliğin ne olduğu ve iş haya­tına nasıl yansıdığı konusunda da yeterli bilimsel bilgi sahibidir. Bilgi ve becerilerindeki eksiklikleri anlamak ve gidermek için sürekli çaba harcar. Daha etkili bir koç olmak için iş arkadaşlarıyla karşılıklı süpervizörlük ve da­nışmanlık ilişkisi kurar.

Koçun Kişiliği Başarı Kriterleri

Bir çalışmamızda kurum içi koçtan seçerken üst yö­netim, "Sakin bir yapıya sahiptir, herkesin fikri­ni dikkate alır," diye tanımladığı bir yöneticiyi ku­rum içi koç yetiştirme programına dahil etmek istedi Tanımdaki bu iki özelliği örnekleyecek davranışları sorduğumuzda net bir cevap alamadık. Biraz kuş­kuyla gruba davet ettiğimiz bu kişiyle çalışmamız sü­resince yaptığımız değerlendirmelerde tedbirliliğininin yüksek, hırsının ortalama, iç uyumunun düşük olduğunu gördük. Eğitimin vaka çalışmalarında bu özelliklerin olumsuz yansımalarım görmemiz sürp­riz olmadı. Koçluk değerlendirme çalışmalarının so­nunda yöneticinin kendisinin, etkili bir koç olama­yacağını anladığını belirtmesi işimizi kolaylaştırdı.

Koçluk Yaparken Kişiliği Bilmenin Önemi

Koçun hedefi, çalışanın yetkinliklerini geliştirmektir. Yetkinliklerin bilgi, be­ceri ve davranıştan meydana geldiğini biliyoruz. Bilgi, karşı tarafa en kolay aktarılandır. Ancak bilginin en etkin şekilde nasıl kullanılacağını öğrenmek, önemli bir beceridir. Geliştirmesi ve değiştirmesi en zor olan ise davranış­tır ve koçluk çalışmalarının çoğu, geliştirilecek davranışlara odaklıdır. Kişilik hakkında bilgi sahibi olmayan bir koç, karşısındakine bilgi aktarabilir an­cak bu bilginin beceriye ve daha sonra da davranışa yansımasını sağlayamaz. Davranışın değişmesi, ancak süreci koçluk alanın kişilik özelliklerine göre yürüten bir koç sayesinde gerçekleşir.

Yönetici becerilerinden üç örnek vererek konunun anlaşılmasını kolaylaştır­mak istiyorum.

Delegasyon

Yönetici pozisyonuna getirilecek bir kişinin delegasyon sorunu yaşadığı fark ediliyor. Öyle ki, bütün işi kendisi yapmak ve/veya onaylamak istiyor. Bu da işlerin yetişememesine ve kendisinin de tükenmişlik duygusu yaşamasına yol açıyor. Koçun birinci önemli konusu, kişinin neden delege edemediğim or­taya çıkarmaktır. Kişilik özelliklerinde delege etmeyi zorlaştıran farklı özel­likler olabilir; örneğin...

İç uyumu düşük olan kişi, mükemmeliyetçidir, çok duygusaldır, kaygısı yük­sektir ve eleştiriye hiç tahammülü yoktur. İşlerin olması gerektiği gibi yürü­mesi için her şeyi kontrol etmesi gerektiğini düşünür ve bu sebeple delege edemez.

Uzlaşılabilirliği çok yüksek olan kişi çok sevilir ve sevilmeyen biri olmak­tan korkar. Bu sebeple kimseyi kıramaz ve olumsuz geribildirim veremez. Yüzleşmek onun için çok zordur. İstismar edildiğini düşünse bile bunu dile getiremez, "hayır" demeyi bilmez, her işi üzerine alır ve delege edemez.

Tedbirliliği çok yüksek olan kişi çok titizdir, kuralların dışına çıkmak isle

Esmez, esneyemez, hataya karşı tahammülsüzdür. Kuralları harfiyen izler, bü­rokrasi oluşturmayı tercih eder ve delege edemez.

Koç, delege edememenin ana nedenini doğru tanımlamalı ve buna uygun bir koçluk süreci yürütmelidir. Kişiliği doğru tanımlamadan ve koçluk alanın davranış kalıbının nedenini anlamadan sadece "delegasyon'³ hakkındaki tek­nik bilgiyi aktarmakla yetinmek, koçluk alanın sadece bildiği ve bir türlü uy­gulayamadığı davranış kalıpları yaratır. Hayata geçmeyen bu davranış kalıp­ları zamanla unutulur ve koçluktan geriye hiçbir şey kalmamış olur.

Toplantı Yönetimi

Çalışanın toplantı yönetiminde başarılı olamamasının ardında, teknik konu­lara hâkim olamamasının yatacağı gibi kişilik özellikleri de yatıyor olabilir.

İç uyumu yüksek kişi konunun sadece kendi söyledikleri etrafında dönmesi­ni ister, karşı tarafı eleştirmek için dinler. Diğerleri tarafından kibirli ve du­yarsız bulunan bu kişinin yönettiği toplantı istenen sonucu vermez.

iç uyumu düşük kişi sürekli eleştirildiğini düşünebilir, takdir ve onay bekler. Sözlerin altında yatan gizli anlamlar ve imalar arayabilir, eleştirileri/karşı fi­kirleri kişisel alabilir, bu şekilde toplantı istenen sonucu vermez.

Hırsı çok yüksek kişi ön planda olmaktan çok hoşlanır ve ekiple rekabet içe­risine girebilir. Toplantı sırasında karar almayı kazan-kaybet yaklaşımıyla ele alır ve toplantı istenen sonucu vermez.

Sosyalliği yüksek kişi çok konuşur, uzun ve detaylı cümleler kurar, konu dağılabilir; ön planda olmak ve konuşmak ister, iş ile sohbeti karıştırabilir. Uzun ve anlamsız toplantılara zemin hazırlar.

Uzlaşılabilirliği düşük kişi her kararda veya her durumda ikna edilmeyi bekler, sadece yanlışa ve hataya odaklanır. Karşı tarafın fikrini çürütmek için uğraşır. Toplantı uzar.

Uzlaşılabilirliği yüksek kişi karşı tarafla girmesi beklenen çatışmaya gire­mez, kabul eder veya kabul eder görünür. Sevilmeyen biri olmaktan korka­nı k eleştiremez. Toplantı istenen sonucu vermez.

Yeniliğe açıklığı düşük kişi bildiği gibi yapmayı tercih eder, yeni yollara iti­niz eder. Toplantıdan yeni katar çıkmasına yardımcı olmaz.

Yeniliğe açıklımı yüksek kişinin birçok alternatif çözümü vardır. Kolay sıkılabilir ve konuyu dağıtabilir. Odaklanılması ve tartışılması gereken konu ye­rine küçük detaylarda boğulmaya sebep olabilir. Toplantı uzar ve genellik­le karar çıkmaz.

Farklı Yollar Araştırma

Sorunlara farklı çözüm önerileri getirmenin ön şartı zekâ olmakla birlikte, farklı çözüm önerilerine karşı tutumu belirleyen, kişilik özellikleridir.

Tedbirliliği düşük kişi, farklı yollar geliştirir, esnek ve sonuca odaklıdır. Ancak var olan çözümlerin kurallarla ya da süreçle uyumuyla ilgilenmez. Alternatif ve yanlış çözümler bulabilir. Hesaplanmamış risk almaya yatkın olabilir. Hızlı ve yanlış çözüm önerileri sunabilir.

Tedbirliliği yüksek kişi, kurallara uyar, riskten kaçınır. Bu kişi sonuçtan çok sürece odaklanır. Alternatif yollar denemektense, bilinen yollardan gitme­yi tercih eder.

Yeniliğe açıklığı düşük kişi bildiği gibi yapmayı tercih eder, yeni yöntemlere itiraz eder. Rutinini bozmaktan rahatsız olur. Değişime kapalıdır.

Yeniliğe açıklığı yüksek kişinin birçok alternatif çözümü vardır. Bu kadar çok çözüm arasından birini seçmekte zorlanır. Kolay sıkılabilir, konu dağıla­bilir, odaklanması gereken konu yerine detaylarda boğulur. "Gelişim için de­ğişim" yerine "sıkıldığı için değişim" ister.

Öğrenmeye açıklığı düşük kişi, okuyarak öğrenmek ve bilgi toplamak yerine deneyerek öğrenmeyi tercih edebilir. Alternatif çözüm önerileri geçmiş bilgi­siyle sınırlıdır. Gelişim çabası olmaz.

Öğrenmeye açıldığı yüksek kişi meraklıdır. Farklı bilgiler ve yöntemler öğ­renmeye isteklidir. Ancak öğrenme isteği, deneme isteğinin önüne geçebilir. Farklı konulara olan açıklığı, odaklanmasını engelleyebilir. Tüm ayrıntılarını bilmeden, alternatifi denemek istemeyebilir.

Yönetici başarısı, bireysel motivasyonun ötesinde, kişilik özellikleri ve değer­lere endekslidir. Zira evrimsel değişimde güçlü olanın uyum göstererek ha­yatta kalabilmesi, bireyde çok derin ve içsel bir özlemle hiyerarşik düzende statüko sahibi olma dürtüsü yaratmıştır. Öne çıkmak için duyduğu bu derin arzu, onun motivasyonunu besler. İş hayatında başarı ise bu motivasyona eş­lik edecek kişilik özelliklerine sahip olmakla mümkündür.

Türk Kültüründe Koçluk

Akademisyen ve araştırmacı Geert Hofstede, 74 ülkeden toplanan veriyi ana­liz ederek yürüttüğü geniş kapsamlı araştırmasında, işyerindeki değerlerin kültürden nasıl etkilendiğini ortaya koymuştur. Türk kültürünün de ince­lendiği araştırmada ele alınan dört boyuttan biri "başarı yönelimi"dir.

Güç ve başarının ön planda olduğu başarı yönelimi yüksek kültürlerde bi­reyler doğrudan iletişim kurar, İnsanlar olayları ve duyguları "olduğu gibi" dile getirmekten çekinmez, ima etme değil açık açık ifade etme yoluna gider. Her şeyi net biçimde ortaya koyan, karşıdakini tahmin yürütüp boşlukları doldurma zahmetine sokmayan tarafa minnet duyulur. Bunun sonucunda dobralık, bir erdem olarak kabul edilir.

Kişilerarası uyum ve anlaşmanın ön planda olduğu ilişki yönelimi yüksek kültürlerde ise iletişim daha dolaylıdır. İnsanlar, olaylar ya da duygular hak­kında açık açık konuşmak yerine ima etmeyi tercih ederler. Uyum çok önem­li olduğu için yüzleşmek çok zordur. Özellikle çatışma durumunda ya da fi­kir ayrılığında, ilişkiye zarar vermemek adına, yüzleşmekten mümkün oldu­ğunca kaçındır ve "durumun kendiliğinden düzelmesi" beklenir. Bunun ye­rine başka biri hakkında konuşuyormuş gibi mesaj verilebilir, benzetmeler yapılabilir, ipuçları verilebilir. Bu yöntemleri tarifeden, "Kızım sana söylü­yorum, gelinim sen anla", "Anlayana sivrisinek saz, anlamayana davul zurna az" gibi atasözlerine sahip Türk kültürünün "ilişki yönelimi yüksek" olduğu­nu tahmin etmek zor olmasa gerektir.

İlişki Yönelimi Yüksek Bir Kültürde İletişim Kurmak

Koçluk ilişkisinde beklenen, durumu tahmin yürütmeye gerek kalmayacak şekilde açık seçik ortaya koymak, net geribildirim vermek ve görüşmeleri "karşı tarafın duygularını incitmeden" sürdürmektir. Anahtar iletişim bece­rilerini ele alarak konuyu açıklayalım:

•   İletişimde kelimeler ne söylendiğiyle, ses tonu ve beden dili ise nasıl söylendiğiyle ilgilidir. Söylenecek olan açık ve net, nasıl söylendiği ise daha dolaylı olabilir. Başka bir deyişle, içerik doğrudan ancak ileti­şim tarzı daha hassas ve dolaylı olabilir. Davranışı tanımlarken açık ve net olunmalı ancak uygun ses tonu, konuşma hızı, beden dili, jest­ler, göz kontağı ve sessizlik kullanılmalıdır. Bu sebeple, etkin iletişim kurmak isteyen bir koçsanız, beden dilini doğru kullanmayı öğrenme­lisiniz.

•   Karşınızdakinin beden dilini anlamayı öğrenmelisiniz. Çalışanın duy­gu durumunu gösteren mimikleri anlayabilmek, özellikle önemlidir. Hassas bir geribildirim verecekseniz, önce karşınızdakini deneyin. Bir ipucu verin ve karşınızdakinin bu ipucuna olan tepkisine balan. Çalışan söyleneni anlamazdan gelmiş ya da olumsuz bir tepki vermiş-se sözünüzü toparlayıp geri çekip başka bir zamanda, başka bir biçim­de ortaya koyma şansınız vardır. Öte yandan, çalışanın verdiği olum­lu tepki, örneğin gülümseme, bu konu üzerinde durabileceğiniz ko­nusunda size yeşil ışık yakar. Geribildirim sırasında duymaktan hoş­lanmadığı ve devam etmek istemediği mesajını veren en önemli ipu­cu, birkaç milim de olsa kişinin başını veya bedenini geriye çekmesidir. Söyledikleri kendini bir şekilde rahatsız ettiğinde ise eli ağzının çevre­sinde dolaşır, âdeta ağzını kapatmaya çalışır.

•   "Değişebilene odaklanın. Kişilik özelliklerini bilmek, değişimde kolay ve zor olan yönleri tanımaya olanak sağlar. Çalışanın değiştiremeyece­ği yönlerini dile getirerek olumsuz duygular yaratmayın. Yorumlarınız çalışanın ne "olduğu" değil, ne "yaptığı" hakkında olsun.

Olumsuz geribildirimi olumluyla dengeleyin. Olumsuz geribildiri­min hatırlanma oram, olumlu geribildirimin hatırlanma oranından daha yüksektir. % 80 olumlu, % 20 olumsuz geribildirim alan kişinin bunu % 50 olumlu % 50 olumsuz olarak hatırladığı tahmin edilmekte­dir. Bu oranlar arasındaki dengeyi kurmaya çalışın. Olumlu olum­suz geribildirimleri, koçluk alanın kendi davranış tanımlamaları ve yo­rumları üzerinden yapın.

•  Çalışanın söylediklerini anladığınızı gösteren geribildirimler verin.
Anlaşıldığını bilen kişi ilaha fazla anlatır ve bu şekilde iletişimin açık­lımı, devamlılığı sağlanır. Empati göstermek yani karşısındakini anla­mak ve anladığını ifade etmek   koçluk görüşmeleri için çok önemli bir beceridir. Bu becerisinin yeterli olmadığını düşünen bir koç, iletişim becerilerine yönelik uygulamalı eğitim almalıdır.

Lider geliştirme projesine katılan 1457 kişiyle 2007 yılında yapılan Liderlik Davranışları Araştırmasında ortaya çıkan sonuçlar, liderlerin başkalarıyla çalışırken sahip olması gereken en kritik becerilerin ileti­şim/dinleme, duygusal zekâ ve empati olduğunu, yaptıkları en önem­li hatalarını ise geribildirim vermemek ve dinlememek olduğunu orta­ya koymaktadır. Mesajın nasıl verildiğinin önemli olduğu Türk kültüründe, genel ola­rak başarı yönelimli sayılabilecek Germen ve Anglosakson kültürlerde geçerli olan yazışarak ya da konuşarak koçluk görüşmesini yürütmeye çalışmanın hedeflenen sonucu vereceği çok şüphelidir. Kanımızca bi­zim kültürümüzde görüşmeler esas olarak baş başa, yüz yüze gerçek­leşmelidir.

İlişkiyi yönetme konusunda yetersiz kalan bir koçun çok tecrübeli, iyi niyetli, kararlı olması, hatta yüksek iş bilgisi ve koçluk bilgisine sahip olması, süreç­ten hedeflenen sonuçları almasına yetmez. Çünkü çalışanın, enerjisini koçluğun amaçlarına kanalize etmesi mümkün olamaz.

İlişki yönetiminin önemli bir bölümünü de "sözsüz iletişimci yönetmek, ya­ni beden dilini etkili kullanmak oluşturur.

Koçlukta Etkili Beden Dili

Çalışanda güven ve iletişim kurma isteği uyandırmak için göğüs açıklığınız ona dönük, dengeli, hafifçe ona doğru eğilerek, omuzlarınız geriye doğru ge­nişlemeden, dik biçimde oturun. Bu beden duruşuyla kendisini dinlemeye ve anlamaya hazır olduğunuzu çalışana göstereceksiniz. Merkezin kapanması, omuzların düşmesiyle ortaya çıkan çekingen ve kapalı beden duruşu, çalışa­na olumsuz bir duygu verecek, size güven duymasını zorlaştıracaktır. Benzer şekilde merkezin çok fazla açılması, omuzların geriye doğru gitmesi ve kol­ların genişleyerek yana doğru uzaması da karşıdakine her türlü uyarana şid­detle karşılık vereceğinizi düşündürecek ve onun sizinle iletişim kurma iste­ğini yok edecektir.

Çalışanla onu rahatsız etmeyecek ölçüde, ancak mümkün olduğu kadar çok göz kontağı kurun. Bu sayede ona önem verdiğinizi, dikkatinizi ona odak­ladığınızı, açık olduğunuzu ve doğru söylediğinizi çalışana gösterirsiniz. Başınızla da uygun zamanlarda evet işareti yaparak çalışanda "dinleniyorum", "anlaşılıyorum" duygusu yaratırsınız. Bunun tersi, başı yukarı kaldır­mak, koçluk alanda rahatsızlık yaratacaktır.

Ellerinizi kullanırken de çok net mesajlar verebilirsiniz; Açık duran, avuç içi görünen bir el, karşısındakine samimi bir dostluk ve güven sunar. Ancak görüşme sırasında sürekli olarak elinin tersini çalışana karşı tutan ya da se­bepsiz yere devamlı elini yüzüne götüren bir koç, bir şeyler saklamaya çalı­şan, şüpheli ve düşünceli biri olarak algılanacaktır. Benzer şekilde kolları ka­vuşturmanın da "olumsuz bir tavır" olarak algılandığı, araştırmalarla ortaya konmuştur. Merkezin, ellerin, kolların açık olması, çalışana yönelik duruş, göz kontağı, olumlu baş jestleri ve bu beden diline eşlik eden kabullenici, sa­kin ve yumuşak bir ses tonu, koç ile çalışan arasında güvene dayalı bir ilişki­nin kurulmasında çok önemli rol sahibidir.

Türk Kültürünün Koçluğu Zorlaştıran Özellikleri

Yüksek güç uzaklığı

Hofstede'nin araştırmasında yer alan kültürel boyutlardan bir diğeri "güç uzaklığı"dır. Güç uzaklığının yüksek olduğu toplumlarda her türlü yapılan­mada (işyeri, aile vs.) "güç dağılımındaki eşitsizlik", "kıdemsiz" üyeler tara­fından algılanır ve kabullenilir. Türk kültüründe güç uzaklığı yüksektir. Her türlü yapılanmada kendini gösteren hiyerarşik yapının iş hayatındaki en be­lirgin izdüşümü, yöneticisinden kendisine ne yapması gerektiğini söyleme­sini bekleyen çalışanlardır. Bu tutumun tersini, örneğin, yöneticilerin çalı­şanlara talimat verirken, "Bak bakalım bu konuda ne yapabilirsin," ifadesini kullandığı İsveç gibi güç uzaklığı düşük toplumlarda görebiliriz.

Bu bulguyu destekleyen bir başka araştırma, Türkiye'nin farklı yerlerinden 4824 çalışanla yapılmıştır. Buna göre Türk iş hayatındaki liderlerin yaklaşı­mı, sırasıyla otokratik (%53), babacan (%25), danışan (% 13,6) ve demok­ratik (% 8,5) tarzdadır.⁽⁹⁾ Liderlerin yansından daha fazlasını yansıtan otok­ratik tarzın en kısa tanımı, kararları liderin vermesi ve çalışanların bu karar­lara uymalarım beklemesidir.

İste Türk kültürünün bu özelliği, koçun ikilemi olabilir. Çünkü koçluk, ça­lışana kendi çözümünü buldurmayı hedefleyen, katılımcı bir süreçtir. Daha önce söylediğimiz gibi, kişi ancak kentli çözümünü sahiplenir, kendi çözü­münün sorumluluğunu alır. Oysa Türk kültüründeki hiyerarşik yapı katılımcılığa kolay izin vermez. Bunun tek sebebi yöneticilerin kontrolü ver­mek istememeleri değildir.  Çalışanlar  da  katılımcılığın getirdiği   sorumluktan kaçınmak ister, Türkiye'de yapılan bir araştırma, astların, karar sü­recine katılması teşvik edildiğinde dahi yönetimin sunduğu öneriler ara­sından ve yönetimle çelişmeden seçim yapmayı tercih ettiklerini göster­mektedir.

Pasif reaktif tutum ve dış kontrol odağı

"Yönetimle çelişmemeyi", "sorumluluktan kaçınmayı" tetikleyen diğer kültürel özellikler, bireylerin pasif/reaktif tutumu ve dış kontrol odağıdır. İç kontrol odağı ve proaktif tutum, kişinin içinde bulunduğu durumdan kendini sorumlu tutmasına, kendi çözümünü bulmasına ve ha­rekete geçmesine imkân verir. Dış kontrol odağı ve pasif/reaktif tutum ise ki­şinin odağının kendisi değil çevresi olmasına, çözümü de, davranışı da dışa­rıdan beklemesine yol açar. Koçlukta hedeflenen, iç kontrol odağı ve proak­tif tutumun yol açtığı davranışlardır.

Türk kültürünün bu özelliklerinin tümü koçluğun etkinliğini engelleyebilecek faktörlerdir ve bu sebeple koçluk alanın da, verenin de bu özellikler konusunda farkındalığının yüksek olması gerekir. Örneğin dinleme, geribildirim verme, empati gösterme gibi becerilerini artırmak yolunda gelişim programlarına katılan yöneticiler, çalışanlarının inisiyatif almasını ve katılımcı olmasını kolaylaştırır. Bu özelliklerin bilincinde olmayıp kendini ve çalışanıyla ilişkisini sorgulamayan yöneticiler maalesef çoğunluktadır ve bu kişilerin koçluğa gerçek yaklaşımları şöyledir:

Her şeyin kendiliğinden yoluna girmesini, problemlerin hallolmasını beklemek (ilişki yönelimi yüksek olmaktan dolayı duyulan yüzleşme kaygısı).

Çalışana yanlışlarını göstererek doğrusunu söylemek ya da "Ya kendine çeki düzen verirsin ya da çeker gidersin!" tarzında sert çıkmak (güç uzaklığının yüksek, çalışan tutumunun pasif/reaktif ve kontrol odağının dışta olmasının sonucu).

Beceri/yetkinlik geliştirme koçluğu verecek yerde buna zaman harcamaya değmez diye düşünmek ve işe son vermek (potansiyelin sınırlı, becerilerin sabit olduğu beklentisinden kaynaklanan, insanın "7'sinde neyse 70'inde de o olacağı" inancı).

*Seçme yerleştirme ve yükseltme süreçlerinin özenle yürütüldüğü kurumlarda işleri oluruna bırakmak, dikte etmek ya da çalışanı hemen gözden çıkarmak, işleri zorlaştırmaktan başka bir işe yaramaz.

Etkili bir koç olmanın en önemli şartı, insanların isterlerse değişebileceklerine gelişebileceklerine olan inançtır. Potansiyeli sınırlı, becerileri sabit olarak kabul eden bir anlayışta koçluk ancak "lafta kalır" ya da " adet yerini bulsun diye uygulanır. Benzer şekilde "şimdiye ya da geçmişe" değil "geleceğe" odaklı olmak koçluğun esaslarından biridir.

Uygulama

İçerik ya da Duygu Aktaran İletişim

İçeriği aktarmayan, duyguyu aktaran iletişim:

"Böyle bir çalışma düzeni olamaz, değil mil İyi ki sa­na bu koçluk programında yer vermişler. İş haya­tı bu, keyfe bağlı bir çocuk oyunu değil ki... Esasen onun bile kuralları vardır..."

İçeriği aktaran, duyguyu kısmen saklayan iletişim:

"Sabah saat sekizde başlanması gereken sunuma an­cak dokuzda başlamış olmanı nasıl değerlendiriyor­sun? Günün devamındaki işlerin de aksamaması için neler yapacağını yöneticine özetlemek ister misin?"

İş hayatında ne yazık ki yukarıdaki örneklerin ilki­ne tanık olmaktayız: Doğrudan, hatta saldırgan ve

suçlayıcı, ancak muğlak içerikle kurulan iletişim, so­nuç vermez ve karşıdakini savunmaya geçirir. Tam olarak ne söylemek İstediği belli olmadan çalışanlara kızan ve "laf sokan' yöneticiler, karşısında hayal kı­rıklığı ve kızgınlık duyan, ne yapacağını şaşırmış ça­lışanlar bulur.

Dijital Y’ lere Koçluk

1980 sonrasında doğan "dijital dünyanın gençleri", iş hayatında sayısı en hız­la artan kesimdir. Son sayıma göre Türkiye nüfusunun % 20'sinden fazlasını oluşturan bu kuşağını bazı belirgin özellikleri, onlara koçluk yapacak yöneti­cilerin de farklı bilgi ve uygulamalara ihtiyaç duymasına sebep oluyor.

“Y kuşağı" olarak adlandırılan bu kuşak bağımsız, bireysel, girişimci, geribil­dirim almaya istekli {bunu, yaptığı iş için "aferin" beklemek olarak yorum­lamak da mümkün), kısa zamanda başarı beklentisi içinde olan, özgürlüğü ve esnekliği seven, mikro yönetimden hoşlanmayan, girdiği ortamda eksik­lik ve aksaklıkları hemen fark eden ve bunları düzeltmek için istek duyan ki­şiler olarak tanımlanıyor.

Girdiği yeni işte aksaklıkları bulmak ve yeni yollar görmek, belki tüm kuşak­lar için söz konusu olmuştur. Ancak onlar, yeni yöntem ve iş yapma biçim­leri konusunda diji Y'lerin sahip olduğu teknolojiye hiçbir zaman sahip ol­mamıştı. Bir bakıma önceki kuşaklar, kendilerinden önce var olan tecrübe­ye mahkûmdu. Diji Y'ler ise çok farklı bir zeminde yetişmiştir. Bu farklı ze­minin belirleyici özelliği, bu gençlerin gelişiminde ve hayatlarının bütünün­de yer alan elektronik ortamdır.'⁶¹ Y kuşağı, internet, çok kanallı televizyon­lar ve cep telefonları sayesinde dünyayı parmaklarının ucunda bulmuştur. Türkiye'de ekonominin nispeten geliştiği bir dönemde büyüyen bu gençle­rin anne ve babaları, "proje çocuklar"^, olarak yetiştirdikleri bu kişileri sü­rekli yüreklendirerek ve ödüllendirerek büyüttüler.

Y kuşağından önceki kuşaklar, işyerinde olumsuz duygulara kapıldıkların­da bunu o anda irdelemedikleri gibi bunu genellikle başkalarına da göster­memeye çalışır. Oysa Y kuşağı, hissettiklerini, düşündüklerini rahatlıkla ifa­de edebilir, daha rahat yardım isteyebilir. Önceki kuşaklardan bir yönetici, sevgilisinden ayrılmış bir Y kuşağı çalışanının üzüntüsünün işyerine taşımasını ve/ya bunu performansıyla ilgili bir sebep olarak öne sürmesini anlamak­ta güçlük çekecektir.

Benzer şekilde, kendi duygularını rahatça ifade etmeye alışmış olan Y kuşağı, başkalarının duygularını ifade etmediği durumlarda, onların olumsuz duy­gular yaşamakta olduğunu anlamakta zorlanır. Bu nedenle, onların bu du­rumu anlamasını beklemek yerine kendileri ifade eden, gerektiğinde kendi duygularım açıkça paylaşan yöneticilerle kuracakları iletişim daha kolay ola­caktır. Y kuşağında koçluk yapacak olan yöneticilere iletişimi kolaylaştırıcı şu tavsiyelerde bulunabiliriz:

•   Problemlerini ve duygularını anladığını ancak bunların bahane olarak kabul edilemeyeceğini onlarla paylaşmak, bir taraftan onların anlaşıl­dıkları hissini verirken diğer yandan sınırları da açıkça ortaya koyar.

•   Duyguları ve davranışları arasındaki ilişkiyi anlamalarına yardıma ol­mak, davranışlarının sonuçlarını anlamalarını ve kişisel kontrol bece­rilerini geliştirmelerini sağlar.

•   Yardım istemekte rahat olan Y kuşağından sıkça gelen bu taleplere çö­zümü sunmak kimi zaman daha kolay gelse de onların kendi çözümle­rini bulmalarına destek olmak, hem çözümü kabullenmelerini hem de çözmeyi öğrenmelerini sağlar.

•   Onlarda stres yaratan durumu veya tepkilerini değiştirebileceklerini onlara hatırlatmak, stres altındayken net olarak göremedikleri duru­mu netleştirmeyi sağlayacaktır.

•   Problemlerini yeniden tanımlamalarına destek olmak ve gerektiğinde problemi daha küçük parçalara bölmek, daha objektif olmalarını ve kontrol duyusu yaşamalarını sağlar.

Y Kuşağının Geliştirmesi Gereken Beceriler

Eğitimlerimizde Y kuşağı çalışanlardan en sık duyduğumuz sorun, "Dikkati­mi toplamakta zorlanıyorum, hemen dağılıyorum, zamanımı iyi yönetemi­yorum," oluyor. Y kuşağı yöneticileri teknolojiyi çok iyi kullanması, hızlı ol­ması ve çabuk öğrenmesi sebebiyle en temel beceriler konusunda gelişmeye ihtiyaç duyduklarının farkında olmayabiliyor; dolayısıyla aslında önem ka­zanan, onları kentlilerini yönetecek becerileri geliştirmeleri için desteklemek ve yönlendirmek oluyor. Y kuşağının öncelikle geliştirmeye ihtiyaç duyduğu becerileri söyle sıralayabiliriz

Zaman yönelimi: Sadece Y kuşağının değil tüm gençlerin en önemli özelliği sabırsız olmalarıdır.   Y kuşağı çalışanları da öğrenmeyi, gelişmeyi, lny.li yük

ermeyi ve kırklı yaşlarında emekli olmayı hederler. Bu nedenle birçok şeyi "hemen şimdi" ister. Hızlı ve kısa zamanda sonuç almaya odaklanmış olma­ları sebebiyle uzun vadeli zaman yönetimi konusunda sorun yaşayabilir.

Y kuşağı için kendilerine zaman ayırmanın, iş-özel yaşam dengesinin önemli olduğunu biliyoruz. Onlara zamanlarını daha etkin kullanmayı öğrettiğinizde bundan memnun kalıyorlar. Birkaç gün boyunca her yaptıklarına ne kadar za­man ayırdıklarını yazmalarını sağlamak, zaman hırsızlarım belirlemek açısın­dan güçlü bir araç olacaktır. Burada önemli olan, Y kuşağı için dinlenme veya iletişim aracı olan bazı uygulamaların bazen diğer kuşaklar tarafından zaman hırsızı olarak tanımlanabileceğini unutmamak. Mesela sosyal paylaşım sitele­rinde geçirdikleri zaman, onların arkadaşlarıyla iletişim zamanıdır.

Öncelik belirleme: Zaman yönetimine yardımcı olmak için öncelik belir­lemeyi öğrenmeleri gerekiyor. Öncelik belirlemede önemli olan büyük res­mi görebilmek ve buna uygun ayrımı gerçekleştirebilmektir. Özellikle günü­müzde birçok projede aynı anda çalışıldığından Y kuşağı çalışanlar büyük resmi göremeyebilir. Bir proje üzerinde çalışırken bir başka yönetici onları başka bir projede halledilmesi gereken bir konuya yönlendirdiğinde buna iti­raz edecek durumda olmayabiliyorlar. Bu noktada onlardan kurumun önce­liklerini belirlemelerini beklemek de pek doğru olmayacaktır. Koçun kuru­mun önceliklerini tekrar tekrar hatırlatması ve günlük işlerde öncelik belir­lemede onlara destek olması gerekmektedir. Günlük öncelik belirlemede, Y kuşağı çalışanıyla birlikte önceliklerin ve neden öncelik olduklarının üzerin­den gitmek, onların sistemi anlamalarını kolaylaştıracaktır.

Program yapma: Çocukluklarından itibaren kendileri için hazırlanmış bir programda yaşamış olan Y kuşağı, iş hayatına başladığında programı yap­makta zorlanabiliyor. Okuldan spora, spordan gitar dersine, gitar dersinden ödev yapmaya gidecek olmaları aileleri tarafından programlanmış olan bu kuşak, üniversite hayatında da sabaha kadar ödev yaptıktan sonra derse git­meme keyfiyeti olan kuşaktır. İlgi alanları ve hobileri olması için emeklilik­lerini beklemeyen bu kuşak, iş hayatına girdiğinde bütün bunları program­lamakta zorluk yaşayabiliyor. Gerektiğinde bu konuda onlara yol göstermek ve haftalık program yapmaları konusunda yönlendirici olmak, hem onların hem de yöneticilerin hayatını kolaylaştırıyor.

Not alma: Dikkatlerinin kolay dağıldığını söyleyen Y kuşağı bireylerine not tutmaları konusunda yönlendirici olmak, küçümsenemeyecek bir yol kal et­tiriyor. Ancak klasik anlamda bir ajandaya kalemle not tutmalarını beklemek pek gerçekçi değil. Kendilerini en rahat hissettikleri teknolojiyi kullanmaları konusunda onları geliştirmek önemli. Bir yönetici toplantı somasında ça­lışanın kendi kendisine SMS atmasını sağlayarak bunu başarırken, bir diğeri önemli noktaları sesli olarak kaydetmesini sağlayabilir.

Eleştirel düşünme: Y kuşağı hemen sonuç görmek istemesiyle tanınıyor ve bu da kimi zaman eleştirel düşünmeden, yani sonuçları hesaba katmadan harekete geçmelerine neden olabiliyor. Koçların Y kuşağına eleştirel düşün­ceyi benimsetmeleri, bu sebeple önem kazanıyor. Eleştirel düşünebilmenin temelinde tecrübe yatıyor. Y kuşağı çalışanlarına bu tecrübeyi kazandırma­nın en iyi yollarından biri, rotasyon programları ile kurumun farklı bölüm­lerinin farklı ihtiyaçlarını tanıma fırsatı sağlamaktır. Bir diğer yöntem de ya­pılandırılmış vaka çalışmalarıyla bir durumda verecekleri tepkilerin sonuç­larının ne olabileceği konusunda onları geliştirmek olacaktır. Kurum içinde daha önce yaşanmış gerçek vakaları tartışarak tecrübe edinmeleri sağlanabi­lir. İnsan en çok kendi tecrübelerinden öğrenebilir; bu nedenle neden/sonuç ilişkilerini yaşananların üzerinden değerlendirmek güçlü bir öğrenme fırsa­tı yaratacaktır.

Diğer kuşaklar da iş dünyasına yukarıda bahsi geçen becerilerle girmediler ancak belki de daha temkinli olarak adlandırabileceğimiz bir yaklaşıma sahip olduklarından ve Y kuşağı kadar çok ilgi alanları ve/veya uyaranları olmadı­ğından, iş hayatındaki zorluklarla daha kolay başa çıktılar. Online yaşantılar yerine bir önceki kuşağın hikayeleriyle programlandılar.

İş hayatında yer almaya başlayan Y kuşağı gençleri iyi eğitimli olabilir, ancak büyük ihtimalle bilgileri ile iş hayatının gerçekleri arasındaki köprüleri he­nüz kurmamışlardır. Bu durum, bu köprüyü kurmalarına yardımcı olacak koçlara büyük sorumluluk yükler.

Çalıştıkları kurumda eğitim almaları ve gelişim imkânı bulmaları, diji Y'ler için çok önemlidir. Hatta bu konuda bazıları o kadar ileri gidebilir ki çalış­tıkları kurumun esas görevinin kendilerini daha donanımlı kılmak olduğu­nu bile düşünebilirler! Öğrenmeye büyük önem veren bu çalışanlar, özellikle meslek hayatlarının başında, kendilerini geliştiren yöneticilerine büyük saygı besler. Dinleyerek sorular sormak, kendi doğrularını bulmalarına ve kendi­leriyle ilgili yüksek beklentilerini karşılamalarına yardımcı olmak, onları yö­neticilerine ve kuruma bağlar.