GİRİŞ
Etkin Zaman Yönetimi Eğitimi'ne hoş geldiniz. Küreselleşmenin yeniden çizdiği günümüz iş dünyasında herkesin eşit miktarda sahip olduğu zaman en önemli kıt kaynaklardan biri. Etkin Zaman Yönetimi Eğitimi ile bu kaynaktan maksimum faydalanmanın yollarına değineceğiz.
Eğitim programımız Zaman Kavramı, Zaman Çeşitleri, Yönetsel Zaman, Zaman Baskısı ve Zaman Kullanımı ile ilgili teorik bilgileri katılımcılara sunarak çeşitli interaktif uygulamalarla Etkin Zaman Yönetimi becerisini kazandırmayı amaçlamaktadır.
1. ZAMAN KAVRAMI
Zaman kavramı bir eylemin geçtiği süredir. Bir başka deyişle eylem yoksa zaman da yoktur. Bir an için yeryüzünde ve evrende hareket halinde olan her şeyin durduğu düşünülürse böyle bir statik ortamda zaman olgusundan söz edilemez.
İnsan yaşantısı çok yönlü ve çok çeşitli eylemlerle doludur. Eylemlerin değeri de çoğu kez zamanla ölçülür. İşlerin zamanında başlaması, bitmesi, işe zamanında gelme ve gitme, söz verme, insan ve diğer varlıkların gelişimi hep zamanla değerlendirilir.
Zaman insanın en değerli varlık ve kaynağıdır. Zaman yaşamın kendisidir. Zamanı boşa geçirmek aslında hayatı boşa geçirmek demektir. Üstelik zaman ne başka bir şey ile değiştirilebilir, ne durdurulabilir, ne saklanabilir ne de geriye doğru işletilebilir.
İnsan sınırlı bir yaşama sahip olması nedeniyle zamanı en etkin biçimde kullanmak zorundadır. Zamansızlıktan yakınanların birçoğu zamanı iyi kullanmasını bilmeyenlerdir.
Zaman ile insan arasında bir egemenlik savaşı vardır. Zaman insana egemen ise, zaman bir rüzgar, insan sadece bir yapraktır. Ya da insan nehrin akışına kendisini bırakmış demektir. Oysa insan zamana egemen ise, sınırlı yaşam süresini en anlamlı, ekonomik ve dolu dolu geçirme şansına sahiptir. Kaybedilen para yeniden kazanılabilir. Ancak kaybedilen zamanı yeniden kazanma şansı yoktur.
Zaman faktörünün önemini, Senge' nin "Haşlanmış Kurbağa" örneği ile daha iyi anlayabiliriz. "Bir kurbağayı kaynar suyun içerisine koyarsanız, kendini hemen dışarı atmaya çalışacaktır. Ama kurbağayı oda sıcaklığında bir suyun içerisine koyarsanız ve korkutmazsanız, öylece kımıldamadan duracaktır. Bu arada su sıcaklığını yavaş yavaş arttırırsanız çok ilginç bir şey olur. Sıcaklık yükselirken kurbağa hiç bir şey yapmaz. Tersine halinden keyfi çok yerinde gibi görünmektedir. Sıcaklık kademe kademe artıkça, kurbağa gittikçe daha çok sersemleyecektir, ta ki kaptan dışarı çıkacak hali kalmayana kadar. Onu dışarı fırlamaktan alı koyacak hiçbir şey olmamasına rağmen, kurbağa orada oturup haşlanmayı bekleyecektir. Niye? Çünkü kurbağanın hayatına yönelen tehditleri algılayan dahili aygıtı, onun çevresindeki ani değişimlere programlanmıştır. Kademe kademe değişikliklere değil".
Senge bu durumu bir de örnek vererek açıklamıştır. Amerikan otomobil endüstrisi, 1960'11 yılların başında, pazarda %5'in altında pay sahibi olan Japon otomobil şirketlerini bir tehdit olarak görmemişlerdi. Bu durum Japon otomobil şirketlerinin Amerika'daki payı %10'un altında Olduğu 1967'de de aynıydı, %15'in altında olduğu 1974'te de. Amerikan şirketlerinin kendilerine eleştirel gözle bakmaya başladığında 1980'lerin başıydı ve Japonların payı %21,3'tü. Bu payın %30 olduğu 1990'lara gelindiğinde ise kurbağanın kendini kurtarıp kurtaramayacağı belli değildir.
Zaman yönetimi, kıt bir kaynak olan zamanın en verimli şekilde kullanılması demektir. Zamanı iyi değerlendirmek için insan, öncelikle kendisine bir yaşam planı ya da amaçlar paketi oluşturmalıdır. Bu plan ya da amaçların gerçekçi saptanması gerekir. Bir bakıma insan ancak elinin erişebileceği çiçeklerden bir buket yapmalıdır. Düzenli ve bilinçli bir plan yapılmazsa amaçların çok azına ulaşma şansı doğar. Çok genel bir deyişle tüm insanlar için ortak amaç, mutluluktur denilebilir. İnsanı mutlu eden faktörler ise, sağlık, başarı, sevgi, para ve saygınlıktır. Ancak bu amaçlara ulaşabilmek için insan elindeki en önemli silah olan zamanı etkin kullanmayı bilmektir.
Zamanı değerlendirmek demek, gece gündüz çalışmak demek değildir. Çalışırken aynı zamanda bir doyum elde edilmelidir. Amerikalı buluşçu T.Edison, günde 18 saat çalışmasına ve çoğu kez laboratuarda uyumasına rağmen yaşantısının sonuna doğru "Ben hayatımda bir gün bile çalışmadım, hepsi eğlenceydin demiştir.
İş yaşantısının çok yoğun ve yorucu olduğu toplumlarda çalışanların, emekli maaşını bile alamadan öldükleri görülmektedir. Nitekim bir Amerikalı iş adamı "Ben servet kazanma ihtirası yüzünden sağlığımı kaybettim. Şimdi elde ettiğim servetimin tamamını harcasam kaybettiğim sağlığımı kazanamam" demiştir. Allah insanları sadece çalışmak için yaratmadı. Yeryüzünde çalışmanın dışında yemek, gezmek, sevmek ve eğlenmek gibi başka yapacak şeyler de vardır. Ancak iş ve diğer uğraşlar arasında denge kurabilen insanlar doğru seçim yapan kişilerdir. İnsanın diğer şeyler için de zaman ayırması bir gereksinimdir. Fakat çalışma yaşamı başta olmak üzere insanın planlı ve anlamlı yaşaması ya da zamanı planlaması kaçınılmaz bir başka gerçektir.
Zaman kavramı çeşitli açılardan farklı anlamda yorumlanabilir. Zaman ne sadece somut ne de sadece soyut bir kavram olarak algılanabilir. Objektif zaman, saate bağlı olan, izlenebilen ve gerçek bir ölçüme dayanan zamandır. Oysa sübjektif zaman, hissedilen zamandır. Örneğin, satranç oyununda zaman, oynayanlar için çok çabuk geçer de oyunu izleyen ve hele bilmeyenler için çok yavaş geçer. Mutlu anların çok hızlı geçmesine karşın, acılı ve mutsuz anların birkaç dakikası saatler geçmişçesine hissedilir. Aşağıda bazı disiplinler açısından zaman kavramının anlamını belirtilmiştir.
• İktisat alanında, zaman kavramı çok sıkça kullanılan bir ölçü birimidir. Örneğin
emeğin karşılığı ödenen ücret, saat, gün, hafta veya ay üzerinden hesaplanır,
yabancı sermayeye ödenen faiz, zaman dilimlerine göre ödenir. Doğal kaynaklara
ödenen rant üretimde bir süre kullanılmanın karşılığı olarak alınır.
• İşletme açısından zaman, mal ve hizmet üretmek için girişilen eyleme harcanan
sürelerin toplamıdır. İşletmede zaman çok önemli kaynaktır ve bir verimlilik
ölçüsüdür. Ayrıca işyerinde zaman, organizasyonel düzenlemeler için bir araçtır.
Örneğin vardiya düzeni, terfiler, günlük veya yıllık izinler, işe devamlılık oranının
hesaplanması, belirli süre içinde üretim kapasitesi, PERT, CPM teknikleri ve kişisel
verimlilik analizleri hep zaman kullanılarak hesaplanır.
• Sosyolojik açıdan zaman, insanları takvime bağlı olarak yaptıkları bazı ortak
eylemler için bir araçtır. Örneğin, bayram, yıl dönümü, anma günleri ve kutlama
insanları bir araya ay, yıl gibi belirli dönemlerde getiren bir toplumsal eylemi ifade
eder.
2. ZAMAN YÖNETİMİ EGİTİM PROGRAMIMIZDAKİ TEMEL KAVRAMLAR
2.1. ETKİNLİK (EFFECTİVENESS)
Etkinlik toplam performans göstergesidir ve örgütün tanımlanmış amaçlarına ulaşma derecesini ölçen bir kavramdır.
Toplam performans, yöneticilerin ve çalışanların bilgi ve becerileri, teknoloji kapasitesi, kullanılan yöntemler ve hatta çevre ilişkileri gibi çok çeşitli etmenlerin birbiri ile ilişkileri sonunda oluşur.
Etkinlik ayrıca "doğru şeylerin yapılması" olarak da tanımlanır. Eğer örgüt doğru amaçlarla çalışmıyorsa, doğru olan ya da yapması gereken işleri yapmıyorsa etkin değildir ve ne kadar verimli olursa olsun sonuçta başarısız sayılabilir.
Etkinlik amaçlara yönelik bir tanımdır. Etkinlik bir sonuç analizidir. Amacın gerçekleştirilme düzeyinin belirler. Çıktıların amacı gerçekleştirme düzeyinin açıklamakta yetersiz olması durumunda sonuçlar üzerinden değerlendirme yapılır. Sonuç, etkinliğin ölçümü için esas alınan amaca ait olmalıdır. Bu nedenle etkinlik ölçümlerinde sonuç ve çıktı arasındaki farklılık önem kazanır. Sonuçlar, çoğunlukla nicel değerlerle ifade edilen çıktıdan farklı olarak algılanır ve amaçların nitel ve nicel boyutları ile ifade edilirler.
2.2. VERİM (EFFİCİENCY)
Verim, kaynaklardan yararlanma düzeyinin ya da bu kaynakların ne kadar kullanıldığını ölçen bir kavramdır.
Verim işleri doğru yapmak biçiminde de tanımlanabilir. Üretim kaynaklarının gücü ve bu kaynakların üretime sokulmasındaki organizasyon (yöntemler-çalışma koşulları-yönetim) üretim sisteminin potansiyelidir. Mevcut olan bu potansiyelden ne kadarının kullanılabildiğinin ölçüsü de verimdir. İş organizasyonunun, girdiler üzerindeki etkisini gösterir. Burada kaynakların optimum kombinasyonu ve kullanılması söz konusudur. Yani eldeki olanakları en uygun yöntem ve teknikleri uygulayarak kullanmak ve en yüksek sonucu (çıktıyı) elde etmektir.
Verim amaçlarla değil araçlarla/süreçlerle ilgilenir. Verim oranları özellikle üretim işlerinde kullanılır. Amaçları gözetmeden bir işin ne kadar iyi. yapıldığını yani en az kaynakla, en doğru biçimde ve en düşük maliyetle yapılıp yapılmadığının bir göstergesidir.
Burada etkinlikle çatışmamak önemlidir. Verimin yüksekliği etkinlik gerçekleştiğinde önem kazanır. Örneğin etkinlik % 100, verim % 100 ise optimum bir durum söz konusudur. Diğer bir deyişle "doğru işin doğru biçimde yapılması" önemlidir.
2.3. VERİMLİLİK
Verimlilik bir üretim veya hizmet sürecinin belli bir döneminde, üretilmiş olan ürün ve hizmetlerle (çıktı), bu üretimi gerçekleştirmek için kullanılan üretim kaynaklarının (girdi)
birbirine oranı ile elde edilen bir katsayıdır.
Verimlilik = Çıktı i Girdi
Genel bir tanım ise "doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmek ve bunu bir yaşam biçimi olarak kabul etmektir".
Verimlilik bir yaşam biçimi olarak açıklandığında, "bugün dünden iyi, yarın bugünden daha iyi olacaktır" görüşüne dayanan bir düşünce ve davranış ifade edilmektedir.
Teknik anlamda ise verimlilik, toplam performansı oluşturan temel bir boyuttur.
Verimlilikte amaç; optimuma, en uygun kaynak harcaması ile en yüksek ve en ekonomik sonuca ulaşmaktır. Bu sonuç şu koşullarda oluşabilir:
• Aynı girdi ile daha çok çıktı üretmek.
• Aynı çıktıyı daha az girdi ile üretmek.
• Çıktıyı girdi artışından daha yüksek düzeyde artırmak.
Verimlilik, şimdi biz neredeyiz sorusunu yanıtlar. İşletme karşılaştırmaları için en uygun göstergedir. Üretim kapasitesinin, çıktı tahminlerinin, kaynak gereksiniminin dolayısıyla bütçe ve maliyetlerin planlamasına temel olabilecek en doğru ve kolay hesaplanan verilerdir.
Verimlilik oranları geniş anlamda, üretim araçlarının (kaynaklarının) ekonomik etkinliklerinin ölçülmesidir. Etkinlik ise tüm üretim kaynaklarının etkinliklerinin ölçüsüdür.
Verimlilik ölçümleri ise; örneğin, yönetimin, çalışma ortamının ve yaşamın sosyal ve psikolojik etkilerini ölçemez. Toplamda verimlilik oranları bu faktörleri de içine alan bir ölçüt vermez. Çünkü yönetimsel girdiler ölçülememektedir. Bunları ölçebilen başka göstergelerde vardır. Bir sistemde hizmet veya mal çıktısı, sadece bir tek üretim kaynağının kullanımına değil bütün kaynakların toplam olarak kullanımına (miktar ve nitelik olarak) bağlıdır.
Verimlilik oranlarını, bu kısıtlamaları göz önüne alarak değerlendirmek gerekir. Kısmi Faktör verimlilikleri, çalışma sonucu ile kullanılan bir tek girdi tipi arasındaki ilişkiyi gösterir; İş gücü/ Makine/ Malzeme/ Enerji verimliliği gibi.
2.4. PERFORMANS
Performans, herhangi bir etkinlik sonucunda elde edileni nicelik ya da nitelik olarak belirleyen bir kavramdır.
"Bir işletmenin performansı, bu işletmede belirli bir zaman sonucunda oluşan çıktı ya da çalışmanın sonucuna göre işletme amacının ya da görevinin yerine getirilme derecesini gösterir."
Bu sonuç, işletmeyi oluşturan unsurların bir bütün olarak ortaya koyduğu sonuçtur ve bilimsel esaslara göre yapılacak sistematik bir ölçme ve değerlendirmeye dayanmalıdır.
İşletme bağımsız bir sistemdir ve iç yapısının ve dış çevrenin etkisinde belli bir amaç doğrultusunda çalışır ve üretir. İç çevre; çalışanlar, makine ve malzemeler, bina ve donanım, teknoloji, bilgi ve yönetimden; dış çevre ise doğal çevre, sosyal, ekonomik ve idari yapıdan oluşur.
Bir sistem, kendisini oluşturan çeşitli alt sistemlerden oluşur. Her alt sistemin performansı işletmenin toplam performansını etkiler. Aralarında mutlak bir bağlantı olmalıdır ve vardır. Örgüt, alt sistemler (bireyler) olmadan, alt sistemler de ana sistem olmadan bir sonuç elde edemez.
Her alt sistem ayrı bir görev yüklenerek işletmenin ortak amacı için bütünleşerek sistemi yürütür.
Bu sistemin performansını, alt sistemlerin ve çevrenin etkileşimi içinde neler yaptığını, nasıl yaptığını, neden bu düzeyde başarabildiğini, her alt sistemin hakkını vererek belirlemek gerekir ki bu da çok zordur.
Alt sistemlerinin performansı işletmenin toplam performansını oluşturur. Çünkü bütün parçaların toplamına eşittir. Ama işletmede her zaman bu 2+2=4 şeklinde sonuçlanmaz. Sonuç bazen 4'ten küçük bazen de 4'ten büyük olur. Herhangi bir alt sistemin görevini yerine getirmemesi halinde bütün sistem bundan zarar görür ve sonuç 4'ten küçük olur. Sonuç 4'ten büyük olursa işletme başarılı olur. Ancak, alt sistemlerin ayrı ayrı yüksek performans sağlamaları, ana sistemin de yüksek performans göstermesini garanti etmez.
Burada toplam performansın geliştirilmesinde örgütsel performansın geliştirilmesi mi yoksa bireysel performansların geliştirilmesinin mi daha etkili olduğu tartışması ortaya çıkmaktadır. Bu tavuk mu yumurtadan, yumurta mı tavuktan çıkar tartışmasına benzer.
Alt sistemlerin performanslarının maksimizasyonu, işletme performansını maksimize eder görüşünün kesin olarak yanıtlanamaması, her alt sistemin kendi görevlerini başarıyla yerine getirmesini ama bunun bütün sistemler arasında dengeli ve uyumlu bir biçimde gerçekleştirmesi gerektiği görüşünü desteklemektedir. Unutulmamalıdır ki, bir zincir ancak en zayıf halkası kadar kuvvetlidir. Performans yönetimi de bu kabul üzerine kurulmaktadır.
2.S. YETKİNLİK
• Bilgi, beceriler. yetenekler, motivasyon, inançlar, değerler ve ilgilerin bir
karışımıdır.
• Bir işteki yüksek performans ile birleşen bilgi, beceri, yetenek ve özelliklerdir.
• Güdü, karakter, kişilik, tutum, değer, içerik bilgisi veya kavrama becerisi ve üstün
başarılı olanları ortalama performans gösterenlerden ayırmak üzere güvenilir bir
şekilde ölçülebilen diğer kişisel özelliklerin bir birleşimdir.
• İş amaçlarını gerçekleştirmede kullanılan ölçülebilir, iş alışkanlıklarının ve kişisel
becerilerin yazılı tanımıdır.
Tanımlardan görüldüğü üzere yetkinliğin beş özelliğinden söz etmek mümkündür. Bilgi: Her yetkinliğin az ya da çok kavramsal boyutta bir bilgi düzeyi vardır. Beceri: Yetkinliğin doğal ya da tecrübe ile kazanılmış yetenek boyutudur.
Tutum: Kişilik özellikleri, karakter, inaç ve değerler gibi subjektif özelliklerin, bilgi ve beceriyi harekete geçirme konusundaki yaklaşımıdır.
Gözlemlenebilir davranış: Yetkinliğin gözlemlenebilir (ve ölçülebilir) davranışa dönüşmesidir.
Üstün performans: Davranış sonuçlarının ortalama performanstan daha fazla başarı sağlamasıdır.
Yetkinliği, tüm bu özellikleri içerecek şekilde şöyle tanımlayabiliriz: Yetkinlikler, mükemmel performansın elde edilmesinde ayırdedici olan olan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlardır.
Mizaç-Fıtrat
Kişinin yaratılıştan getirdiği potansiyel, yönelim ve programlardır. Bir anlamda kişinin fabrika ayarlarıdır. Kişinin mizacından gelen özellikler mutlak anlamda iyi ya da kötü değildir. İyiliği ya da kötülüğü belirleyen onların nasıl ve ne şekilde kullanıldığıdır.
Kişilik
Kişinin mizacının çevre ile etkileşimi sonucu ortaya çıkan kişiye özgü düşünüş, davranış ve hissediş motifleridir. Kişilik duruma göre mizaç ile uyumlu ve kişinin dışarıya karşı gösterdiği yüzü olabileceği gibi, kişinin özünü örten ve savunma mekanizmalarından oluşan bir maske de olabilir. Kısaca kişilik iyi bir karakter eğitimi ile şeffaflaşırsa özü gösterir, tersi durumda ise özü örten bir maskedir.
Karakter
Kişinin mizacında var olan potansiyellerin ortaya çıktıktan sonra geldiği duruma/seviyeye ve potansiyellerin ifade ediliş tarzına karakter denir. Örneğin kişinin mizacında öfke baskın bir özellik olabilir, fakat kişi aldığı karakter eğitimi sonucu öfkesini sağlıklı bir şekilde ifade etmeyi öğrenmiştir. İşte karakter öfkenin ve genel anlamı ile insanın mizacındaki potansiyellerin davranış olarak nasıl ortaya çıktığını ve nasıl ifade edildiğini gösteren durumdur.
Yetenek
İnsanın güçlü yönlerinin neticesinde potansiyel olarak var olan, var olduğu kişiyi diğer insanlardan farklı kılan düşünüş, hissediş ve davranışa ait özelliklerdir.
Beceri
Ortaya çıkmış yeteneğe beceri denir. Halk arasında meşhur olan 'yeteneği var ama kullanmıyor' sözü, beceriye dönüştürülememiş yeteneği anlatır. Yeteneğin eğitim ile kullanılabilir bir şekilde ortaya çıkarılması hayati bir önem taşımaktadır.
2.6. KURUM KÜLTÜRÜ
Kurum kültürü insanların işlerini yaparken ya da üretirken ortak düşünmelerini ve bunun sonucunda ortak hareket etmelerini sağlar.
Toplumların kültürü gibi, firmaların da amaçları, çalışma yaşamına bakış açıları, ilke ve değerleri, politikaları ve uygulamaları yönünden kendine has özellikleri vardır ve bu özellikler firmaları birbirinden ayırır. Literatürde firma kültürü dendiğinde genellikle firmalarda konuşulan ve konuşulmayan kurallar, varsayımlar, değerler ve düşünce biçimleri anlaşılmaktadır. Bunlar o firmada nasıl giyinilmesi ve davranılması gerektiğini, iş arkadaşlarına, çalışanlara, yöneticilere ve müşterilere gösterilmesi gereken davranış biçimlerini belirlemektedir.
Tutum
Bir bireye atfedilen ve onun psikolojik olay ile ilgili düşünce, duygu ve davranışlarını düzenli bir biçimde oluşturan eğilimdir.
Alışkanlık
Tekrar ve alıştırma sonucu bellekte yer eden kalıcı bir davranışlardır. Alıştırmanın alışkanlık edinmede önemli bir yeri olmasına karşın olgunluğun da zorunlu bir yeri vardır. Örneğin okuma alışkanlığının kazanılması için çocuğun belirli bir olgunluğa erimesi gerekmektedir.
Davranış
Kısaca bireyin, başkaları tarafından doğrudan doğruya ya da dolaylı olarak gözlenebilen etkinlikleri olarak tanımlayabiliriz.
Norm
Kural olarak benimsenmiş, yerleşmiş ilke veya kanuna uygun durumdur
Yönetim
Maddi ve beşeri kaynakları, belirlenmiş hedeflere zamanında ulaştırabilme için sevk ve idare etmektir.
3. VÖNETİMDE ZAMAN OLGUSU
Yönetim faaliyeti ve bu faaliyetin içinde gerçekleştirildiği örgüt göz önünde bulundurulduğunda, birbirleriyle etkileşim içinde bulunan iki ayrı zaman olgusu ile karşılaşılmaktadır;
• Örgütsel zaman
• Yönetsel zaman
3.1. YÖNETSEL ZAMAN
Yönetsel zaman, işletmenin amaçlarına ulaşabilmek için ortaya koyduğu fonksiyonel çabaların toplamına harcadığı süredir. Yönetim, birden çok insanın belirli amaçları gerçekleştirmek üzere bir araya gelerek, fiziksel, zihinsel ve duygusal yeteneklerini kullanması, daha verimli ve etkin sonuçlara ulaşmak için planlı eylemlere girişmektir. Yönetimde etkinlik sağlanabilmesi demek, en az emek, en az gider ve en az zamanı kullanarak maksimum üretim ve karlılık elde etme demektir. Görüldüğü gibi, etkin yönetim kavramı içinde sınırlı zamanı ekonomik kullanma anlayışı vardır. Bir eylemin amaçlara en uygun ve en kısa zamanda bitirilmesi yönetimin temel felsefesini oluşturur. Bilinçli bir işbölümü sonucu belirli yetki sınırları içinde birden çok kişi aynı çatı altında bilgi, deneyim ve enerjilerini birleştirir ve ortaya tek kişinin çıkaramayacağı mal ve hizmet çıktısına dönüştürürler.
3.2. ÖRGÜTSEL ZAMAN
Örgütsel zaman, örgütün mal ve hizmet üretebilmesi için belirli bir süre içinde yerine getirilmesi gereken işlevlere, personel ve makineler tarafından harcanan sürelerin toplamıdır.
Örgütsel zamanın diğer kıt kaynaklardan farklı özellikleri bulunmaktadır. Çünkü; satın alınamaz, satılamaz, kiralanamaz, depolanamaz, biriktirilemez, arttırılamaz, üretilemez ve değiştirilemez. Yapılabilecek tek şey onun harcanmasıdır. Böylece örgütsel zaman, bütün süreçlerde yararlanılan en kıt kaynaktır ve bu niteliği ile örgütteki her türlü çaba ile ilgili çıktının sınırlarını belirleyen bir kaynaktır. Bu yüzden, yöneticilerin iş gücü, malzeme, makine ve enerji gibi üretim girdilerini ancak zaman faktörüne dayalı olarak rasyonel kullanabilecekleri ileri sürülmektedir.
Yöneticiler yalnızca kendi kişisel zamanlarını etkin yönetmekle kalmamalı, aynı zamanda örgütün zamanının da etkin yönetilmesi ile ilgilenmelidirler. Zira zaman, örgütün değerli kaynaklarından biridir. Sadece zamanı, tüm personele gerekli bir kaynak haline getirebilmek yöneticiye kalmış bir etkinliktir.
Örgütsel zamanın etkin yönetilmesini belirleyen ve/veya etkileyen başlıca faktörler; öncelikleri belirleme ve planlama, etkin iletişim, karar verme, yetki devri ve kesintileri ortadan kaldırma olarak sıralanabilir.
3.2.1. Öncelikleri Belirleme
Zamanını etkili ve verimli şekilde kullanmak isteyen bir yönetici, yapması gereken faaliyetleri listelemeli ve ivedi konulara göre öncelikleri tespit etmelidir. Şayet hazırlamış olduğu listede lüzumsuz faaliyetler) varsa bunları ya bir daha yapmamalı ya da yapılmalarında fayda var, fakat yöneticinin zamanını boş yere alacak ise, bu faaliyetler yönetici tarafından astlarına devredilmelidir.
Yönetici lüzumsuz faaliyetleri belirlerken "eğer bu iş yapılmazsa kaybım ne olabilir?" sorusunu sormalı ve değerlendirmeyi bunun ışığında yapmalıdır. Örneğin, bir yönetici böyle bir öncelikler sıralaması yapmış ve bunları önem derecesine göre birden yirmiye kadar sıralamış olsun. Eğer uygulamada iki ya da üçüncü sıradaki işe öncelik tanırsa, bu pek bir sorun doğurmaz. Ama 15. sıradaki bir işe öncelik veren bir yönetici ciddi bir yanlış yapıyor demektir. Benzer şekilde, öncelikler listesi yapılmış ama bu liste belli bir sıralamaya tabi tutulmamış ve bu yüzden acil iş, listede 20 numarada olsa bile onun önündeki 19 iş hiç dikkate alınmadan, önce 20 numaralı iş yapılmalıdır. Birden fazla öncelik olması ise, öncelik yok demektir. Bir yöneticinin on tane önceliği olamaz, Eğer on önceliği varsa, hiçbir önceliği yok demektir.
Yönetim literatüründe öncelikleri belirlemede Pareto ilkesinden yararlanılmaktadır. 19. Yüzyılda yaşamış İtalyan ekonomist ve sosyolog Vilfredo Pareto tarafından ortaya atılan Pareto ilkesi, bir gruptaki önemli birimlerin, o gruptaki toplam birimlerin sadece küçük bir bölümünü içerdiğini belirtir. Bu kural literatürde "80/20 kuralı" olarak da adlandırılmaktadır. Bu kural zamana uygulandığında şöyle bir sonuç ortaya çıkar: "Bir işe harcanan zamanın %20'si, sonuçların % 80'ini oluştururken, harcanan zamanın %80'i sonuçların %20'sini oluşturur".
Gün boyunca çalışmak, meşgul kalmak kolaydır, ama yöneticinin görevi meşgul olmak, bütün gün çalışmak değildir. Onun görevi etkili olmaktır; yani doğru şeyleri yapmaktır. Eğer doğru şeyler yapılmıyorsa, ne kadar çok çalışılırsa çalışılsın hiç bir işe yaramaz. Amerikalı filozof Ziggy Ziggler'in ifadesiyle "Önemli olan, önemli olanın her zaman için önemli olan olmasıdır".
3.2.2. Planlama
Bir örgütte etkinlik, amaçları gerçekleştirme derecesi olarak kabul edilirse, bu ancak zaman faktörü içerisinde anlam kazanacaktır. Çünkü, French Quote'nin ifadesiyle; "Hiçbir şey zaman kadar değerli değildir!". Yani etkinlik, zaman ve amaç boyutu içinde şekillenirken, verimli bir zaman yönetimi de amaçların bilinmesi ve bu amaçların gerçekleştirilmesi için yapılacak planların uygulanmasıyla mümkün olacaktır.
Örgütlerde büyük para ve zaman kayıplarına neden olan konulardan biri ve en önemlisi plansızlıktır. Çoğu yönetici "zamanları olmadığı" bahanesiyle bu çok önemli faaliyeti ihmal ederler. Yine fertlerin ve yöneticilerin büyük bir kısmı, özgürlüklerini sınırladığı fikriyle planlamaya pek sıcak bakmamaktadırlar. Yapılan araştırmalar yöneticilerin aman bilmez bir hızla çalıştıklarını, faaliyetlerinin genellikle kısa, çeşitli ve kopuk olduğunu ve fikri faaliyetlerden çok faaliyete dönük olduklarını göstermiştir. Konudan konuya atlayan yöneticiler, sürekli olarak işin baskılarına ve anın gereklerine tepki vermek mecburiyetindedirler.
Yönetim, planlamayla başlar. Planlama nereye gitmek istendiğini ve oraya nasıl gidileceğini mantıklı şekilde önceden kararlaştırmaktır. Planlama işi yapılmadığı sürece harcanan çabaların doğru yönde olduğundan emin olunamaz. Romalı filozof Seneca'nın söylediği gibi; "İnsan hangi limana gittiğini bilmezse, hiçbir rüzgar onun için yararlı olamaz." Uygun bir planlama yapılmadan kazanılan başarılar iyi yönetimin değil, şansın eseridir. Zira iyi bir planın daima şu sorulara verecek cevapları vardır:
• Kim?
• Ne zaman?
• Nerede?
• Nasıl?
• Ne?
• Neden?
Bu soruların cevaplarında en küçük bir şüphe duyulduğunda planlar mutlaka gözden geçirilmelidir.
Zamanları olmadığı gerekçesiyle planlamaya karşı çıkan yöneticiler, uzun vadede kazanacakları zamanı ve yüksek verimi görememektedirler. En iyi yöneticiler, önce plan yapan, sonra bu planı acele etmeden rahat biçimde uygulayan kişilerdir. DuPont'un eski başkanlarından Crawford Greenewalt, bu yöneticiler için, "Zamanlarını planladıkları için,
sıkışmıyorlar!" demekte ve "Planlama için ayrılan her dakika, uygulamada üç ya da dört dakika kazandırmaktadır." demektedir.
Planlamada üç aşamalı bir süreç söz konusudur ı. Hedefi belirlemek.
2. Bu hedeflere ulaşmak için bir plan geliştirmek.
3. Bu planı uygulayabilmek için zamanı denetleyebilmek.
Planlamada ilk faaliyet, amaçları saptamaktır. Amaçları belirleyen bir yönetici faaliyetlerini, bunları elde etme yolunda sürdürecek ve gereksiz işlere zaman harcamayacaktır. Ayrıca yapılan işlerle, örgütün amaçlarını karşılaştıran yönetici, katkısı olmayan faaliyetleri tespit ederek bunları ortadan kaldırabilecektir. Hatta bazı durumlarda, amacın kendisinin bile değiştirilebileceği söylenebilir.
Günümüz örgütlerinin ufku; kısa, orta ve uzun planlama dönemleri ile belirlenmektedir. Şimdiki zaman temel alınarak yakın ve uzak geleceğe yönelik planlar yapılmaktadır. Gerçekte, zaman kavramını daha dinamik bir şekilde ele almalı, gelecek ile şimdiki zaman bir arada yorumlanabilmelidir. Bu da, geleceğe dönük fakat şimdiki zamanı irdeleyen, sürekli gelişim içerisinde bir yönetim anlayışını gerektirmektedir. Böyle bir zaman yaklaşımı esas alındığında, bilginin zamanında, hızlı akışı ve tüm personel arasında paylaşımı gerekmektedir. Amaçlar ve stratejiler böyle bir zaman anlayışı ile ele alındığında daha anlamlı olmaktadır.
3.2.3. Etkin İletişim
Çağımız, teknoloji ve yenilikler çağıdır. Teknolojik gelişmeler başta örgütler olmak üzere her toplumsal yapıda iletişimi ve hızını artırmış, araçlarını çeşitlendirerek çok daha etkili olmasına neden olmuştur. Bu gelişmeler, kamu ya da özel sektör fark etmeksizin örgütlerin değişime ayak uydurabilmek için değişmesini teşvik etmiştir. Yeni ihtiyaçlara yönelik örgütler ortaya çıkmış, eski örgütler değişmiş, bazıları da ortadan kalkmıştır. İletişim teknolojisinde, özellikle II. Dünya Savaşı sonrasında meydana gelen hızlı değişim, örgütlerin yapı ve işleyişini farklı boyutlarda ve farklı şiddette etkilemiştir.
İletişim süreci, yöneticinin dikkat etmek zorunda olduğu en önemli süreçlerden birisidir. Çünkü, yöneticilerin zamanı, örgüt içi veya dışı, sözlü/yazılı mesajlar ile doludur ve yöneticiler, çevrelerindeki insanlarla haberleşmek zorundadırlar. Yönetici, dünyanın en iyi planını yapabilir veya kararını verebilir, ancak bu uygulamaya aktarılmadığı sürece anlamsızdır. Uygulamaya aktarmanın ilk şartı ise haberleşmedir. Haberleşme bir süreçtir. Bu süreç, örgütün her bölümünü ya da bölümün kendi verilerini derleyip saklayabileceği geleneksel bir biçimde kurulur.
Bir örgütün amaçlarını sistemli ve verimli olarak gerçekleştirebilmesi için; planlama, örgütleme, yürütme, kontrol fonksiyonları ile ilgili kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin sistemli ve bilinçli bir şekilde, maharetle uygulanmasından sorumlu olan örgüt yönetimi, bütün bu faaliyetlerini gerçekleştirebilmek için etkili bir iletişim kurmak mecburiyetindedir. Çünkü, örgüt içi iletişim, üretilen mal veya hizmeti, örgüt yapısını, örgüt iklimini, çalışanlar arasındaki ilişkileri, teknoloji kullanımını, raporlama ve yetki akışlarını etkiler.
Etkin bir örgütsel zaman yönetimi için etkili bir iletişime ihtiyaç vardır. O zaman yönetici nasıl bir iletişim kuracaktır? Bu konuda dikkat edilmesi gereken bazı ilkeler vardır. Tecrübeli yöneticiler bu ilkeleri titizlikle tatbik ederler. Çünkü, başarılı bir yöneticinin başarısının temelindeki faktörlerden biri de onun iletişim yeteneğidir. Uygulamaya yönelik bazı iletişim ilkeleri şöyle sıralanabilir;
• Doğru zamanda doğru kişiyle doğru yerde iletişim kurulmalıdır.
• Bilgi doğru iletilmelidir.
• Yönetici profesyonel olmalıdır.
• Yönetici iletişime hazırlıklı ve dikkatli olmalıdır.
• Yönetici iyi bir dinleyici olmalıdır.
• Nazik ve esnek olmalıdır.
• Güler yüzlü ve iyimser olmalıdır.
• Pratik olmalıdır.
• Yönetici sabretmesini bilmelidir.
3.2.4. Karar Verme
Karar verme, bir örgütün başarılı olması ve uzun vadede sürekliliği ile doğrudan ilgilidir. Çünkü, zamanında alınmayan kararlar, örgütü büyük bunalımlara ve bozukluklara götürebilmektedir.
Örgütsel zaman içinde en büyük zaman hırsızlarından biri, kararsızlıktır. Karar verme aşamasına gelince, çoğu yönetici tereddüt ederek, erteleyerek, ya da başka bahanelerle, karar vermekten kaçınır. Kararsızlık sadece zaman kaybına neden olmaz, aynı zamanda endişeyi de beraberinde getirir.
Özellikle kamu örgütlerinde, yöneticilerin zamanlarının büyük kısmı, az planlanmış ve hızlı alınmış kararların uygulanmasından kaynaklanan yanlışlıkları düzeltmekle geçmektedir.
Karar açısından zamanın yönetimi çok önemlidir. Bir görevi birisine verirken ya da bir hedefe doğru atılması gereken adımların programını yaparken, daima bir zaman sınırı konmalıdır. Zira, geç kalmış doğru kararın erken verilmiş yanlış bir karardan farkı yoktur. Görev açıkça tanımlanmaz, bunu yapacak kişiye duyurulmazsa, görevin başlayacağı ve bitirileceği tarih belirtilmezse, verilen yetki eksik sayılır. Zaman sınırlaması konulmuş bir iş daima hızlı bitirilir. Zaman sınırlamaları mantıklı ve adil oldukları sürece müspet netice verirler.
3.2.5. Yetki Devri
Yetki devri; "operasyonel ya da yönetsel bir/birkaç anlamlı görev veya sorumluluğun biri birkaç asta verilmesi"dir. İşleri yönetici kendisi yapıyorsa, yönetiyor sayılmaz. Oysa yöneticilik, işlerin yapılmasını sağlamaktır.
Zaman yönetiminde yetki devrinin stratejik bir önemi vardır. Yakın zamanda Batı'da yapılan bir araştırmada, 280 üst düzey yöneticinin yalnızca 30'unun, karşılaştıkları durumlara göre uygun zamanı ayırabildikleri görülmüş, geri kalan 250 kişinin iyi bir görev dağılımı yapmadığı tespit edilmiştir.
İyi bir yönetici kendisinin her işi yapamayacağını, en azından kendisinden her işi yapılmasının beklenmediğini gösteren yöneticidir. Çünkü, bir yöneticinin kendisine ait ağır sorumlulukları vardır. Plan yapması, kararlar vermesi, onları uygulatması, çalışanları yönlendirmesi ve denetlemesi gerekir. Bu sorumlulukların altından kalkabilmesi için işlerinin bir kısmını başkalarına bırakması gerekir. Astlarına mantıklı bir hareket ve karar verme serbestisi tanıyıp, kendi yöntemlerini kullanabilme imkanı vermelidir.
Pek çok yönetici, yetkilerini devretmek ister, ama bunu nasıl yapacağını bilmez. Yönetici bir astına sorumluluk verirken, onun ile astı arasında şu konularda fikir birliğine varılmış olunmalıdır;
• Faaliyet alanı (İşin açık bir tanımı),
• Ulaşılacak spesifik sonuçlar,
• Bir zaman programı,
• Astın işi yapabilmesi için gereken yetki,
• Performansın ölçüleceği bir yöntem.
Modern yönetim anlayışına göre, eğer bir üst düzey yönetici bir işgününde yirmi soruna el atıyorsa, ya örgütte lokal olarak halledilmesi gereken "birbirine benzer" problemlerle uğraşıyor ya da asıl sorumlu olduğu karmaşık problemlere yeteri kadar zaman ayıramıyan demektir. Bunların her ikisi de yönetimsel işlerin kötü ele alındığının ve yetkinin rasyonel dağıtılmadığının göstergesidir. Yönetici yön belirler, karar verir, ama işi bunlarla bitmez. İşi, örgütün gelecekte ortaya koyacağı önemli konuları belirlemek, vermeleri gereken kararlarda başkalarına yardım etmek ve örgütsel tasarımın işlerini yüklenmektir.
Yeterince ve belirgin şekilde yetki devredildiğinde yönetici hem astlarından yararlanmış olacak hem de her işle ve onların ayrıntılarıyla uğraşmaktan kurtularak planlama vb. faaliyetlere daha fazla zaman ayırabilecek ve beklenmedik sürprizlerle karşılaşma tehlikesinden kurtulacaktır.
Yöneticinin en önemli etkinliği olan yetki vermenin yararlarından en belirgin dört tanesi şöyle sıralanabilir;
ı. Bireyin verimini, yapabileceği şeylerin sınırından denetleyebileceği şeylerin sınırına genişletir.
2. Daha önemli işlerin yapılabilmesi için zaman kazandırır.
3. Astların inisiyatifini, bilgisini ve becerisini geliştirir.
4. Karar verme yetkisinin en alt düzeyde kalmasını sağlar.
Yönetici-ast ilişkilerinde ilginç bir gerçek de ters ya da yukarı doğru devredilen yetkidir. Ters yönde yetki devri, her gün, her alanda yöneticilerin başına gelmektedir. Büyük bir olasılıkla çoğu yönetici bu konuyu hiç düşünmemiştir. Yöneticinin küçük bir fikri bile karar olarak yorumlanır. Böylece ekip üyeleri riskten kurtulmuş olur. Bir astın "bu konuda bana fikir verebilir misiniz?" gibi basit, masum bir sorusu bile pek çok yöneticiyi kendi düzeyi altındaki kararlara zorlamıştır. Çalışanlar sık sık küçük problemlerini yöneticilerine götürmek için onun odasına girip çıkarlar. Yönetici o anda çok meşgul olduğu için genellikle "masama bırak" der. Sonrasında çalışana bir iş düşer, yöneticiyi denetlemek. Sık sık yöneticinin odasına girer ve "masanıza bıraktığım evrakı kontrol ettiniz mi?" vb. Sorular sorarak yöneticiyi meşgul eder.
İki batılı yazar yukarı doğru devreden yetkiyi "Sırtta Maymun Taşıma" benzetmesi ile izah ederler: Maymun astın karşılaştığı bir problemdir ve amiriyle karşılaşıncaya kadar onun sırtındadır. Ta ki, yöneticiyle karşılaşıncaya kadar. İkisi karşılaşıp ast "Haberiniz var mı? Bir problemim var, ...." Diyerek konuşmaya başlayıp amir, "Ben hallederim." dedikten ve ikisi ayrıldıktan sonra artık maymun astın değil, yöneticinin sırtındadır. Yönetici, maymunu kabul etmekle gönüllü olarak, astının emrindeki bir ast olmayı kabul etmiştir. Yöneticinin problemi unutmaması için, ast bir mühlet sonra yöneticinin odasına girerek "nasıl gidiyor?" diye soracaktır. Yöneticinin maymun veya maymunlardan kurtulmasının çaresi; astın getirdiği problemler üzerine tek başına kafa yormak yerine kararları birlikte alarak, problemin çözümüne onları da katarak, kendisindeki yetkilerin bir kısmını devretmesi ile mümkün olacaktır.
Astların Zamanını Yönetme
Astlardan etkili bir biçimde yararlanmak için onların da zamana karşı duyarlıklarını geliştirmek gerekir. Astlar, ortaya çıkan sorunlara bir çözüm bulmaya uğraşmak yerine, onları önceden sezmeyi öğrenmelidir. Zamanın başkaları için de çok önemli olduğunu bilmeyi, iyi bir ekibin ancak, bireylerin yararları ve çıkarları düşünüldüğünde gerçekleşebileceğini anlamalıdırlar.
Astların zamanını yönetmede, yöneticilerin düştüğü 3 temel yanılgı vardır:
a) Astlara Verilen Görevlerin Açık Olmaması: Anlaşılır emirler vermek ıçın yeterli
zaman ayırmak daha etkili bir iletişim ve daha yüksek verim sağlar. Yetki veren kişi,
görev yapacak kişiye; kendisinden ne beklendiğini ve görevin ne zaman tamamlanacağını
açık bir şekilde anlatmak zorundadır.
b) Astları Bekletmek: Başkalarına fazla değer vermeyen yöneticilerin astlarını sık sık
beklettikleri görülmüştür. Özellikle verimli astlar, bu bekletme alışkanlığından rahatsız
olurlar. Çünkü kaybedilen zamanın değerini çok iyi bilirler. Bazı toplantıların "acil" olduğu
öne sürülerek düzenlendiğine ve katılanların zamanına hiç değer verilmediğine pek çok
kez tanık olmuşlardır.
c) Astları İşlerinden Alıkoymak: Astın çalışmasını sık sık keserek "yalnızca bir dakikanı
alacağım" diyen yönetici, Astının tekrar işi üzerinde yoğunlaşmasının ne kadar zaman
alacağından haberdar değildir. Astlar arasında yapılan bir toplantı "küçük bir bilgi" isteyen
patronun sık sık içeri girmesi ya da telefon etmesiyle yarıda kalabilir. Astlarının zamanına
önem veren bir yönetici, gerçekten acil durumlar dışında toplantıya ara verilmemesi için
önlemler almalıdır.
Yöneticiler, zamanlarını değerlendiriş biçimleriyle astlarına kendileri için neyin önemli olduğunu gösterirler. Astlar, zaman sınırlaması saptamakta, gereksiz işlemleri ortadan kaldırmakta ve karar vermekte teşvik görmelidir. Böylece daha çabuk karar verilecek, hatalar daha erken keşfedilip daha hızlı düzeltilecektir. işlerin hızlı bitirilmesi, bir örgütte herkese başarı duygusu kazandırdığı gibi, morali de yükseltir. Zaman yönetimine kişisel değil de, ekip çabası olarak bakılırsa, zamanlarını iyi kullanan elemanların etkinliği ve verimliliği ortaya çıkar.
3.2.6. Kesintileri Ortadan Kaldırma
Yöneticilerin, işleri çeşitli nedenlerle sık sık kesilmektedir. Yöneticinin zamanında kesintilerin oluşmasının sebebi, kesintiyi yapan şey veya kimseye öncelik verilmesidir. Bunun sebebi, sıkıcı işten geçici olarak uzaklaşma isteği, erteleme, nezaket veya otomatik bir tepki olabilir. Oysa, yöneticinin zamanı bölünmemelidir. Bunu sağlamak için belli yöntemler kullanılabilir;
• Günlük işlere başlamadan önce yöneticinin kendisine bir saat ayırarak, kesintisiz
bir çalışma yapması,
• Kendisine danışacak olan astlarının ziyaretleri için belli ziyaret saatleri saptamak,
• işe erken gelmek. Çünkü, geç saatlere kadar büroda kalmanın yararı pek yoktur.
Akşama doğru çalışmaktan yorgun düşenler, sırf gevezelik etmek için yöneticinin
odasına gelirler. Oysa, ciddi bir amacı olmayan hiçbir kimse, sabah erkenden işe gelmez,
Kesintiye sebep olan faktörler üç ana grupta toplanabilir; telefon görüşmeleri, ziyaretçiler ve toplantılar.
Telefon Görüşmeleri
Telefon, yönetimde en çok kullanılan bir iletişim aracıdır ve yöneticiler zamanlarının çoğunu telefonda konuşarak geçirir ve işlerinin çoğunu da telefonla hallederler. İngiltere'de yapılan iki çalışmada yöneticilerin zamanlarının yaklaşık % 66 ila % BO'ini telefon görüşmeleri ile geçirdikleri görülmüştür. Amerikalı yöneticilerde ise bu oran % 7B'dir. Telefon elbette en çok yararlanılan icatlardan biridir. Bu alet, yararlı bir biçimde kullanılırsa, çeşitli şekillerde yöneticilere zaman kazandırır.
Zaman kazandıran en etkili aletlerden biri olan telefon, aynı zamanda en büyük zaman tuzaklarından biridir. Telefonun gereksiz kullanımı, özellikle ülkemiz gibi gelişmekte olan yerlerde zaman kaybının da temel kaynağıdır. Yapılan bir araştırma sonucunda yöneticilerin çalışmasının her beş dakikada bir bu yüzden kesildiği tespit edilmiştir. Yine başka bir araştırmaya göre, on yöneticiden dokuzu, günde en az bir saatini, on yöneticiden dördü ise günde en az iki saatini telefon başında geçirmektedir.
Etkili yönetimin amacı, telefonla sürekli aranmaları engelleyerek, yöneticinin ilgisinin dağılmamasını sağlamaktır. Bunda en büyük görev sekreterlere düşmektedir. Sekreter, telefonla aramaları süzgeçten geçirerek, bir kısım önemsiz telefonları engelleyerek yöneticinin ilgisinin dağılmamasını ve rahat çalışmasını sağlamalıdır. Ayrıca, yöneticinin de bütün önemli telefonlarını belirli bir zaman dilimine toplaması, masasının üzerinde telefonla görüşeceği konu ile ilgili bütün dokümanı hazır bulundurması, telefonu sekreterinin değil kendisinin açması - zira sekretere aratmak zannedildiği gibi zaman kazandırıcı bir yol değil, aksine zaman kaybettirici bir uygulamadır-, telefon görüşmesi sırasında kısa notlar tutması gibi uygulamalar da etkin telefon görüşmesi yapmanın yollarından birkaçıdır.
Ziyaretçi/er
Ziyaretçiler, yöneticilerin en büyük sorunudur. Her ziyaretçi, yönetici için bir zaman tuzağıdır. Ziyaretçilere diğer faaliyetlerden daha fazla zaman harcanmaktadır. Örneğin, Sune Carlstorı'un araştırmalarına göre, tipik bir yönetici günde en az 3.5 saatini, çoğunu astlarının oluşturduğu ziyaretçilere ayırmaktadır. Sebebi ne olursa olsun çalışma zamanını kesintiye uğratan kimse yöneticinin zamanını çalmaktadır. Ziyaretçiler yüzünden karşılaşılan kesintilerin en önemli sebebi, yöneticilerin "açık kapı felsefesi" gütmeleridir. Bu felsefe; temelde yöneticiler, astları ve diğer iş arkadaşları arasında danışmalara dayanır. Açık kapı felsefesinin esas amacı, kişiler arasında iletişimin geliştirilmesi ve katılım ortamının sağlanmasıdır. Açık kapı politikasının yöneticinin etkinliğini arttırdığı iddiası doğru değildir. Aslında, bu uygulama yanlış kullanılırsa beklenenin aksine yöneticinin etkinliğini mahvedebilir. Bu felsefenin asıl çıkış sebebi, yöneticilerin yaklaşılması zor kişiler olmadığını göstermek amacıyla ortaya atılan ve bireylere dayalı yönetimi esas alan bir yöntemdir.
Her zaman görüşülebilir biri ölmak, yöneticinin başarısını garantilemez. Tam tersine, randevusuz ziyaretçilere cesaret vererek, gününü böler. Aynı zamanda önemli işlerinden zaman çalınmasına ve önemsiz ayrıntılarla uğraşmasına sebep olabilir.
Zamansız ziyaretçilere karşı korunmanın çeşitli yolları;
• Sekretere randevuları düzenleme sorumluluğu verme,
• Ziyaretçilerin önce sekreterden geçmesini sağlama,
• Belirli ziyaret saatleri koyma,
• Ayağa kalkarak konuşma ve böylelikle meşgul olduğu duygusunu verme,
• Astları, kendisine danışmak istedikleri konuları önceden kısa notlar hazırlayarak
gelmeleri hususunda uyarma ve teşvik etme,
Toplantılar
Zaman zaman neden birtakım toplantılara ihtiyaç duyulmaktadır? Pek çok önemli konu, kimseye danışmaksızın, bir tek kişi tarafından rahatlıkla çözümlenebilir. Daha da çok sayıdaki mesele ise, yalnızca bir iş mektubu, bir bildiri ya da basit bir konuşma ile çözümlenebilecek türdendir. çoğu kez altı ayrı insan ile yapılacak beşer dakikalık görüşmeler, onların tümüyle yapılacak yarım saatlik bir toplantıdan daha etkin ve daha verimli olabilmektedir.
Bir Amerikan Sevk ve İdare Derneği'nin yaptığı araştırmaya göre; vasat bir icracı her hafta 9 saat süreli dahili konferanslara iştirak etmektedir. Diğer bir grup icracı haftada 35 saatini toplantılarda geçirmekteydi. En uzun süreyi sarf eden icracı ise, ekserisi kendi isteği ile düzenlenen 12 toplantıya katılmaktaydı.
Bir toplantı; bilgi vermek ya da bilgi alışverişinde bulunmak, eğitim ve öğretim, kamuoyunun hazırlanması ve kararların oluşturulması, karar alınması, farklı ve zıt görüşlerin uzlaştırılması amaçlarından birinin veya bir kaçının gerçekleştirilmesi için yapılır.
Pek çok toplantının herkesin çok fazla zamanını aldığı kesinlikle ortadadır ve bu toplantıların çoğunun da pratik sebeplerden daha çok geleneksel sebeplerden dolayı yapılmakta olduğu bilinen bir gerçektir. Toplantıların çoğu aslında yapılması gerekli olmayan zorlama toplantılardır. Gerekli toplantılarda ise yöneticiler toplantıya kimin katılması gerektiğini çok iyi tespit etmek zorundadırlar. Aksi halde orada bulunmaları gerekenlerin zamanı boşa harcanmış olacaktır. Bu şekildeki yararsız toplantıların en kötü yanı, sadece zamanı boşa harcaması değil, herkese zamanın önemli olmadığı mesajını vermesidir.
Yöneticinin, toplantı kararını vermeden önce cevaplandırması gereken soru şudur: "Bu toplantı ile ne elde edilecektir?" Aynı soruyu başka türlü de sormak mümkündür: "Toplantı yapılmaz ise ne olur?" İster resmi bir toplantı olsun, ister bir koridor sohbeti olsun, toplantıya katılacakların aşağıdaki hususları bilmeleri yönetici tarafından önceden sağlanırsa toplantı zamanı daha verimli hale gelecektir;
• Toplantının hedefleri nelerdir?
• Toplantıda cevaplandırılacak sorular nelerdir?
• Katılanlardan beklenen nedir?
• Toplantının kapanışı ne zamandır?
4. ETKİN ZAMAN YÖNETİMİ
Aşağıdaki gerçek hikaye Kellog Business School' da (Northwestern Üniversitesi) İş İdaresi master öğrencileri ile Zaman Yönetimi dersi profesörü arasında geçer:
YAŞAMDAKİ TAŞLAR
Profesör sınıfa girer. Karşısındaki seçkin MBA öğrencilerine kısa bir süre baktıktan sonra, "Bugün Zaman Yönetimi konusunda deneyle karışık bir sınav yapacağız" der ve kürsüye doğru yürür. Kürsünün altından kocaman bir kavanoz ve bir düzineye yakın yumruk büyüklüğünde taşlar çıkartır.
Taşları büyük bir titizlikle kavanoz doluncaya kadar içine yerleştirir ve öğrencilerine: 11 Bu kavanoz doldu mu? " diye sorar.
Öğrenciler hep bir ağızdan " Doldu " diye cevap verirler.
Profesör bu sefer büyük taşların aralarına sığabilecek boyutta bir dolu minik taş daha çıkartır. Minik taşları kavanozun ağzından yavaş yavaş döker. Dipteki boşluklar dolana kadar kavanozu sallar ve öğrencilerine bir kez daha: "Bu kavanoz doldu mu?" diye sorar.
Bir öğrenci "Dolmadı herhalde" diye atılır.
"Doğru" der profesör ve gene kürsünün altına eğilerek bir kova kum alır ve yavaş yavaş kum taneleri tüm kavanozu doldurana kadar işlemine devam eder. Gene öğrencilerine döner ve " Bu kavanoz doldu mu? " diye sorar.
Tüm sınıftakiler hep bir ağızdan " Hayır " diye bağırırlar.
" Güzel " der profesör ve kürsünün altına eğilerek bir sürahi alır ve kavanoz ağzına kadar doluncaya dek suyu boşaltır. Sonra da öğrencilerine dönerek " Bu deneyin amacı neydi " diye sorar.
Uyanık bir öğrenci hemen " Zamanımız ne kadar dolu görünse de, daha ayırabileceğimiz zamanımız mutlaka vardır " diye atlar. " Yeterli değil! " der profesör,
"Bu deneyin esas anlatmak istediği, eğer büyük taşları baştan yerleştirmezseniz, küçükler girdikten sonra büyükleri hiçbir zaman kavanozun içine koyamayacağınız gerçeğidir".
Öğrenciler şaşkınlık içinde birbirlerine bakarken profesör devam eder:
"Şimdi sizden yaşamınızdaki büyük taşları düşünmenizi rica ediyorum. Lütfen bunları düşünürken ilke ve erdemlerinizi sorgulamayı unutmayın. "
Yukarıdaki hikaye aslında imkansız gibi görülebilen şeylerin analitik yaklaşımlar kanalıyla nasıl başarılabileceğine dair güzel bir örnek.
Unutmamalıyız ki zaman biriktirilemeyen bir kavramdır. Bu nedenle yapmak istediğimiz şeyleri hep geri plana atmamalı veya ertelemeye çalışmamalıyız. Kendimizi motive ederek zamanımızı etkin kullanmalı ve arzularımızı gerçekleştirmek için çalışmalıyız.
4.1. NEDEN ZAMAN YÖNETİMİ
Zaman'a iki farklı bakış açısı vardır. Biri "Kronos", diğeri "Karios". Kronos nicelik, Karios ise nitelik ile ilgilenir.
Kronos geçen zaman ile ilgilenir. Bir önceki saniye bir sonraki saniye ile aynı değerdedir. Aynı zamanda, kronometre kelimesi de kronos'dan türemiştir. Kısaca geçen zamanı ölçer. Her an aynı kalite ve değerdedir.
Karios ise biraz daha farklıdır. İçerik ile ilgilenir. Bir önceki saniye bir sonraki ile aynı değildir. İçerik açısından farklı olduğu için her saniyenin değeri farklıdır. Bu anlayışa göre hayatın bazı anları diğerlerinden daha kalitelidir, daha değerlidir.
Einstein da zamanının izafi olduğunu söylerken, zamana kairos penceresinden baktığını gösteriyor. Einstein'a göre, her an eş değerde değildir. An'lar izafidir, görecelidir. Kendi verdiği bir örneğe göre, sevdiği bir arkadaşı ile geçirdiği saatlerin- yakıcı bir ocak üzerinde oturduğu saniyelerden daha çabuk geçmesinin sebebi zamanın izafi oluşudur.
Yakıcı ocak üzerindeki bir an ile sevdiğimiz bir arkadaşımız ile geçirdiğimiz bir an, eş değerde değildir. Kronos penceresinden bakınca, bu farkı göremeyiz.
Şüphesiz zamanımıza Kairos penceresinden bakmamız gerekir. Şu anda yaşamakta olduğumuz "an" bir öncekinden farklıdır. Takip eden de farklı olacaktır. Takip edenler üzerinden önceden çalışabiliriz. Kendimizi, arzuladığımız koşulların içinde bulabilmek için gerekli olanları tanımlayıp harekete geçebiliriz. İçerik açısından zayıf bulduğumuz bir an için, kendimizden başka hiç kimseyi suçlamaya hakkımız yoktur. Daha önce verdiğimiz bazı kararların sonucudur o an'ın boşluğu. Önceden davranılması gerekirdi. Ön hazırlık gibi konular acil olmadığı için, çoğumuz bu kritik süreci sürekli olarak erteler. Zamanı gelip, kendimizde gerekli donanımı bulamadığımız vakit de üzülür, yanarız. Bu yanıklar bizi pişirmeli, bizlere ders olmalı ve bir sonraki imtihana hazırlıklı girmek için bizleri harekete geçirmelidir.
Edindiğimiz tecrübeler, tecrübeleri edindiğimiz anların niteliği ile bağlantılıdır. İyi tecrübeler edinmek istiyorsak, ilk önce doldurmakta olduğumuz zamanı iyi tecrübeler yaşatacak şekilde doldurmamız gerekir. Mutlu olmak istiyorsak, mutlu edecek şekilde doldurmamız gerekir. Unutulmamalıdır ki, şu an ile "son" arasındaki boşluğu bizler dolduruyoruz başkası değil. Eğer bu boş vakti doldurmayı rastlantıya bırakırsak, bizi üzecek hatta bize zarar verecek şekilde dolabilir. Bizlere de oturup hayatın bize sunduklarını kabul etmekten başka seçenek kalmaz. Fakat önceden planlayıp davranırsak elde ettiğimiz sonuçlar daha farklı olur ve içinde bulduğumuz koşullar bizi tatmin eder.
Zamanın yönetilmesi düşüncesi 100 yıldan fazla süredir varlığını sürdürmektedir. Ancak kavram olarak "zaman yönetimi" aslında insanın zamanı yönetebileceği gibi yanlış bir izlenim uyandırmaktadır. Zaman yönetilemez ve kontrol edilemez. Akrep ve yelkovanın hareketleri bizim yönetimimiz dışındadır, biz sadece zamanın kullanımı konusunda kendimizi yönetebiliriz. Yani zamanın yönetilmesi aslında kişinin kendini yönetmesidir.
4.2. NASIL ZAMAN YÖNETİMİ
Kişinin zamanın kullanımı ile ilgili olarak kendini yönetmesi sırasında; yapılacak işler listesi, zaman çizelgeleri ve öncelikler yığını arasında kaybolup zaman saplantılı olmaması gerekir. Ayrıca, zamanı etkin bir şekilde kullanmak için seçilen yöntem bazen o kadar karmaşık bir hale gelebilir ki, en sonunda uygulamaktan vazgeçip, eski zaman alıcı yöntemlere dönülebilir.
Önemli olan, kişinin zamanının kıymetini bilmesi, zamanını geçirme tarzının kendi kontrolü altında olduğunu ve boşa harcanan zamanların aslında ne kadar değerli olduğunu anlamasıdır. Başarıya ulaşmak için gerçekten az zaman vardır. Çünkü 24 saatin büyük bir bölümü uyurken, yemek yerken, yolda vs. geçmektedir. Tüm bunları göz önüne alarak kişi, kendi öncelikleri doğrultusunda zamanı kullanmalı ve kendine en uygun yöntemi seçmelidir.
Ara sıra değil, sürekli plan yapmak ve bunu takibe almak önemlidir. Ara sıra zaman planlaması yapanlarla bu işi ciddi olarak yapanların arasında çok fark vardır. Ara sıra zaman planlayan kişimiz fotoğraflarında hedefi tam ayarlayamaz, hatta tamamen kaçırabilir. Sonuçlardan rahatsızdır, neredeyse çabalarına bile değmemiştir. Haklı olarak, iyi bir planlamacı olmadığı sonucuna varıp vazgeçer.
Öte taraftan ciddi bir zaman planlamacısı, planlarının birçok kere ve sık sık fotoğraflarını çeker. Planın önemli noktaları geliştirilir ve daha fazla anlam içerecek biçimde özenle hazırlar. Günler geçtikçe planlarını ne kadar takip ettiğini kontrol eder. Problemleri, yanlış tahminleri, geciktirmeleri ve zorlukları belirler ve gereken yerlerde düzeltmeler yapar.
Herkesin günde 24 saati vardır. Sadece bu kadar; ne eksik ne fazla...
Yapmak istediklerinizi/amaçlarınızı sıralayın. Öncelikli işlerinizi belirleyin ve en
önemli olanlar): ilk önce yapın.
Zor görünen işleri daha sonraya bırakmayın.
Herhangi bir işe başlamadan önce plan yapmak için vakit ayırın ve yaptığınız
planlara uyun. Planlamalar sadece işi değil; aile ve arkadaşlarla geçirilecek zamanı
ve kişisel ilgi alanlarınızı da kapsamalı.
Bir yapılacak işler listesi tutun ve takip edin.
"Hayır" demeyi öğrenin.
Çalışma ortamınızı ve masanızı düzenli tutun.
İşıerin hepsini kendiniz yapmaya kalkışmayın, delege edin.
Aynı anda birden fazla işi yapmaya çalışmayın. Birine konsantre olun ve onu
bitirdikten sonra diğerlerine geçin. Bu şekilde işlerinizi daha kısa sürede
tamamladığınızı göreceksiniz.
Katıldığınız toplantıların amacının ve süresinin belirlenmiş olduğundan emin olun.
Toplantılara hazırlıklı gidin.
Detayların içinde kaybolmayın. Basit düşünüp harekete geçin.
Sorunlara acele ile çözüm bulmaya çalışmayın. Sorunun çözümü için kısıtlı
zamanınız varsa çıkabilecek hataları düzeltmek için zamanınız daha azdır.
Geçmişi düşünmeyi bırakın, geçmişten sadece ders alın.
Şu an yapabileceğinizin en iyisini yapın, kendinizi geliştirin ve bunu eğlenceli hale getirin.
Gelecek için hazırlanın ama her şeyi geleceğe bırakmayın.
Bazı şeyler özel anlar için saklanır. Ancak unutmayın ki bugün de özeldir.
Hatalarınız için kendinizi affedin, onlardan ders alın ve gelecekte daha iyisini yapın.
Eğer biri size 48 saat ömrünüz kaldığını söyleseydi ne yapardınız? Neden şimdi yapmıyorsunuz?
Herkes şimdiyi yaşar. Sadece şu anı... Geçmiş geçti, gelecek henüz gelmedi.
4.2.1. Zaman Yönetimi Matrisi
Şu anda yapmakta olduğumuz iş acaba hangi sınıfa düşüyor:
ı. "Acil" ve "önemli" — --dikkat kriz!!!-- — sistemin durması, müşteri şikayeti...
"Acil değil" ama "önemli"-- — bakım, takım oluşturma, süreç iyileştirme...
"Acil" ama "önemli değil" — --telefon, ziyaretçi...
4~ "Acil değil" ve "önemli değil" —- dolap temizleme, sosyalleşme, keyfe keder işler...
Acil bir iş çıktı mı akan sular durur. Acil işleri planlayamazsınız, delege etmeniz zordur, isteseniz de istemeseniz de önce onlara zaman ayırırsınız. Onlarla baş edebilmek için önce
farkında olmak, elden geldiğince kontrol etmeye çalışmak ve esnek olabilmek gerekiyor.
Günümüzün en değerli zamanı ise acil olmayan ama önemli konulara ayırdığımız zaman. Bu işlere kaliteli ve yeterli zaman ayırmak "acil ve önemli"leri azaltabilmenin de en etkili yolu.
Acil tuzağına düşmemize yol açan işlere ise, çalışma arkadaşlarınıza destek olabilmek amacıyla hazırladığınız bir rapor ya da eşinizin alışveriş listesinin takibi gibi günlük iş akışınızda yeri olmayan, fakat başkaları için birincil önem taşıyan işlere harcadığınız saatler buna bir örnek teşkil edebilir. Vaktinizi alan bu tür işleri düşündüğünüzde, zaman planlamanızda genellikle 3. değil 2. sırada yer alarak sizi acil tuzağına düşürdüklerini göreceksiniz.
4.2.2. Zaman Envanteri
İsveç' li Sune Carison : — Bir yöneticinin;
Yalnız başına çalışmaya,
Gelişme sorunlarını astları ile tartışmaya,
Neye, ne kadar zaman harcadığını hatırlamaya
zamanı yoksa o yönetici güç durumdadır.
Etkin bir yönetici zamanını nereye harcadığını görerek işe başlar. Zamanını nereye harcadığını gördükten sonra zaman kayıplarının nedenleri belirler ve zamanını yeniden tahsis etmek için çizelgelerden faydalanır.
Zaman Envanteri
Üç hedef için yapılır;
Zamanımızı planlı olarak düzenlemek.
Ertesi gün yapılacak en önemli işlerin günlük listesini yapmak.
• Günlük verimliliği hesaplamak (Önemli görev sayısı ve işlerin bitiriliş zamanına göre).
Zaman Envanteri Yapılış Şekli
Zaman tahsisi yapın.
Günlük hedefler belirleyin.
Zamanı kaydedin.
Değerlendirmeyi haftalık yapın.
Günlük verimliliği hesaplayın.
Sonuçları inceleyin.
Zaman Envanteri Değerlendirme Sorulan
Verimliğim arttı mı?
En fazla engellenmeden ne kadar çalıştım?
Engellemenin hangisi pahalıya mal oldu?
Engelleri kaldırmak için ne yapılabilir?
Toplantılara ne kadar zaman harcandı?
Faaliyetlere mi yoksa sonuçlara mı yöneldim?
Günlük hedeflerimden kaçının gelecek amaçlarıma yararı oldu?
Faaliyetlerimi kaydederken kendimi düzeltme eğilimi gösterdim mi?
Verimliliğimi arttırmak için başka neler yapmalıyım?
Zamanınızın bu şekilde envanterini yaptıktan sonra, envater sonuçlarınızı 5N 1K Zaman Çizelgesine aktararak Zaman Planlaması aşamasına geçebilirsiniz, gün sonunda ise planlarınızın ne kadarının gerçekleştiğine bakarak verimliliğinizi hesaplayabilirsiniz.
4.2.3. Zaman Planlaması
Zaman Envanterinde zamanımızı nerelerde harcadığınızı ve zaman harcadığınız işleri önem sırasına koyduktan sonra etkin bir zaman yönetimi için planlama safhasına geçebilirsiniz. Zaman planlaması için kullanılacak en etkin yol aman planlamasını yazılı bir doküman eşliğinde yapmaktır.
Neredeyim
Ne gibi gelişmeler olabilir
Nereye varmak istiyorum
Başka hangi yollar olabilir
Karar - uygulama
Denetleme
İçinde bulunulan durumun analizi.
Planlama zamanında tahminlerin değerlendirilmesi.
Hedeflerin belirlenmesi.
Seçeneklerin bulunması.
Belirlenen hedeflere ulaşıldı mı?
4.2.4. Zaman Yönetiminin Yöntemleri ABC Öncelik Sistemini Kullanma
Listede çok yüksek değeri olan maddelerin soluna büyük "A" harfini, orta değerde olanların soluna büyük "B" harfini ve düşük değerde olanlara da büyük "C" harfini yazın. Bu işlemi yaparken bir ölçüye kadar tahminde bulunduğunuzun farkında olmalısınız. Verdiğiniz değerin doğru olduğundan emin olmayabilirsiniz. Ama maddeleri birbiriyle karşılaştırmak, listedeki her şey için ABC öncelik seçeneklerinden birini ayarlayabilmenize yardımcı olacaktır.
A olarak işaretlediğiniz maddeler, sizin için en fazla değer taşıyan şeyler olmalı. Önce A'ları yapıp B ve C'leri sonraya saklayarak zamanınızı en iyi biçimde değerlendirmiş olmalısınız. Günün saatlerini ve maddelerin önceliklerini de işin içine katarak bu kategorileri de, mesela A-l, A-2, A-3, A-4 haline getirecek biçimde bölebilirsiniz.
ABC ler ayrıca, listenizde nelerin olduğuna bağlı olarak da değişecektir. A'lar genellikle, daha az önemli olan B ve C'lerin yanında hemen göze çarpar. Bir sanat eserinde canlı renkler ve ön plan detayları gibi bir takım dikkat çekiciler, arka plandan çok daha fazla dikkat çekip gözü çeler. Sizin A-maddeleriniz de listenizdeki dikkat çekiciler olmalıdır.
ABC ler, zamanla de değişebilir. Bugün A olan bir şey, yarın C haline gelebilir, bugünkü C de yarın A olur. Hep zamanınızı en iyi nasıl değerlendireceğinize bakıp önceliklerinizi sürekli yenilemelisiniz.
A Grubu İşler : Çok önemli acil işler
B Grubu İşler : Önemli ama acil olmayan işler.
C Grubu İşler : Ayrıntılar, zaman kalırsa yapılacak işler.
Pareto Analizi ile Verimliliği Belirleme
80 / 20 Kuralı:
İşlerin altında ezildiklerini iddia eden insanlarla uğraşırken onlara yardım etmenin en iyi yollarından biri, C'leri yapmadıkları zaman kendilerini daha rahat hissetmelerini sağlamaktır. Ama insanlar genellikle C lerden vazgeçme konusunda çok tereddütlü davranırlar; bu yüzden 80 / 20 kuralını kullanarak verimlilik ve iş kalitesi artırılabilir.
80 / 20 kuralı, on maddelik bir listede, bu maddelerden iki tanesini yapmanızın listedeki değerlerin çoğunun (% 80) sağlanacağını belirtir. Bu iki maddeyi bulun, onları A olarak belirleyin ve yapın. Kalan sekiz tanenin çoğu kalsın, çünkü bunların sağlayacağı değer, en yüksek değerli iki maddenin sağlayacağından çok daha azdır.
Günlük hayattan alınmış aşağıdaki örneklerin, düşük değerli birçok işi göz ardı etme pahasına da olsa yüksek değerli işlere konsantre olduğunuzda kendinizi daha iyi hissetmenizi sağlar:
Satışların % 80'i, müşterilerin % 20'sinden gelir.
Üretimin % 80'i üretim hattının % 20'sinden gelir.
Hastalık izinlerinin % 80'i çalışanların % 20'si tarafından alınmıştır.
Dosya kullanımının % 80'i dosyaların % 20'siyle ilgilidir.
Akşam yemeklerinin % 80'i, tarifierin % 20'sini tekrarlayıp durur.
Pareto Zaman İlkesi
Harcanan zamanın % 80' i
Pek çok ama önemsiz durumlar
Sonuçların % 20' si
Sonuçların % 80' i
Harcanan Zamanın 20' si
Pek az ama önemli durumlar veya sorunlar
Savaşçı Yaklaşımı
Yapılacak her faaliyet mutlaka gelecek düşünülerek yapılır. Bu yüzden gelecekte başarılı olmak için en önemli işlere ve projelere öncelik verilmelidir. Zamana karşı savaşan kişi saldırıları püskürtmek için bir şeyler yapmazsa sistemin bizi diri diri gömen bir çığa dönüşeceğini kavrar. Dolayısıyla "Savaşçı Yaklaşım" kendini korumak verimli ve bağımsız çalışabilmek amacıyla, zamanına sahip çıkmak üzerinde odaklanır.
Hedef Belirleme Yaklaşımı
Bu yaklaşım temelde, "Ne istediğini bil ve başarmak için çaba harca" der. Uzun, orta ve kısa vadeli planlama, hedef saptama, gözünde canlandırma, kendini motive etme ve olumlu bir düşünce tarzı yaratma ve teknikleri içerir. Kısa vadeli planlamada önemli olan kişilerin gündelik ve haftalık yapacağı işlerin düzenlemesi, programlaması ve bunları bir öncelik sırasına yerleştirmesidir. Ancak birçok kişi bunun aksine hareket edip, plan yapmayarak zamanlarını boşa harcarlar.
Sihirli Araç Yaklaşımı
Sihirli araç yaklaşımı, doğru aracın yani, doğru takvimin, doğru planlamanın, doğru bilgisayar programının bize yaşam kalitesi yaratma gücünü vereceği varsayımına dayalıdır. Bu işler gerçekten de öncelikleri izlemenize, işleri planlamamıza ve ana bilgiye rahatça ulaşmamıza yardımcı olur.
Beceri Yaklaşımı
Zaman yönetiminde beceri yaklaşımı, zaman yönetiminin temelde, muhasebe ya da kelime işlem gibi beceri olma anlayışına dayalıdır ve günümüz dünyasında şu tür becerilerde uzmanlaşmamız gerektiğini söyler; bir planlayıcı ya da randevu defteri kullanma, yapılacak işler listesi oluşturma, hedef belirleme, yetki devretme, planlama ve öncelikleri sıralamaktır.
Zamanımızı daha verimli kullanabilirsek; kariyerimizi daha iyi planlama ve geleceğe hazırlanma, daha fazla okuma ve öğrenme, yeni konularda kendimizi geliştirme, insanlarla daha fazla kişisel ilişki kurma, sevdiklerimize daha fazla zaman ayırma, daha fazla dinlenme ve eğlenme ve daha fazla düşünme ve yaratma fırsatları bulabiliriz. Bütün bunlar hepimizin yapmaya arzuladığı ve yapamadığımızda üzüldüğü şeylerdir. Eğer zaman yönetimi konusunda başarılı olursak ve zamanımızı yönetmeye başlarsak, bu eylemleri yapmak için yeterli zaman bulabiliriz.
Problem Çözme Yaklaşımı
Yaratıcı problem çözme yaklaşımı, zaman tuzaklarına karşı mücadeleyi öngören bir yaklaşımdır. Zamanınımızı kullanırken bazen süpriz gelişmeler olabilmekte veya planlanan zamanda işler bitmemektedir. Problem çözme yaklaşımı ise bu sorunları doğal karşılayarak anında müdahaleyi önermekte ve hızla akıp geçen zamanın panik yaparak değil sonuca odaklanarak etkin kullanımını varsaymaktadır. Problem çözme yaklaşımı ayrıca zaman envanterinin iyi düzenlenmesi zaman çizelgesinin etkin kullanımı ve örgütsel zamanın etkin yönetilmesini önemser.
Güç Alanı Analizi
Güç Analizi yaklaşımı problemin çözümünü destekleyen veya karşı olan faktörlerin belirlenmesi için kullanılır. Çözümü güçler arasındaki mücadelenin sonucu olarak görür. İstenen değişikliğin tüm yönlerini görmeyi sağlar. İki tür güç arasındaki mücadeleyi vurgular:
Süreci güç; değişikliğe zorlayan güç
Önleyici güç; hareketi engelleyen güç
Güç Analizi Yaklaşımı arzulanan değişiklik için insanları herşeyi bir arada düşünmeye zorlar ve yaratıcı problem çözme yeteneğini gerektirir. Güç analizinde etkin zaman yönetimi açısından dikkat edilmesi gereken nokta kişilerin denge çizelgesinin her iki yanındaki faktörlerin önceliği hakkında fikir birliğine varmaları için sınırlı zamanları olmasıdır. Kişilerin organizasyondaki ilgi alanlarına değil, etki alanlarına müdahale ederek daha etkili zaman yönetimi gerçekleştirebileceklerini vurgular.
5. ORGANiZASYON VE ZAMAN YÖNETİMİ
İşletmeler hedefleri doğrultusunda çalışanlarından etkinlik ve verimlilik beklemekte hatta bunu performans ölçümlemeleri ile izlemektedirler. Çalışanların etkinlik ve verimlilikleri ile ilgili iç ve dış birçok faktörden söz edilebilir ancak en önemli faktörlerden biri de çalışanların işletmedeki tutum ve davranışlarıdır. Kişisel organizasyon ve zaman yönetimi de davranışların tutuma dönüşmüş (alışkanlıklar) halidir. Bu yönüyle "Kişisel Organizasyon ve Zaman Yönetimi" eğitimi bir beceri ve davranış geliştirme eğitimidir.
5.1. DAVRANIŞ GELİŞTİRME
Aynı anda birkaç davranışın gelişmesi zordur, yorucudur, stres sebebidir.
Yeni davranışın alışkanlığa dönüşmesi tekrarla mümkündür.
Yenilikler olabildiğince risksiz ortamlarda ele alınmalıdır.
Ani değişimler çoğunlukla alışkanlık edinmede olumlu sonuç vermemektedir.
Başkalarının eleştirilerine açık olunmalıdır.
İlk zamanlar yeni alışkanlık edinmede kişi çok zorlanır.
Model yetersizliğinin ve olumsuz çevre koşullarının içinde olumlu davranış
geliştirmede kişi çok zorlanır.
Davranış geliştirme eğitimleri ile ilgili duyulan en büyük rahatsızlık, eğitimler sırasında kişi güzel şeyler öğrenmekte ancak teoriden pratiğe geçememektedir. Teorinin pratiğe geçmesi ilgili davranış geliştirmenin yukarıda bahsettiğimiz noktaların ihmal edilmemesine bağlıdır. Aşağıda bahsedeceğimiz konularda özellikle "Kişisel Organizasyon ve Zaman Yönetimi" konusunda kişinin tutumunu etkileyen önemli faktörlerdendir.
5.2. KİŞİSEL HEDEFLER
Hayata dönük amacı olmayan, hedefi olmayan kişilerin ya da bireysel vizyonu ile çalıştığı işletmenin vizyonu örtüşmeyen kişilerin harekete geçmekte, motive olmakta, vakitlerini daha iyi değerlendirme konusunda problemler yaşadıklarını görüyoruz. Mutlaka öncelikle bir yaşam amacı, bu amaca bağlı hedefler olmalıdır. Hedef oluştururken SMART bize yol gösterecektir.
SMART;
Specific (Net), Measurable (Ölçülebilir), Achievable (Ulaşılır), Realistic (Gerçekçi), Time-bound (Süre sınırlı).
Açıkça tanımlanmalı.
Gerçekçi olmalı.
Kurum hedefleri ile örtüşmeli.
Motive edici olmalı.
Zaman sınırı olmalı.
Ödüllendirici olmalı.
İstek ile yetenek gerçeğe uymalı.
Hedefine ulaşmak için bazı şeylerden vazgeçileceği bilinmeli.
Yapılan temel yanlışlardan biride hedefe hemen ulaşılabileceğinin zannedilmesi ve oluşacak küçük engeller karşısında da kişinin hedefe dönük motivasyonunun bozulmasıdır. Tarih, hedefine ulaşmak için gösterilen olağanüstü çaba örnekleri ile doludur. Fatih Sultan Mehmet'in gemileri karadan yürütmesi, Kurtuluş Savaşı sırasında her şeyini yitirmiş, toprakları işgal edilmiş bir toplumu istiklaline ulaştırmak için "Ya İstikIaI, ya ölüm" ifadesi ise Mustafa Kemal Atatürk hedefe ulaşmak için gösterdikleri olağan üstü gayretlerinin en güzel örneklerindendir.
S.3. NASIL BİR KİŞİSİNİZ?
Kişilerin, doğuştan getirdikleri mizaç özellikleri ile çevreden aldıkları eğitim sonucunda kavuştukları kişilik tipleri vardır. Bu farklı kişilik özellikleri bize herkesin olaylar karşısında aynı tepkiyi vermediklerini söylemektedir. Bazıları daha organize ve bundan dolayını zamanının daha etkin verimli kullanabilirken, bazılarının kişilik motiflerinden kaynaklanan organize olarnama ve zaman yönetimi problemi yaşamaktadırlar.
5.3.1. Zaman Hırsızları Yönüyle
1 Zaman hırsızları kendileridir, farkında olmadan aşırı detaydan kendi zamanlarını çalarlar, mükemmmeliyetçilikten dolayı işlerini delege edemezler, insanlara güvenmeyi öğrenmeliler, kontrol mekanizması geliştirmeliler, prosedürlere olan bağlılıkları zaman hırsızları olabilir.
2 Zaman hırsızları kendi dışındakilerdir, hayır diyememe hastalıkları vardır.
3 Zaman konusunda en hassas gruptur yalnız ilişkilerini bozacak düzeyde hassasiyet olabilir. Bu yönlerine dikkat etmelidirler, zamanı etkin kullanmada en önde olanlardır, "Senin için ne yapabilirim" diyorsa karşısındakine vakit ayırmak için değerli görmüvor olmasıdır.
4 çevresel faktörler (resim, müzik, vb.) zaman hırsızlarıdır. İşlerine odaklanmalılar, çevresel faktörlerden etkilenmeyecek bir ortama kavuşturulmalılar, kişisel orqanlzasvonlanna en çok dikkat etmesi qereken oruotur.
5 Zaman hırsızlığında hassasdıriar, minumum sosyal ilişkileri olduğundan çevrelerini ihmal etmeleri sıkıntı oluşturur, "Senin için ne yapabilirim" diye sormaları vaktimi israf etmeyin mesajıdır.
6 Durumsal olarak hasasasiyet gösteririler, zaman etkin kulanmaya çalışırlar, baskalarını bu konuda rahatsız edebilirler.
7 Kendilerini yönetme konusunda sıkıntıları olabilir, belli bir zamanda belli işe odaklanamayabilir ama o sırada başka faydalı bir iş yapmış olabilir, randevulaşmışsanız iptallerle karşılaşabilirisiniz, önlem almalısınız.
8 Zaman hırsızları kendileridir, kendi üzerlerine vazife olmayan meselelere eğilme zamanlarını çalabilir, kendileride zamanı bu noktada verimsiz kullanabirlir, sabırsızlık kaliteli is çıkarmalarını enqelleyebilir.
9 Hayır diyememeleri zaman hırsızlarıdır, zamanını çalanlara ima etmeye çalışırlar, direk ifade edemezler, kendi iç dünvalarına dalmaları hırsızları olabilir.
5.4. AJANDA KULLANIMI VE ELEKTRONİK ZAMAN YÖNETİMİ
Ajanda kullanımı zamanı daha etkin yönetebilmemiz için elimizdeki çok önemli araçlardandır. Ancak bu konuda ülkemizde yeterince olumlu bir alışkanlık geliştiğini söylemek zordur. Halen kişilerden randevu istediğinizde ya da toplantı talep ettiğinizde hiçbir kayıta bakmadan size evet ya da hayır dediklerini görmektesiniz.
Aşağıda örnek ajanda modelleri göreceksiniz.
Ajanda kullanımı zorlaştıran sebeplerin başında alışkanlık ve taşıma sorunu gelmektedir. Günümüze elektronik dünyası bize bu konuda da çok kolaylıklar sunmaktadır. Yeni gelişen teknoloji ile artık herkesin yanında taşıdığı cep telefonları, Palm cihazları, PDA cihazları zaman yönetimi konusunda bizi çok rahatlatmaktadır.
5.5. KİŞİSEL ORGANİZASYON
organizasyonu
Bilgi toplumu
gerektiriyor.
Dağınıklık, verimsizliğe, korkuya, kontrolsüzlüğe, strese ve yorgunluğa sebep olur
Organizasyon; enerji, yüksek
performans, üretkenlik, az hata, kolay kontrol ve hakimiyeti sağlar.
Etkin ofis sistemleri materyallerini tanıyın ve kullanmaya çalışın.
Ofis renk, ışık, havalandırma, iletişim sistemler, izolasyon gibi özellikleri çalışmanızı etkileyecektir
Neyi Dosyalamalı?
o Gelecek için değer taşıyan, size ya da başkasına gerekli olacak dokümanlar dosyalanmalı.
• Sınıflandırma:
o Korunması gereken, başvurulacak, kontrol edilecek, hatırlatma dosyaları.
• Dosyalarınızı nereye koymalısınız?
o Çalıştığımız, aktif, pasif dairesine.
• Dosya tasarımı:
o Esnek, düzenli, kolay anlaşılabilen, ihtiyaçlara cevap verebilmeli.
Düzenli çalışma mekanınız olmalı.
Dosyalarınızı derecelendirerek saklayın.
Gerekmeyen dokümanları çöpe atmaya alışın.
Şimdi yap, dosyala, oku gibi kendi isimlendirmelerinizi kullanın.
Sadece işyerinizi değil evinizde de benzer düzenlemeler yapın.
5.6. DAVRANIŞ GELİŞTİRME EGZERSİZLERİ
Öncelikle amaç belirleyin.
Hedefleri saptayın.
Model alın ve size model olacaklarla birlikte olun.
Olumsuz konuşmalardan uzak durun.
Eksikliklerinizi söyleyen DOST edinin.
Yöntem geliştirin.
Öncelikli işleri belirleyin, nerede kime hayır denmeli bilin, gereksizse eleyin.
İşıerinizi delege edin, astlarınızın gelişimine de yardımcı olur.
Ertelemeyin.
Yapacağınız her işe zaman sınırı koyun.
5.7. SONUÇ OLARAK
Hayat, yapmak zorunda olduklarımız ve yapmaktan hoşlandıklarımız arasında geçmektedir.
BAŞARI YAPMAMIZ GEREKENLERİ, HOŞLANARAK YAPMADA SAKLIDIR. HAYATIMIZ BU İKİ MADDE ARASINDA GEÇMEKTEDİR.
"Yiyip içtiğimiz şeyleri, ağzımıza alıp vücudumuza mal ettiğimiz zaman bir lezzet alır ve istifade etmiş oluruz, zaman da öyledir. Saniyeleri, dakikaları, günleri ve haftaları kendinize mal ettiğimiz ölçüde onun zevkini duyar ve geçmesini istemeyiz. Hayat lezzeti duyulup neşesi hissedildiği, bu günümüz ve yarınlar adına bir şeyler vaat ettiği nispette tatma doyulmaz bir nimet ise de, dikkatsiz ve şuursuzca yaşandığında, insanın sırtında bir yükten farkı yoktur".
Anonim
6. ZAMAN BASKISI VE STRES
Çalışmak insanın doğal bir güdüsüdür. Dr. Hans Selye "Normal fonksiyonları yerine getirebilmek için insanın havaya, suya, yemeğe, arkadaşlıklara ve cinsel ilişkiye olduğu gibi çaltşmaya da ihtiyacı vardır" demektedir. Ancak yapılan iş doyurucu değilse, sıkıcı, tekdüze ve plansız biçimde yapılıyorsa ve hele az zamana aşırı iş yüklenmesi söz konusu ise, insanın bıkkınlığı, bitkinliği ve isteksizliği ortaya çıkmaya başlar. Sadece çalışmaya yönelmiş insanlara işkolik denmekte ve işle yatıp kalkan bu insanların mutlu olması da çok zordur. Üstelik hızlı çalışan yüksek devirli bir makine gibi kısa zamanda aşınma riski yüksektir. Örneğin bir projeyi zamanında yetiştirme telaşı, bir hesabı tutturamama sıkıntısı, bir raporu zamanında hazırlayamama korkusu insanda sürekli bir zaman baskısı yaratmaktadır. Bu insanlar zamana karşı bir yarış içindedirler. Ancak bunlarda yüksek tansiyon, kalp krizi, ülser, migren gibi hastalıklar sıkça görülür ve iş başarısı da zaman içinde azalır. Örneğin Henry Ford personelini bir dönemde aşırı biçimde çalışmaya zorladıktan sonra, şöyle demiştir; "Eğer mühendislerimi Pazar günleri çalışmayı yasaklamış olsaydım, A mesleki otomobilimizin imalat altı ay önce yapılabilirdi. Dinlenmeleri gereken günde yaptıkları yanlışlıkları düzeltmek bütün bir haftamızı aldı."
Yapılan bir araştırma, haftada 60 saat çalışan yöneticilerin % 70'inin erken yaşta kalp krizine yakalandığı saptanmıştır. Bu tür yöneticiler işlerin sıkışmasından çoğu kez yakınırlar. Oysa sıkışan işler değil yöneticinin bizzat kendisi, daha doğrusu kalbidir.
Yöneticiler eğer zaman denilen değerli kaynağı planlı biçimde harcamasını bilirlerse, kendileri harcanmaktan kurtulabilirler. Bu bakımdan yönetici için zaman planlaması kişisel ve kurumsal açıdan yaşamsal bir önem taşır.
6.1. ZAMAN ÇOGALTMA YOLLARI
Yönetici zamanını akıllıca kullanmak ve planlayabilmek için zaman çoğaltıcı bazı önlemleri almak ve bazı olumlu alışkanlıklar edinmek durumundadır. Bu önlem ve öneriler özet olarak şunlardır:
Bir gruptaki işi tamamlamadıkça başka işe geçmeyin. Zamanın alıp götürdüğü
kumlarda ayak izi bırakmak oturarak mümkün değildir.
Hayır demesini bilin. Amacınıza götürmeyen isteği kibarca reddedin.
İşin önemine göre zaman ayırın. (80-20 kuralı)
Gününüzü işle doldurmayın. Dinlenmek için de vakit ayırın.
Önceden bilinmeyen sorunlar için bir yedek zaman ayırın.
Gereksiz toplantılardan kaçının. Az sayıda üye ile toplantı yapın.
Toplantıların kısa sürmesi için gündemi belirleyin, başlangıç ve bitiş saatlerini
önceden saptayın ve toplantıları öğle yemeğine doğru yapın.
Sadece yapabileceğiniz kadar iş yüklenin, gerisini başkalarına devredin ya da
başka zamana bırakın.
Zor ve sevimsiz işleri öncelikle bitirin.
Kırtasiyeciliği azaltın. Yazıp çizme işlemleri, gelen giden belgeler düzenli olmalı ve
odada dosyalar belirli yerlere konulmalıdır. Masada gereksiz yazılar bulunmamalı,
haftada bir temizlik yapılmalıdır.
Ayrıntılar için gereksiz zaman ayırmayın ve onların esiri olmayın.
Ziyaretlerinizi günün belirli saatlerinde yapın.
Kendinize hergün mutlaka en az 15 dakikalık dinlenme süresi ayırın.
Düşünebilmek için kendinize zaman ayırın. Bir havayolu şirketi pilotlar için şunu
yazmıştır, "Bir şey yapmaya başlamadan önce bir an için hiçbir şey yapmayınız".
Mükemmeleilikten kaçının. Daha iyi, iyinin her zaman düşmanıdır.
Televizyon dev bir zaman yutucudur. TV'nin esiri olmayın. Program seçici olunuz.
Internet ortamında gerçekten ihtiyacınız olan sitelerde vakit harcayın. Bilgiyi
doğru yerlerde, doğru şekilde aramaya gayret edin.
Yorucu ve zor işlerinizi sabah saatlerine bırakın ve işten çekinmeyin.
Benzin deponuz her zaman dolu bulunsun.
İşte değişiklik arayınız. Anatole Francelin dediği gibi "İnsan öyle yaratılmıştır ki,
bir işteki yorgunluğundan ancak bir başka iş yaparak dinlenebilir".
İş yaparken konsantre olunuz. Zaman kaybettiren kesintilere yer vermeyin.
İşinize olduğu kadar kendinize, eşinize ve çocuklarınıza da zaman ayırın.
Ayakta telefon edin, daha az zaman ayırmış olursunuz.
Yıllık tatilierinizi işletmeye hediye etmeyin. Formda olmak için tatile her zaman
ihtiyacınız vardır. İşletmenin de formda elemana ihtiyacı vardır.
7. ZAMAN TUZAKLARI
PLANLAMA
Gerçekçi olmayan zaman tahmini.
Zaman sınırlarının olmayışı.
Kriz yönetimi.
İşleri bitirmeden bırakmak.
Önceliklerin karşılaştırılması.
Amaçlarını önceliklerin olmayışı.
ORGANİZASYON
Birden fazla üste karşı sorumluluk.
Yetki ve sorumlulukların karışıklığı.
Mükerrer çabalar.
Dağınık masa.
PERSONEL
Sorumlu personel.
Az veya çok personel.
Yetersiz personel.
YÖNETİM
Değişikliğe uyamamak.
Çelişkileri çözememek.
Koordinasyonsuzluk.
Motivasyon noksanlığı.
Etkin olmayan yetki devri.
Günlük ayrıntılara gömülmek.
Her şeyi kendi yapmak.
KONTROL
Telefon - Ziyaretçiler.
Yetersiz bilgi.
Aşama raporlarının olmayışı.
Aşırı kontrol.
Hatalar / verimsiz çalışma.
Verimsizliği görmezliğe gelmek.
Hayır diyememek.
İLETİŞİM
Toplantı.
Çok açık veya hiç açık olmamak.
Dinlememek.
Fazla dışa açık olmak.
KARAR VERME
Ani kararlar veya kararsız olma.
Tüm bilgileri beklemek
Komite kararları
7.1. ZAMAN TUZAKLARINDAN KURTULMA
Aşağıda, tam on iki ülkenin üst düzey yöneticisiyle zaman yönetimi konusunda yapılmış olan görüşmelerden ortaya çıkan zaman tuzakları açıklanmıştır. Okuyucunun kendi zaman tuzaklarını çözümlemesine yardımcı olmak amacıyla her biri için bazı nedenler ve çözüm yolları önerilmiştir. Bunlar, teşhis amacıyla bir kılavuz niteliği taşımaktadır. Zaman tuzakları yapı itibarıyla evrensel olsalar da, nedenleri ve çözümleri kişiseldir.
Zaman Tuzağı Muhtemel Nedenler Çözümler
Plansızlık
• Yararı görememe.
• Yöntemiyle değil, yapmaya eğilimli olmak.
• Plansız da başarı sağlanacağı düşüncesi.
• Planlamanın zaman aldığını ama sonunda zaman kazandırdığını bilin.
• Yaptığınız şeyleri değil, elde ettiğiniz sonuçların üzerinde durun.
• Başarının yöntemler yüzünden değil, onlara rağmen kazanıldığını bilin.
İşleri önceliklere göre saptamamak
• Hedeflerin olmaması.
• Hedeflerinizi yazın. Bunları astlarınıza tartışın.
Kendini gereğinden fazla işe adamak
• Geniş ilgi alanı hedeflerde karışıklık.
• Öncelikleri belirleyememek.
• Hayır demeyi öğrenin, işleri öncelik sırasına koyun.
• Kişisel bir zaman felsefesi geliştirin. İşleri bir program çerçevesinde yürütün.
Kriz yoluyla yönetim
• Plansızlık.
• Gerçek dışı zaman tahminleri.
• Sorun çözmeye ilgi duymak.
• Astların kötü haber vermek istememeleri.
• Plansızlıkla ilgili çözüm yollarını uygulayın.
• Kendinize ve olasılıklara daha fazla zaman ayırın.
• Fırsatları değerlendirmeye daha çok ilgi gösterin.
• Kararları düzeltmek için gerekli bilginin hızla yayılmasını sağlayın.
Acelecilik • Ayrıntılarda sabırsız olmak.
• Gelecek için plan yapmamak.
• Acil durumlarda tepki göstermek.
• Çok kısa zamanda fazla iş yapmaya çalışmak.
• Doğru yapabilmek için gereken süreyi ayırın. Tekrar incelemek için zaman ayırın.
• Plan yapmak için zaman ayırın. Yararlarını göreceksiniz.
• Önemliyle - acil arasındaki farkı bilin.
• Daha az iş yapın, astlarınıza yetki verin.
Gereksiz yazışmalar, kırtasiyecilik ve verimsiz okumak.
• Bilgi patlaması.
• Bilgisayara fazla düşkün olmak.
• Elememek.
• Seçerek okuyun. Hızlı okuma tekniğinizi geliştirin.
• Bilgisayarın verdiği bilgileri seçin.
• Pareto prensibini hatırlayın. Okuma işini astlarınıza havale edin.
Sıradan ve gereksiz işler
• İşlerde öncelikleri belirleyememek.
• Astlarını gereğinden fazla gözetim altında tutma.
• Yetki vermeyi reddetmek, uygulamaya karışarak kendini daha çok güven içinde hissetmek.
• Hedeflerinizi saptayın ve onlarla ilgilenin. Gereksiz işleri başkalarına devredin.
• Astlarınıza yetki verin ve onları serbest bırakın. Ayrıntılara ve yöntemlere değil, sonuçlara bakın.
• Yetki vermeden, hiçbir işi başkaları yoluyla yaptıramayacağınızı bilin.
Ziyaretçiler
•. Sosyal ilişkilerden haz duymak.
• Hayır diyememek.
• Bu işi başka yerde yapın. Ziyaretçilerle dışarıda buluşun. Gerekirse öğle yemeği teklif edin. Ayakta toplantı yapın.
• Eleyin. Hayır deyin. Yerinizde bulunmayın. Açık-kapı politikasını değiştlrin.
Telefon
• Özdenetim eksikliği.
• İlgilenme ve bilgi sahibi olmak isteği.
• Konuşmaları eleyin ve gruplar halinde toplayın. Kısa konuşun.
• Gereksiz işlerle ilgilenmeyin.
Toplantılar
• Kararlardan sorumlu tutulmak korkusu, kararsızlık.
• Fazla iletişim.
• Kötü liderlik.
• Toplantı yapmadan karar verin.
• Gereksiz toplantılardan vazgeçin. Sadece gerekli toplantılar düzenleyin.
• Gündem kullanın. Konudan uzaklaşmayın. Toplantıları zamanla sınırlayın.
Kararsızlık
• Olaylara karşı güvensizlik
• Bütün gerçekleri bilmekte ısrar etmek.
• Bir hatanın sonuçlarından korkmak.
• Mantıklı bir karar verme işleminin olmaması.
• Bilgileri bulma ve saptama sistemleri geliştirin
• Riskleri kaçınılmaz olarak kabul edin. Bütün gerçekleri bilmeseniz de karar verin.
• Astlarınıza hata yapma hakkı tanıyın. Hataları bir öğrenme işlemi olarak kullanın.
• Olayları öğrenin hedefleri saptayın. Seçenekleri ve olumsuz sonuçları bilin. Kararı verin ve uygulayın.
Yetki vermemek
• Astların yetersiz olmasından korkmak.
• Astların becerisinden korkmak.
• Astlara fazla iş verilmesi.
• Eğitin. Hataları hoş görün. Gerekirse elemanları değiştirin.
• Tam yetki verin. Teşvik edin. Şirketin büyümesini sağlayın.
• İşleri dengeleyin. Yeterli sayıda eleman bulun. İşleri önem sırasına göre saptayın.