Kazan/Kazan Yaklaşımını Uygulayın

İnsan Etkileşimi

İnsanlar arasındaki etkileşimin­de altı etkileşim paradig­ması vardır. Bu paradigmalar ise şunlardır:

Kazan/Kazan

Kazan/Kaybet,

Kaybet/Kazan,

Kaybet/Kaybet,

Kazan, Kazan/Kazan ya da Anlaş­ma Yok.

Kazan/Kazan, her türlü insani etkileşimde sürekli olarak karşı­lıklı yarar arayışında olan, düşünce ve duyguya dayalı bir zihniyet­tir. Kazan/Kazan, anlaşma ya da çözümlerin iki taraf için de yararlı ve tatmin edici olması anlamına gelir. Bir Kazan/Kazan çözümünde, tüm taraflar karardan memnun kalır ve hareket planına karşı bağlılık hisseder. Kazan/Kazan, yaşamı rekabete değil, işbirliğine dayalı bir arena olarak görür. Çoğu kişi ikilikler bağlamında düşünme eğilimi gösterir: güçlü ya da zayıf, iyi ya da kötü, kaybet ya da kazan. Ama bu tür düşünce tarzı temelde hatalıdır. İlkeden çok, güç ve makama dayanır. Kazan/Kazan'ın temelinde ise, ortadaki şeyin herkese yete­cek kadar bol olduğu, bir kişinin başarısının diğerlerinin başarısız­lığı pahasına elde edilmediği, ya da onların başarısını dışlamadığı paradigması vardır.

Kazan/Kazan, Üçüncü Alternatife duyulan bir inançta. Ne sizin yönteminizdir, ne de benim. Daha iyi, daha üstün bir yöntemdir bu;

Kazan/Kaybet

Kazan/Kazan'ın bir alternatifi, Bermuda için yarışma paradig­ması olan Kazan/ Kaybet' tir. "Ben kazanırsam, sen kaybedersin." der.

Liderlik tarzında, Kazan/Kaybet otoriter bir yaklaş imdir: "Be­nim istediğim olur. Senin istediğin olmaz." Kazan/Kaybet paradig­masına bağlı insanlar, istediklerini elde etmek için konum, güç, ve­kâlet, mal mülk ya da kişilikten yararlanmaya yatkındır.

Çoğu kişiye doğumdan itibaren Kazan/Kaybet senaryosu derin­lemesine işlenir. Devreye giren etkili güçlerin birincisi ve en önem­lisi ailedir. İnsanlar çocukken bir başkasıyla karşılaştırıldığında –bu tür karşılaştırmalara dayanarak sabır, anlayış ya da sevgi gösterildi­ği veya esirgendiğinde- Kazan/Kaybet düşüncesi benimsenir. Sevgi koşullu olarak verildiğinde, sevginin kazanılması gerektiğinde, ken­dilerine verilen mesaj değerli ya da sevilesi olmadıklarıdır. Değer, onların içinde değil, dışındadır. Başka biriyle ya da bir beklentiye göre kıyaslanma sonucu elde edilir.

Annesiyle babasının duygusal onaylama ve desteğine son derece bağımlı olan, hayli savunmasız gencecik bir akıl ve yürek, koşullu sevgiyle karşı karşıya kalınca ne olur? Çocuk, Kazan/Kaybet düşün­cesine göre kalıplanıp biçime sokulur ve programların.

"Erkek kardeşimden daha iyi olursam, annemle babam beni da­ha çok sever."

"Annemle babam beni kız kardeşim kadar sevmiyorlar. Herhalde onun kadar değerli değilim."

Diğer bir güçlü senaryo kaynağı da yaşıtlardır. Bir çocuk önce annesiyle babasının kendisini kabul etmesini ister, sonra da yaşıtla­rının. Bunlar kardeşleri de olabilir, arkadaşları da. Yaşıtların bazen ne kadar zalim olabildiklerini hepimiz biliriz. Çoğu zaman kendi beklentileri ve normlarına göre, bütünüyle ret ya da kabul ederler. Böylece Kazan/ Kaybet' e uzanan yolda ek bir senaryo oluşur.

Okul yaşamı da Kazan/Kaybet senaryosunu güçlendirir. "Nor­mal dağılım eğrisi", bir başkası C aldığı için sizin A aldığınızı söy­ler. Bireyin değerini, onu kendisi dışındakilerle karşılaştırarak yo­rumlar. İçsel değer takdir edilmez. Herkes dışsal olarak tanımlanır.

"Ah, sizi Okul Aile Birliği toplantısında görmek ne hoş. Kızınız Caroline ile gerçekten gurur duymalısınız. En iyi 10 Öğrenci arasın-da yer alıyor."

"Buna sevindim."

"Ama oğlunuzun başı dertte, O en başarısız öğrenci­lerden."

"Sahi mi? Ama bu korkunç bir şey! Bu konuda ne yapabiliriz?"

Bu tür karşılaştırmalı bilginin açıklamadığı şeyse, belki de birinin sekiz silindirinin dördüyle yol alırken, diğerinin sekiz silin­dirini birden çalıştırdığıdır. Ancak insanlar potansiyellerine ya da mevcut kapasitelerinin tamamım kullanıp kullanmadıklarına göre değerlendirilmezler. Diğer insanlarla karşılaştırılarak derecelendi­rilirler. Dereceler ise toplumsal değer taşıyıcısıdır; fırsat kapılarım açar ya da kapatır. Eğitim sürecinin özünde işbirliği değil, rekabet vardır. Aslında işbirliği, genelde kopyacılıkla ilişkilendirilir.

Bir diğer güçlü programlama aracı, özellikle lise ya da üniversi­tedeki gençler için, spordur. Geliştirdikleri temel paradigmaya göre, hayat büyük bir oyundur; bazılarının kazandığı, bazılarının da kay­bettiği bir maçtır. Atletizm arenasında "kazanmak", "yenmek" an­lamına gelir.

Bir başka araç da hukuktur. Mahkemeden hoşlanan bir toplumda yaşıyoruz. Başı derde giren çoğu kişinin ilk aklına gelen, birilerini dava etmek, onları mahkemeye sürüklemek, başka birini alt ederek "kazanmak" tır. Ancak savunmacı zihinler ne yaratıcıdır, ne de işbir­liğinden yanadır.

Yasalar hiç kuşkusuz gereklidir, aksi halde toplum yozlaşır. Hu­kuk, yaşam kavgasında ayakta kalmamızı sağlar, ama sinerji yarat­maz. En iyi durumda uzlaşmayla sonuçlanır. Hukukun temelinde hasım kavramı yatar. Son zamanlarda avukatlarla hukuk fakültele­rinin barışçıl görüşmelere, Kazan/Kazan tekniklerine ve özel mah­kemelere odaklanmaya teşvik edilmesi, nihai çözüm getirmeyebilir, ama sorunun daha iyi fark edildiğini göstermektedir.

Gerçekten rekabete dayalı ve güven düzeyinin düşük olduğu du­rumlarda, Kazan/Kaybet düşüncesine yer vardır kuşkusuz. Ancak yaşamın önemli bir bölümü rekabetten ibaret değildir. Her günümü­zü eşimizle, çocuklarımızla, iş arkadaşlarımızla, komşularımızla ve dostlarımızla rekabet ederek geçirmek zorunda değiliz. "Evliliğiniz­de kim kazanıyor?" sorusu gülünçtür. İki kişi de kazanmıyorsa, ikisi birden kaybediyor demektir.

Hayatın büyük bir kısmı bağımsız değil, karşılıklı bağımlı bir gerçekliktir. İstediğiniz sonuçların çoğu sizinle başkaları arasında­ki işbirliğine bağlıdır. Kazan/Kaybet zihniyeti ise bu işbirliğini en­geller.

Bir aralar, benimle çalışmak isteyen bir şirketin başkanı, perso­nel arasındaki işbirliği eksikliği yüzünden çok endişeliydi. "Temel sorunumuz, personelin bencilliği, Stepnen," dedi. "İşbir­liğine kesinlikle yanaşmıyorlar. İşbirliği yaparlarsa üretimin artaca­ğını biliyorum. Sorunu çözecek bir insan ilişkileri programı geliştir­memize yardım edebilir misin?"

"Sorununuz insanlar mı, yoksa paradigma mı?" diye sordum. "Kendin bak," diye yanıtladı.

Ben de öyle yaptım ve gerçek bir bencillik, işbirliği yapma is­teksizliği, otoriteye karşı direnme ve kendim savunmaya dayalı bir iletişim sorunu olduğunu keşfettim. Duygusal Banka Hesaplarının eksi bakiye verdiğini ve bunun bir güvensizlik ortamı yarattığım gö­rebiliyordum. Ama meseleyi kurcaladım.

"Daha da derinlere bakalım," diye önerdim. "Çalışanlar neden işbirliği yapmıyorlar? İşbirliği yapmamanın ödülü nedir?"

"İşbirliği yapmamanın hiçbir ödülü yok," dedi kesin bir tavırla. "İşbirliği yaparlarsa çok daha fazla ödüllendirilecekler."

"Öyle mi?" diye sordum. Başkanın bürosunun duvarlarından bi­rinde, perde arkasında bir resim asılıydı: Bir yarış pistinde start yeri ne dizilmiş atların resmi. Her bir atın yüzüne, yöneticilerden birinin suratı geçirilmişti. Bitiş çizgisinde ise Bermuda'nın güzel bir posteri vardı. Mavi gökyüzü, pamuk gibi bulutlar, beyaz bir kumsalda el ele yürüyen romantik bir çifti gösteren rüya gibi bir resim.

Başkan, haftada bir adamlarını bürosuna toplayarak işbirliğin­den söz ediyordu. "Hep birlikte çalışalım. Bunu yaparsak daha fazla para kazanırız." Sonra perdeyi açıyor ve onlara resmi gösteriyordu. "Haydi bakalım, hanginiz Bermuda gezisini kazanacak?"

Bu, bir çiçeğe büyümesini söylerken diğerini sulamaya benzi­yordu; "moral düzelinceye kadar işten çıkarmalar devam edecek," demek gibi bir şeydi i Başkan işbirliği istiyordu. Adamlarının bir­likte çalışmalarını, fikirlerini paylaşmalarını, ortak çabadan hepsi­nin yararlanmasını istiyordu. Ama onları birbirleriyle rekabete zor­luyordu. Bir yöneticinin başarısı, ötekilerin başarısızlığı anlamına gelecekti.

İş dünyası, aileler ve diğer ilişkilerde insanlar arasında görülen pek çok sorunda olduğu gibi, bu şirketin sorunu da hatalı paradig­maydı. Başkan, işbirliğinin meyvelerini bir rekabet paradigmasın­dan yola çıkarak elde etmeye çalışıyordu. Bu işe yaramadığı için de şimdi personel arasında işbirliğini sağlayacak bir teknik, bir prog­ram, etkisini çabucak gösterecek bir panzehir istiyordu.

Ama kökü değiştirmeden meyveyi değiştiremezsiniz. Tutum ve davranışlar üzerinde çalışmak, yaprakları kırpmak olacaktı. Bu nedenle dikkatimizi, kişisel ve kurumsal mükemmelliği tamamen farklı bir yoldan gerçekleştirmeye verip, işbirliğinin değerini pekiş­tiren bilgi ve ödül sistemleri geliştirdik.

İster bir şirketin başkanı, ister odacısı olun, herhangi bir görevde bağımsızlıktan karşılıklı bağımlılığa geçtiğiniz anda, liderlik rolü­nü üstlenirsiniz. Bu, başkalarını etkileyecek bir konumdur ve kişiler arası etkili liderlik alışkanlığı, Kazan/Kazan Diye Düşünmek' tir.

Kaybet/Kazan

Bazı insanlar da bunun tersi olan Kaybet/Kazan'a göre program­lanmıştır.

"Ben kaybettim, sen kazandın."

"Haydi! Bana istediğini yap."

"Yine beni ez bakalım. Herkes öyle yapıyor zaten."

"Ben kaybetmeye mahkûmum. Her zaman kaybettim."

"Ben barışçıyım. Barışı korumak için her şeyi yaparım."

Kaybet/Kazan, Kazan/Kaybet' ten de kötüdür, çünkü standartla­rı yoktur; ne istekleri, ne beklentileri, ne de vizyonu vardır. Kaybet/ Kazan diye düşünen kişileri genellikle çabucak hoşnut edebilir ya da yatıştırabilirsiniz. Onlar beğenilmek ya da kabul edilmekten güç almaya çalışırlar. Kendi duygularını ve inançlarını açıklayacak ce­saretleri pek yoktur. Başkalarının ego gücü onları kolaylıkla sindi­rebilir.

Görüşmelerde, Kaybet/Kazan, teslim olma -boyun eğme ya da vazgeçme- gibi görülür. Liderlik tarzında ise, hoşgörü ya da gev­şeklik sayılır. Kaybet/Kazan, iyi insan olmak demektir; oysa "iyi in­sanlar yarışta sonuncu gelirler".

Kazan/Kaybet' diye düşünenler, Kaybet/Kazan zihniyetli kişile­ri severler, çünkü onların sırtından geçinebilirler. Zayıflıklarına ba­yılır ve bundan yararlanırlar. Bu tür zayıflıklar, kendi güçlerini ta­mamlar.

Ancak sorun şu ki, Kaybet/Kazan diye düşünenler, pek çok duy­guyu içlerine atarlar. Dışa vurulmayan duygular ise hiçbir zaman kaybolmaz: diri diri gömülür ve sonradan çok daha çirkin bir biçim­de ortaya çıkar. Psikosomatik bozukluklar, özellikle solunum, sinir ve dolaşım sistemi hastalıkları, çoğu zaman Kaybet/Kazan zihniye­tinin baskı altında tuttuğu birikmiş öfke, derin düş kırıklığı ve boşa çıkan umutların yeniden canlanmasıdır. Bastırılmış duyguların di­ğer belirtileri de haddinden fazla öfke ve hiddet, hafif tahrike karşı aşırı tepki ve kuşkuculuktur.

Duygularını sürekli bastıran, onları aşıp daha yüksek amaçlara ulaşamayan insanlar, bu durumun özgüvenlerini zedelediğini ve so­nuçta başkalarıyla olan ilişkilerinin niteliğini etkilediğini görürler.

Kazan/Kaybet de, Kaybet Kazan da, kişisel güvensizliklere da­yalı zayıf konumlardır. Kısa vadede Kazan/Kaybet daha fazla so­nuç üretir, çünkü çoğu zaman tepedeki insanların kayda değer güçlü yanlarından ve yeteneklerinden yararlanır. Kaybet/Kazan ise daha başından zayıf ve karmaşıktır.

Pek çok yönetici, müdür ve anne-baba, sanki bir sarkaca bağlıymış gibi Kazan/Kaybet düşüncesizliğinden Kaybet/Kazan gev­şekliğine gidip gelirler. Kargaşaya ve düzen, beklenti, disiplin ek­sikliğine artık dayanamadıkları zaman Kazan/Kaybet'e dönerler. Ama daha sonra suçluluk duygusu bu azimlerini zayıflatır ve tekrar Kaybet/Kazan'a dönmelerine yol açar. Ardından öfke ve hayal kı­rıklığı onları yine Kazan/Kaybet' e gönderir.

Kaybet/Kaybet

Kazan/Kaybet zihniyetli iki kişi bir araya geldiğinde -yani iki kararlı, inatçı, ego düşkünü birey etkileşim kurduğunda- sonuç Kaybet/Kaybet olur. İkisi de kaybeder. İkisi de kinlenip "geri dön­mek" ya da "ödeşmek" ister. Cinayetin intihar, intikamın ise iki yanı keskin bir kılıç olduğunu göremezler.

Yargıcın kocaya mal varlığım satarak kazancının yarısını karısı­na vermeye zorladığı bir boşanma davası biliyorum. Adam bu hük­me uyarak, değeri 10.000 doları aşan arabasını 50 dolara sattı ve 25 doları karısına verdi. Kadın itiraz edince, mahkeme durumu incele­di ve sonunda adamın bütün malını mülkünü aynı biçimde satmayı sürdürdüğü anlaşıldı.

Bazı insanlar Öylesine düşman merkezlidir, başka birinin davra­nışlarını o kadar saplantı haline getirmişlerdir ki, o kişinin kaybet­mesinden başka bir şey istemezler. Bu, kendilerinin de kayba uğra­ması anlamına gelse bile aldırmazlar. Kaybet/Kaybet, düşmanca bir çarpışma felsefesidir: Savaş felsefesi!

Kaybet/Kaybet, aynı zamanda kendi yönünü bulamadığı için çok mutsuz, başkalarına fazlasıyla bağımlı olanların da felsefesidir ve onlar, herkesin kendileri gibi olmasını ister. "Hiç kimse bir şey kazanmazsa, belki de hep kaybeden biri olmak o kadar kötü sayıl­maz."

Kazan

Sık rastlanan bir diğer alternatif, sadece "Kazan" diye düşün­mektir. Bu zihniyetteki insanlar ille de bir başkasının kaybetmesini istemezler. Bunun konuyla bir ilgisi yoktur. Önemli olan, istedikle­rini elde etmeleridir.

Yarışma ya da rekabete gerek olmadığında, Kazan, günlük gö­rüşmelerde belki de en yaygın yaklaşım tarzıdır. Yalnızca kazanma­yı düşünen bir kişi, her şeye kendi çıkarları açısından bakar. Başka­larını da kendi başlarının çaresine bakmaya bırakır.

Hangi Seçenek En İyisi?

Şu ana kadar incelediğimiz beş felsefeden -Kazan/Kazan, Kazan/Kaybet, Kaybet/Kazan, Kaybet/Kaybet ve Kazan- en etkili olanı hangisidir? Bu sorunun yanıtı, "duruma bağlı" dır. Bir futbol maçını kazanmanız, diğer takımın kaybetmesi anlamına gelir. Ye­rel bir büroda çalışıyorsanız ve diğer bölge bürosu sizden kilomet­relerce uzaktaysa, ayrıca bu ikisi arasında işlevsel bir bağ yoksa, işi canlandırmak için Kazan/Kaybet yöntemiyle rekabete girişmek iste­yebilirsiniz. Ancak, şirket içinde, ya da en büyük başarıya ulaşmak için insanlar ya da gruplar arasında işbirliğine ihtiyaç duyduğunuz bir durumda, "Bermuda Yarışı" gibi bir rekabet yaratmaya kalkış­mazsınız.

Bir ilişkiye değer veriyorsanız ve sorun o kadar da önemli de­ğilse, karşınızdaki insanı içtenlikle onaylamak için bazı koşullar­da Kaybet/Kazan yolunu seçebilirsiniz. "İstediğim şey benim için seninle olan ilişkimiz kadar önemli değil. Bu defa senin istediğin gibi yapalım." Kazanmak için harcanacak zaman ve çabanın daha yüksek değerleri çiğneyeceğini hissediyorsanız, Kaybet/Kazan'ı da seçebilirsiniz. Belki de Kazan felsefesi, bu durumda bütün bunlara değmez.

Bazı durumlarda kazanmak istersiniz ve bu kazancın başkala­rıyla olan ilişkisine pek aldırış etmezsiniz. Örneğin, çocuğunuzun hayatı tehlikedeyse, diğer insanlar ve koşullarla ancak marjinal öl­çüde ilgilenirsiniz. Çocuğunuzun hayatını kurtarmak ise son derece önemli olur.

O halde en iyi seçim, gerçekliğe bağlıdır. Önemli olan, o gerçek­liği doğru yorumlamak ve her duruma Kazan/Kaybet ya da başka bir senaryoyu uygulamamaktır.

Aslında, çoğu durum karşılıklı bağımlı gerçekliğin bir parçası olduğu için, Kazan/Kazan bu beş alternatif içinde tek uygun olanı­dır.

Kazan/Kaybet, uygun değildir; çünkü bir karşılaşmada kazanmış gibi görünsem de, bana karşı duygularınız, tutumunuz ve ilişkimiz bundan etkilenecektir. Örneğin, şirketinizin tedarikçisiysem ve özel bir pazarlıkta kazançlı çıkıyorsam, şu anda istediğimi elde edebili­rim. Ama bir daha benimle iş yapar mısınız? Benimle tekrar alışve­riş yapmazsanız, bu kısa vadeli kazancım, aslında uzun vadeli bir kayıp olur. Bu nedenle karşılıklı bağımlı bir Kazan' Kaybet, aslında uzun vadede Kaybet/Kaybet' tir.

Bir Kaybet/Kazan durumu söz konusuysa, o anda istediğinizi elde etmiş gibi görünebilirsiniz. Ama bu, sizinle çalışmak, sözleş­meye uymakla ilgili tutumumu nasıl etkiler? Sizi memnun etmeyi o kadar istemeyebilirim. Bu savaşta aldığım yaralan ilerideki gö­rüşmelere taşıyabilirim. Sektörde diğer firmalarla iş yaparken siz ve şirketinizle ilgili tutumum kulaktan kulağa yayılabilir. Böylece yi­ne bir Kaybet/Kaybet durumu ortaya çıkar. Kaybet/Kaybet, açıkçası hiçbir bağlamda uygun değildir.

Dikkatimi kendi Kazan yöntemime verir ve sizin bakış açınıza aldırış bile etmezsem, üretken bir ilişki için bir dayanak bulamayız. Uzun vadede ikimiz İçin de bir kazanç yoksa, ikimiz de kaybe­deriz. İşte bu nedenle, karşılıklı bağımlı durumlarda tek gerçek al­ternatif Kazan/Kazan' dır.

Bir zamanlar büyük bir mağazalar zincirinin başkanı olan bir müşteriyle çalışmıştım. Bana, "Stepnen, bu Kazan/Kazan fikri ku­lağa hoş geliyor, ama o kadar da idealist bir şey ki. Katı ve gerçekçi iş dünyası ise öyle değil. Her yerde Kazan/Kaybet var, orada oyumı böyle oynamazsan başarılı olamazsın," dedi.

"Peki," diye yanıt verdim. "Müşterilerinizle Kazan/Kaybet yön temini sürdürmeyi deneyin. Bu gerçekçi olur mu?"

Şey, hayır," dedi.

"Neden?"

"O zaman müşterilerimi kaybederim."

"O halde Kaybet/Kazan'ı seçin ve mağazanızı armağan edin. Bu gerçekçi bir davranış mı olur?"

"Hayır! Kâr olmazsa misyon da olmaz."

Çeşitli seçenekleri incelerken, Kazan/Kazan tek gerçekçi yakla­şım gibi göründü.

"Sanırım müşterilere karşı doğru olan bu," diye itiraf etti, "ama tedarikçilere karşı değil."

"Siz de tedarikçinin müşterisisiniz," dedim. "Neden aynı ilke ge­çerli olmasın?"

"Alışveriş merkezi işletmecileri ve dükkân sahipleriyle geçen­lerde kira sözleşmelerimizi yeniden görüştük. Buna Kazan/Kazan tutumuyla başladık. Açık, mantıklı, uzlaşmacı bir tavır sergiledik. Ama onlar bunu yumuşak ve zayıf bir turum olarak görüp bizi iyi­ce silkelediler."

"Peki ama neden Kaybet/Kazan'ı seçtiniz?" diye sordum.

"Öyle bir şey yapmadık. Kazan/Kazan'ı denedik."

"Sizi silkelediklerini söylediğinizi sandım."

"Evet."

"Yani, kaybettiniz."

"Doğru."

"Ve onlar kazandı."

"Doğru."

"Öyleyse buna ne denir?"

Müşterim Kazan/Kazan dediği şeyin aslında Kaybet/Kazan ol­duğunu anladığı zaman çok şaşırdı. Onunla Kaybet/Kazan yöntemi­nin uzun vadeli etkisini, bastırılmış duyguları, çiğnenen değerleri, ilişkinin derinliklerinde kaynayan öfkeyi incelerken, sonunda bu­nun iki taraf için de gerçek bir kayıp olduğu konusunda anlaştık.

Bu adam gerçekten Kazan/Kazan tutumunu benimsemiş olsay­dı, iletişim sürecine daha fazla ilgi gösterir, mağaza sahiplerini daha fazla dinler, sonra da bakış açısını daha büyük bir cesaretle açık­lardı. İki tarafı da hoşnut edecek bir çözüm bulununcaya kadar görüşmeleri Kazan/Kazan ruhuyla sürdürürdü. O çözüm, o Üçüncü Alternatif de herhalde sinerji yaratan, yani ikisinin de tek başına dü­şünemeyeceği bir şey olurdu.

Kazan/Kazan ya da Anlaşma Yok

Bu insanlar iki tarafın da kabul edebileceği sinerjik bir çözüm el­de edemediklerine göre, Kazan/Kazan'ı daha da yüksek bir ifadesi olan "Kazan/Kazan ya da Anlaşma Yok" yolunu seçebilirlerdi.

Anlaşma Yok yöntemi, temelde şu anlama gelir: İkimizin de işi­ne yarayacak bir çözüm bulamıyorsak, anlaşamadığımız konusunda dostça mutabık kalırız: Anlaşma Yok. Ne bir beklenti yaratılmış, ne de performans sözleşmeleri hazırlanmıştır. Sizi işe almam, ya da be­lirli bir işi birlikte üstlenmeyiz; çünkü değerlerimizin ya da hedef­lerimizin birbirine zıt olduğu açıkça bellidir. Bunu başlangıçta fark etmek çok daha iyidir; beklentiler yaratılıp da her iki taraf düş kırık­lığına uğradığı zaman iş işten geçmiş olur.

Anlaşma Yok seçeneğini göz önüne aldığınızda kendinizi özgür hissedersiniz, çünkü insanları yönlendirmeniz, kendi programınızı kabul ettirmeniz, istediğinizi elde etmek için savaşmanız gerekmez. Açıkça konuşabilirsiniz. Olayların temelindeki daha derin sorunları gerçekten anlamaya çalışabilirsiniz.

Anlaşma Yok bir seçenek olduğunda dürüstçe, "Ben sadece Kazan/Kazan yolunu denemek istiyorum," diyebilirsiniz. "Hem ka­zanmayı, hem de sizin kazanmanızı arzu ediyorum. İstediğimi elde ederken sizin bundan hoşnut olmamanızdan rahatsız olurum. Çün­kü bu duygunuz ileride su yüzüne çıkar ve aramızda soğukluk ya­ratır. Öte yandan, istediğinizi elde etmenize boyun eğersem, bunun da sizin hoşunuza gideceğini sanmıyorum. Onun için sizinle Kazan/ Kazan için çalışalım. Bunu gerçekten planlayıp şekillendirelim. Bir yolunu bulamazsak, o zaman anlaşma yapmayacağımızı şimdiden kabul edelim. İkimize de doğru gelmeyen bir kararı kabul etmekten­se, hiç anlaşma yapmamamız daha iyi olur. Böylece belki ileride bir araya gelebiliriz."

Bilgisayar yazılımı üreten küçük bir şirketin başkanı, "Kazan/ Kazan ya da Anlaşma Yok" kavramını öğrendikten bir süre sonra aşağıdaki deneyimini benimle paylaştı,

"Yeni bir yazılım geliştirmiştik. Bunu beş yıllık bir anlaşmayla belirli bir bankaya sattık. Bankanın yönetim kurulu başkam bu ko­nuda çok heyecanlıydı, ama personeli bu karan pek desteklemiyor­du.

"Bir ay kadar sonra bankanın başkanı değişti. Yeni başkan bana gelerek, 'Bu yazılımların değişmesi beni rahatsız ediyor,' dedi. 'Ba­şım dertte. Bütün personel işin içinden çıkamayacağım söylüyor ve ben de gerçekten onları zorlayamayacağımı hissediyorum.'

"Şirketim parasal açıdan büyük bir sıkıntı içindeydi. Sözleşmeye uyulmasını sağlamak için her türlü yasal hakka sahip olduğumu bili­yordum. Ancak Kazan/Kazan ilkesinin değerine inanmıştım.

"Başkana, 'Sizinle bir sözleşme imzaladık,' diye hatırlattım, 'Bankanız sizi bu programa geçirmemiz için bizden hizmet ve ürün satın aldı. Ama sizin bu durumdan hoşnut olmadığınızı anlıyorum. Bu durumda sözleşmeyi iptal edip peşinatınızı geri vereceğiz. İleri­de bir yazılım çözümü isterseniz, bize dönebilirsiniz.

"Böylece 84.000 dolarlık bir sözleşmeden vazgeçmiş oldum. Bu, mali bakımdan intihara benzer bir şeydi. Ama ilke doğru olduğu tak­dirde, uzun vadede çok daha kazançlı çıkacağıma inanıyordum.

"Üç ay sonra yeni başkan beni tekrar aradı. 'Veri işlemlerimizde değişiklikler yapacağım ve sizinle çalışmak istiyorum,' dedi. Sonra da 240.000 dolarlık bir sözleşmeye imzasını attı."

Karşılıklı bağımlı gerçekliklerde Kazan/Kazan Man daha azı, za­yıf bir ikinci seçenektir ve uzun vadeli ilişkileri etkiler. Bu etkinin bedelini dikkatle düşünmek gerekir. Gerçek bir Kazan/Kazan'a ulaşamıyorsanız, çoğu zaman Anlaşma Yok seçeneğini yeğlemeniz da­ha iyi olacaktır.

Kazan/Kazan ya da Anlaşma Yok, aile ilişkilerinde inanılmaz bir duygusal özgürlük sağlar. Örneğin, aile üyeleri herkesin hoşu-M gidecek bir video kaset üzerinde anlaşamıyorsa, başka bir şey yapmaya karar verebilir. Bu Anlaşma Yok seçeneği, bazı kişilerin diğerlerinin sıkılması pahasına akşamın keyfini çıkarmalarından da­ha iyidir.

Ailesiyle yıllardır şarkı söyleyen bir hanım arkadaşım var. Ço­cuklar küçükken, arkadaşım aranjmanı yapar; kostümleri diker, pi­yanoda eşlik eder ve performansı yönetirdi.

Çocuklar büyüdükçe, müzik zevkleri değişmeye başladı ve söy­ledikleri şarkılarla giysileri konusunda daha fazla söz sahibi olmak istediler. Yönetilmeye karşı direnmeye başladılar.

Arkadaşım, tek basma yıllarca konser verdiği için bu konuda de­neyimliydi ve şarkı söylemeyi planladıkları huzur evlerindeki yaşlı kişilerin ihtiyaçlarını daha iyi bildiğinden, çocuklarının önerilerin­den birçoğunun uygun olmadığını düşünüyordu. Ama yine de, on­ların düşüncelerini ifade etme ve karar verme sürecinin bir parçası olma ihtiyaçlarını anlıyordu.

Bu nedenle Kazan/Kazan ya da Anlaşma Yok yolunu seçti. Ço­cuklarına, herkesi memnun edecek bir anlaşmaya varmak istediği­ni söyledi, aksi takdirde yeteneklerinin tadını çıkarmak için başka yollar arayabilirlerdi. Sonuç olarak, bir Kazan/Kazan anlaşması ha­zırlamaya çalışırken, herkes fikirlerini ve duygularını özgürce dile getirdi. Mutabık kalsalar da kalmasalar da, duygusal zorlama olma­yacağını biliyorlardı.

Kazan/Kazan ya da Anlaşma Yok yaklaşımının en gerçekçi oldu­ğu nokta, bir iş ilişkisi ya da girişiminin başlangıcıdır. Devam eden bir iş ilişkisinde, Anlaşma Yok uygun bir seçenek olmayabilir. Özel­likle aile işlerinde ya da başlangıçta dostluk temeline dayanan işler­de ciddi sorunlara yol açabilir.

İnsanlar, ilişkiyi korumak için bazen yıllar boyunca art arda öz­veride bulunur ve Kazan/Kazan'dan söz ederken Kazan/Kaybet ya da Kaybet/Kazan diye düşünürler. Bu, hem insanlar hem de iş bakı­mından ciddi sorunlar yaratır; özellikle de rakipler Kazan Kazan ve sinerjiye dayanarak çalışıyorsa.

Anlaşma Yok seçeneği olmadığında, bu tür pek çok iş bozulma­ya başlar; ya başarısızlığa uğrar ya da yönetimin profesyonellere devredilmesi gerekir. Deneyimler şunu göstermiştir: Aile içinde ya da dostlar arasında bir iş kurulacağı zaman, İleride bir Anlaşma Yok olasılığının çıkabileceğini kabul edip, bir tür "al/sat" anlaşması yap­mak genelde en iyisidir. Böylece iş, ilişkiyi kökünden mahvetme­den gelişebilir.

Kuşkusuz, Anlaşma Yok seçeneğinin uygun olmadığı bazı iliş­kiler de vardır. Bir Anlaşma

Yok seçeneği uğruna çocuğumu ya da eşimi terk etmem. (Gerekiyorsa, Kazan Kazan'ın daha düşük düzey­li bir şekli olan uzlaşma yoluna gitmek daha iyidir.) Ama pek çok durumda, görüşmeye tam bir Kazan/Kazan ya da Anlaşma Yok tu­tumuyla başlamak mümkündür. Bu tutumun sağladığı özgürlük ise inanılmayacak kadar büyüktür.

Kazan/Kazanın Beş Boyutu

Kazan/Kazan diye düşünmek, kişiler arası liderlik alışkanlığıdır., Başkalarıyla ilişkilerimizde, insana özgü o eşsiz yetilerin -özbilinç, hayal gücü, vicdan ve özgür irade- her birinin kullanılmasını gerek­tirir. Birbirinden öğrenmeyi, birbirini etkilemeyi ve karşılıklı yarar­ları içerir.

Bu karşılıklı yararların yaratılması, hem büyük bir cesaret hem de düşüncelilik gerektirir; özellikle de Kazan/Kaybet senaryosuna çok bağlı kimselerle etkileşim halindeysek.

Bu alışkanlığın kişiler arası liderlik ilkelerini içermesinin nedeni de budur. Kişiler arası etkili liderlik için vizyon, proaktif inisiyatif ve güvenliğin yanı sıra, ilke merkezli kişisel liderlikten kaynaklanan rehberlik, bilgelik ve güç de gereklidir.

Kazan/Kazan ilkesi bütün ilişkilerimizde başarının temelidir ve yaşamın karşılıklı bağımlı beş boyutunu kapsar. Karakterle başlar, ilişkilere doğru ilerler, bundan anlaşmalar doğar. Yapı ve sistemle­rin Kazan/Kazan'a dayalı olduğu bir ortamda beslenir ve süreci içe­rir; Kazan/Kazan sonuçlarına Kazan/Kaybet ya da Kaybet/Kazan yoluyla ulaşamayız.

Arka sayfadaki diyagram bu beş boyutun birbirleriyle olan iliş­kilerini gösteriyor:

Karakter

Karakter, Kazan/Kazan' ın temelidir ve geride kalan her şey bu temelin üzerine kurulur. Kazan/Kazan paradigmasının özünde üç karakter özelliği vardır:

Kişisel Bütünlük. Kişisel bütünlüğü daha önce, kendimize biç­tiğimiz değer olarak tanımlamıştık. 1., 2. ve 3. Alışkanlıklar kişisel bütünlüğü geliştirip sürdürmemize yardım eder. Değerlerimizi açık­ça saptayıp, her şeyi günü gününe o değerlerin etrafında proaktif bir biçimde düzenleyip uygularken, anlamlı sözler vererek, vaatlerde bulunup bunlara bağlı kalarak özbilinci ve özgür iradeyi geliştiri­riz.

Kazan'ın tam anlamıyla ne olduğunu -en köklü değerlerimizle neyin uyum sağladığını- bile bilmiyorsak, kendi yaşamımızda bir Kazan seçeneği oluşturmamız imkânsızdır. Başkalarına olduğu ka­dar kendimize de sözler verip bunlara bağlı kakmıyorsak, vaatleri­miz anlamsızlasın Bunu biliriz, başkaları da bilir. İkiyüzlülüğü sezer ve ihtiyatlı davranmaya başlarlar. Güven temeli yoktur ve Kazan/ Kazan, etkisiz ve yapay bir tekniğe dönüşür. Kişisel bütünlük, bu te­melin sacayağıdır.

Olgunluk: Olgunluk, cesaretle düşüncelilik arasındaki dengedir. Kişi, duygu ve inançlarını, başkalarının duygu ve inançlarına gös­terdiği düşüncelilikle dengeleyerek ifade edebiliyorsa, olgundur; özellikle de konu her iki taraf için önemliyse.

İşe alma, terfi ettirme ve eğitim amaçlı psikoloji testlerinin bir­çoğunu incelerseniz, bu tür bir olgunluğu değerlendirmek için ta­sarlandıklarını görürsünüz. Buna verilen ad, ister ego gücü/empati dengesi, ister kendine duyulan güven/başkalarına duyulan saygı dengesi, ister insanlara gösterilen ilgi/işe gösterilen ilgi dengesi, is­ter insanlar arası ilişki analizi dilinde "ben iyiyim, sen iyisin", ya da yönetim grafiği dilinde 9.1, 1.9, 5.5, 9.9 olsun; aranan nitelik, benim 'cesaret ve düşüncelilik dengesi* diye nitelen­dirdiğim şeydir.

Bu niteliğe duyulan saygı; insani etkileşim, yönetim ve lider­lik kuramının derinlerine kök salmıştır. Ü/ÜY Dengesinin derin bir temsilidir. Cesaret, altın yumurtayı elde etmeye odaklı olabilirken, düşüncelilik, diğer paydaşların uzun vadeli iyiliğiyle ilgilenir. Li­derliğin temel görevi, tüm paydaşların yaşam standardını ve kalite­sini yükseltmektir.

Pek çok insan 'ya şu/ya bu' bağlamında düşünür. İyi davranıyor-sanız, sert değilsinizdir. Oysa Kazan/Kazan hem iyi... hem de serttir. Kazan/Kaybet' ten iki kat serttir. Kazan/Kazan seçeneği için yalnız iyi değil, cesaretli de olmanız gerekir. Yalnız empatik değil, güven­li de olmanız gerekir. Yalnız duyarlı ve düşünceli değil, yürekli de olmanız gerekir. Bunu yapmak; yani, cesaretle düşüncelilik arasın­da denge kurmak, gerçek olgunluğun özü ve Kazan/Kazan'ın da te­melidir.

Çok cesaretli olduğum halde pek düşünceli değilsem, nasıl düşü­nürüm? Kazan/Kaybet diye. Güçlü ve egoma bağlı olurum. İnanç­larımı savunacak cesaretim vardır, ama sizinkilere karşı pek düşün­celi davranmam.

İçsel olgunluk ve duygusal güç eksikliğimi telafi etmek için mevki ve nüfuzumdan, kimliğimden, yaşımın büyüklüğünden, ya­kın ilişkilerimden ödünç kuvvet alabilirim.

Çok düşünceliysem ve fazla cesaretim yoksa, Kaybet/Kazan di­ye düşünürüm. İnançlarınıza ve isteklerinize karşı öyle düşünceliyimdir ki, kendiminkileri dile getirip gerçekleştirme cesaretini bu­lamam.

Hem yüksek cesaret hem de düşüncelilik, Kazan/Kazan için çok önemlidir. Gerçek olgunluğun göstergesi dengedir. Ona sahipsem, dinleyebilir, empati göstererek anlayabilir, ama aynı zamanda cesa­retle karşı da çıkabilirim.

Bolluk Zihniyeti. Kazan/Kazan için gerekli olan üçüncü karak­ter özelliği, Bolluk Zihniyeti'dir; yani, ortada herkese yetecek kadar bir şeyler olduğu paradigması.

Çoğu kişi, benim Kıtlık Zihniyeti diye adlandırdığım senaryo­ya sımsıkı bağlıdır. Onlar hayatta her şeyin belirli miktarda olduğu­nu düşünürler. Sanki dünyada tek bir pasta vardır ve biri o pastadan büyük bir dilim alacak olursa, başkalarına daha az kalacaktır. Kıtlık Zihniyeti, hayatın sıfır-toplam paradigmasıdır; birinin kazancının, ötekinin kaybı olduğu varsayımına dayanır.

Kıtlık Zihniyetine sahip insanlar, şöhret ve başarıyı, güç ya da kazancı, bunların sağlanmasına yardım eden kişilerle bile paylaş­makta zorluk çekerler. Ayrıca başkalarının -hatta bazen özellikle kendi aile üyelerinin ya da yakın dost ve ortaklarının- başarılarına sevinmekte de zorlanırlar. Birisi Özel bir itibar ya da şans eseri bir şey kazandığında veya dikkat çekici bir başarıya ulaştığında, kendi­lerinden bir şey alınmış gibi hissederler.

Başkalarının başarılarına sevindiklerini söylerler, ama aslında içlerini bir kurt kemirir. Kendileriyle ilgili değer yargılarının kayna­ğı, kıyaslanmadır. Bir başkasının başarısı ise, bir dereceye kadar on­ların başarısızlığı anlamına gelir. Sadece belirli sayıda öğrenci "A" alabilir; sadece bir kişi "bir numara" olabilir. "Kazanmak", sadece "yenmek" anlamına gelir.

Kıtlık Zihniyetine sahip biri, çoğu zaman gizlice başkalarının şansının yaver gitmemesini umar; korkunç değilse de, "hadlerini bildirecek" kadar, kabul edilebilir düzeyde kısmetsiz olmalarım di­ler. Her zaman kıyaslar, her zaman yarışır. Kendi değer duygusunu artırmak için, bütün enerjisini nesnelere ya da diğer insanlara sahip çıkmaya harcar.

Başkalarının, kendisinin istediği gibi olmasını arzu eder. Ço­ğu zaman onları birbirlerine benzetmeye çalışır. Çevresini her şe­ye "evet" diyen, kendisine meydan okumayan daha zayıf insanlarla doldurur.

Kıtlık Zihniyetindeki insanların, üyelerinin birbirini tamamladı­ğı bir ekibe girmeleri zordur. Farklılıkları itaatsizlik ve sadakatsiz­lik gibi görürler.

Öte yandan, Bolluk Zihniyeti, derin bir kişisel değer ve güven­lik duygusundan kaynaklanır. Bu, ortada herkese yetecek kadar bir şeyler olduğu paradigmasıdır. İtibarın, şöhretin, kazancın ve karar alımının paylaşılmasıyla sonuçlanır. Olanaklara, seçeneklere, alter­natiflere ve yaratıcılığa yol açar.

Bolluk Zihniyeti, 1„ 2., ve 3. Alışkanlıkların kişisel sevincini, doyumunu ve başarısını alıp, başkalarının benzersizliğini, içsel yö­nelimini ve proakfif doğasını takdir ederek dışarı çevirir. Olumlu et­kileşimsel büyüme ve gelişmenin sınırsız olanaklarını kabul eder, yeni Üçüncü Alternatifler yaratır.

Genel Zafer, başkalarını yenerek zafer kazanmak anlamına gel­mez. İlgili herkese yarar sağlayan etkili ilişkilerde başarılı olmak demektir. Genel Zafer, birlikte çalışmak, birlikte iletişim kurmak, aynı insanların bağımsızca çalışarak yapamayacaktan şeyleri birlik­te gerçekleştirmek anlamına gelir. Genel Zafer, Bolluk Zihniyeti pa­radigmasının bir uzantısıdır.

Kişisel bütünlük, olgunluk ve Bolluk Zihniyeti açısından zengin bir karakter, insanlar arası etkileşimde teknik ya da tekniksizliğin çok ötesine geçen bir içtenliğe sahiptir.

Kazan/Kaybet zihniyetindeki insanların Kazan/Kazan karakte­ri geliştirmelerinde özellikle yararlı bulduğum bir şey, gerçekten Kazan/Kazan diye düşünen bir örnek kişi ya da akıl hocasıyla ilişki kurmaktır. İnsanlar Kazan/Kaybet senaryosuna ya da başka felsefe­lere derinden bağlı kalıp benzer senaryolara sahip kişilerle düzenli olarak görüşürlerse, Kazan/Kazan felsefesinin devreye girdiğini gör­me ve yaşama fırsatını pek bulamazlar. Bu nedenle, Kazan/Kazan modelleriyle yüz yüze gelmek için, Enver Sedat'ın yaşam öyküsü Kimlik Arayışı İçinde gibi esinleyici yapıtları okumanızı, Ateş Arabaları gibi filmler ve Sefiller gibi oyunları görmenizi öneririm.

Ancak şunu unutmayın: Kendi benliğimizin derinliklerini -se­naryoların, öğrendiğimiz tutum ve davranışların ötesine geçerek-yeterince araştırırsak, hem Kazan/Kazan, hem de diğer bütün doğru ilkeler kendi yaşamımızda geçerli olur.

İlişkiler

Karakter temelinden yola çıkarak, Kazan/Kazan ilişkilerini ku­rar ve sürdürürüz. Kazan/Kazan'ın özü Duygusal Banka Hesabı, yani güvendir. Güven yoksa, yapabileceğimiz en iyi şey uzlaşmaktır; güven yoksa, açık ve karşılıklı öğrenme, iletişim ve gerçek yaratıcı­lık için gerekli inanılırlığımız da yoktur.

Ancak Duygusal Banka Hesabımız dolgunsa, inanılırlık da artık bir sorun olmaktan çıkar. Birbirimize büyük bir saygı duyduğumuzu sizin de, benim de bilmemiz için yeterince yatırım yapılmıştır. Odak noktamız sorunlardır, kişilikler ya da konumlar değil.

Birbirimize güvendiğimiz için açık oluruz. Kartlarımızı masa­ya açarız. Her şeye farklı gözlerle baksak bile, size genç kadını tarif ederken beni saygıyla dinlemeye hevesli olduğunuzu bilirim. Siz de benim, yaşlı kadınla ilgili tarifinize aynı saygıyı göstereceğimi bi­lirsiniz. İkimiz de birbirimizin bakış açısını derinlemesine anlamayı dener ve ikimiz için de daha iyi bir yanıt oluşturacak Üçüncü Alter­natif, yani sinerjik çözüm için birlikte çalışmaya kararlı oluruz.

Banka hesaplarının dolgun ve iki tarafın da Kazan/Kazan'a çok bağlı olduğu bir ilişki, müthiş bir sinerji (6, Alışkanlık) için ideal sıçrama tahtasıdır. Bu ilişki, sorunları daha az gerçek ya da daha az önemli kılmaz, bakış açıları arasındaki farkı da ortadan kaldırmaz. Ama genelde kişilik ve konum farklarına odaklanan negatif enerjiyi yok edip, sorunları tümüyle anlamaya ve onları iki tarafa da yarar­lı olacak biçimde çözmeye odaklanan, işbirliğine dayalı pozitif bir enerji yaratır.

Peki ama ya ortada bu tür bir ilişki yoksa? Ya Kazan/Kazan'ı hiç duymamış olan ve Kazan/Kaybet senaryosuna veya başka bir felse­feye çok bağlı biriyle anlaşmaya varmanız gerekiyorsa?

Kazan/Kaybet' le başa çıkmak, gerçek bir Kazan/Kazan sınavı­dır. Herhangi bir durumda Kazan/Kazan'a kolayca ulaşıldığı ender görülür; derin sorunlar ve temeldeki farklılıklarla baş edilmesi gereklidir. Ama iki taraf da bu seçeneğin bilincinde ve ona bağlıysa, ilişkinin Duygusal Banka hesabı da dolgunsa, çok daha kolay ula­şılır.

Karşınızda Kazan/Kaybet paradigmasına bağlı biri olduğu za­man, anahtar yine ilişkinizdir. Odak noktası olarak Etki Alanınızı seçmeniz gerekir. O kişiye ve diğer bakış açısına içten bir nezaket, saygı ve takdirle yaklaşarak, Duygusal Banka Hesabı'nıza yatırım

yaparsınız. İletişim sürecini daha fazla sürdürürsünüz. Daha fazla ve daha büyük bir ilgiyle dinlersiniz. Düşüncelerinizi daha cesurca dile getirirsiniz. Reaktif olmazsınız. Proaktif olmak için gereken karak­ter gücünü kendi içinizde daha derinlere inerek bulursunuz. Konuyu ısrarla, tekrar tekrar konuşursunuz. Sonunda karşınızdaki kişi, çözü­mün ikiniz için de gerçekten yararlı olmasını içtenlikle istediğinizi anlamaya başlar. İşte bu süreç, Duygusal Banka Hesabı'na yapılan müthiş bir yatırımdır.

Ne kadar kuvvetliyseniz -karakteriniz ne kadar içtenlikliyse, proaktivite düzeyiniz ne kadar yüksekse, Kazan/Kazan için ne ka­dar hevesliyseniz- karşı taraf üzerindeki etkiniz de o kadar güçlü olur. Kişiler arası liderliğin gerçek sınavı budur. Alışverişe dayalı li­derliğin ötesine geçip, dönüştürmeye dayalı liderlik haline gelir. İl­gili bireyleri de, ilişkiyi de dönüştürür.

Kazan/Kazan, insanların kendi yaşamlar nida geçerli kılabilecek­leri bir ilkedir. Bu nedenle çoğu kişinin, ikinizin birden istediği şeyi elde etmeye çalışarak, kendi istediklerine daha rahat kavuşacağını anlamasını sağlayabilirsiniz. Ama etrafınızda, Kazan/Kaybet zihni­yetine saplanıp kaldığı için Kazan/Kazan diye düşünemeyen bazı kişiler olacaktır. Bu durumda Anlaşma Yokun her zaman bir seçe­nek olduğunu hatırlayın. Ya da arada bir, Kazan/Kazan'ın daha alt düzeydeki şekli olan uzlaşmayı seçebilirsiniz.

Duygusal Banka Hesabı dolgun olduğunda bile, her kararın Kazan/Kazan olması gerekmediğini anlamak önemlidir. Burada da anahtar yine ilişkidir. Örneğin, diyelim ki siz ve ben birlikte çalışı­yoruz ve yanıma gelip şöyle diyorsunuz: "Stepnen, bu karardan hoş­lanmayacağını biliyorum. Fikrini almak bir yana, sana bunu açık­layacak zamanım bile yok. Kararımın hatalı olduğunu düşünmen olasılığı da var. Ama bunu destekler misin?"

Benimle artı bakiyeli bir banka hesabınız varsa, tabii ki destek­lerim. Sizin haklı olduğunuzu, benimse yanıldığımı umarım. Kara­rınızın istenilen sonucu vermesi için de uğraşırım.

Ama Duygusal Banka Hesabı yoksa ve reaktif bir insansam, ka­rarınızı tam anlamıyla desteklemem. Yüzünüze karşı destekleye­ceğimi söyleyip, arkanızdan hiç de o kadar hevesli davranmayabilirim. Başarılı olması için gereken yatırımı yapmam. Sonra da, "Olmadı," derim, "Peki şimdi ne yapmamı istiyorsun?"

Hatta aşırı tepki gösteren bir insansam, kararınızı sabote eder ve başkalarının da etmesi için elimden geleni yaparım. Ya da "kötü ni­yetli bir itaatle" sadece bana söylediklerinizi yapar, sonuçlar konu­sunda hiçbir sorumluluk kabul etmem.

İngiltere 'de yaşadığım beş yıllık süre içinde ülkenin iki defa felç olduğunu gördüm. Nedeni, tren kondüktörlerinin kâğıt üstündeki bütün kural ve prosedürlere kötü niyetle itaat etmeleriydi.

Bir anlaşmada onu ruhen destekleyecek karakter ve ilişki temeli yoksa, yazıya dökülmesi pek bir şey ifade etmez. Bu nedenle Kazan/ Kazan ilkesine, onu mümkün kılacak ilişkilere yatırım yapma iste­ğiyle yaklaşmamız gerekir.

Anlaşmalar

İlişkilerden, Kazan/Kazan'ı tanımlayan ve yönlendiren anlaşma­lar doğar. Bunlar bazen performans anlaşmaları ya da ortaklık an­laşmaları diye adlandırılır. Üretken etkileşim paradigmasını dikey­den yataya, yukarıdan aşağı denetimden kendi kendini denetlemeye, konumlanmaktan başarıya ortak olmaya kaydırırlar.

Kazan/Kazan anlaşmaları, geniş bir karşılıklı bağımlı etkileşim alanını kapsar. 3. Alışkanlık'taki "Yeşil ve Temiz" hikâyesinde yet­kilendirmekten söz ederken bunun önemli bir uygulamasını incele­miştik. Orada sıraladığımız beş unsur, işverenlerle çalışanlar arasın­daki, projeler üzerinde birlikte çalışan bağımsız kişiler arasındaki, ortak bir amaç için işbirliği yapan gruplar arasındaki, şirketlerle on­lara mal ve hizmet veren firmalar arasındaki -başarıya ulaşmak için etkileşim halinde olması gereken her türlü insan arasındaki- Kazan/ Kazan anlaşmalarının yapısını oluşturur. Bu unsurlar, herhangi bir karşılıklı bağımlı çabaya dahil olan insanlar arasındaki beklentileri netleştirip yönetmenin etkili bir yolunu yaratır.

Kazan/Kazan anlaşmasında, aşağıdaki beş unsur açıkça belirti­lir.

İstenilen sonuçlar (yöntemler değil), neyin ne zaman yapılacağını be­lirler.

Kurallar, sonuçların alınacağı parametreleri (ilkeler, politikalar vb.) belirginleştirir.

Kaynaklar, sonuçların alınmasına yardımcı olacak insani, mali, teknik ya da kurumsal destekleri tanımlar.

Hesap verme sorumluluğu, performans standartlarını ve değerlendir­me zamanını düzenler.

Neticeler değerlendirmenin sonucunda -iyi ve kötü, doğal ve mantıklı-ne olduğunu ve olacağım belirler.

Bu beş unsur, Kazan/Kazan anlaşmalarına kendilerine özgü bir yaşam verir. Bu alanlarda önceden yapılan bir anlaşma ve açık seçik bir karşılıklı anlayış, insanların kendi başarılarım ölçebilecekleri bir standart yaratır.

Geleneksel otoriter denetim, bir Kazan/Kaybet paradigmasıdır. Ayrıca tükenmiş bir Duygusal Banka Hesabı'nın sonucudur. Güve­niniz ya da istenilen sonuçlarla ilgili ortak bir vizyonunuz yoksa, insanlara tepeden bakma, onları kontrol edip yönlendirme eğilimi gösterirsiniz. Güven yoktur. Bu nedenle insanları denetlemeniz ge­rektiği duygusuna kapılırsınız.

Ama güven hesabı yüksekse, yönteminiz ne olur? Yollarından çekilirsiniz. Peşinen bir Kazan/Kazan anlaşmanız olduğu ve onlar kendilerinden ne beklendiğini bildikleri sürece, size düşen rol, bir yardım kaynağı olmak ve hesap vermeleri gereken konularda onlar­dan rapor almaktır.

Kişileri yargılamaktansa, kendilerini yargılamalarına izin ver­mek, insan ruhunu yücelten bir davranıştır. Güven düzeyinin yük­sek olduğu bir ortamda, bu çok daha doğrudur. İnsanlar bazı durum­larda işlerin nasıl gittiğini belgelerde görünenlere bakmak yerine, yüreklerinin sesini dinleyerek daha iyi anlarlar. Sezgi, çoğu zaman gözlem ya da ölçümden daha doğru sonuçlara götürür.

 

Kazan/Kazan Yönetim Eğitimi

Birkaç yıl önce çok sayıda şubesi olan büyük bir bankanın danış­manlık projesiyle dolaylı olarak ilgileniyordum. Banka bizden, yılda 750.000 dolarlık bir bütçeyle desteklenen yönetici eğitim prog­ramını değerlendirip geliştirmemizi istemişti. Program, üniversite mezunları arasından seçilen kişileri, sektör hakkında genel bir an­layış edinmeleri için altı ay boyunca çeşitli bölümlerde ikişer hafta­lık on iki görevde çalıştırmayı öngörüyordu. İki hafta ticari krediler, iki hafta sektörel krediler, iki hafta pazarlama iki hafta operasyon­lar, vb. Altı aylık sürenin sonunda çeşitli şubelere müdür yardımcısı olarak yerleştiriliyorlardı.

Bize verilen görev, altı aylık formel eğitim süresini değerlendir­mekti. İşe başladığımızda, görevin en zor kısmının istenilen sonuç­ları kavrayabilmek olduğunu gördük. Üst düzey yöneticilere şu zor ve önemli soruyu sorduk: "Bu insanların programı tamamladıkların­da ne yapabilmeleri gerekiyor?" Aldığımız yanıtlar belirsiz ve çoğu zaman da birbiriyle çelişkiliydi.

Eğitim programı yöntemlerle ilgileniyordu, sonuçlarla değil. Bu nedenle, "öğrenci denetimli öğretim" denilen başka bir paradigma­ya dayalı bir pilot eğitim programım önerdik. Bu, belirli hedeflerin ve onlara ulaşıldığım gösterecek kıstaslar, kurallar, kaynaklar, so­rumlulukların, ayrıca hedeflere ulaşıldığı zaman ortaya çıkacak ne­ticelerin saptanmasını içeren bir Kazan/Kazan anlaşmasıydı. Bu du­rumda netice, müdür yardımcılığına yükselmekti; işbaşı eğitimini orada görecekler ve ücretleri hatırı sayılır ölçüde artacaktı.

Hedeflerin belirlenmesi için gerçekten baskı yapmak zorunda kaldık. "Muhasebe konusunda anlamalarını istediğiniz şey nedir? Ya pazarlama hakkında? Ya gayri menkul kredileri konusunda?" Liste­dekiler! saydık. Sonunda yüzden fazla hedef açıkladılar. Biz bunları basitleştirerek sayılarını azalttık ve bütünleştirdik; sonuç olarak da, kıstaslarıyla birlikte 39 özgül davranışsal hedef belirledik.

Adaylar, hem fırsat hem de ücret artışı nedeniyle kıstaslara bir an önce uymak konusunda son derece hevesliydi. Bu, onlar için büyük bir kazanç demekti. Şirket için de öyle; çünkü bu adaylardan, on iki değişik etkinlik tuzağına düşmek yerine, sonuçlara yönelik kıstasla­ra uyan şube müdür yardımcıları yetiştirilmiş olacaktı.

Adaylara, öğrenci denetimli öğretim ile sistem denetimli öğretim arasındaki farkı açıkladık. "İşte hedefler ve kıstaslar. İşte birbirinden öğrenmeyi de içeren kaynaklar. Haydi bakalım. Kıstaslara uyduğu­nuz anda müdür yardımcısı olacaksınız," dedik.

Adaylar kursu üç buçuk haftada tamamladılar. Eğitim paradig­masının değiştirilmesi inanılmaz bir motivasyon ve yaratıcılığı açı­ğa çıkarmıştı.

Birçok paradigma değişiminde olduğu gibi, direnmeler oldu. Üst düzey yöneticilerin neredeyse hiçbiri buna inanmıyordu. Onlara kıstaslara uyulduğunun kanıtları gösterildiği zaman, temelde şöyle söylediler: "Bu adayların deneyimleri yok. Şube müdür yardımcıları olarak onlardan istediğimiz şekilde karar verebilmeleri için gereken formasyona sahip değiller."

Sonradan konuştuğumuzda, içlerinden birçoğunun, "Biz bir iş­kenceden geçtik; bu çocuklar neden geçmiyor?" demek istedikle­ri çıktı ortaya. Ama tabii ki bu şekilde ifade edemeyeceklerinden, "formasyon eksikliği" çok daha kabul edilebilir bir gerekçe olarak öne sürüldü.

Ayrıca bariz nedenlerle (buna altı aylık bir program için 750.000 dolarlık bütçe de dahildi) personel bölümü altüst olmuştu.

Onlara, "Peki," dedik. "O halde birkaç yeni hedef belirleyip on­ları da kıstaslara bağlayalım. Ama öğrenci denetimli öğretim para­digmasından vazgeçmeyelim." Çalışıp didinerek, karşılanması çok zor kıstasları olan sekiz hedef daha saptadık. Böylece yöneticilerin endişelerini gidermeye, onlara adayların şube müdür yardımcıları olmak için yeterince hazırlandıklarını ve eğitim programının işba­şında da devam edeceğini göstermeye çalışıyorduk. Bazı yönetici­ler, kıstasların geliştirildiği birkaç çalışmaya katıldıktan sonra fikir­lerini açıkladılar: "Adaylar bu zor kıstaslara uyabilirlerse, altı aylık programa katılmış olan herkesten daha iyi hazırlanmış olurlar."

Adayların bütün direnişlere hazırlıklı olmalarını sağlamıştık. Ek hedefler ve kıstasları onlara götürerek şöyle dedik: "Tam da bekle­diğimiz gibi, yönetim eskisinden daha da zor kıstasları olan bazı ek hedeflere ulaşmanızı istiyor. Ancak bu kez bize güvence verdiler. Bu kıstaslara uyarsanız, sizleri müdür yardımcısı yapacaklar."

Adaylar inanılmaz biçimde çalışmaya başladılar. Örneğin, mu­hasebe gibi bölümlerin yöneticilerine, giderek esas olarak şöyle dediler: "Efendim, ben 'öğrenci denetimli öğretim' denilen yeni pilot programın bir üyesiyim. Anladığıma göre, hedef ve kıstasları sapta­ma çalışmasına siz de katılmışsınız.

"Bu bölümde uymam gereken altı kıstas var. Bunlardan üçü­nü, üniversitede edindiğim beceriler sayesinde başardım. Bir diğe­rini bir kitaptan edinebildim. Beşincisini ise, geçen hafta eğittiği­niz öğrencimden öğrendim. Geride uymam gereken tek bir kıstas kaldı. Acaba siz, ya da bölümünüzden biri, bana birkaç saatini vererek bu işi nasıl başaracağımı gösterebilir mi?" Böylece adaylar bir bölüm­de iki hafta yerine yarım gün geçirdiler.

Bu adaylar birbirleriyle işbirliği ve fikir alışverişi yaparak, ek hedeflere bir buçuk hafta içerisinde ulaştılar. Altı aylık program beş haftaya indirilmiş, alınan sonuçlarda ise önemli bir artış olmuştu.

İnsanların paradigmalarını inceleyip dikkatlerini Kazan/Kazan üzerinde toplayacak cesaretleri varsa, bu düşünce tarzı kurumsal yaşamın her alanını benzer biçimde etkileyebilir. Sorumlu, proaktif, kendini yönlendirebilen bireyler bir görevde serbest bırakıldığı zaman, bunun hem insanlar, hem de çalıştıkları kurumlar açısından sonuçları beni her zaman şaşırtmıştır.

 

Kazan/Kazan Performans Anlaşmaları

Kazan/Kazan performans anlaşmalarının yaratılması, yaşamsal paradigma değişimleri gerektirir. Odak noktası sonuçlardır; yön­temler değil. Çoğumuz yöntemleri denetleme eğilimi gösteririz. Emirler vererek yetkilendirme yolu­na başvururuz; eşimden su kayağı yapan oğlumuzun resimleri­ni çekmesini istediğim sırada kullanmış olduğum yöntem yönetimi gibi. Ancak Kazan/Kazan anlaşmalarının odak noktası sonuçlardır; bireyin inanılmaz potansiyelini açığa çıkarır, daha fazla sinerji ya­ratır ve sadece Ü'nün üzerinde durmak yerine, süreç içinde ÜY'yi oluşturur.

Kazan/Kazan'ın hesap verme sorumluluğu sayesinde insanlar kendi kendilerini değerlendirirler. Oynadıkları geleneksel değer­lendirme oyunları hantal ve duygusal açıdan yorucudur. Kazan/ Kazan'da, insanlar kendi kendilerini, daha en başından yaratılmasına bizzat yardımcı oldukları kıstasları kullanarak değerlendirirler. Kıstasları doğru belirlerseniz, bunu yapabilirler. Kazan/Kazan yetki devri anlaşması sayesinde, yedi yaşındaki bir çocuk bile bahçeyi ne kadar "yeşil ve temiz" tuttuğunun hesabını kendisine verebilir.

Üniversitede ders verirken, en iyi deneyimlerimi ilerideki hedef hakkında paylaşılan bir Kazan/Kazan anlayışı yarattığımda elde et­tim. "Başarmaya çalıştığımız şey bu. İşte A, B ve C notları için ge­rekli olan temel koşullar. Benim hederim, her birinize A alması için yardım etmek. Şimdi konuştuğumuz şeyi ele alıp analiz edin ve si­zin için benzersiz sayılacak basan hakkında kendi anlayışınızı ge­liştirin. Sonra bir araya gelip istediğiniz not ve onu elde etmek için neler tasarladığınız konusunda anlaşalım."

Yönetim felsefecisi ve danışmanı Peter Drucker, yöneticilerle personel arasındaki performans anlaşmasının özünü yakalamak için "yöneticiye mektup" yönteminin kullanılmasını öneriyor. Beklenti­ler, kurallar ve kaynaklar hakkında derin ve kapsamlı bir tartışmanın ardından personel, bunların kurumun hedefleriyle uyumlu olmasını sağlamak için, yöneticiye tartışmayı özetleyen ve bir sonraki perfor­mans planı ya da revizyonunun ne zaman yapılacağını belirten bir mektup yazar.

Bu tür bir Kazan/Kazan performans anlaşmasının geliştirilme­si, yönetimin en önemli işidir. Anlaşma yapıldıktan sonra, çalışanlar bu çerçeve içerisinde kendi kendilerini yönetebilirler. O zaman yö­netici, otomobil yarışındaki hız kontrol aracı gibi çalışır. İşi başla­tır, sonra da yoldan çekilir. O andan itibaren görevi, piste dökülmüş yağları temizlemektir.

Bir yönetici, yanında çalışan herkesin baş yardımcısı olduğun­da, denetim alanım büyük ölçüde genişletir. Bazı idari düzeyler ve giderleri tümüyle ortadan kaldırılabilir. Bu tür bir yönetici, altı ya da sekiz kişi yerine yirmi, otuz, elli ya da daha fazla inşam denet­leyebilir.

Kazan/Kazan performans anlaşmalarında neticeler, baştaki kim­senin keyfi bir biçimde verdiği ödül ya da cezalar yerine, perfor­mansın doğal ya da mantıklı bir sonucu haline gelir.

Temelde, yöneticiler ya da anne-babalar tarafından denetlenebi­lecek dört tür netice (ödül ve ceza) vardır: Maddi, manevi, fırsat ve sorumluluk. Maddi neticeler; gelir, hisse senedi opsiyonları, harçlık ya da para cezalarını içerir. Manevi ya da psikolojik neticelerin içer­diği şeyler ise şunlardır: Kabul, takdir, saygı, inanırlılık ya da bun­ların yitirilmesi. İnsanlar ölüm kalım savaşı vermiyorlarsa, manevi netice çoğu zaman maddi neticeden daha etkili olur. Fırsat; eğitim, gelişme, ödüller ve diğer kazançları içerir. Sorumluluk, faaliyet ala­nı ve otoriteyle ilgilidir. Her ikisi de genişletilebilir ya da daraltıla-bilir. Kazan/Kazan anlaşmaları bu alanlardan biri ya da birkaçıyla ilgili neticeleri belirler ve işin içindeki insanlar bunu en başından bilir. Böylece oyun oynamazsınız. Her şey daha başlangıçta açık se­çiktir.

Bu mantıksal ve kişisel neticelere ek olarak, kurumsal doğal neticelerin de açıkça belirlenmesi önemlidir. Örneğin, işe geç ka­lırsam, diğerleriyle işbirliği yapmaya yanaşmazsam, astlarımla iyi Kazan/Kazan performans anlaşmaları geliştirmezsem, istenilen so­nuçlardan onları sorumlu tutmazsam, ya da onların profesyonel ge­lişimlerini ve mesleklerinde ilerlemelerini sağlamazsam ne olur?

Kızım 16 yaşını doldurduğunda, aile arabasının kullanımı konu­sunda aramızda bir Kazan/Kazan anlaşması yaptık. Onunla yasalara uyması, arabayı temiz ve bakımlı tutması konusunda anlaştık. Ara­bayı ancak sorumlu amaçlar için kullanması ve gerektiğinde, an­nesiyle benim için sürücülük yapması konusunda mutabık kaldık. Diğer bütün işlerini uyarılmadan, seve seve yapması konusunda da anlaşmaya vardık. Bunlar bizim kazandıklarımızdı.

Ayrıca araba, benzin ve sigorta gibi bazı kaynaklan benim sağ­lamam konusunda da anlaştık. Bunun dışında, kızımla her hafta, ge­nellikle pazar günü öğleden sonra bir araya gelecek ve anlaşmamıza dayalı olarak neler yaptığım inceleyip değerlendirecektik. Neticeler açıktı. Kızım, anlaşmadaki kendisiyle ilgili koşullara uyduğu süre­ce, arabayı kullanabilecekti. Uymadığı takdirde, bunu yapmaya ka­rar verinceye kadar bu ayrıcalığı kaybedecekti.

Bu Kazan/Kazan anlaşması, başından itibaren her iki tarafın da beklentilerini açıkça belirledi. Kızım için bir kazanç söz konusuydu: arabayı kullanabilecekti. Kuşkusuz eşim ben de kazançlıydık. Artık kızımız ulaşım ihtiyaçlarını, hatta kısmen bizimkini de kendi­si karşılayacaktı. Arabanın bakımı ya da temiz tutulması konusunda da endişelenmemize gerek yoktu. Anlaşma, hesap verme sorumlulu­ğunu da içeriyordu. Bu ise kızımı durmadan denetlemek ya da onun yöntemlerini incelemek zorunda olmamam anlamına geliyordu. Ki­şisel bütünlüğü, vicdanı, algı gücü ve zengin Duygusal Banka Hesa­bımız onu çok daha iyi yönetti. Duygusal açıdan kaygılanmamıza, kızımızın her hareketini denetlemeye çalışmamıza, işleri bizim dü­şündüğümüz gibi yapmadığı için onu hemen oracıkta cezalandırma­mıza ya da ödüllendirmemize gerek kalmadı. Bir Kazan/Kazan an­laşmamız vardı ve bu, hepimizi özgür kıldı.

Kazan/Kazan anlaşmaları müthiş bir özgürlük sağlar. Ama yalı­tılmış yöntemlerin bir ürünü olarak, dayanıklı değildir. Kişisel bü­tünlük ve güvene dayalı bir ilişki olmadıkça, başlangıçta bir anlaş­ma oluştursanız bile sürdüremezsiniz.

Gerçek bir Kazan/Kazan anlaşması, paradigmanın, karakterin ve onu ortaya çıkaran ilişkilerin bir ürünüdür. Bu bağlamda, yaratılış amacı olan karşılıklı bağımlı etkileşimleri tanımlar ve yönlendirir.

 

Sistemler

Kazan/Kazan, ancak sistemler tarafından desteklendiği bir ku­rum içinde yaşayabilir. Kazan/Kazan görüşmesi yapıp, Kazan/ Kaybet' i ödüllendirirseniz, başarısızlığa uğrayan bir program kalır elinizde.

Temelde, ödüllendirdiğiniz şeyi elde edersiniz. Misyon bildirgenizdeki hedeflere ulaşmak ve oradaki değerleri yansıtmak istiyorsa­nız, ödüllendirme sistemini bu hedef ve değerlere göre ayarlamanız gerekir. Bu, sistemli bir biçimde ayarlanmazsa, sözlerinizle davra­nışlarınız birbirine uymaz. Daha önce değindiğim; işbirliğinden söz eden, ama "Bermuda Yarışı" yaratarak rekabete yol açan yöneticinin durumuna düşersiniz.

Birkaç yıl boyunca Orta Batı'daki büyük bir emlak şirketiyle ça­lıştım. Bu kurumla ilk deneyimim büyük bir satış teşvik toplantısın­da oldu. 800'den fazla satış elemanı yıllık ödüllendirme programı için bir araya gelmişti. Bu bir moral yükseltme toplantısıydı, lise bandolarından, avaz avaz bağırmalara kadar her şey vardı.

Oradaki 800 kişiden 40 kadarı "en fazla satış", "en büyük iş hac­mi", "en yüksek komisyon" ve "en çok sipariş" gibi yüksek perfor­mansları nedeniyle ödül aldı. Bu ödüllerin sunumu büyük bir gü­rültüye -heyecan, tezahürat, alkışlara- neden oldu. Bu kırk kişinin kazandığı kuşkusuzdu. Ama herkes 760 kişinin de kaybettiğini bi­liyordu.

Kurumun sistemlerini ve yapılarını Kazan/Kazan paradigmasına göre ayarlamak için hemen eğitsel ve kurumsal geliştirme çalışma­larına başladık. En alt kademedeki insanları motive edecek türden sistemler geliştirmek için, onları da işin içine kattık. Ayrıca birbir­leriyle işbirliği yapıp sinerji yaratmaları için teşvik ettik. Böylece mümkün olduğu kadar çok kişi, her birine uyacak biçimde hazırlan­mış performans anlaşmalarının öngördüğü sonuçları elde edecekti.

Bir yıl sonraki toplantıda 1000'den fazla satış personeli vardı ve 800 kadarı ödüllendirildi. Birkaç kişi de kıyaslama temeline daya­nan ödüller kazandı. Ama programın odak noktası daha çok, insan­ların kendi seçimleri olan performans hedeflerine, grupların ise ta­kım hedeflerine ulaşmasıydı. Yapay yollardan coşku, alkış ve destek sağlamak için lise bandolarının getirilmesine gerek yoktu. Herkes doğal bir ilgi ve heyecan duyuyordu, çünkü insanlar birbirlerinin mutluluğunu paylaşabiliyorlardı. Satış ekipleri ödülleri birlikte alı­yordu. Buna, bütün şube personelinin bir tatil gezisi kazanması da dahildi.

İşin ilginç yanı, o yıl ödül alan 800 çalışandan neredeyse her bi­rinin iş hacmi ve kâr bakımından kişi başına üretiminin, bir yıl önce ödül alan 40 satış elemanınkine eşit olmasıydı. Kazan/Kazan ru­hu, altın yumurta sayısını büyük ölçüde artırmış ve bu arada kazı da beslemiş, müthiş bir insan enerjisi ve yeteneğini açığa çıkarmıştı. Bunun yol açtığı sinerji, İşe katkısı olan hemen herkesi şaşırtmıştı.

Rekabetin piyasada ya da önceki yılın performansına karşı -hat­ta belki de belirli bir karşılıklı bağımlılığın bulunmadığı, işbirliğine gerek duyulmayan bir başka şube ya da bireye karşı- bir yeri vardır. Ancak iş yerindeki işbirliği, serbest girişim için, piyasadaki rekabet kadar önemlidir. Kazan/Kazan ruhu bir rekabet ve yarışma ortamın­da yaşayamaz.

Kazan/Kazan'ın işe yaraması için sistemlerin onu desteklemesi gereklidir. Eğitim sistemi, planlama sistemi, iletişim sistemi, bütçe sistemi, bilgi sistemi, ücret sistemi; bunların tümünün Kazan/Kazan ilkesine dayalı olması gerekir.

Personelin insan ilişkileri konusunda eğitilmesini isteyen bir başka şirkete de danışmanlık yaptım. Altta yatan varsayım, sorunun insanlar olduğuydu.

Başkan şöyle dedi: "İstediğiniz herhangi bir mağazamıza gidin ve size nasıl davrandıklarını görün. Sadece sipariş alıyorlar. Müşte­rilere nasıl yaklaşılması gerektiğini bilmiyorlar. Ürünü tanımıyorlar. Satış sürecinde ürünü ihtiyaçla bağdaştırmak için gerekli olan bilgi ve beceriden yoksunlar."

Çeşitli mağazalara gittim. Başkan haklıydı. Ama yine de aklımı kurcalayan, "Bu tutumun nedeni nedir?" sorusu yanıtsız kalmıştı.

Başkan, "Bakın, biz soruna hâkimiz," dedi. "Bölüm yöneticileri­miz orada büyük bir örnek oluşturuyorlar. Onlara görevlerinin üçte ikisinin satmak, üçte birinin de yönetmek olduğunu söyledik. Şimdi herkesten fazla satış yapıyorlar. Biz sizden yalnızca satış elemanla­rını biraz eğitmenizi istiyoruz."

Bu sözler üzerine kafamda alarm zillerini çalmaya başladı. "Bi­raz daha bilgi toplayalım," dedim.

Bu yanıtım başkanın hoşuna gitmedi. Sorunun ne olduğunu "bi­liyor" ve eğitimin başlamasını istiyordu. Ama ben ısrar ettim ve iki gün içinde gerçek sorunu ortaya çıkardık. Görev tanımı ve ödüllen­dirme sistemi yüzünden yöneticiler işin "kaymağını yiyordu". Yazar kasanın arkasında duruyor ve işler yavaşladığı sırada bütün satışı kendileri yapıyordu. Perakendecilikte zamanın yarısında gelen gi­den az olur, diğer yarısında ise iğne atsan yere düşmez. Yöneticiler

işin yavaş zamanında sevimsiz işleri satış elemanlarına yaptırıyor­lardı: envanter kontrolü, malların sayımı ve temizlik. Kendileri ka­sanın arkasına geçip işin kaymağım sıyırıyorlardı. İşte bu nedenle bölüm yöneticileri, satışta üste çıkıyordu.

Biz de bir sistemi -ödüllendirme sistemini- değiştirdik ve so­run bir gecede giderildi. Yeni sisteme göre, yöneticiler ancak satış elemanları para kazandığı zaman kârlı çıkacaktı. Yöneticilerin ihti­yaçlarıyla hedeflerini, satış elemanlar mm ihtiyaç ve hedefleriyle örtüştürdük ve insan ilişkileri konusundaki eğitim ihtiyacı birdenbire ortadan kalktı. İşin anahtarı, gerçek bir Kazan/Kazan ödül sistemi­nin geliştirilmesiydi.

Bir başka dönemde, resmi performans değerlendirmesi isteyen bir şirket yöneticisiyle birlikte çalıştım. Adam, bir yöneticiye verdi­ği değerlendirme notu yüzünden sinirliydi. "Onun hakkı üçtü," de­di. "Ama bir vermek zorunda kaldım." (Bu, yöneticinin üstün başarı gösterdiği ve terfi ettirilebileceği anlamına geliyordu.)

"Ona neden bir verdiniz?" diye sordum.

"İşi bitiriyor," diye yanıtladı.

"Öyleyse neden hakkının üç olduğunu düşünüyorsunuz?"

"İş yapma yöntemi yüzünden. İnsanları ihmal ediyor. Onları ezi­yor. Sorun çıkaran tiplerden."

"Bütün dikkatini Ü'ye -üretime- verdiği anlaşılıyor. Onu bu yüzden ödüllendiriyorsunuz. Ama kendisiyle sorun hakkında konu­şup, ÜY' nin önemini anlamasına yardım etseniz ne olur?"

Yönetici bunu yaptığını, ama sözlerinin hiçbir etkisi olmadığı­nı açıkladı.

"O halde bu adamla bir Kazan/Kazan anlaşması yapmaya ne der­siniz? Ödülün üçte ikisinin kaynağının Ü -rakamlar- diğer üçte bi­rinin kaynağının ise ÜY -başkalarının onu nasıl gördüğü, ne tür bir lider olduğu, insanları nasıl desteklediği, nasıl takım kurduğu- ol­ması konusunda anlaşın."

Yönetici, "İşte bu onun ilgisini çeker," diye yanıtladı.

Sorun çoğu zaman sistemdedir, insanlarda değil. İyi personeli kötü sistemlere sokarsanız, kötü sonuçlar alırsınız. Büyümesini iste­diğiniz çiçekleri sulamanız gerekir.

İnsanlar gerçekten Kazan/Kazan diye düşünmeye başlarken, onu yaratıp güçlendirecek sistemleri kurabilirler. Gereksiz rekabet­leri işbirliğine dönüştürebilir ve hem Ü'yü hem de ÜY'yi güçlendi­rerek daha etkili olabilirler.

İş dünyasında, yöneticiler dış performans standartlarıyla ya­rışmak için birlikte çalışan, son derecede üretken kişilerden olu­şan ekipler yaratmak amacıyla sistemlerine çekidüzen verebilirler. Eğitim alanında, öğretmenler kabul edilen ölçütler çerçevesinde, bireyin performansına dayalı bir not verme sistemi kurabilir; öğ­rencileri, öğrenmek ve başarıya ulaşmak için üretken bir biçimde işbirliğine teşvik edebilirler. Ailelerde, anne-babalar odak noktaları­nı birbirleriyle rekabetten işbirliğine kaydırabilirler. Örneğin, bowling gibi faaliyetlerde ailece elde ettikleri puanları sayıp, bir önceki oyundakinden daha başarılı olmaya çalışabilirler. Evle ilgili sorum­lulukları, sürekli sızlanmalara son verecek ve anne-babalarını sadece kendilerinin yapabilecekleri işlerle ilgilenmesini sağlayacak Kazan/ Kazan anlaşmalarıyla paylaştırabilirler.

Bir zamanlar bir arkadaşım, birbiriyle konuşan iki çocukla ilgi­li bir karikatürden söz etmişti bana. Karikatürdeki çocuklardan biri, "Annem biraz sonra bizi kaldırmazsa okula geç kalacağız," diyor­muş. Bu sözler onu ister istemez, sorumlu bir Kazan/Kazan temeli­ne göre örgütlenmeyen ailelerde ortaya çıkabilecek sorunların doğa­sıyla İlgilenmeye yöneltmişti.

Kazan/Kazan ilkesi, açık seçik kuralların ve eldeki kaynakların sınırları içinde belirli sonuçlara varma sorumluluğunu bireye yükler. Kişiyi, sonuçların alınmasından ve değerlendirilmesinden yükümlü tutar ve performansa göre ödüllendirme veya cezalandırmayı belir­ler. Kazan/Kazan sistemleri de, Kazan/Kazan performans anlaşma­larını destekleyen ve pekiştiren ortamı yaratır.

 

 

Süreçler

Kazan/Kazan sonuçlarını, Kazan/Kaybet ya da Kaybet/Kazan' la elde etmek olanaksızdır. "Hoşuna gitse de gitmese de, Kazan/Kazan diye düşüneceksin," diyemezsiniz. Bu durumda sorulması gereken soru, bir Kazan/Kazan çözümüne nasıl ulaşılacağıdır.

Araştırmacılar, ilkeli pazarlığın özünün, kişiyle sorunu birbirinden ayı­rıp, çıkarlara değil konumlara odaklanmak, karşılıklı kazanç için se­çenekler yaratmak ve nesnel kıstaslar -yani iki tarafın da kabullene­bileceği bir dış standart ya da ilke- üzerinde ısrar etmek olduğunu ileri sürüyorlar.

Kazan/Kazan çözümleri arayan çeşitli insanlar ve kuruluşlarla yaptığım çalışmalarda, onlara aşağıdaki dört kademeli süreçle ilgi­lenmelerini öneriyorum:

Birincisi, sorunu diğer kişinin bakış açısıyla görün. Karşı tarafın ihti­yaç ve kaygılarını onlar kadar, hatta daha iyi anlayıp ifade etmeye çalışın.

İkincisi, konuyla ilgili ana sorunları ve kaygıları (konumlan değil) be­lirleyin.

Üçüncüsü, tam anlamıyla kabul edilebilir bir çözümü hangi sonuçların oluşturacağına karar verin.

Dördüncüsü, o sonuçlan elde etmek için mümkün olan yeni seçenek­leri belirleyin.

Ama burada, Kazan/Kazan süreciyle Kazan/Kazan' m kendi özünün birbiriyle son derece ilişkili doğasına işaret etmek isterim. Kazan/Kazan çözümlerini ancak Kazan/Kazan süreçleriyle elde edebilirsiniz; amaç ve araç aynıdır.

Kazan/Kazan bir kişilik tekniği değildir. Tümüyle insanlar ara­sı bir etkileşim paradigmasıdır. Kaynağında karakter bütünlüğü, ol­gunluk ve Bolluk Zihniyeti vardır. Güven derecesi yüksek olan iliş­kilerden doğarak gelişir. Hem beklentileri hem de başarıları etkili bir biçimde netleştirip yöneten anlaşmalarda somutlaşır. Destekleyi­ci sistemlerde başarılı olur.