Kariyerinizi Rayında Tutun

Profesyonel anlamda önemli hedeflere ulaşan yöneticiler genellikle kariyerlerinin rayından çıkmasına ilişkin bir kaygı duymazlar. Ne var ki bulunduğunuz konumdan hoşnut olmak, sürekli başarı ile aynı şey değildir. Üstün performansını sürdüren çok sayıda yöneticinin, iş he­deflerine ulaştıkları sürece üzerinde durmadıkları bir ya da daha fazla kör noktası vardır. Kişinin kariyerinin rayından çıkmasına neden olan tuzaklar genellikle liderliğin şu beş yetkinlik alanı içinde gerçekleşir: insan ilişkileri, ekip oluşturmak ve yönetmek, sonuç almak, değişime uyum sağlamak ve geniş bir oryantasyon alanına sahip olmak. Bu be­cerilerden yalnızca bir tanesinde yoğunlaşıp diğerlerini göz ardı eden ya da teknik bir görevden yöneticilik konumuna yükseldiğinde bu be­cerileri önemsemeyen yöneticiler, kariyerlerini kendi elleriyle rayın­dan çıkarabilirler. Liderlikte başarı (liderlik konumuna gelmek ve bunu sürdürmek) büyük ölçüde bir yöneticinin bu becerilerden her birini geliştirmesine ve kullanmasına bağlıdır.

Kariyeriniz Raydan Çıkabilir

Araştırmacılar yöneticilerin kariyerinin rayın­dan çıkması konusunu incelemiş bulunmaktadır. Başarılı yöneticiler ile kariyeri rayından çıkmış yöneticiler arasında karşılaştırmalar yapan araştırmacılar, başarıyı getiren etkenler ile bir zamanların başarılı kariyerlerinin raydan çıkmasına neden olan etkenleri belirlemiştir. Bu etkenlerin bilincinde olan ve kendi liderlik becerilerine ilişkin dürüst bir öz değerlendirme yapabi­len yöneticiler kariyerlerini doğru yönde sürdürmek açısından önemli bir adım atmış olacaklardır.

"Başarı" ve "raydan çıkma" sözcükleri ile acaba ne anlatmak isti­yor? Araştırmalara göre başarılı bir yönetici, en azından bir genel yönetim konumuna ulaşmış ve kendi yöneticilerinin gözünde daha üst ko­numlara yükselmeye adaylığını koymuş kişidir. Kariyeri rayından çıkmış yönetici ise genel yönetim konumuna ulaştıktan sonra işten çıkarılan, yö­neticilikten uzaklaştırılan ya da kariyerinde bir durgunluk dönemine giren yöneticidir. Şunu da önemli belirtmek gerekir ki, kuruluşlar kariyeri rayın­dan çıkmış yöneticileri yükselme potansiyeli olan, etkileyici özgeçmişlere sahip, sağlam bir liderlik konumunu elinde tutan kişiler olarak görmüşler­dir; ancak kariyerleri rayından çıkıncaya kadar. Yöneticilik kariyerinin ra­yından çıkması olgusu, şirket hiyerarşisi içinde en üst düzeye gelmiş ya da belirli bir düzeyde kalmayı tercih etmiş yöneticileri kapsamamaktadır.

Kariyerleri rayından çıkmış yöneticilerin beş temel özelliği olduğu gözlemlenmiştir: Kariyeri rayından çıkmış yöneticiler:

1.           İnsan ilişkilerinde sorunlar yaşarlar.

2.           Bir ekip oluşturmakta ve yönetmekte başarısızdırlar.

3.           İş hedeflerini gerçekleştirmekte başarısızdırlar.

4.           Değişmeyi ya da değişime uyum sağlamayı başaramazlar ya da bu konuda isteksizdirler.

5.           Geniş bir oryantasyon alanına sahip değillerdir.

Başarı Vardır

Yöneticilik kariyerinin rayından çıkmasına ilişkin açık göstergeler olduğu gibi başarılı yöneticileri tanımlayan temel özellikler de bulunmaktadır. Başarılı yöneticiler:

1.           Güçlü ilişkiler kurarlar.

2.           Ekip oluşturmakta ve yönetmekte başarılıdırlar.

3.           Üstün bir performans geçmişleri vardır.

4.           Geçiş dönemlerinde uyum sağlar ve gelişirler.

Belki sizin için de sizi benzer ifadelerle tanımlayan performans de­ğerlendirmeleri yapılmıştır. Bu kılavuz kitap size, başarılı yöneticilerin bu dört özelliğini geliştirme stratejilerini gösterecektir.

İnsan İlişkileri Becerileri

Başka insanlarla birlikte çalışabilme becerisi, başarılı yöneticileri kariyeri rayından çıkmış yöneticilerden kesinkes ayıran bir özelliktir. İnsan ilişki­lerinde usta olarak tanımlanan yöneticiler; yani etkili ilişkiler kurabilme ve yönetebilme becerisine sahip olanlar kendi üstleri, eş düzeyleri ve onla­ra doğrudan bağlı çalışanları tarafından iyi birer dinleyici, işbirliğine açık, başkalarının düşüncelerini destekleyen, güvenilir ve etik değerlere sahip kişiler olarak tanımlanmaktadır. Rayından çıkmış kariyerlere iliş­kin çalışmalardan alınan ve insanlarla birlikte olmaktan hoşlanan ve çevresi tarafından da güçlü ilişkiler kurabilen biri olarak görülen bir yö­neticiyi anlatan şu öyküyü dikkatle okuyun:

Ofis çalışanlarından bir bayan yakın bir geçmişte evlenmeye karar vermiş ve kendisine bir düğün armağanı almak üzere departmanda para toplanmıştır. Departman yöneticisi çalışanlara sapı oymalı bir pasta bıçağı almalarını söy­ler; kendisine de düğününde böyle bir bıçak armağan edilmiştir ve o günden bu güne ne zaman bir "pasta olayı" olup da bu bıçağı kullanmaları gerekse düğününü ve o zamanlar eşini ne kadar çok sevdiğini (hala da sevmektedir) hatırlamaktadır. Böylece bıçak alınır ve evlenen bayana verilir. Genç bayan çok duygulanır; bıçağı gerçekten çok beğendiğini öyle güzel ifade eder ki, bu kadarını kimse beklememektedir. Bu genç bayanın, yöneticisine karşı sadaka­tin de ötesinde bir bağlılık duyduğundan eminim.

Bir yöneticinin kariyerinin rayından çıkmasının en sık görülen ne­deni, insanlarla verimli sonuçlar üretecek türden ilişkiler kuramamaktır. İnsanlarla güçlü ilişkiler kuramayan kariyeri rayından çıkmış yöneticiler çevreleri tarafından duyarsız, rekabetçi, diktatör, eleştirici, kolay öfkele­nen, kendini beğenmiş ve insanları kendi çıkarları için kullanan kişiler olarak tanımlanmaktadır.

Liderliğin insan ilişkileri yönünü göz ardı eden bir yöneticinin şu öyküsü, kişinin, insan ilişkilerinde hata yaparak kendi kariyerini kendi el­leriyle nasıl rayından çıkardığını ortaya koymaktadır:

Stratejik düşünme becerisi olağanüstü ve etik standartları çok yüksek, an­cak insanlara karşı çok saldırgan; çevresi ile güvene dayalı ilişkiler kuramı­yor. Çok akıllı olmasına karşın üstünlüğünü başkalarını aşağılayarak sağlı­yor. İnsanlara kötü davranıyor, zekasını başkalarını yaralamak için kulla­nıyor. İçgüdüsel olarak insanları ezmek istiyor. Sıra dışı yetenekleri olduğu için pek çok kişi onun bu hatasını düzeltmek amacıyla çaba gösterdi ancak durum umutsuz görünüyor.

İnsan İlişkilerinin Geliştirilmesi

Yöneticilik kariyerinin rayından çıkmasında insan ilişkilerindeki ba­şarısızlığın bu kadar önemli bir yer tutmasının bir nedeni, bu becerilerle ilişkili davranışların değiştirilmesinin çok güç olması olabilir. Ne var ki bu, olanaksız da değildir. Bazı yöneticilerin düşündüğünün aksine bir "kişilik nakli" gerektirmez. Yapılması gereken, davranışların dürüstçe de­ğerlendirilmesi ve belirli durumlarda belirli insan ilişkisi davranışlarının iyileştirilmesine yönelik bir plan hazırlanmasıdır, Siz insan ilişkilerinizi nasıl tanım­larsınız? Meslektaşlarınız, yönetici­niz, eş düzeyleriniz, astlarınız ya da müşterileriniz insan ilişkilerine yaklaşımınız konusunda size geri­bildirimde bulundular mı? Neler söylediler? Yaptığınız toplantılarda insanlar rahatsız görünüyorlar mı? Sizden destek isteyen az mı oluyor, yoksa eş düzeyleriniz ve astlarınız istedikleri zaman sizden görüş ve onay isteyebiliyorlar mı? Kolay öf­keleniyor musunuz?

Yeni davranışınız üzerinde alıştırma yapmak için belirli bir yer, zaman, durum ve süre seçin. Bir örnek: "Salı sabahlan yaptığı­mız personel toplantılarının soru-yamt bölümünde Mary'nin sözü­nü kesmeyeceğim". Böylesine bü­yük bir soruna çözüm getirme konusunda bunun pek küçük bir strateji gibi görünmesi sizi endişelendirmesin. Bu stratejinin gü­cü, ilişkinizi iyileştirmeniz gereken her bir insan ile etkileşiminiz için tek tek planlar hazırlamanızdan ve büyük davranış değişikliklerini kolay çiğnenebilir küçük lokmalara bölmek amacıyla öncelikleri belirlemenizden kaynaklanmaktadır. İlişkinizi geliştirmeyi isteyeceğiniz birini seçin.

Uyarı:

·      Hazırlayacağınız plan, spesifik olmalı. "Daha iyi bir insan olmak" için
yapılan bir plan sonuç getirmez çünkü değiştirebileceğiniz spesifik bir
davranışla ilgili değildir.

·      Tünel aldatmacasına kanmayın. Siz, sizin için en önemli konuya odak­lanmak isteyebilirsiniz, ancak ilişkide bulunduğunuz tüm insanlar için
spesifik birer etkileşim planı yapmayı unutmayın.

Var olan İlişkilerinizi Geliştirin

Astlarınızın her biri ile haftanın bir günü öğle yemeğine çıkmak, on­ları daha iyi tanımanıza yönelik asil bir düşüncedir. Peki ama onlar bu konuda ne düşünüyor dersiniz? Öğle paydoslarını yöneticileri ile birlikte geçirmek belki de isteyebilecekleri en son şeydir. Var olan etkileşimlerinizden düzenli bir biçimde yararlanmaya çalışmak daha iyi bir düşünce olacaktır. Kısa, içten ve yüz yüze etkileşimler sırasındaki davranışlarınızı değiştirerek başkalarının insan ilişkileriniz açısından sizi nasıl gördükleri­ni büyük ölçüde değiştirebilirsiniz. Duyarlı, içten ve açık olun. Başkala­rından görüşlerini isteyin, işlerini yapmalarında onlara nasıl yardımcı olabileceğinizi sorun ve söylediklerini dinleyin.

Uyarı:

•  Sahte ya da içtenlikten uzak davranışlardan sakının. Karşınızdaki kişi­nin çocuklarının adlarını, hatta eşinin ne iş yaptığım veya ilgi alanlarını bilmiyorsanız, "Eşiniz ve çocuklarınız nasıl?" gibi eski bir yönteme baş­vurmayın. Bir soru sorduğunuzda yanıtı dinlemeye hazır olun.

•  Karşınızdaki kişileri yakınlaşmaya zorlamayın. Eş düzeyleriniz ve astları­nız sizinle özel yaşamları hakkında sohbet etmek istemiyor olabilirler. Bel­ki tüm istedikleri sizinle işyerinde daha hoş bir etkileşim yaşayabilmektir.

Başkalarına empati gösterin.

Astlarınız, eş düzeyleriniz ve yöneticiniz, saygı ve empati göstermeniz gereken birer insandır. Söylediklerini, onları yargılamadan dinleyin. Cümle­nin ortasında sözlerini kesmeyin. Başkalarının duygularını ve bakış açılarını hesaba katın. Eğer bir astınızla konuşuyorsanız aranızdaki güç ilişkisinin ve bunun, etkileşiminiz üzerinde yapabileceği etkinin farkında olun.

Uyarı:

•  Uygun olmayan yerde mizaha başvurmayın. En yakın arkadaşınız sizin
alaycı sözlerinize gülerek karşılık verebilir ancak eş düzeyleriniz ile ast­larınız için durum farklı olabilir.

•  Özel konuşmaları başkalarına anlatmayın. Eğer birisi size özel bir ko­nusunu anlatırsa bunu gizli tutun. Size söylenen özel konulan başkala­rına anlatacak olursanız güvenilirliğinizi ve saygınlığınızı yitirirsiniz; ki bunların her ikili d« liderliğin vazgeçilmez niteliklerindendir.

Dinlemeyi öğrenin.

Duymak ile dinlemek aynı şey değildir. Elektronik postanızdan ve masanızdaki kağıtlardan uzaklasın ve karşınızdaki insana yoğunlaşın. O insan ile ilgili düşünceleriniz ile onun söylediklerini birbirinden ayrı tu­tun. Söylenenleri anladığınızdan emin olmak için sorular sorun. Hatırla­manıza yardımcı olması için de notlar alın.

Uyarı:

•  Pasif bir dinleyici olmayın. Dikkat edin. Duyduklarınızın "bir kulağınız­dan girip öbür kulağınızdan çıkmasına" izin vermeyin. Konuşmayı te­kelinize almadan katılın.

•  Konuşmadan kopmayın. "O anı" yaşayın. Eğer karşınızdaki insan üze­
rinde düşünmenizi gerektiren bir şey söylüyor ise not alın ve dinleme­
ye devam edin.

İşbirliği yapın.

Bilgi almak ve paylaşmak konusunda herkesin farklı deneyimleri ve tercihleri vardır ve bunlar işbirliğinde .güçlükler yaratabilir. Başkaları (özellikle eş düzeyleriniz) ile karşılıklı yarar sağlayacak hedeflere yönelik bilgi ve duygulan paylaşmaya hazır olun. Bilgi verirken net ve düşünceli olun. Kararların alınmasına başkalarını da katın.

Uyarı:

•  Karar alma sürecinizi gizli tutmayın. Yeni bir karar almanızı ya da yön
değiştirmenizi gerektirecek yeni gerçeklere ulaşırsanız bunları başkaları
ile paylaşarak bu karara nasıl vardığınızı anlamalarını sağlayın.

•  Her konuda işbirliği yapmayın. Liderlik gerektiğinde karar vermek,
gerektiğinde uzlaşmaya varmak ve bu ikisini birbirinden ayırabilmek demektir.

Ekip Liderliği

İşi kendiniz yapmaktan işi yapacak olan insanları bulmak ve yönetmeye geçmek bir sıçrama değilse bile önemli bir adımdır. Bu adımı başarıyla atabilmek için yeni becerilere ve daha geniş bir basan tanımına gereksini­miniz olacaktır. Şirkete ne kadar kazanç sağlandığı yine önemli olmakla birlikte genel yönetim düzeyinde başarının ölçüsü, ekip liderliğidir. Başa­rılı liderler etkili ekipler oluşturup yönetirler ve ekiple iletişimlerinde, ekibi motive etmekte, iş devrinde, birlikte çalışabilecek ve sonuç üretebi­lecek ekip üyelerinin seçiminde, açık seçik hedefler ve performans bek­lentilerinin belirlenmesinde iyi oldukları belirtilir. Ekip oluşturup yönet­mekte başarılı bir yöneticiyi anlatan şu öyküye bakalım:

Ortak bir hedefimiz olmasına karşın ekip çalışmamız iyi gitmiyordu. İleti­şim, geribildirim ve ekip davranışı düşük düzeydeydi. Ekip lideri ekip üye­leri arasında içtenliğin ve iletişimin gelişmesi amacıyla dışarıdan bir yön­lendirici getirerek yeni normların oluşmasını sağladı. Ekip bu normlar üze­rinde anlaştı ve sonraki toplantılarda bu durum açıkça görüldü. Lider ayrı­ca ekip hedeflerinin gerçekleştirilmesine dayalı bir ödül sistemi oluşturdu. Ekip çalışması oldukça iyileşti çünkü ekip üyeleri ekibin hedefinin herkes için çok önemli olduğunu anladı.

Kuruluşlar çalışanlarını zeka, bağımsızlık, başarma isteği, kararlılık ve hırs gibi özelliklerine bakarak işe alırlar. Yükseltmeler de tipik olarak aynı nedenlerle yapılır. Ne var ki, yönetici konumuna geldiğinizde artık bedeli ne olursa olsun sonuç almak gibi bir lüksünüz yoktur. Daha ikna edici olmalı, daha az emretmeli, daha az kontrol etmelisiniz. Kariyerlerini tehlikeye atan yöneticiler çatışmadan kaçman, başkalarını motive edeme­yen, övgüleri paylaşmayan ve iş devretme konusunda isteksiz kişiler ola­rak tanımlandıklarını duyabilirler.

Aşağıda, bir ekibi başarıyla yönetme konusundaki beceriksizliği ile ekip performansı üzerinde olumsuz bir etki yapan bir yöneticinin öyküsü yer almaktadır:

Ekibin görevi kuruluşun yeni telefon ağını kurmaktı. Ekip, sistemi geliştir­me ve eşgüdümü sağlama konusunda zorlanıyordu ve bu nedenle ekibin li­deri temel kuralları belirledi; ama bunu o kadar tehdit edici bir biçimde yaptı ki, ekip üyelerinin tümü sürekli ona danışmak zorunda kaldılar. Kendisine danışmadan bir adım ilerlemelerine, kendisinin onayını almadan herhangi bir şey yapmalarına izin yoktu. Sonuç olarak ekibin performansı düştü. Ekip üyeleri birbirleriyle aşın bir rekabet içine girdiler. Anlaşmazlıklar iletişimi engelledi; bu da sistemin uygulamaya geçirilmesini ciddi ölçüde geciktirdi ve daha işin başında bakım-onarım maliyetlerinin yükselmesine neden oldu.

Başarılı Bir Ekip Oluşturma ve Yönetme Becerilerinin Geliştirilmesi

Ekip oluşturma ve yönetme beceri­niz konusunda meslektaşlarınız, yöneticiniz, eş düzeyleriniz, astları­nız ya da müşterilerinizden nasıl bir geribildirim aldınız? Onlar sizi bir ekip için doğru insanları seçebi­lecek biri olarak görüyorlar mı? İn­sanları motive etmeyi bilen, lider­lik görevini paylaşabilen biri ola­rak mı tanınırsınız? Başkaları tara­fından sorumluluğu devretmek is­temeyen biri olarak bilinir misiniz? Astlarınızdan bir tanesinin en yüksek performans düzeyinde çalıştığı zamanları ya da projeleri düşünün. Ekip üyelerine onları nelerin motive ettiğini sorun. Her birini motive eden değeri kaydedin, sonra bu değerlere uygun motivasyon fırsatları yaratma konusunda eli­nizden geleni yapın.

Performansı yüksek pek çok kuruluş için ekipler, vazgeçilmez unsurlardır. Siz de liderlik göre­vinizde başarınızı sürdürmek isti­yorsanız kendi misyonlarını tanımlayabilen, grup olarak başarılı çalışmalar yapabilen ve hedefleri­ne ulaşabilen ekipler oluşturma­nız ve yönetmeniz gerekir. Aşağı­da yer alan stratejiler geliştirmenizde size yardımcı olacaktır.

Astlarınızı neyin motive ettiğini belirleyin.

Bu her zaman para olmayacaktır. Bazı insanlar iş arkadaşları ile iş­birliği yapmaktan, diğerleri en az gözetim ile bağımsız çalışabilme özgür­lüğünden hoşlanır.

Uyarı:

•  Yapabileceğinizden fazlası için söz vermeyin. Eğer ekip üyelerinden bi­ri açık yerleşim düzeni yerine kendi odasında çalışmakla motive olaca­ğını belirtmişse, siz ona bu odayı sağlayamayacaksanız böyle bir söz vermeyin. Bir lider olarak saygınlığınızı tehlikeye atmış olursunuz.

•  Maddi olmayan ödüllerin de olduğunu unutmayın. Olanak varsa prim­ler ve diğer maddi ödüller çok iyidir ancak zor bir işi başarmış olmak­tan dolayı iş arkadaşlarının önünde kutlanmak da etkili ve bazen göz ardı edilen bir motivasyon unsurudur.

Ekibinize açık seçik bir misyon belirlemesi için yardımcı olun ve her bir ekip üyesinin misyonu anlamasını sağlayın.

Ekibinizin misyonunu hemen şimdi tanımlayabiliyor musunuz? Eğer bu misyon sizin zihninizde henüz berraklaşmamış ise grubun yönü hakkın­da ekibinize yanlış sinyaller gönderiyor olabilirsiniz. Grubunuzun misyonu­nu bir ya da iki cümle içinde dile getirebilmeniz gerekir. Misyonunuz açık ve özlü bir biçimde ifade edilmiş olmalı ve ekip üyelerinin, kendi işleri ile ekibin misyonu arasındaki ilişkiyi görebilecekleri şekilde oluşturulmalıdır.

Uyarı:

•  Belli bir konuya ait sözcükleri (jargon) gereğinden fazla kullanmayın.
Ekibin misyonunu tanımlamak ve anlatmak için rahat kullandığınız
günlük dilden yararlanın.

•  Ekip "normlarını", yani kabul edilmiş davranış, etkileşim ve birlikte ça­lışma biçimlerini göz ardı etmeyin. Ekip normlarını siz de kendi hare­ketlerinizle yaşatın. Ekip üyelerine örnek olun.

Gruba farklı biçimlerde katkıda bulunabilecek insanları alın.

Irk ve cinsiyet farklılıklarının yararlarına ilişkin o kadar çok şey ya­zılmıştır ki, kişilik ve beceri farklılıklarını sıklıkla göz ardı ederiz. Dengeli ve üyelerinin özellikleri birbirini tamamlayan bir ekip oluşturmaya çalı­şın. Ekibinizin hedeflerini inceleyin ve bu hedeflerin gerçekleşmesi için ne tür becerilerin, bilgi ve yeteneklerin gerekli olduğuna karar verin. Ekip üyeleri ile aday üyelerin ekip çalışmalarına katabilecekleri bilgi, beceri ve yeteneklerini öğrenmek amacıyla onlarla görüşmeler yapın. Ekibin gerek­sinimlerine uygun ve becerileri ile birbirlerini tamamlayan ekip üyeleri seçin ya da yetiştirin.

Uyarı:

•  Ekibi yalnızca size benzeyen kişilerden oluşturmayın. Siz mühendislik sıralarından yetişmiş olabilirsiniz ancak yalnızca mühendislerden oluşan bir ekip boşlukları doldurmak yerine eksiklikleri abartmakla yetinebilir. Bir ekibi yönetmekte güçlük çeken yöneticiler genellikle eğitim ve dene­yimleri kendilerininkine benzer insanlarla çalışmayı tercih edenlerdir.

•  Ekibinizden gelecek katkıyı göz ardı etmeyin. Ekip üyelerinden öneri isteyin ve olanak bulduğunuzda kararlara onları da katın; özellikle de seçme sürecinde.

El Sorunlu çalışanlarla zamanında ve doğrudan ilgilenin.

Çalışanların performanslarına ilişkin sorunlarda genellikle çabuk çözümler bulunmaz ve bu sorunların kendiliğinden çözüldüğü de ender görülür. Eğer astlarınızdan birinin davranışı ya da beceri eksikliği ekibi­nizin başarısını tehdit ediyorsa, başka bir proje de tehlikeye girmeden ön­ce o çalışanın kendisini düzeltmesine yardımcı olmanız gerekir. Gereki­yorsa bu konuda İK departmanınıza danışın.

Uyarı:

• Elinizde spesifik, belgeli örnekler olmaksızın sorunlu olduğunu düşün­
düğünüz elemanınızla bu konuda karşı karşıya gelmeyin.

• Sorunlu elemanınızın performansını iyileştirmek için bir girişimde bu­lunmadan onu işten çıkararak aşırı bir tepki göstermeyin.

Ekibinizi yetkilendirin ve yetkinizi devredin.

Ekip üyelerinin, başa çıkabileceklerini düşündükleri projelerde ça­lışmalarına izin verin. Başarılı olma olasılıklarının yüksek olduğuna inan­dığınız sürece daha karmaşık işler verin. Yeterince yol gösterin ve nasıl yol aldıklarını görmek üzere zaman zaman onlarla birlikte gelişmeleri gözden geçirin. Ekibin, işini nasıl daha iyi yapabileceğine ilişkin öneriler getirmelerini isteyin.

Uyarı:

•  Aynı ekip üyelerini ekip içinde sürekli aynı rollerde tutmayın, hep aynı
sorumlulukları vermeyin. Ekip üyeleri yeni perspektifler arama olana­ğını bulamazlarsa ekibe karşı bağlılıkları zayıflayabilir ve bundan da ekip performansı zarar görür.

•  Ekibi işini tamamladığı, kilometre taşlarını geçtiği ya da hedeflerini ger­çekleştirdiği için diğer çalışanların önünde kutlamayı ve ödüllendirme­yi unutmayın.

Sonuç Almak

Olay basittir. Kuruluşlar, işin yapılmasını sağlayan yöneticileri yüksel­tirler. Ancak söz konusu olan tek bir işin yapılmış olması değil, kari­yer ve liderlikte başarının anahtarı olan sürekli olağanüstü perfor­manstır. Sonuç almakta başarılı yöneticiler olağanüstü performansa sahip, başarısı sürekli, işin yapılmasını sağlayan, kariyer basamakları­nı düzenli olarak çıkan ve sorumluluktan korkmayan kişiler olarak ta­nımlanabilirler,

Birazdan okuyacağınız öykü, olağanüstü liderlik becerilerinin iş hedeflerinin gerçekleştirilmesinde ve sonuç alınmasında nasıl kullanılabileceğini anlatmaktadır.

Zaten oldukça zorlayıcı olan hedefler bir parça daha yukarıya çekilmişti. Li­derimiz, moralimizin bozulacağından ve bunun da hedefi gerçekleştirme be­cerimize zarar vereceğinden korkuyordu. İnsanlar hedef konusunda kuşku­luydu. Lider, tüm çalışanların katıldığı bir toplantı yaptı. Hedefin gerçek­leştirilebilir olduğuna inandığını ve bunun nedenlerini anlattı. Sonra da ça­lışanlardan 31 Aralık günü gelmiş ve biz sanki hedefinizi aşmışız gibi dav­ranmamızı istedi. Bunun bize kendimizi nasıl hissettirdiğini; başarılı olma­nın nasıl bir duygu olduğunu sordu. Ekip, hedefi, gerçekleştirmek için önce­ki aylar boyunca ne gibi çalışmalar yaptığını anlattı. İnsanlara bir şevk gel­di, hedefi gerçekleştirebileceklerini anladılar. Moral düzeldi ve bir daha da bozulmadı. Sonunda hedefimizi aştık.

Düşük performans, yöneticilik kariyerinin raydan çıkmasının açık seçik bir nedeni gibi görünür. İşinizi yapmıyorsanız büyük olasılıkla işi­nizde kalamaz, en azından uzun süre kalamazsınız. İşin daha güç anlaşı­lır yönü ise başarılı bir iş geçmişine sahip yöneticilerin nasıl olup da dü­şük performans gösterebildikleridir. Bazı yöneticilerin tek amacı daha da yükselmektir ve gözlerini ulaşmak istedikleri bir sonraki basamağa dik­tiklerinde ellerinde işe yeterince yoğunlaşamaz olurlar. İş hedeflerini ye­rinde getirmekteki başarısızlıkları nedeniyle kariyeri rayından çıkmış yö­neticiler fazla çalışmaya niyeti olmayan, bir an önce yükselmek isteyen, kolayca bunalan, işleri izlemekte yetersiz ve aşırı hırslı kişiler olarak ta­nımlanmaktadır. İş hedeflerini gerçekleştirmekte başarısız olan bir yöneti­ciyi anlatan şu tanımı okuyalım:

Elimizde dev bir proje vardı; o güne kadar aldığımız en büyük proje. Ge­rekli kadroyu ve sistemleri zamanında kuramadığımız için yüz binlerce do­lara mal oldu. Bu onun sorumluluğu.

Sonuç Alma Becerisinin Geliştirilmesi

Kuruluşunuzda yöneticilik basamaklarını tırmandıkça bireysel kat­kıda bulunmaktan çok etkileme ve ekip yönetme becerilerinizi seferber etmeniz gerekecektir. Yöneticilik konumunda iken iş hedeflerini gerçek­leştirmek daha güçtür çünkü artık işin "cıvata ve somunları" üzerindeki kontrolünüz daha azdır; siz artık strateji uygulamak, cıvata ve somunlar­la çalışacak insanları yönlendirerek ve teşvik ederek hedefleri gerçekleş­tirmek durumundasınızdır. Bu değişikliği gerçekleştirip başarınızı sür­dürmekte aşağıdaki stratejiler size yardımcı olabilir:

İÜ Performans değerlendirme kriterlerinizi belirleyin.

Yöneticinizle birlikte spesi­fik, ölçülebilir performans kriterle­ri oluşturun; böylece yöneticinizin performansınızı nasıl ölçtüğünü anlarsınız. Kuruluşunuzda perfor­mansın nasıl ölçüldüğünü görmek için şirket belgelerini; örneğin ken­di görev tanımınızı ve proje kural­larını inceleyebilirsiniz. Perfor­mansınızın nasıl ölçüleceğini, başarılı olmanız için gereken kaynakların size verilip verilmediğini, yolunuza ne gibi engellerin çıkabileceğini ve ne tür bir geribildirim ve değerlendirme alacağınızı kesin olarak anlamış ol­manız gerekir.

Sonuç almakta yetersiz kalmanız kariyerinizi tehdit edebilir mi? Meslektaşlarınız, yöneticiniz, eş-düzeyleriniz, astlarını/ ya da müş­terileriniz size gerektiği kadar per­formans gösteremediğinizi söyle­diler mi? Şimdi daha üst bir ko­numda bulunuyorken kaliteli ve zamanında sonuç almak size daha güç geliyor mu?

Uyarı:

•  Formel performans değerlendirmelerine fazla güvenmeyin. Performans
değerlendirme formlarında eksikler bulunduğunu herkes bilir. Siz yö­neticinizden, eş düzeylerinizden, astlarınızdan ve müşterilerinizden ge­ribildirim almaya çalışın.

•  Şirketin hedefleri ve misyonu ile ilgisi bulunmayan performans ölçüm­lerini kabul etmeyin. Eğer arada bir bağlantı göremiyorsanız yönetici­nizle birlikte bu bağlantıyı netleştirmeye çalışın.

Formel niteliği bulunmayan geribildirim kaynakları oluşturun.

Rutin olarak geribildirim almaya çalışın. Yöneticinize ve diğerlerine periyodik olarak, "Doğru işler üzerinde mi çalışıyorum?" sorusunu sorun. Bir toplantı sonrasında eş düzeylerinizden biri ile odanıza doğru yürür­ken ona, "Sence toplantı nasıl geçti? Ben hangi konuda daha iyi olabilir­dim?" sorusunu sorun.

Uyan:

•  Gelişme hedeflerinizi belirlemeden geribildirim istemeyin. Alacağınız geri­ bildirim size hedeflerinizi gerçekleştirmekte yardımcı olmalıdır ve bu he­deflerin neler olduğunu bilmediğiniz sürece bu tür bir geribildirim ala­mazsınız.

•  Ailenizden ve arkadaşlarınızdan geribildirim istemeyi unutmayın. İş dışında birlikte olduğunuz insanlar performansınız hakkında değerli görüşler belirtebilirler. Bu insanlar işyerinin dışında oldukları için her­ hangi bir "politik" risk almanıza gerek kalmadan onlarla birlikte yeni davranış biçimleri için alıştırma yapabilirsiniz.

Kendi gelişiminizin sorumluluğunu üstlenin.

Şu andaki görevinizde sonuç almak için ne yapmanız gerektiğini belirledikten sonra bilgi, beceri ve yeteneklerinizi değerlendirin. Aldığı­nız geribildirimi ve kendi kişisel değerlendirmenizi görevinizin gerekle­ri karşısında güçlü ve zayıf yönlerinizin neler olduğunu görmek için kullanın. Bir "rapor kartı" hazırlayın ve her bir beceri alanı için kendini­ze bir harf ile not verin. Yöneticinizle ve eğer olanak varsa İK departma­nı ile zayıf yönlerinizi geliştirmenizde size yardımcı olacak kaynaklar hakkında konuşun. Kaydettiğiniz ilerlemeyi her ay izleyin. İstediğiniz gelişmeyi gösteremediğinizi hissedecek olursanız kendinize bir koç seç­meyi düşünün.

Uyarı:

•  Kendinize destek bulmayı unutmayın. İlerlemeniz hakkında size geri­
bildirim verecek, gelişimle ilgili sorunlarınıza çözüm üretmenize yar­dımcı olacak ve işler güçleştiğinde sizi teşvik edecek insanlara gereksi­niminiz olacaktır.

•  Başarısız olacağınızdan korktuğunuz için işleri geri çevirmeyin. Riskler kendinizi aşmanıza ve yeni beceriler geliştirmenize yardımcı olacak mücadeleler getirir. Başarısızlık bile bir öğrenme fırsatı olabilir ancak bunu alışkanlık haline getirmeyi istemezsiniz.

Açık seçik hedefler ve öncelikler belirleyin.

Eğer tümden güvende ve mükemmel olmak için beklerseniz liderlik gelişiminizi durdurursunuz. Açık seçik bir hedef belirleyerek, öncelikleri saptayarak ve organize olarak riskleri en aza indirgeyebilirsiniz. Yönetici­nizin ve kuruluşunuzun performansı nasıl ölçtüklerini anladığınızdan emin olun ve sonra hareketlerinizle bu standartlara uyduğunuzu gösterin.

Uyarı:

•    Uzun saatler boyunca çalışmak ve iş performansını takıntı haline getir­mek, harekete geçmek ile aynı şey değildir. İş yaşamınız ile özel yaşa­mınız arasında bir denge bulunması verimli olmanızda ve başarınızı sürdürmenizde çok yardımcı olacaktır.

•    Yapılması gereken işi ertelemeyin. Hedefinizi gerçekleştirmeniz açısın­dan en önemli işlerin neler olduğuna karar verin ve önce bunlarla ilgile­nin. Şu eski 80/20 kuralını hatırlayın: çabalarınızın yüzde 20'si ile hede­finizin yüzde 80'ini gerçekleştirirsiniz. Sizin için yüzde 20'nin ne oldu­ğunu belirleyin ve önceliklerinizi buna göre saptayın.

Elinizdeki işlere odaklanın.

Gelişim planınızı yolunuzda ilerlerken gerek duyacağınız becerilere odaklamanızda sakınca yoktur, ancak asıl görevinizin asıl göreviniz olduğunu da unutmayın. Kişisel hedeflerinize, ekip hedeflerine ve organizasyonel hedeflere doğru birer adım daha atmak için her gün neler yapma­nız gerektiğine odaklanın. Görevlerin tamamlanmasını sağlayın. Gevşek uçları bağlayın. Astlarınızı zorlayın ve gelişmelerini sağlayın.

Uyarı:

•  Stratejik düşünmeyi ve günlük işlerinizi organizasyonel hedeflerle ve
misyonla ilişkilendirmeyi unutmayın.

•  Günlük işlerinize gömülerek üst yönetimin sizi görmesini engellemeyin.

Uyum Sağlamak ve Değişmek

Uyum yeteneği bir yöneticinin başarısı açısından bugün her zamankin­den daha önemlidir. Başarısını sürdüren yöneticiler zaman içinde daha kontrollü ve rahat hale gelir ve en güç durumlarda (örneğin işgücünün azaltılması ya da yurt dışı görevler gibi) bile bu hallerini koruyabilirler. Değişim dönemlerinde işi öğrenip hatalardan ders alanlarla, geribildirime açık davranıp stres altında sakinliklerini koruyarak esnekliklerini sürdü­rebilenler gerçek birer yöneticidir. Aşağıda değişime açık olduğu için ba­şarısını sürdüren bir yöneticinin öyküsü yer almaktadır:

Tam bir kontrol delisi ve astlarım geliştirmekte başarısız biriydim. İşye­rinde uzun saatler çalışıyor, geceleri de işe ilişkin kaygılarım yüzünden uykusuzluk çekiyordum. Bir organizasyonel değişim süreci yaşadık ve çok önemli bir iş girişimi üzerinde çalışan bir ekibin sorumluluğu bana verildi. Yeni iş arkadaşlarımla bir ekip oyuncusu olabilmek için bir dönü­şüm yaşadım. Şimdi astlarımdan ikisini benim sorumluluklarımı devral­maları için yetiştirirken onlara daha çok bir koç gibi davranıyorum. Daha rahatım ve kuruluşum için daha çok bir lider konumundayım.

Çoğu yöneticinin kariyerinin rayından çıkmasının nedeni uyum sağlamayı becerememeleri ya da istememeleridir. Bunlardan bazıları yö­netim tarzlarını değiştirmezler. Diğerleri ise değişikliklere direnirler çün­kü geçmişteki başarılan onlara değişmelerine gerek olmadığını gösterir ve değişmeleri halinde başarısız olabileceklerinden korkarlar. Bu tür yö­neticiler riskten kaçman, otorite figürlerinden hoşlanmayan, geribildirime kapalı, baskılarla başa çıkamayan ve stratejik düşünemeyen kişiler olarak tanımlanırlar.

Değişiklik yapmayı istemeyen bir yöneticiye ilişkin şu örnek, bu özelliğin bir yöneticinin gelişmesini ve uzun vadede başarılı olmasını na­sıl engellediğini göstermektedir:

Ben kendisine koçluk yapıyordum. Birlikte pek çok kez konuştuk, sorunları belirledik ve bir hareket planı yapmaya çalıştık. Sorunlardan bir kısmına "sahip çıktı", diğerlerini reddetti. Gerçek bir değişim göstermedi. Bir ya da iki hafta için değişiyor, sonra yine eski haline dönüyordu.

Uyum Yeteneğinin ve Değişime Açık Olma Davranışının Geliştirilmesi

Esnekliğinizi ve değişime uyum sağlama yeteneğinizi korumanız, geliştirebileceğiniz en önemli liderlik becerisi ola­bilir. Dünya o kadar hızlı değişmektedir ki, küreselleşmeden tutun da e-ticarete kadar pek çok cephede yöneticinin bir numaralı silahı uyum yeteneği olmaktadır. Ayrıca, kişisel değişim de dış değişimler kadar önemlidir. Başarılı liderler hatalarından ders alır, yeni davranış biçimleri benimser ve yaşam boyu öğrenen kişiler olurlar. Liderlik tarzınızı değiştirmekte ya da yeni liderlik taktikleri benimsemekte güçlük çekiyorsanız şu stratejileri deneyin:

Siz değişime direniyor musunuz? Ye­ni beceriler, yeni bakış açıları öğren­me fırsatları arıyor musunuz? Hatala­rınızı kabul ve itiraf ediyor ve bunlar­dan ders alıyor musunuz? Uyum ye­teneğiniz ve değişime açık olmanızla  ne tür bir geribildirim aldınız?

Yöneticinizle aranızdaki çatışmayı aşın.

Yeni bir yönetici işyerine değişiklik getirir; özellikle de siz belli bir iş yapma tarzına alışmışsanız. Yeni (ya da şimdiki) yöneticiniz ile aranızda ki­şisel ya da mesleki çatışmalar ortaya çıkarsa durumu kolaylaştırmak için ata­bileceğiniz birkaç adım vardır. Yöneticinizin sizden, sizin ondan ne bekledi­ğinizden emin olun. Yöneticinizle ilişkinizi etkileyen her konuyu gündemini­zin öncelikli maddesi olarak ele alın. Yöneticinize hata yapması için izin ve­rin. İletişim kanalını açık tutun. İşinize bakın ve ekibin bir parçası olun.

Uyarı:

•  Bir çatışmaya çözüm bulmak amacıyla yöneticinizi atlayıp daha yukarı­ya giderek açık bir politik tavır almayın. Herkesin yanında iken yöneti­cinizi ve onun gündemini destekleyin, ancak desteklemek ile "yaltak­lanmayı" birbirine karıştırmayın. Kendi bakış açınızı ve haklarınızı ko­ruyun; anlaşmazlığı sürdürün ancak saygınızı eksik etmeyin.

•  Eğer yeni yöneticinizin beklentileri açık değilse yönlendirme eksikliğin­den şikayet etmeyin. Geribildirim isteyerek, kuruluşta kimlerin yüksel­diğini gözlemleyerek ve yeni yöneticinizle daha önce çalışmış olan eş düzeylerinizle konuşarak inisiyatifi siz ele alın. Bu, sizden ne beklendi­ğini anlamanıza yardımcı olacaktır.

Geçmişte saplanıp kaldığınız spesifik bir alanı belirleyin.

Kariyerlerinde sorun yaşayan yöneticilerden çoğu teknik bir görev­den yöneticilik görevine geçtiklerinde bu duruma uyum sağlamakta zorla­nırlar. Teknik görevler objektif ve spesifik niteliklidir. Sayılabilir işlerle uğ­raşır, işin bizzat yapılmasını ve işlerle olayları yönetecek birini gerektirir. Yöneticilik görevi ise sübjektif ve genel niteliklidir, belirsizliklerle uğraşır, iş ve yetki devri ile işlerden çok insanları yönetecek birini gerektirir. Yeni görevinizde ya da içinde çalıştığınız ortam değiştiğinde ne tür becerilere gereksiniminiz olacağını belirleyin ve sonra hedeflerinizi saptayarak bu be­ceri alanlarında zayıf yönlerinizi geliştirmek için kendinize destek bulun.

Uyarrı:

•  Şimdiki konumunuza yükselmenizi sağlamış olan güçlü yönlerinize güvenmeyin. Teknik becerilerinize bağlı kalmanız başarılı bir yönetici­lik için gereken insan ilişkileri becerilerinde zayıf kalmanıza neden olur.

•  Başarılı olacağınıza ilişkin kuşkularınızın sizi değişiklikler yapmaktan alıkoymasına izin vermeyin. Çok başarılı insanlar bile değişiklikler yap­makta zorlanırlar. Yeni beceriler geliştirmek "rahatlık alanınızı" terk et­menizi gerektirir.

Kuruluşunuzun kültürünü anlayın.

Kuruluşunuzun nasıl düşündüğünü bilmeniz, kendinizi onun var­sayımlarına ve hedeflerine uydurmanızın anahtarı olup her kuruluşta za­manla yaşanan değişiklikleri zararsız atlatabilmenizi sağlar. Kuruluşu­nuzda kararlar nasıl alnıyor? Kuruluşunuz güçlükleri aşarken ve strateji­sini izlerken hangi varsayımlara dayanıyor? Bir kuruluşta, örneğin, bir başka şirketle birleşme ya da yeniden düzenlenme gibi bir değişiklik ya­şandığı zaman yöneticilik görevleri bundan etkilenebilir. Yeni insanlar bir kuruluşun kültürünü içeriden; rekabetçi baskılar ve değişen bir iş ortamı ise dışarıdan değiştirebilir.

Uyarı:

•  Başkalarına fazlasıyla politik gelecek şekilde hareket etmeyin. Başarını­zı sürdürebilmeniz için insanların size güvenmesini sağlamalısınız, ki insan ilişkilerinizden yararlanabilin. İnsanlar sizi yalnızca politik bir hayvan olarak görecek olurlarsa güvenlerini kazanmanız ve korumanız güç olacaktır.

•  Kuruluş ya da rekabet ortamı değişirken siz eski iş yapma biçimlerin­ de ısrar etmeyin. Değişim sırasında bir yöneticinin karşılaştığı en bü­yük güçlüklerden bir tanesi eski tarzdan kurtulup yeni tarzı benimse­mektir. Geçmişi geride bırakmadığınız sürece bu değişikliği yapa­mazsınız.

Sürekli geribildirim isteyin.

Tek bir duruma yoğunlaşan, sizin o durumdaki davranışınızı anla­tan ve o davranışınızın etkisini açıklayan bir geribildirim isteyin. Sizin davranışlarınızı gözlemleyebilecek durumda olan kuruluş içinde ve dı­şındaki geribildirim kaynaklarını araştırın. Kaynaklarınız, görüşlerine güven ve saygı duyduğunuz, siz değişiklikler yaparken sizi destekleye­cek kişiler olmalıdır. Size yalnızca ne kadar iyi ya da kötü performans gösterdiğinizi değil, işi yapma sürecinizi de anlatan türden bir geribildi­rim isteyin.

Uyarı:

•  Geribildirimi dinleyip sonra hiçbir şey yapmamaktan kaçının. Eğer değişiklikler yapmanız gerekiyorsa, aldığınız geribildirime göre hare­kete geçmeniz gerekir. Başka nedenleri mazeret göstererek bundan kaçınmayın.

•  Geribildirim ile yorum ve yargıları birbirinden ayırın. Yorumlar ve yar­gılar ile karışan bir geribildirim etkisini yitirir. Gerçek gözlemler isteyin. Davranışınızın gözlemlendiği durumu, sizin ne yaptığınızı ve bunun, size geribildirimde bulunan kişiyi nasıl etkilediğini anlatan bir geribil­dirim isteyin.

Kendinizi daha iyi tanıyın.

Değişikliklere karşı gösterdiğiniz duygusal tepkiyi anlayın. Dürüst­lük standartlarınızı koruyun. Değerlerinizin farkında ve onlardan hoşnut olun; geçiş dönemlerinde tutunacağınız güç onlar olabilir. Başarının başı­nızı döndürmesine izin vermeyin; bu durumda güçlülük duygularınız hatalardan ders alma isteğinizi bastırabilir.

Uyarı:

• Değişime uyum sağlama yeteneğinizi geliştirme sürecinde düşünmenin
önemini küçümsemeyin. Bazı yöneticiler değişime karşı çıkarlar çünkü kendilerini sonuç üretmek konusunda baskı altında hisseder ve düşün­menin iyi bir zaman kullanma şekli olmadığı sanısına kapılırlar, işinizle ilgili düşüncelerinizi ve duygularınızı gözden geçirmek için zaman ayı­rın. Değişim karşısında esnekliğinizi koruyabilmenize yardımcı olacak kalıpları araştırın.

Liderlik tarzınızı duruma göre değiştirmeyi unutmayın. Liderlik tarzla­rı emir ve komuta denilen, kararları sizin verdiğiniz ve astlarınıza bil­dirdiğiniz biçimden işbirlikçi liderlik tarzına; yani bir sorunu tanımla­mak ve çözmek için sizin ve ekibinizin birlikte çalıştığınız biçime kadar değişiklik gösterebilir.

Başarı Stratejisi Kontrol Listesi

İnsan İlişkileri

·      İlişkinizi geliştirmeyi isteyeceğiniz birini seçin.

·      Var olan ilişkilerinizi geliştirin.

·      Başkalarına empati gösterin.

·      Dinlemeyi öğrenin.

·      İşbirliği yapın.

Ekip Liderliği

·      Astlarınızı neyin motive ettiğini belirleyin.

·      Ekibinize açık seçik bir misyon belirlemesi için yardımcı olun ve her bir ekip üyesinin misyonu anlamasını sağlayın.

·      Gruba farklı biçimlerde katkıda bulunabilecek insanları alın.

·      Sorunlu çalışanlarla zamanında ve doğrudan ilgilenin.

·      Ekibinizi yetkilendirin ve yetkinizi devredin.

Sonuç Almak

·      Performans değerlendirme kriterlerinizi belirleyin.

·      Formel niteliği bulunmayan geribildirim kaynaklan oluşturun.

·      Kendi gelişiminizin sorumluluğunu üstlenin.

·      Sizin üzerinizdeki görev için hangi becerilerin gerekli olduğunu öğrenin.

·      Elinizdeki işlere odaklanın.

Uyum Sağlamak ve Değişmek

·      Yöneticinizle aranızdaki çatışmayı aşın.

·      Geçmişte saplanıp kaldığınız spesifik bir alanı belirleyin.

·      Kuruluşunuzun kültürünü anlayın.

·      Sürekli geribildirim isteyin.

·      Kendinizi daha iyi tanıyın.

Özet

Başarılı yöneticiler ile kariyerleri rayından çıkmış yöneticiler arasında kar­şılaştırmalar yapan araştırmacılar, kişiyi başarıya götüren unsurlar ile bir zamanların başarılı kariyerlerini raydan çıkmaya zorlayan etkenleri belirlemiştir. Bu unsurların bilincinde olan ve kendi liderlik bece­rilerine ilişkin dürüst bir öz değerlendirme yapabilen yöneticiler kariyerle­rini doğru yolda tutma konusunda epeyce yol almış sayılırlar.

Başarılı bir yönetici en azından genel yönetim düzeyine ulaşmıştır ve kendi yöneticilerinin gözünde, daha da yükselmeye adaydır. Başarılı liderler hakkında en çok dile getirilen özellikler şunlar olmaktadır:

•  Güçlü ilişkiler kurmak,

•  Ekipleri başarıyla oluşturmak ve yönetmek,

•  Geçmişte olağanüstü performans göstermiş olmak,

•  Geçiş dönemlerinde koşullara uyum sağlamak ve gelişmek.

Kariyeri rayından çıkmış bir yönetici ise genel yönetim düzeyine ulaştık­
tan sonra işten çıkarılan, yöneticilikten uzaklaştırılan ya da kariyerinde bir durgunluk dönemine giren yöneticidir. Kariyeri rayından çıkmış yö­neticilerin hemen her durumda yükselme potansiyeli olan, etkileyici bir özgeçmişe sahip, sağlam bir liderlik konumunu elinde tutan kişiler ol­dukları, ancak kariyerlerinin bir noktada raydan çıktığı görülmektedir. Kariyerleri raydan çıkan yöneticilerin beş temel özelliği olduğu gözlem­lenmiştir: Kariyerleri raydan çıkan yöneticiler:

1.    İnsan ilişkilerinde sorunlar yaşarlar.

2.    Ekip oluşturmakta ve yönetmekte başarılı değillerdir.

3.    İş hedeflerini gerçekleştirmekte başarısızdırlar.

4.    Değişme ya da uyum sağlama konusunda başarısız ya da isteksizdirler.

5.    Geniş bir oryantasyon alanına sahip değillerdir.

Teknik görevlerden yöneticilik görevlerine yükseltilen yöneticiler bu beş alandan herhangi bir tanesinde güçlüklerle karşılaşabilirler. Neyse ki uzun vadede başarısını sürdürmüş yöneticilerin tanımından hareketle ge­liştirilen stratejileri benimseme ve uygulama şansları vardır. Liderlik için gerekli şu dört konuda becerilerini geliştirerek, güçlendirerek ve çeşitlen­direrek kariyerlerinin rayından çıkmasını önleyebilir ve uzun vadede ba­şarılı olabilirler:

1.    İnsan ilişkileri

2.    Ekip liderliği

3.    İş hedeflerinin gerçekleştirilmesi

4.    Uyum yeteneği ve değişime açık olma.

Bu başarı özelliklerinden ya da ölümcül hatalardan hiçbiri tüm bir kariye­rin sonucunu belirlemeye yeterli değildir. Yine de kariyerlerinin raydan çıkmasına neden olabilecek türden hataları bulunan ancak aynı zamanda öğrenme ve gelişmeyi de başarabilen çoğu yönetici, olası başarısızlıklar­dan kaçınmak ve kendilerini daha üst yöneticilik görevlerine hazırlamak için liderlik eğitimlerinden, geribildirimden ve gelişmelerini sağlayacak çalışmalardan yararlanabilir.