İyi’den Mükemmel Şirkete
İyi mükemmelin düşmanıdır.
İşte bu nedenledir ki, mükemmel hale gelebilen çok az şeyimiz bulunuyor.
Mükemmel okullarımız yok, çünkü iyi okullarımız var. Mükemmel hükümetlerimiz yok, çünkü iyi hükümetlerimiz var. Çok az insan mükemmel yaşama kavuşabiliyor, çünkü iyi bir yaşamla yetinmek çok daha kolay geliyor. Şirketlerin çok büyük bir kısmı, oldukça iyi hale gelebildikleri için, mükemmelleşemiyorlar - bu da onların en önemli sorunu oluyor.
1996 yılında, organizasyonel performans konusunda tartışmak için bir araya gelen bir grup düşünce lideri ile yemek yerken, McKinsey&Company Direktörü Bili Meehan'ın yaptığı bir yorum, işte bu gerçeği fark etmemi sağladı. Bili yemekte bana : "Biliyor musun
Jim, yazmış olduğun "Built to Last" isimli kitabını buralarda çok seviyoruz: Ne yazık ki araştırmanda ve raporladıklarında anlatılanları ise, işe yaramaz buluyoruz." dedi.
Açıklamasını istediğimde şöyle devam etti: "Hakkında yazdığın Şirketler, her zaman mükemmel olmuştu. Onlar "iyi" şirketten "mükemmel" şirketlere dönüşmediler. Onların David Packard ve George Merck gibi, karakterlerindeki mükemmeliyeti başından belirleyen ebeveynleri vardı. Ancak, ya çoğunluğu oluşturan diğer Şirketler için ne diyeceksin? Bir sabah uyanıyorlar ve mükemmel değil de sadece iyi olduklarını fark ediyorlar?"
Kitabımla ilgili "işe yaramaz" yorumunu biraz abartılı bulsam da, ana gözleminin doğru olduğunu fark etmiştim. Mükemmel şirketlerin bir çoğu, her zaman mükemmel olmuşlardı. Ve şirketlerin büyük bir çoğunluğu ise "mükemmel" değil, sadece "iyi"lerdi. Meehan'ın yaptığı yorumlar, benim için değeri ölçülemeyecek bir armağan oldu ve bu kitabın yazılmasının ilk tohumlarını attı. İyi bir şirket, mükemmel bir şirket haline gelebilir mi ve eğer gelebilirse, nasıl? Yoksa, "sadece iyi olmak" hastalığı, tedavisi olmayan bir durum mudur?
O yemekten tam beş yıl sonra bugün, iyiden mükemmele ilerlemenin mümkün olduğunu, soru işareti taşımayacak eminlikte bildiğimizi söyleyebilirim. Bili Meehan'ın eleştirisinden ilham alarak, ekibimle birlikte yürüttüğüm beş yıllık araştırma, iyiden mükemmele yapılan yolculuğun, içsel dinamikleri hakkında etraflıca fikir sahibi olmamızı sağladı.
Araştırmamızı genel hatları ile anlatacak olursak, sonuçlarını iyiden mükemmelle taşıyan ve bu sonuçları, en az onbeş yıl boyunca koruyan şirketleri belirleyerek başladık. Bu şirketleri, benzer bir sıçrayış yapamayan, ya da yapsa dahi uzun süre koruyamayan şirketlerden oluşturduğumuz bir kontrol grubu ile karşılaştırdık. Bu karşılaştırma, bize onları birbirinden ayıran faktörleri belirlememizde yardımcı oldu. Bu kitap, araştırmadan öğrenmiş olduklarımızı öğretmeye adanmıştır.
KORKUSUZ MERAK
İnsanlar sık sık, "Bu kadar büyük araştırma projelerine soyunmanıza motive eden şeyler nelerdir?" diye sormaktadır. Cevabı, "Merak". Cevabını bilmediğim bir soruyu ele alarak, araştırma yolculuğuna çıkmaktan, daha keyif verici hiç bir şey tanımıyorum. İşte bu merak yolculuğunun aşamaları...
Faz 1 : Araştırma
Sorunun ışığında, bir araştırma ekibi oluşturma çalışmalarına başladım. (Bu kitapta "biz" ifadesini kullandığım her durumda, bu araştırma ekibine gönderme yapıyor olacağım. Bu projede toplam 21 kişi, dörtlü ve altılı gruplar halinde çalışmıştır.)
İlk işimiz, iyiden mükemmele geçiş özelliğini göstermiş olan şirketleri bulmaktı. Altı ayımızı, finansal analize ayırarak, şu kalıbı gösteren firmaları seçtik: genel menkul kıymetler borsasında, onbeş yıl boyunca kümülatif olarak, hisse senedi getirilerinin piyasayla eşit ya da daha altında olduğu, ancak belirli bir geçiş noktasından sonra, takip eden onbeş yıl boyunca, kümülatif getirilerinin, piyasanın en az üç katı olduğu firmalar...
Onbeş yılı seçme nedenimiz, bir kerelik başarılar ya da şanslı dönemlerin, onbeş yıl boyunca süremeyeceği gerçeği ve çoğu CEO'nun görev süresinin onbeş yıldan kısa olduğu bilgisidir. Başarılı şirketler ile başarılı liderleri ayırmak istiyorsanız, süreyi belirlerken bunu dikkate almanız gerekir.
Pazarın üç katını seçme nedenimiz ise, bir çok mükemmel şirketin performansını dahi aşmayı hedeflememizdir. Fikir vermek açısından, 1985 - 2000 yılları arasında, pazarın 2.5 katı getirişi olan şirketler şunlar olmuştur: 3M, Boeing, Coca-Cola, GE, Hewlett-Packard, Intel, Johnson&Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter&Gamble, Wal-Mart ve Walt Disney.
1965 ile 1995 arasında Fortune 500'de yer alan şirketler arasından, sistematik bir seçim yaparak, onbir tane "iyiden mükemmele" şirketi belirledik. Bu seçim esnasında dikkat ettiğimiz bazı unsurlara değinmekte fayda görüyorum.
Öncelikle seçilen şirketin, kendi sektöründen bağımsız olarak, iyiden mükemmele gidişat göstermesi gerekiyordu. Bütün sektör aynı gelişmeyi gösterdi ise, o şirketi listemize dahil etmedik.
İkinci olarak, hisse getirilen haricinde, topluma katkı ya da çalışan memnuniyeti gibi başka kriterler de kullanıp kullanmamayı tartıştık, ama sonuçta kendi yargılarımızın araştırmaya dahil olmaması adına vazgeçtik.
Listemiz, ilk bakışta bizi şaşırttı. Fannie Mae'in, Coca-Cola ya da GE gibi şirketleri yenebileceğini kim tahmin edebilirdi ki? Ya da Walgreens'in, Intel'i geçebileceğini? Bu şaşırtıcı liste bize kurumsal mükemmellikle ilgili düşünme şeklimizi, tekrar gözden geçirmemiz gerektiğini gösterdi.
|
Şirket
|
Sonuçlar
|
Dönem
|
|
Abbot
|
pazarın 3.98 katı
|
1974-1989
|
|
Circuit City
|
pazarın 18.50 katı
|
1982-1997
|
|
Fannie Mae
|
pazarın 7.56 katı
|
1984-1999
|
|
Gillette
|
pazarın 7.39 katı
|
1980-1995
|
|
Kimberly-Clark
|
pazarın 3.42 katı
|
1972-1987
|
|
Kroger
|
pazarın 4.17 katı
|
1973-1988
|
|
Nucor
|
pazarın 5.16 katı
|
1975-1990
|
|
Philip Morris
|
pazarın 7.06 katı
|
1964-1979
|
|
Pitney Bowes
|
pazarın 7.16 katı
|
1973-1988
|
|
Walgreens
|
pazarın 7.34 katı
|
1975-1990
|
|
Wells Fargo
|
pazarın 3.99 katı
|
1983-1998
|
Faz 2 : Ne ile kıyaslandığında?
Bir sonraki aşama, belki de tüm sürecin en önemli adımıydı. İyiden mükemmele şirketleri dikkatlice seçilmiş bir dizi "karşılaştırma şirketi" ile kıyaslamak...
Araştırmamızdaki hayati soru, "İyiden mükemmele şirketlerin ortak olarak neleri paylaştığı" değil, "iyiden mükemmele şirketlerin, kıyaslama şirketlerinden farklı olarak, ortak neleri paylaştığıydı."
Şu şekilde düşünebilirsiniz: Diyelim ki, Olimpiyatlarda altın madalya kazananlarla ilgili bir çalışma yapmak istiyorsunuz. Madalya alanları tek başına çalıştığınızda, hepsinin koçları olduğunu görebilirsiniz. Ama olimpiyat takımında bulunup da, hiç madalya alamayanlara baktığınızda, onların da koçları olduğunu fark edeceksiniz. Buradaki anahtar soru, "Altın madalya sahiplerini, hiç madalya kazanamayanlardan sistematik olarak ayıran şey nedir?" olmalıdır.
İki ayrı grup karşılaştırma şirketi seçtik.
İlk grup, iyiden mükemmele şirketlerle aynı sektörde olup, geçiş dönemi esnasında aynı fırsatlar ve benzer kaynaklara sahip olan, ancak iyiden mükemmele bir sıçrayış yapamayan şirketlerdi.
İkinci grup ise, "sürdüremeyen karşılaştırma şirketleri" olmuştur. Bu şirketler, iyiden mükemmele geçiş yapmış, ancak bunu sürdüremeyerek yörüngelerinden çıkmışlardır.
Hepsi bir arada, üzerinde çalışma yaptığımız yirmisekiz şirket bulunmaktadır: onbir iyiden mükemmele şirket, onbir doğrudan kıyaslama şirketi ve altı tane de sıçramasını sürdüremeyen karşılaştırma şirketi olmak üzere...
ÇALIŞMA YAPILAN TÜM ŞİRKETLER
|
iyiden Mükemmele Şirketler
|
Doğrudan Karşılaştırmaları
|
|
Abbott
|
Upjohn
|
|
Circuit City
|
Silo
|
|
Fannie Mae
|
Great Western
|
|
Gillette
|
Warner Lambert
|
|
Kimberly-Clark
|
Scott Paper
|
|
Kroger
|
A&P
|
|
Nucor
|
Bethlehem Steel
|
|
Philip Morris
|
RJ. Reynolds
|
|
Pitney Bowes
|
Adderessograph
|
|
Walgreens
|
Eckerd
|
|
Wells Fargo
|
Bank of America
|
Başarısını Sürdüremeyen Şirket Karşılaştırmaları
Burroughs
Chrysler
Harris
Hasbro
Rubbermaid
Teledyne
Faz 3: Kara Kutunun İçi
Sonra, bütün dikkatimizi her vaka ile ilgili derin bir analize yönelttik. Bu yirmi sekiz şirket hakkında, son beş yıl ya da daha uzun bir sürede yayınlanmış olan tüm makaleleri topladık. Bütün malzemeyi, sistemli bir biçimde, strateji, teknoloji, liderlik, vb. şeklinde kategorize ettik. Daha sonra bu geçiş döneminde, iyiden mükemmele şirketlerde anahtar pozisyonlarda olan üst düzey yöneticilerin bir çoğuyla, yüz yüze görüşmeler yaptık. Bununla birlikte, satın alınan şirketlerden üst düzey yönetici ücret paketlerine, iş stratejisinden kurum kültürüne, işten çıkarmalardan liderlik tarzlarına ve finansal oranlardan yönetim devir hızına kadar bir
çok niceliksel ve niteliksel veriyi analiz ettik. Her şey tamamlandığında, bütün proje 10.5 insan yıllık çabanın sonucu olarak ortaya çıkmıştı. 6000'den fazla makale okundu, 2000 sayfadan fazla mülakat raporu hazırlandı ve 384 milyon bitlik bilgisayar verisi oluşturuldu.
Çabalarımızın, bir kara kutunun içine bakmaya benzediğini düşünme noktasına geldik. Her adım, bir sonraki aşamanın aydınlanmasını sağlayan bir ampulü yakmaya benziyordu.
Karakutunun içine girip, lambaları yaktığımızda, gördüğümüz şeyler kadar, görmediklerimize de şaşırdık.
Örneğin:
Dışarıdan transfer edilen ve abartılan meşhur liderlerle, bir şirketi iyiden mükemmele taşımak arasında, ters bir orantı olduğu gözlenmiştir. Onbir iyiden mükemmele şirketin onunda, CEO'lar şirketin içinden terfi eden kişiler iken, karşılaştırma şirketleri, dış kaynaklı CEO atamasını altı kez daha fazla gerçekleştirmişti.
İyiden mükemmele gitme süreci ile üst yönetim ücret paketleri arasında sistemli bir bağlantı tespit edemedik. Kurumsal performansta, üst yönetim ücret yapılanmasının anahtar önemde olduğu iddiası, bizim verilerimizce doğrulanmadı.
Strateji, yalnız başına iyiden mükemmele şirketleri, karşılaştırma şirketlerinden ayıran bir faktör olarak görünmemektedir. Her iki grup şirketin de, iyi tanımlanmış stratejileri vardı ve iyiden mükemmele şirketlerin, uzun dönem stratejik planlama konusunda diğerlerinden daha fazla zaman geçirdiğine dair hiç bir delil bulunmamaktaydı.
İyiden mükemmele şirketler, mükemmel olmak için yalnızca ne yapmaları gerektiğine odaklanmamışlardı; aynı ağırlıkta ne yapmamaları gerektiğine, ya da neyi yapmayı bırakmaları gerektiğine odaklanmışlardı.
Teknoloji ve teknoloji-yönelimli değişimin, iyiden mükemmele geçişi ateşlemekle ilgili hiç bir bağlantısı bulunmamaktadır. Teknoloji, bu geçişi hızlandırabilir ama dönüşümü sağlayamaz.
Ortaklıklar ve birleşmeler, iyiden mükemmele geçişi sağlamakta ana rolü oynayamaz; iki sıradan birleştiğinde, bir mükemmel şirket etmezler.
İyiden mükemmele şirketler, değişimi yönetmek, çalışanları motive etmek ve yöndeşlik oluşturma konularına az miktarda eğilmişlerdir. Doğru şartlar sağlandığında, bağlılık, yöndeşlik, motivasyon ve değişim sorunları büyük oranda eriyip gitmektedir.
İyiden mükemmele şirketler, dönüşümlerini işaret edecek hiç bir program, organizasyon, slogan ya da isim geliştirmemişlerdir. Hatta, bir kısmı yaşanılan değişimin büyüklüğünden o dönem haberdar olmadığını, sonradan kıyaslama yapıldığında farkına vardığını ifade etmiştir. Evet, sonuçları ile ilgili devrimsel bir sıçrama gerçekleştirmişler, ancak bunu dönüşüm bilinci ile yapmamışlardır.
İyiden mükemmele şirketler, büyük sektörlerde olmadıkları gibi, bazıları son derece zor durumdaki sektörlerdeydiler. Bu nedenle mükemmellik, şartların bir ürünü değil, bilinçli seçimlerin sonucudur.
Faz 4 : Kaostan Kavrama
İyiden mükemmele giden süreci, "atılım" tarafından takip edilen bir "oluşum" süreci olarak düşünebilirsiniz. Bu süreç, üç ana aşamadan oluşmaktadır: disiplinli insanlar, disiplinli düşünce ve disiplinli eylem.
Her aşama içinde, iki anahtar kavram bulunmaktadır. Tüm bu resmi çerçeveleyen bir de çark mevcuttur ki, bu çark iyiden mükemmele gitme sürecinin bütünlüğünü sağlar.
İYİDEN MÜKEMMELE SIÇRAMA
Düzey 5 Liderliği. İyi bir şirketi mükemmel hale getirmek için gereken liderliği görünce, şaşırmaktan da öte, şok olduk. Güçlü kişilikleri ile gazete manşetlerini süsleyen ve şöhrete kavuşan yüksek profilli liderlerle karşılaştırıldığında, iyiden mükemmele liderleri Mars'tan gelmiş gibiydiler. Kendini geri planda tutan, sessiz, çekingen, hatta utangaç olan bu liderler, kişisel alçakgönüllülük ile profesyonel iradenin çelişkili bir bileşimidir. Patton ya da Sezar gibi değil, daha ziyade Lincoln ve Sokrat gibidirler.
Düzey 5 liderleri, ego gereksinimlerini kendilerinden uzaklaştırarak, mükemmel bir şirket yaratmak şeklindeki daha büyük hedefe kanalize ederler. Düzey 5 liderlerin, egosu ya da kişisel çıkarları olmadığı düşünülmesin. Aslında onlar inanılmaz düzeyde hırslıdırlar ancak onların hırsı, öncelikle ve en çok kurum içindir, kendileri için değil.
Önce Kim....Sonra Ne. İyiden mükemmele şirket liderlerinin, işe yeni bir vizyon ve strateji
belirleyerek başlamalarını beklerdik. Bunun yerine, öncelikle doğru insanları otobüse alıp, yanlış insanları otobüsten indirip ve doğru insanları doğru yerlere oturttuktan sonra nereye gideceklerine karar veriyorlardı. Eski bir deyiş olan, "İnsanlar en önemli varlıklarınızdır" ifadesi yanlış görünüyor. Doğrusunun, "Doğru insanlar, en önemli varlıklarınızdır" şeklinde olması gerekiyor.
Acımasız Gerçeklerle Yüzlesin (Ama inancınızı kaybetmeyin). Her iyiden mükemmele şirketi, Stockdale Paradoksu diye adlandırdığımız bir ilkeyi benimsiyordu: Sonunda başarılı olacağınıza dair sarsılmaz bir inanç taşıyın ama aynı zamanda, mevcut durumunuzla ilgili en acımasız gerçeklerle de yüzleşme disiplinine sahip olun.
Kirpi Kavramı (Üç Çember içindeki Basitlik). İyiden mükemmele gidebilmek, yetkin olma lanetini aşabilmeyi gerektirir. Bir konunun sizin ana işiniz olması, yıllardır hatta onyıllardır o işi yapıyor olduğunuz için, sizin o konuda, dünyadaki en iyi şirket olduğunuzu göstermez. Ve ana işinizde dünyanın en iyisi olamıyorsanız, o zaman o iş sizin mükemmele ulaşmaktaki temelinizi oluşturamaz. İşinize bakış şeklinizin, üç kesişen çemberle ilgili derin bir kavrayışı yansıtan, basit bir kavramla değiştirilmesi gerekir.
KİRPİ KAVRAMININ ÜÇ ÇEMBERİ
Disiplin Kültürü. Bütün şirketlerin bir kültürü vardır, bazı şirketlerin disiplini de vardır ama çok az şirketin bir disiplin kültürü vardır. Disiplinli insanlara sahip olduğunuzda, hiyerarşiye gereksinim duymazsınız. Disiplinli düşünceye sahip olduğunuzda, bürokrasiye gerek duymazsınız. Disiplinli eyleme sahip olduğunuzda, aşırı kontrole gereksinim duymasınız. Bir disiplin kültürünü, girişimcilik ahlakı ile karıştırdığınızda, mükemmel performansın büyülü simyasını elde edersiniz.
Teknoloji Hızlandırıcıları. İyiden mükemmele şirketleri, teknolojinin rolü konusunda farklı düşünmektedirler. Teknolojiyi, dönüşümün ana ateşleyicisi olarak düşünmezler. Yine de, çelişkili biçimde, özenle seçilmiş teknolojinin ilk kullanıcıları konumundadırlar.
Çark. Dönüşüm programları başlatanlar, dramatik değişim sistemleri kuranlar ve yeniden yapılanma işini saldırgan bir tavırla uygulayanlar, iyiden mükemmele sıçrama konusunda büyük ihtimalle başarısız olacaklardır. Sonuçta elde edilenler ne kadar çarpıcı olursa olsun, iyiden mükemmele dönüşüm, çarkın bir kez dönmesiyle başarılmadı. Bu sonuçlan sağlayan tek bir eylem, büyük bir program, önemli bir yenilik, şanslı bir dönem ya da mucizevi bir an değildir. Daha ziyade, ağır ve dev bir çarkı, bir yöne doğru amansız ve aralıksız biçimde iterek, döndürmek suretiyle yakalanan ivmeyi, bir atılım yapmak için kullanmakla olmuştur.