İŞ HAYATINDA BAŞARISIZLIK İÇİN ON EMİR
1. Risk Almayı Bırakın
Rusların "Her şeyin çok iyi olması iyi değildir" diye bir deyişi vardır. Oysa işinde biraz ilerleme gösteren, iyi bir maaşa, sıcak bir yuvaya sahip olan birçok kişi ilerisini pek sorgulamaz, çünkü elindekileri riske atmaktan korkar. Bir alanda başarı gösterdiğimiz zaman, bu yalnızca küçük bir ilerleme dahi olsa, risk almayı bırakma eğilimimiz hayli fazladır.
Xerox'u ele alalım: Xerox, 1947'de dönemin önde gelen şirketlerinin, "işe yaramaz bir hayal" diye geri çevirdiği Chester Carison tarafından geliştirilen xerografık patentinin lisansını alarak geleceğini tamamen değiştirdi. 1959'da ilk otomatik, düz kağıt ofis fotokopi makinesi Xerox 914'ün piyasaya sürülmesinin ardından şirket, yıllar süren bir ivme yakaladı. Xerox, 10 yıldan kısa bir sürede tek bir teknolojiye yatırım yapma riskini göze alarak bir milyar doların üzerinde kazanç sağladı.
1970'de California-Palo Alto'da kurdukları araştırma bölümü, ilk kişisel bilgisayar olan Alto'yu geliştirmişti. Ancak Xerox yönetimi, fotokopi satışlarından o kadar memnundu ki geliştirilen yeni teknolojinin neler vaat ettiğini göremedi ve risk almak istemedi. Palo-Alto'da ilk kişisel bilgisayar üzerinde çalışan mühendisler, bir süre sonra şirketten ayrılarak Apple ve Microsoft gibi şirketlerde çalışmaya başladılar. 1990'ların sonuna gelindiğinde Xerox, fotokopi pazarındaki liderliğini kaybederken zarar ediyor ve çok sayıda çalışanını işten çıkarıyordu. Ardından toparlanma süreci geldi, ancak bir zamanlar teknolojik yenilikçilik üzerine kurulu şirket, belki de başarının getirdiği rahatlık ve memnuniyet hissiyle risk almayı bırakarak yeni fırsatları kaçırdı.
Xerox'un başına gelen birçok şirketin başına gelmektedir. Rahatınız yerindeyse, halinizden memnunsanız, risk almayı bırakırsanız bir süre sonra başarısızlık da kaçınılmaz olur.
2. Esnek Olmayın
Başarısız olmak için ikinci emrimiz "esnek olmamak" tır. Çevrenizdeki koşullar değişirken siz esnek olmamayı prensip edinirseniz başarısızlık garantidir. Çünkü esnek olamayan kişiler ya da şirketler her türlü yeni yaklaşımı reddederler. Coca-Cola tarihinde de esnek olmayan uygulamalarımızın getirdiği ve performansımızı düşüren çeşitli örnekler vardır.
1940'ların başında Pepsi Cola ürünlerini 12 ons'luk şişelerde satmaya başladı. Şişe boyutunu bizimkinin tam iki katına çıkarmışlardı. Buna paralel olarak "Aynı paraya iki katına" manasına gelen hayli parlak bir reklam sloganıyla yeni ambalaj boyutunu destekliyorlardı. Coca-Cola bunun karşısında hiçbir şey yapmadı. Yöneticilere göre 6,5 ons'luk yeşil şişe
markanın ayrılmaz bir parçasıydı ve alternatif ambalajlan değerlendirmek söz konusu bile olamazdı. II. Dünya Savaşı sonrasında Amerikan evlerinde buzdolabı sayısı hızla artarken, radyolarda sürekli tekrarlanan reklamların da etkisiyle Pepsi'nin satışları 1947-1954 yılları arasında tam iki katına çıktı. Coca-Cola satışları hala Pepsi'nin önündeydi ama aradaki fark giderek azalıyordu. Uzun bir direnme döneminden sonra nihayet 1955'te, süpermarket satışlarının ani bir şekilde düşmesiyle birlikte, Coca-Cola, 10,12 ve 26 ons olmak üzere 3 farklı ambalajla raflardaki yerini aldı.
Bu konuda verebileceğimiz diğer bir örnek ise IBM'dir. 80'lerin ortasına kadar IBM'de her şey harikaydı. Merkezi bilgisayarlar üretiyorlar; geleceğin başarısının anahtarının da bunda olduğunu düşünüyorlardı. 1980'de yaptıkları tahmine göre, on beş yıl sonrası ciroları 250 milyar dolan aşacaktı. 1984'te ekonomi tarihindeki en büyük şirket kârına imza attılar. Vergi sonrası kârları 6,6 milyar dolara ulaşmıştı. Ancak geçmiş performans geleceğin garantisi olamadı. 1993'te sekiz milyar dolar zarar açıkladılar. Aslında başarının formülü ellerinin altındaydı. Bilgisayarın çağa damga vuracağını biliyorlardı ve 1981'de çok iyi bir PC geliştirmişlerdi. Ancak PC satışlarına ilişkin satış tahminleri hayli düşüktü ve PC satışına gereken önemi vermediler. Hala merkezi sistem bilgisayar zihniyetinde düşünüyorlardı ve ona gönülden bağlıydılar. Dolayısıyla PC alanındaki talebi karşılamakta geç kaldılar. Bugün IBM PC'lerin yerine Çin'deki fabrikalarda üretilen Lenova dizüstü bilgisayarlar geçti. Bilgisayar endüstrisinin en güçlü isimlerinden biri olmasına karşın IBM, bu avantajını sürdüremedi.
3. Kendinizi İzole Edin
Bu emri yerine getirmek çok kolaydır, üstelik çok da çekici yönleri de vardır. Bunun için kendinize gösterişli bir cam fanus yaratmanız gerekiyor. Şirket binasının mümkünse en tepesinde, en az üç-dört kapıdan geçilerek girilen kocaman ve çok şık bir ofisiniz olsun. Duvarlarınızı sanat eserleriyle doldurun, fonda sevdiğiniz bir müzik çalsın. Çalışanlarla aranıza asistanlar ve yardımcılar barikatı koymayı da ihmal etmeyin. Öğle yemeklerinizi üst düzey yöneticiler için ayrılmış özel restoranda, yalnızca size yakın birkaç yöneticiyle birlikte yiyin ki şirketteki diğer insanlarla herhangi bir etkileşim içine girme olasılığınız azalsın. Zaten bu kadar mükemmel bir kale yaptıktan sonra şirket çalışanları sizle konuşmaya kolay kolay cesaret edemeyecektir. Bu şekilde dünyadan haber alsanız bile şirkette olup biteni, hele de kötü haberleri en son duyan kişi siz olacağınız için başarısız olmanın önemli bir şartını daha yerine getirmiş olacaksınız.
4. Hatasız Olduğunuza İnanın
Bu konuda başarılı olmanın ilk adımı bir sorunu ya da hatayı asla kabul etmemektir. Başkalarının sözlerini de çok dikkate almayın. Sorunlar ortaya çıksa bile büyük bir kriz
çıkana kadar üzerini örtün. Kriz anında ise suçu başkalarına atın ya da dış faktörlere yükleyin.
Berlin Duvarı'nın yıkılmasının hemen ertesinde, Almanya operasyonunun başındaki yöneticimiz ve tüm uluslararası operasyonlarımızı yöneten Claus Halle ile bir toplantı yaptık. Doğu Almanya'da yaklaşık yarım milyar dolarlık bir yatırım planını öngören bütçeyi önüme koyduğunda şaşırdım ve hemen reddettim. Toplantı sonrasında Claus Halle, Almanya'dan sorumlu yöneticinin istifasını verdiğini bildirince bu kez daha çok şaşırdım. İstifanın nedeni, onu dinleme nezaketi bile göstermeden ret yanıtı vermemdi. Doğu Almanya'yı tanımıyordum, daha önce hiç ziyaret etmemiştim. Neye dayanarak bu kararı almıştım? Claus, kararımı tekrar gözden geçirmemi rica etti. Ancak bir adım daha ileri gitti, onunla Doğu Almanya'yı gezmemi istedi. Dönüşte, bu kadar dar bakışlı ve uzlaşmaz biri olduğum için tüm ekipten özür diledim. Hızla planları hayata geçirdik ve Doğu Almanya'da tesisler satın aldık.
Oturduğum yerde, şirket merkezinden yalnızca önüme gelen raporlarla bu pazarı bilmem imkansızdı. Sahadan gelen sesi de dinlememiştim; oysa en sağlam bilgilere sahip olanlar aslında onlardı. Ben yanlışımı kabul ettim, hatamdan döndüm. Ama siz asla kabul etmeyin, böylece başarısızlık yolunda biraz daha mesafe kat etmiş olacaksınız.
5. Oyunu Faul Çizgisine Yakın Oynayın
1969'da ünlü psikolog Philip Zimbardo, bir deney için plakası çıkarılmış ve motor kaputu açık iki otomobilden birini New York'taki Bronx sokaklarında, diğerini ise California Palo Alto'da bıraktı. Bronx'daki otomobil anında saldırıya uğrayıp vandalizmin kurbanı olup parçalara ayrılırken, Palo Alto'daki araba aradan bir hafta geçmesine rağmen sapasağlam duruyordu. Zimbardo bununla yetinmedi, Palo Alto'daki sağlam otomobile, eline çekiç alıp zarar vermeye başladı. Bir süre sonra yoldan geçenler ona katıldı ve birkaç saat sonra bu otomobilden de geriye pek bir şey kalmadı. Bu deney daha sonra suç literatürüne "kırılmış camlar" teorisi olarak geçti. Bir evin bir camı kırıksa ve tamir ettirilmeden o halde bırakılıyorsa kırılan camların sayısı hızla artıyordu. Üstelik zaman içinde tamir ettirmeyi ihmal etmek ve sonradan oluşan zararlar birçok kimseye doğal gelmeye başlıyordu. İş dünyasında da benzer bir durum söz konusu oldu. Şirket içinde ve operasyonlardaki küçük etik çatlaklarını görmezden gelen çalışanlar ya da üst düzey yöneticiler, şirketlerinin sonunu hazırladı. CEO'lar ve CFO'lar toplumu ayakta tutan ahlaki kurallara karşı dokunulmazlıkları varmış gibi davrandı. Üstelik bunu, şeffaflık ve finansal bütünlük gibi kavramların arkasına sığınarak yaptılar. Farklı bir iş etiği kodu oluşturmaya çalıştılar. Oysa sadece tek bir etik kavramı vardır ve bu, sadece toplum için değil, iş dünyası için de geçerlidir. Güven faktörü, şirketlerin temel taşlarından biridir, ancak sürekli hata yapanlar bunun önemini bir süre sonra unutur ve yaptıkları doğal gelmeye başlar. Şirketlerindeki küçücük çatlakları umursamayanların sonu hüsrandır. Bir şirket skandalının kurbanı olmak isterseniz faullü oyununuzu sürdürmeye devam edebilirsiniz. Seçim sizin...
6. Düşünmeye Zaman Ayırmayın
Teknolojiyle takıntılı hale geldik. Bilgi çağında olduğumuz söyleniyor, ama bu saptama tartışmaya çok açık, bence sadece veri çağındayız. Yedi gün 24 saat kesintisiz veri akınına maruzuz. Teknoloji, özellikle de iletişim teknolojisi alanındaki müthiş gelişmeler, iş yapma şeklimizi değiştirirken süreçleri de hızlandırdı. Bu hızlanma, karar alma mekanizmalarına da yansıyor. Ancak ne kadar etkin kararlar aldığınızı arada bir gözden geçirin. Yoğun iletişim trafiği ve veri bolluğu içinde neleri ayıklayarak kararlarınızı alıyorsunuz? Çan eğrilerinin çok önemli olduğunu düşünen yöneticilerden misiniz? Verileri doğru okumayı biliyor musunuz? "Düşünmek", bir kişinin sadece şirketi için değil, kendi kariyeri ve yaşamı için de yapabileceği en büyük yatırımdır. Steve Bennett, Intuit'in CEO'su olduğu zaman on maddelik şirket değerleri arasından sadece birine müdahale etmişti: "Hızlı düşün, hızlı hareket et" ilkesini, "Akıllıca düşün, hızlı hareket et" şeklinde değiştirmişti. Akıl süzgecinden geçmemiş veriler, gerçekleri ustalıkla maskeleyebilir.
Şahsen ben, pazarlama araştırmalarının sonuçlarına çok temkinli bakılması gerektiğini düşünüyorum. Coca-Cola tarihinde biz bunu yaşadık: 1985'te "New Coke"u piyasaya sürmeden önce gerçekleştirilen tüm araştırmalar ve test çalışmaları sonucunda Coca-Cola'nın tadının yeterince şekerli olmadığına karar verdik. Bu araştırmalara dayanarak "New Coke" ile Coca-Cola'nın formülünü değiştirerek tarihi bir hata yaptık. Aslında sorun, ürünümüzün tadında değildi ama verilerin bizi yanlış yönlendirmesine izin vermiştik. Şanslıydık, çünkü yanlışımızı çabuk fark ettik ve bizi biz yapan değerlere bağlı kalarak kısa sürede tekrar tüketicilerimizin gönlünü kazandık. Ama bu, her şirket için geçerli olamayabilir. Bugün birçok şirket, özellikle de finans departmanları verileri baş tacı ederken, büyük resmi gözden kaçırabiliyor. Düşünme tembelliği içindeki şirketlerin yaptığı bir yanlış daha var: Düşünme işini başkalarına emanet etmek. Bu da bizi yedinci emre götürüyor.
7. Kaderinizi Başkalarına Emanet Edin
İş dünyası her zaman söyleyecek sözü olan danışmanlarla doludur. Danışmanlar ordusuyla çalışmak, bu kitapta yer alan diğer birçok emri de beraberinde hayata geçirmenize yardımcı olur. Düşünme sorumluluğundan kurtulmakla kalmaz, işler ters giderse suçu danışmanlara atabilirsiniz. Baştan çıkarıcı powerpoint sunumlarıyla her daim söyleyecek sözü bulunan danışmanlar, tabii ki de akıllı insanlardır Ama acaba onlara iş veren şirketler, doğru soruları soruyor mu, gerçekten ihtiyacı oldukları alanlarda onların yardımını talep ediyor mu? Çoğu kez "hayır".
Aynı bizim "New-Coke" projesinde yaptığımız gibi... Bu projeye balıklama atlamamızın nedenlerinden biri de danışmanlardı. Veriler ve danışman ordumuz yanılıyor olamazdı; fakat yanıldılar. Danışmanların katkısıyla Coca-Cola'nın girdiği başka iş alanları da oldu.
Örneğin bir zamanlar şarap işine el atmamız gibi... Her ne kadar ikisi de içecek gibi görünse de yıllar süren şarap üretimi, bizim günlük üretim sürecimizden çok farklı bir yaklaşım gerektiriyordu. ABD şarap pazarının yüzde onbirine sahip olan Wine Spectrum'u satın almıştık. Kısa bir süre sonra çok iyi bir fiyata Seagram'a sattık. Çok şanslıydık, çünkü alan memnun satan memnundu. Şarap işinde kalsaydık şimdi aynı yorumu yapabilir miydim emin değilim.
Kısaca, başarısızlığı garantilemek istiyorsanız kendinizi danışmanlara emanet edin.
8. Bürokrasinizi Sevin
Bürokratik ritüelleri yönetenler, bürokrasi severler ve onları yaşamları pahasına korumaya kendilerini adarlar. Çünkü bürokrasi çarkındaki herhangi bir değişim, güçlerinin ya da otoritelerinin sarsılması anlamına gelir. Özellikle de yetenekli çalışanları şirketten kaçırmak isterseniz bürokrasiye sıkı sıkı tutunmakta fayda vardır. Dell, ilk işe başladığında son derece yalın bir organizasyon yapısı vardı. Kan kaybetmesinin en büyük etkenlerinden biri şirket büyüdükçe kat kat büyüyen organizasyon yapısıdır. Altmış yıldan daha uzun bir süre danışman ve akademisyen olarak yönetim teorileri ve kitaplarıyla iş dünyasına yol gösteren Peter Drucker, "Akıllı şirketler, çalışanlarının her dakikasının detayını öğrenmeye ve raporlamaya çalışmaz. Çalışanlarına değer verir, onların yaratıcılıklarını ve katma değerlerini ortaya çıkarabilecekleri bir iş kültürünün gelişimini teşvik eder. Akıllı olmayanlar ise bürokrasi katmanlarını sürekli artırarak çalışanların hayal gücünü yok eder" der.
9. Çelişkili Mesajlar Verin
Çelişki mesajlar vermek kafa karıştırmak için birebirdir. Çocukluğunuzu hatırlayın, "Yemeğini bitirmeden tatlı yok" denmesine rağmen çoğumuz yemeğimizi bitirsek de bitirmesek de sonunda tatlıyı yiyorduk. Bunun benzeri durum şirketlerde de yaşanıyor. Hak edilmeden kazanılan ödüllerin yaygın olduğu o kadar çok şirket var ki... 1960'h yılların sonunda Coca-Cola'da Premix makinelerin satışını yapan bölümdeki ödüllendirme sistemi de bundan çok farklı değildi. Bu departmandakiler, işler ister iyi ister kötü gitsin, her yıl güneşin ve denizin keyfini çıkarılabilecekleri, genellikle egzotik bir yerde, eşlerin de katıldığı bir satış toplantısı yapıyorlardı. Uzun süredir de satışlar pek parlak değildi. İlk yaptığımız düzenlemelerden biri, satış toplantısını Chicago'da, sıradan bir otelde yapmak oldu. Eşler yoktu; sadece çalışanlar katıldı. Soğuk Chicago ortamındaki oteli ben de sevmedim. Ancak bir sonraki yıl, parlak satış rakamıyla bütün ekip, Hawai'de güzel bir kutlamayı hak etti. Söyledikleri ve yaptıklarıyla; öncelikleri, hedefleri, değerleri gibi temel konularda çelişkili mesajlar veren o kadar çok şirket var ki dolayısıyla bu emri yerine getirmekte çok zorlanmayacağınızı tahmin ediyorum.
10. Gelecekten Korkun
1900'lerin başında ABD'de ortalama yaşam beklentisi kırkyedi yıl idi. Paul R. Ehrlich'in The Population Bomb adlı kitabına göre 1970'lerde yüz milyonlarca insan açlıktan ölecekti ve 1980'li yıllarda ortalama ömür giderek kısalacaktı. Bu gerçekleşmedi. Çernobil'den sonra dünyanın sonu gelmişti. Ama öyle olmadı. Örnekleri çoğaltmak mümkün...
Karamsarlar, sadece şirketleri değil toplumu da hiçbir yere götüremez ve şirketler maalesef karamsarlarla dolu... Geçmişe dönüp baktığımda her yaşanan olumsuz durumda felaket tellallarının sözleriyle karamsarlığa düşseydik, insanoğlunun bugünkü yaşam kalitesine erişmesi mümkün olmazdı diye düşünüyorum.
Karamsarlık ve dolayısıyla gelecekten korkmak, başarısızlığın en önemli nedenlerinden biridir. Karamsarlara göre zaten dünya bir kaos ortamında doğdu ve o günden bugüne de yokuş aşağı yuvarlanıyor. Oysa umut olmadan, yarına ve geleceğe inanç olmadan yaşamak mümkün mü? Başarısızlığı seviyorsanız karamsar olmaya ve gelecekten korkmaya devam edin. Başarıysa istediğiniz, o zaman geleceğe iyimserlik ve tutkuyla sahip çıkın.
Son Söz: İş için tutkunuzu kaybettiğinizde yaşam tutkunuzu da kaybedersiniz
Bütün hayatım boyunca işe her gün dans ederek gittim. İşim çok eğlenceli ve keyifli olduğu için değildi bu...
İşinizden her zaman çok keyif almazsınız. Hatta çoğu zaman çözülmesi geren bir sürü sorunla uğraşmak zorundasınızdır. Çok yorulursunuz. İyi sonuçlar almak için çok çalışmanız gerekir. Ama işe olan tutkunuzu korur, sorunları çözmeye ve başarıya odaklanırsanız kazanan siz olursunuz. Hayatın hangi alanında olursanız olun yaptığınız işe tutkuyla sarılın. Tutku bulaşıcıdır. Tutkuyu geliştirmek ise müşterilerinizle, markanızla, çalışanlarınızla ve kendi hayallerinizle olan duygusal bağı güçlendirmekle mümkündür.