İş Başvurusu Değerlendirme Eğitim Notu

Belirli bir işe uygunluğu ölçmek için tek yol, iş görüşmesi yapmaktır. Bununla birlikte, görüşme yapmak başlı başına işin hallolması anlamına gelmez. Bu yöntem, etkili bir görüşme yapma yeteneği olmayanların elinde yararlı olmak­tan çıkıp, durumu daha beter hale getirebilir. Her koşulda, iş görüşmeleri diğer tüm yöntemlerden daha yaygın olarak kullanılan ve her yöneticinin üzerinde uzmanlaşması gereken bir yöntemdir.

Görüşmelerden en iyi sonucu elde edebilmek için,

• Görüşmeyi, eleme sürecinin bir bölümü olarak kullanın. Bu bölümün işlevi sizi, işin gerçek   analizinden, sağlam bir durum değerlendirmesine yöneltmek olsun
• Kendiniz ve görüşmeye katılmasını diledikleriniz için, görüşme gününe hazırlık olarak, etkin biçimde çalışabilme amacına yönelik gerekli plan ve örgütlenmeyi gerçekleştirin
• Kişisel becerinizi, ilişkisel ve çözümleyici ustalıklarınızı, amaca ulaşmak üzere değerlendirin.

Aradığınız nedir?

Aradığınızın ne olduğunu bilmiyorsanız, onu bulduğunuzda da tanıyamaya-bilirsiniz. Bu söz konusu iş; yeni kurulan ya da yerleşik, içeriden bir terfi ya da dışarıdan bir atama olma durumlarının tümü için geçerlidir. Yani görüşmenin kendisiyle ilgili düşünmeye başlamadan önce, izlediğiniz yolun aradığınız sonuçları doğurmaya yönelik olduğundan emin olmak için kendinize biraz zaman tanıyın.

Bunun için şunlara gereksiniminiz olacaktır:

• Aranan özelliklerin hangileri olduğunu anlamada hem size hem de adaya yardımcı olmak üzere, işin bir tanımı ya da anahtar görevlerin bir listesi.
• Bir çalışan tanımı, yani işin gerektirdiği yetenek ve diğer özelliklerin tanımı.
• Görüşme boyunca çalışanın hangi özelliklerinin değerlendirileceğini ve hangilerinin görüşme dışında, diğer yollarla araştırılacağını belirten ayrıntılı bir değerlendirme planı.

İşin tanımı

Büyük çaplı, özellikle de insan kaynakları bölümü olan bir kuruluşta çalışıyorsanız, iş tanımları önceden belgelerle belirlenmiş, hatta evrensel nitelikte olacaktır. Aday tarafından doldurulacak mevkide halihazırda bir kişi bulunuyor ise, işin, yeni üye için alacağı biçimi yansıttığından emin olun.

Eğer bir iş tanımı yoksa, bunu nasıl belirleyeceğiniz konusunda ayrıntılı bir rehbere ihtiyacınız olacak.

Başlangıç noktanız ne olursa olsun, görüşme planınızda ilerlemeden önce aşağıdaki noktaları kısa, öz ve kullanışlı biçimde kapsayan bir tanım ya da bir kontrol listeniz olmalı.

İşin adı. Yapılacak işin niteliğini açıkça ortaya koymalı. Aday "tanı belgeniz"in bir eleme ağı olduğunu hemen arılamazsa, sonunda uyumsuz bir durumla karşı karşıya kalabilirsiniz.

Amaç. Bu işin varlık nedeni nedir? Bu iş olmasa dünyada nasıl bir değişiklik olurdu? İşin tüm faaliyet alanı hakkında adayın ve sizin fikir sahibi olabilmeniz için bir-iki cümle yeterlidir.

Anahtar görevler. İşe girecek olanın yapacağı her şeyin ayrıntılı bir dökümünü yapmak gerekmez. Adayın işteki zamanını nasıl değerlendire­ceğini aşağı-yukarı kestirmesini sağlamak ve gereksinecekleri özel yetenek ve bilgileri anlatabilmeniz için yeterli ayrıntı vermek gerekecek­tir. Bazı belirli işlerin hangi sıklıkla çıkabileceğini, bu işlerin alacağı zaman oranını ve her bir çalışmanın hangi standartlara göre değerlendiri­leceğini mümkün olduğunca açıklığa kavuşturmanız iyi olur.

Koşullar. İşin gün ve saatleri, ücret düzeyi ve özel durumlar -yolculuk, ev dışında geçecek geceler, dışarı işleri ya da özellikle gürültülü veya tehlikeli işlerin tümü önceden belirtilmelidir.

Tanımınız yalın ve anlaşılır olsun. Zor ya da sinir bozucu görevlerden söz etmeme eğilimine kapılmayın. Eğer bu görevler de işin bir parçası iseler, adayı yanıltmak bir çözüm değildir. Çözüm, bunları ortadan kaldırmak veya düzeltmek üzere işi yeniden tasarlamak olabilir.

Şunu unutmayın: İşe yeni başlayan kişinin beklentileri ne denli gerçekçi ise o da sizin beklentilerinizi o ölçüde gerçekleştirebilecektir.

Çalışan profili

İşin gerektirdikleri bir kez netleştikten sonra, nasıl en etkin biçimde gerçekleş­tirilebileceğini çözümleyebilirsiniz. Şimdiye kadar işte en iyi olan ya da en beceriksiz olan elemanları düşünerek "Yeni bir Canan bulmaya" ya da "Bir Can'a daha düşmekten kaçınmaya" güvenmek yeterli değildir. Canan’ın işin üstesinden başarıyla gelmesini sağlayanın ne olduğunu anlamalısınız ve Can’ın eksiğinin ne olduğunu bilmelisiniz.

Büyük bir örgütte işe alma uzmanı, size bir iş tanımını yararlanılabilir bir çalışan profiline çevirmekte yardımcı olabilmeli. Özel bir çerçeve ya da sistem ile çalışma alışkanlığınız olabilir. En baştan başlıyorsanız, aşağıdaki sorulan yanıtlama yoluyla bir çalışan profili oluşturabilirsiniz.

Aşağıdakilerden hangisine gereksiniminiz var?

• Özel bir takım makine, yöntem ya da işlemi kullanmakta uzman biri. Öyle ise hangileri?
• Belirli bir teknik, hukuksal mali v.b. bilgiye sahip biri. Ne derinlikte, hangi düzeyde bir bilgi söz konusu?
• Belirli bir el becerisi, bedensel güç ya da çeviklik düzeyi olan bir kişi. Bu özelliklerinden nerede ve nasıl yararlanılacak? Bu özelliklere sahip olmayan bir kişinin aynı işi başka bir yöntemle başaramayacağından nasıl emin olabiliyorsunuz?
• Rakamlarla arası iyi olan biri. Ne tür hesaplar yapabilmeli ne tür bir bilgiden hareketle, nasıl bir malzeme ile çalışmalı?
• Sözcüklerle arası iyi olan biri. Bu yeteneğini okumada mı yazmada mı kullanacak; mektuplaşmada mı, teknik raporlarda mı, reklam metinlerin­de mi, başka belgelerde mi? Konuşmada mı, dinlemede mi? Sunuşlarda mı, yoksa biçimselliği daha arka planda kalan başka durumlarda mı?
• Karar alma konusunda yetenekli bir kişi. Ne tür kararlar, hangi süre içerisinde, hangi girdilerle ve hangi sonuçlara yol açmak üzere?
• Yaratıcı fikirleri olan bir kişi. Yaratıcılığını hangi konularda, hangi sıklıkla, nasıl bir uygulama ile kullanacak?
• Hızlı öğrenme yeteneğine sahip bir kişi. Bu hızını ne tür konuları öğrenme­de kullanacak? Pratik, teknik ya da kuramsal alanlardan hangisinde? Bunu ne şekilde gerçekleştirecek? Uygulayarak mı, okuyarak mı, yoksa gözlemleyerek mi?
• Başkalarının yeteneklerini değerlendirmesini bilen biri. Bireysel olarak mı yoksa grup halinde mi? Ne tür bir yaklaşımla- yönetici olarak mı, yoksa danışman olarak mı? Yalnızca konuşma yoluyla mı, yoksa eleman yetiştirme yoluyla mı?
• Ekip içinde iyi çalışan bir kişi. Ne tür bir rol benimseyerek çalışacak? Başkan olarak mı, fikir üreterek mi? Yönetici olarak mı, iş bitiren rolünde mi?
• Bir işte daima yeterli olacak biri. Ne tür işlere ne kadar süre içinde, hangi kaynaklarla, nasıl bir destekle ve olabilecek ne tür aksiliklere karşın?
• Planlayan, örgütleyen ve öncelikleri belirleyen biri. Bu yeteneklerini kendi işi çerçevesinde mi, yoksa başkalarının işleri konusunda mı kullanacak? Ne kadar karmaşık işlerin üstesinden gelmesi gerekecek ve ne kadar zamanda?
• Sistemi kısıtlayıcı bulan birinin tersine bir sistem içerisinde iyi çalışan biri mi?
• Esneklik ya da belirsizlikten hoşlanan biri yerine oyunu kuralıyla oynamaktan ve kural koymaktan hoşlanan biri mi?
• Kendi başına çalışmaya, kararlar almaya ve işin altından kalkmaya yetenekli ve istekli biri mi?
• Otomobil kullanmayı bilen ve bundan hoşlanan biri mi? Ne tür bir araç kullanacak, hangi uzaklıkta yol gidecek, bunu ne sıklıkla yapacak?
• İş saatleri konusunda esnek biri mi?
• Evinden uzak kalmaya rıza gösteren biri mi? Ne kadar zaman boyunca, hangi sıklıkla, hangi ilişki düzeyi ile?
• Özel bir bakış açısı ya da kişisel değerleri olan biri -bu durum işe, müşterilere ve iş arkadaşlarıyla olan ilişkilerine ne derece yansıyacak?

Bu sorulara dürüstçe ve nesnel yanıtlar vererek şunları elde edebilirsiniz:

• Önyargılarınızı ortadan kaldırabilir, en iyi olana ulaşabilirsiniz. Aradı­ğınız bir erkek ya da bir kadın, bir beyaz ya da bir siyah değil. Tanımınıza uyan bir kişi aramaktasınız. Bu son derece önemli.
• Eleme işleminizi listenizdeki tüm maddeleri değerlendirme olanağını sağlayacak biçimde planlayın.
• Eleme kararınızın "iyi hisler" ve "önseziye dayalı" değil, açık ve uygun ölçütler temelinde olmasını sağlayın.

Değerlendirme planı

İlk işiniz, adayı değerlendirmektir. Hemen ardından adayın işi ve işyerini olduğu gibi değerlendirdiğinden emin olmak gelir. Eleme işleminiz, şu iki birbirinden ayramaç doğrultusunda sürdürülmelidir.

• Adayın, tanıma uygun olup olmadığına bakmak
• Adaya, sizin için çalışmanın nasıl birşey olduğunu doğru olarak ilete­bilmek.

Tanımınızın kimi unsurlarını değerlendirmek, diğerlerine göre daha kolay olacaktır. Başvuru formunda yer alan doğrudan bir soru, örneğin bir kimsenin, ağır makina kullanma niteliğine sahip olup olmadığı hakkında size bilgi ve­recektir. Ancak bir kimsenin ekip içerisinde verimli çalışıp çalışamayacağını ölçmek, incelikli bir yaklaşım ister.

Bir eleme işleminde kullanabileceğimiz gereçler;

·       Başvuru mektupları

·       İşverenin hazırladığı başvuru formları ya da adaylarm sunduğu özgeç­mişler

·       Telefonda ön görüşme

·       Anket, kısa özgeçmiş ya da bir tür yazılı sunuş -belki bir iş planı tasarısı ya da uygun olan başka bir çalışma

·       İlk görüşme -kısa notlar almak üzere

·       Kağıt-kalem testleri -zeka, kişilik, sözel, sayısal ya da başka yetenekleri ölçmek üzere

·       Pratik testler -el becerisi ya da eşgüdümü değerlendirmek üzere

·       İş denemeleri -örneğin araç kullanımı ya da bir sunuş

·       Adayın daha önce yapmış olduğu işlerden örnekler -gizli olmayan proje ya da raporlar gibi-

·       Belirli bir ustalığın öğretilip sonra da denetlendiği eğitim alıştırmaları

·       Belirli bir davranışın değerlendirmesini yapmak üzere grup içi ya da
bireysel çalışma denemeleri

·       İkinci görüşme

·       Referanslar

·       Sağlık raporu ya da anket

•    Yukarıdakilerin birkaçını kapsayan bir değerlendirme merkezidir.

Yukarıdakilerden kaçını ve hangi sıra ile kullanacağınıza karar verirken göz önünde bulundurmanız gerekenler;

Şirket politikası. Örneğin tüm başvuranların standart bir başvuru formu doldurmaları ya da referansların personel servisi   tarafından alınması öngörülebilir.

Özel gereksinimler. Çalışan tanımınızın bazı unsurları, bir deneme yoluyla daha iyi değerlendirilebilir -örneğin birkaç adayı daha iyi gözlemleyebile­ceğiniz bir grup çalışması içinde eğer söz konusu iş bir sunuş becerisi gerektiriyor ise, bir örnek sunuş verilmesi iyi bir fikir olabilir. Bu, işin gereklerini en iyi yansıtan yöntem hangisi ise, önceden hazırlanabileceği gibi görüşme anında da gerçekleştirilebilir, bildik ya da yabancı bir alan da olabilir _v Güven duyduğunuz durumlarda referanslara bakmaksızın hareket etmeyi göze alabilirsiniz. İşin doğası gerektiriyor ise, bir sağlık kontrolü de değerlendirme kapsamına alınabilir.

Aciliyet. Karar vermek için aceleniz varsa ciddi bir eleme süreci gerçek­leştirmeniz mümkün olmayacaktır. İşleri hızlandırmak için adaylardan cv'nin hazırlanması zaman alır ve bilmek istediğiniz her şeyi içermeyebilir ya da başvuru formu (doldurulup geri gönderilmesi fazla zaman alır) yollamak yerine bir telefon görüşmesi yapmalarını isteyin. Yalnızca test sonuçları umut vaat eden adaylarla görüşmeyi tercih etseniz bile, adayları, test ve görüşmeleri aynı zamanda yapmak üzere çağırmayı düşünün.

Yararlı kaynaklar. Bir kontrol listesi çerçevesinde soru sorması için bir kişiyi eğitip telefon görüşmeleri yapmakla görevlendirecek olursanız bu, "ilk görüşmeye başvuru formu" doldurtma yolundan daha işe yarar olabilir.

Masraf. Fazla değerli olan yönetici ve iş zamanından kullanılmasını gerektiren görüşmeler gibi süreçlere, ne kadar çok adayı katarsanız o kadar çok masrafa yol açarsınız. Bu iş için eğitilmiş olmaları koşuluyla başkaları tarafından yapılan ve değerlendirilen kağıt-kalem testleri de size yardımcı olabilir.

Aday sayısı. Adayların sayısı ne kadar fazla olursa, başvuru formlarını, mektupları ve cv'leri o kadar insafsızca değerlendirmelisiniz ki havuz daralsın.

Fırsat eşitliği. Zaman ya da para kısıtlı olduğunda, yalnızca başvuru formlarında işle ilgili deneyimleri anlamlı bulunan ve eğitimiyle yetenek­leri aranan niteliklere tümüyle uyan adayları görüşmeye çağırma eğilimi olabilir. Bu durumda, ülke dışında eğitim görmüş, anadili o ülkenin dili olmayan ya da işle ilgili nitelikleri geleneksel olmayan yollardan edinmiş adaylar, haksızlığa uğrayabilir.

Adayın beklentileri. Saat başı ücretle çalışmak üzere ve göreceli olarak daha niteliksiz işlere başvuran adaylar, telefonla ya da işyerine giderek kısa bir görüşme yapmayı beklerler. Birden çok görüşme gerektiren işe alma süreçlerinde "yıpranma oranı" yüksek olabilir. Sürecin sonunda hâlâ işle ilgilenmeyi sürdüren adaylar, bu süre boyunca başka iş bulamamış olanlar olabilir. Diğer yandan, yönetsel ve profesyonel konumlar için, adayları çok görüşmeli uzun bir profesyonel programdan geçirirken başarısızlığa uğranırsa, bu, en uygun adayın işten vazgeç­mesine yol açabilir. Testlere ve değerlendirme merkezlerine çok farklı tepkiler olabilir. Okuldan yeni mezun olanlar bu yöntemlere alışkın iken, diğerleri daha ihtiyatlı davranabilir. Adayların herbiri testlerin amacından ve süreç içindeki kendi rollerinden haberdar edilmelidir.

İdeal bir eleme yöntemi yoktur. Sizin ve adayların gereksinimlerinize karşılık veren bir sonuca ulaşmanın en iyi yolu, çizdiğiniz çalışan profili doğrultusunda adım adım ilerlemektir. Esaslar üzerinde yoğunlaşın, işte başarı ve başa­rısızlığı etkileyecek hiçbir faktörün değerlendirmeden kaçmamasına dikkat edin. Aşağıdaki Tabloda verilen Değerlendirme Planı örneği bu konuda size yardımcı olabilir.

Şimdi, bir adayın işe uygun olup olmadığı konusunda sizi ikna edecek kanıtlar üzerinde düşünün.

Eleme sürecini belirlerken, adayın gereksinimlerini unutacak ölçüde kendi beklentileriniz üzerinde kafa yormayın.

Aradığınızın ve onu bulma yönteminizin ne olduğundan bir kez emin oldu­nuz mu, görüşmeleri ne şekilde hazırlayacağınızı ayrıntılarıyla düşünmeye başlayabilirsiniz.

Değerlendirme Planı

 

Yeterlik	DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ
	Form	Telefon	Test 1	Test 2	Örnek	Görüşme 1	Görüşme 2	Referanslar	Sağlık Raporu
İşletme yeteneği
Özel bilgi
Ustalık
Bedensel yatkınlık
Sayısal yetenek
Sözel yetenek
Karar alma
Yaratıcılık
Öğrenmeye yatkınlık
Başkalarıyla çalışma
Ekip yetenekleri
İleri görüşlülük
Planlama
Sisteme uyum
Kurallara uyum
Yalnız çalışma
Araç kullanma
Esneklik
Yolculuk yapabilme
Kişisel değerler

Görüşmeyi Düzenleme

İlk işiniz, çağırılan her aday ile hangi amaçla ve kaç görüşme yapacağınıza karar vermektir. Bunun için hazır ve katı kurallar yoktur. Göz önünde bulundurulması gerekenler ise;

•       İşin niteliği

•       Adayların sayısı ve kapasiteleri

•       Görüşmeye hangi mesafeden gelecekleri

•       Değerlendirmeye meslektaşlarınızdan kaçının katılmasının gerektiği ve onların durumlarının uygunluğu

•       Zaman

•       Görüşmeden başka ya da onun yerine hangi değerlendirme yöntemlerinin kullanılacağı

•       Şirketin yöntemleri

•       Kişisel tercihler.

Çok üst düzey bazı kademeler istisnası dışında, adayla iyi yönlendirilmiş iki görüşme yapmak yeterli olmalıdır. Bir arzda bulunulduktan sonra, elenen aday elbette iş, arz ya da kuruluş konusunda ayrıntıları görüşmek üzere yeniden gelebilir.

İlk görüşme elbette her iki taraf için de ilk izlenimlerin alındığı zaman olacaktır. Bu görüşmede ne kadar ileri gitmek istediğinize karar vermelisiniz. Eleme süreci iki görüşmeyi kapsıyorsa, birincisi, şu biçimlerde kullanılabilir:

Bir kaba filtre olarak: Başvuru formlarıyla yarattıkları beklentilere cevap vermeyen adayları eleyerek, adaylar havuzunu makul bir boyuta indirmek için. Bu engeli aşan adaylar görüşmeye alınmalı ve ikinci aşamada derinlemesine değerlendirilmelidir.

Derinlemesine bir değerlendirme olarak: Aralarından en yeterli olanın seçileceği iki-üç aday dışındakilerin hepsini elemek üzere. Bu takdirde ikinci görüşme, daha önce yapılan değerlendirmeyi onaylama ve seçilen adayı diğer iyi adaylarla karşılaştırma şansı yaratılmış' olacaktır.

İkisinin arasında bir yer: Çalışan tanımının anahtar unsurlarında yeterince derin biçimde yoğunlaşarak, yalnızca arzedecek nitelikleri olanların yeniden çağrılmasını sağlamak üzere. Bu takdirde ikinci görüşme, birincide araştırılmamış alanlara da el atma ve daha önce irdelenmiş alanları yeniden kontrol etme olanağı tanır.

Bunlardan hangisini seçerseniz seçin, her bir aday için hedefin aynı kalması gerektiğini unutmayın. İlk grup adayı, bu üç modelin birincisi ile görüşmeye alır sonra son modele dönerseniz, ikinci turda nelerin kapsama alınıp nelerin alınmayacağını belirlemekte güçlük çekersiniz. Sonuç olarak bazı iyi adayları kaybedebilir ya da düzeyi daha düşük olanlar ile zamanınızı harcayabilirsiniz.

Görüşmeciler kaç kişi olmalı?

Yanıt, şu etkenlere göre değişir:

•      Seçilen adayla kimin çalışacağı

•      Sizin yönetme tarzınız

•      Şirket politikası.

Ekibinizin katılımı

Söz konusu iş birbirine sıkı sıkıya bağlı bir ekibin işi ise, diğer elemanların da kuşkusuz yeni atamayla ilgili söyleyecek sözleri olacaktır. Bunu, işten çıkarma sırasında da yapmaktan memnun olabilirler. Çalışan profilini ve eleme sürecinin aşamalarını belirlemenizde yardımcı olabilir ve adayların değerlendirilmesinde bir ölçü işlevi görebilirler. Eleme sürecinin pratik unsurlarını incelemek isteyebilir ve sonradan aldıkları notları karşılaştıra­bilirler. Ya da birlikte veya ayrı ayrı, adaylarla ilk ya da ikinci aşamada görüşmeye zaman ayırmak isteyebilirler.

Patronunuz ve/veya meslektaşlarınızın katılımı

Patronunuz ya da işe yeni atanan kişiyle ilişkisi olabilecek diğer yöneticiler de atamada söz sahibi olmak isteyebilirler. Kimi kuruluşlarda, üst düzey atamalar için, kıdemli yöneticiler grubunun hemfikir olması gerekliliği kural olarak kabul edilir. Kamu sektörünün bazı bölümlerinde ilgili kuruldan gönüllülerin ya da yöneticilerin atamaya katılımı gerekli görülebilir.

Uzman katılımı

Kendi alanınızdan farklı bir teknik uzmanlık gerektiren işlere yapılan atamalarda, söz konusu alandan bir uzmanın yardımına gereksiniminiz olabilir. İşyerindeki atama standartları ve fırsat eşitliği politikasından sorumlu bir personel servisi varsa, onun da bu süreçte temsil edilmesi gerekecektir.

Teke-tek tipi heyetler

Görüşme salonunda yer almak isteyebilecek bu kadar ilgili arasında bir seçim yaparken, şu ölçütlere dayanabilirsiniz:

•       Orada hazır bulunması gereken ve diğerlerine, sürecin planlama, gözlem ve benzeri aşamalarında yardımcı olacak kimseler

•       Görüşme ister hep birlikte yapılsın, ister her bir görüşmeci aday ile sırayla konuşulsun, adayları teke tek temelinde görebilen kişiler.

Görüşmeye yalnızca bir kişi daha katılıyor ise iki kişilik bir ekip olarak çalışmak çok yararlı olabilir. Böylelikle,

•       Her adayın daha eksiksiz bir değerlendirmesinin yapılması olanağı sağlanır. Görüşmecilerden biri bir dizi soru sorarken diğeri dinleyebilir, düşünebilir ve notlar alabilir.

•       Değerlendirmenizin bir önyargıya değil, sağlam temellere dayandığını denetlemek üzere birbirinizi gözlemleme fırsatı sağlar. Bu nedenle hem ırksal eşitliği, hem de fırsat eşitliğini kollamak açısından bu yöntem salık verilir.

İki akıl bir akıldan üstün ise de, bir üçüncüsü kalabalık yaratacak ve dördün­cüsü ise had safhada bir bürokrasiye neden olacaktır. Kuşkusuz geniş heyetler de etkin olarak çalışabilir. Bunun için gerekli şartlar;

•       Heyet çok iyi yönetiliyor ise

•       Her görüşmecinin ilgi alanını ve soru çizgisini dikkatle belirleyen bir hazırlık planı yapılmış ise

•       Görüşmecilerin tümü iş görüşmeleri üzerine eğitilmiş ise

•       Herkes tüm yanıtları dinlemeye ve daha önce yanıtlanmış soruları yeniden yöneltmekten kaçınmaya hazırlıklı ise

•       Kişisel ya da politik gündemler değil, herkesin paylaştığı bir -doğru adayı seçme- amacı etrafında çalışılıyorsa

•       Heyet üyelerinin, adayların değerlendirilmesini, adayın gerçekten söyle­miş oldukları yerine, birbirlerinin fikirleri üzerinde kurmalarım engelle­yecek dikkatli bir yapılanma üzerinde gerçekleştirmeleri sağlanıyorsa

•       Adayların gözünü korkutma tutumuna girilmiyorsa.

Heyet görüşmeleri adaya zaman kazandırabilir ve yineleme zorunluluklarını en aza indirgeyebilir. Yöneltilen tüm sorulara verilen yanıtların, paylaşılan bir dikkatle dinlendiği başarılı bir heyet söz konusu değilse, görüşmeciler için çok zaman kaybı olabilir.

Heyet üyelerinin herbiri her görüşmede kendi ilgi alanları çerçevesinde birkaç dakikalık bir zamana sahipse, bu zamanları daha kısa, daha iyi odaklanmış iki kişilik görüşme dizileri halinde toparlamak daha iyi olabilir. Her grup, çalışan tanımının belirli bir ölçütü çerçevesinde değerlendirmesini sunma işlevini görebilir.

Görüşme nerede yapılmalı?

Görüşme yerinizi belirlemede göz önünde bulundurmanız gereken üç ana etken vardır:

•      Hem adaylar hem de görüşmeciler için ulaşım kolaylığı. Çok sayıda adayı kendinize çağırmak ile az sayıda görüşmecinin adaylara gitmesi arasındaki masraf farkını hesaplayın.

•      Gizlilik ve yoğunlaşma sağlamak üzere özel bir alan. Görüşmeyi bir depoda ya da bir mağaza katında yapmak da mümkündür, ama kesintiler ve dikkat dağıtıcı unsurlar olacağından, başka bir seçenek bulmak daha uygun olur.

•      İlk işyeri deneyimi. Adayların kendilerini kendi kafalarında çalışır halde canlandırabilmelerini sağlamak üzere. Adaylar er ya da geç, kaim halılarla kaplı, kauçuk bitkili lüks bir büroda mı, yoksa her yanından rüzgar giren bir barakada mı çalışacaklarını öğrenecekler. Eğer baraka ulaşılması kolay ve yeterince özel bir yer ise, onu görüşme yeri olarak kullanabilirsiniz. Öyle değilse, elenen adayların, siz arzınızı bildirmeden önce yeri görmelerini sağlamalısınız.

Bu üç niteliği bir arada sağlayamazsanız, gizliliğe öncelik verin.

Görüşme odası

Görüşme yeri olarak nereyi seçerseniz seçin, doğru bir çevre oluşturma konusunda size yardımcı olacak birkaç etken var.

Işıklandırma: Oda ışıklandırılmış olmalı, ancak fazla göz alıcı olmamalı. Yaptığınız bir iş görüşmesidir; romantik bir randevu değil. Işığın yönünü de iyi ayarlamalısınız. Eşyaları öyle yerleştirin ki, kimse güneşe ya da başka bir ışık kaynağına doğrudan maruz kalmasın. Bu, yalnızca dikkat dağıtıcı ve rahatsız edici olmakla kalmaz, kişilerin kendilerini sorguda hissetmelerine ve ona göre tepki vermelerine sebep olabilir.

Oturma düzeni: Özel bir çaba ya da gürültüye neden olmaksızın yeri kolayca değiştirilebilen sandalyeler seçin. Onları herkesi net biçimde, ama fazla yakınlarında olmaksızın görebileceğiniz biçimde yerleştirin. Sandalyeleri doğrudan karşı karşıya koymak yerine birbirlerine göre doğru açılara yerleştirmek daha az biçimci bir oturma düzeni yaratır. İki ya da daha fazla görüşmeci varsa, adaya karşı bir "cephe" biçiminde mi yoksa daha dairemsi bir konumda mı oturmanızın daha uygun olacağına dikkatle karar verin. Ne yapay bir yakınlık ne de fazla formaliteci bir uzaklık işinize yarar. Oturma düzenini nasıl ayarlarsanız ayarlayın, hangi sandalyenin adaya ait olduğunun açık olmasına gayret edin. Eğer bu ilk bakışta anlaşılabilecek gibi değilse, kendi sandalyenizin üzerinde evrak­larınızı bırakın ya da bunu önemsemeksizin başka bir yere oturmaya hazırlıklı olun.

Diğer eşyalar: Büyük maun masanıza kavuşabilmek için şirketin hiyerarşi merdivenlerini yıllarca binbir güçlükle tırmanmış olabilirsiniz. Bu yüzden de adayla aranızda, kimin patron olduğu iyice anlaşılsın diye, masanızı bulundurmayı yeğleyebilirsiniz. Ya da bir süreliğine bundan vazgeçerek adayların yanına gelip, onların işe uyum sağlayıp sağlayamayacaklarını anlamaya çalışabilirsiniz. Bunlardan hangisinin sizin yönetme tarzınızı daha iyi yansıttığına siz karar vereceksiniz. Niyetiniz aday işe alınır alınmaz masanızın arkasına atlayıp emirler yağdırmaya başlamak ise, yetki verme ve fikir birliği konularında kuşku verici bir tutumunuz olduğu söylenebilir.

Genel kolaylıklar: Çoğu kuruluşta sigara yasağı politikası benimsendiği için, görüşmede sigara içme konusu pek gündeme gelmez. Eğer adayların görüşme sırasında sigara içmelerinde sakınca görülmüyorsa, bu ayrıca bildirilmelidir. Eğer görüşme sırasında bu izni verecek olursanız, yer döşemenizi korumak ve adayı rahat ettirmek için bir kül tablası bulundur­mayı ihmal etmeyin.

Görüşme sırasında içecek bir şey sunup sunmamak elbette size kalmış bir tercihtir. Eğer sunacaksanız, fincan ve bardakları koyacak bir yere ihtiyacınız olacaktır.

Genel Yönetim

Görüşmenizi nerede, ne zaman ve kimlerle yapacağınıza karar verdikten sonra, görüşmenin içeriğini planlamadan önce halletmeniz gereken birkaç küçük idari iş ise;

·       Görüşmeye gelenlerin nereye başvuracakları

·       Kabul işleminin nasıl yapılacağı

·       Adayların yolculuk masraflarının karşılanıp karşılanamayacağı ve bunun nasıl yapılacağı (geri ödeme, genellikle görüşmeye gelmek için belli bir yol katetmiş ve başka bir kaynaktan yardım almamış adaylar için yapılır)

·       Eleme işleminizin başka hangi unsurlarının bu görüşmeye dahil edileceği ve her birinin kim tarafından idare edileceği

·       İşle ve/veya kuruluşla ilgili genel bir brifing verilip verilmeyeceği, bir iş
yeri turu yapılıp yapılmayacağı ve yapılacaksa bu işleri kimin üstleneceği

·       Her bir görüşme için ne kadar zaman gerekeceği, bu, yapacağınız değer­lendirmenin derinliğine göre on beş dakika ile iki saat arasında değişebilir

·       Görüşmeler arasında notlar almak ve bir sonraki görüşme için son hazırlıklarınızı yapmak için ne kadar zamana gereksiniminiz olacağı (en az 10 dakika ve başka katılanlar varsa daha fazla olmalı)

·       Bir günde kaç görüşme yapabileceğiniz (birçok kişi, ardarda altı-yedi adayla görüştükten sonra, adayları birbirinden ayırdetmekte son derece güçlük çektiğini söyler).

İlerideki bölümlerde bu konular üzerine daha ayrıntılı bilgiler bulacaksınız. Burada, görüşmenizi zaman ve fiziksel olanaklar açısından planlamanıza yardımcı olacak birkaç değinmeyle yetinildi. Ancak bu konulara açıklık getirdikten sonra adayları görüşmeye çağırmaya hazır sayılabilirsiniz. Adayları çağırma işlemini yaparken;

•      İki taraf için hangi yöntem daha uygun ise, telefon, mektup ya da doğrudan çağırabilirsiniz

•      Ne zaman, nereye ve kime başvuracaklarını açıklığa kavuşturmalısınız -gerekirse otobüs güzergâhı planı, park yeri imkanları v.b. Bilgileri ekle­melisiniz

•      İşlemlerin ne kadar sürmesinin beklendiğini, kimlerin görüşmeye katılacağını bildirmelisiniz

•      Ne tür iş örnekleri, sertifika ve diğer belgelerin getirilmesi gerektiğini söylemelisiniz

•      Masrafların karşılanması konusunda benimsediğiniz yöntemi açıklama­lısınız

•      Adayların muhtemel sorunlar için kime başvurabileceklerini belirtme­lisiniz

•      Size ya da bu iş için belirleyeceğiniz kişiye, görüşmeye katılacaklarını konfirme etmeleri gerektiğini söylemelisiniz

•      Bu aşamada işlerine yarayabileceğini düşündüğünüz ve görüşme öncesi sizi zamanında bulamayıp sinirlerinin bozulmasına yol açabilecek duruma .   Düşmelerini engelleyecek diğer bilgileri eklemelisiniz.

Şunu unutmayın: Bu ilk aşamada bile, adaylar siz ve kuruluşunuz hakkında bir izlenim edinecekler. Baştan savma bir idare ve eksik bir planlamayla bu izlenimin kötü olmasına yol vermeyin.

Görüşme Stratejileri

Bir sonraki bölümde, bir toplantıda nelerin söylenip nelerin söylenmeyeceği konusu üzerinde duruluyor. Bunu yapmadan önce, görüşmenin yapısı ve benimsemeyi planladığınız stil konusunda düşünmeniz gerekir. Bu, iki nedenle önemlidir:

•      Adayın tepkileri. Sorularınız öylesine ortaya atılmış gibi görünür ya da adaylar nereye varmak istediğinizi anlayamazlarsa kafaları karışacak, savunmacı ya da saldırgan bir tavır alacaklardır. Görüşmenin başlan­gıcında açıklayabileceğiniz açık ve mantıklı bir yapı hem sizin hem de adayın, zamanınızı en iyi biçimde değerlendirmenizi sağlayacaktır.

•      Adaylararası tutarlılık. Adayların herbiri için aynı yaklaşımı benimse­mezseniz, değerlendirmenizde, onların söylediklerinden çok sizin yaptık­larınız etkili olacaktır. Aralarından birini sıkıcı ve yaratıcılıktan yoksun, diğerini istekli ve yaratıcı bulmanızın sebebi birincisiyle ayrıntılı olarak eğitimini ve iş deneyimini konuştuğunuz, ikincisinin ise bir konuyu aydınlatmak üzere seçtiği önemli noktalar üzerinde durmasına izin verdiğinizden olmasın?

Görüşmenin yapısı

Esas biçim, çalışan profilinin çizilmesi ile oluşacaktır. Belli başlı alanlara harcanan zaman miktarı ve bu alanların hangi aşamada ele alınacağı konusu baştan belirlenemez. Ama iskelet, şu üç genel yapıdan biriyle oluşabilir:

Özgeçmişe dayanan yapı

Bu, kimi görüşmecilerin, içinde en çok rahat ettikleri geleneksel yaklaşımdır. İster ileriye, ister geriye doğru çalışın, başvuru formunu başlama noktası olarak alır, anahtar olguları irdeler ve denetlersiniz. Konuşma aşağıdaki gibi ilerler.

Görüşmeci: Gördüğüm kadarıyla okulu 16 yaşınızda bırakmışsınız?

Görüşülen: Evet, öyle. Okula devam etmek isterdim, ama babam uzun süren bir hastalığa yakalandı ve evde ek gelire ihtiyacımız oldu.

Görüşmeci: Neler hissettiniz o zaman?

Görüşülen: Biraz hayal kırıklığına uğradım, ama gece okuluna da gidebileceğimi biliyordum, öyle de yaptım zaten.

Bu konuşma, görüşmecinin, adayın yaşama yaklaşımı ile ilgili biraz fikir sahibi olmasını sağlar. Konuşma ilerledikçe -ilk izlenimleri destekleyen ya da değiştiren- başka olgular da ortaya çıkabilir.

Çok sık kullanılmasına karşın, bu yaklaşımın çok çeşitli sakıncaları olabilir:

•      Özellikle belli bir yaşın üzerindeki kimseler sözkonusu ise, zaman kaybına neden olabilir. Bugünkü durumdan başlayıp geriye doğru da gitseniz, tüm önemli olaylara değinmek ve bütünlüklü bir tablo oluşturmak fazla zaman alabilir.

•      Önceden hazırlanmaya uygundur. Kariyerler indeki zayıf noktaları iyi bilen adaylar, gerekçelerini önceden hazırlayacaklardır. Bu gerekçeler kendileri için açıklayıcı olabilir, ancak genel tabloyu çarpıtabilir.

•      Güvenilir değildir. Bilmek istediğiniz olumlu ve olumsuz, tüm olaylardan söz edileceğinden emin olamazsınız. Yukarıdaki örnek konuşmadaki görüşmeci, adayın okulu ne zaman bıraktığı sorusunu, öğrenmeye yatkınlığını ölçme niyetiyle sormuş ise, adayın ona bu konuda pek bilgi verdiği söylenemez.

•   Bütün sorumluluğu görüşmeciye yükler. Adaylardan ne öğrenebileceğine dair bir ön bilginiz olmaksızın, irdelenecek olanları siz seçmek zorun­dasınız.

Kritik olaylara dayanan yapı

Adayın yaşam öyküsünün tüm aşamalarını gözden geçirmek yerine, onu özellikle biçimlendirmiş olan deneyimler üzerinde yoğunlaşabilirsiniz. Konuşma, aşağıdaki gibi ilerler:

Görüşmeci: XYZ firmasından neden ayrıldığınızı anlatır mısınız?

Görüşülen: Yıllarca, onlara piyasanın değiştiğini anlatabilmek için çabaladım. Ama dinlemek istemediler.

Görüşmeci: Peki sizce neden?

Görüşülen: Kendi yöntemleri konusunda çok tutucuydular.

Neredeyse elli yıldır az ya da çok, hep aynı ürünleri üretiyorlardı ve patronum, bilinmesi gereken her şeyi bildiğini düşünüyordu. Bu kadar değişime kapalı bir kişiyle çalışmayı sürdüremedim.

Özgeçmişe dayanan görüşmede olduğu gibi, bu türdeki sorular da, adayın geçmişteki davranışları konusunda bazı ipuçları edinilmesini sağlar. Ve yine o yöntem gibi, bu yöntemin de bazı sakıncaları vardır:

•      Üzerlerinde yoğunlaşmak için seçtiğiniz 'kritik olaylar' adayın kariyerin­deki gerçek dönüm noktaları olmayabilir. Adayın tipik davranış biçimini de yansıtmıyor olabilirler.

•      Bu yaklaşımda ele alınan eylem ve davranışlar sizin çalışan tanımınızdaki özelliklerle doğrudan ilişkili olmayabilir.

•      Size kritik olaylar gibi görünen olgularda yoğunlaşmakla, adayın dengeli ve tam bir değerlendirmesine izin vermeyen olumsuz bir atmosfer yaratabilirsiniz. Kuramsal olarak, bu olayların görüşülenin durumunu aydınlatmakta olumsuz veya olumlu bir ışık tutmaları şansı eşittir. Pratikte ise bir kariyer oluşurken önemli yer tutmuş olgular yerine açıklama gerektiren olaylar üzerinde durulmasına yol açarak, olumsuz yöne kayma eğilimindedirler.

Ölçütlere dayanan yapı

Üçüncü ve hiç kuşkusuz en iyi seçenek ise, çalışan tanımını başlama noktası olarak belirlemek ve adayı anahtar özellik ve yeteneklere sahip olduğunu kanıtlamaya yönelik örnek ve olayları düşünmeye davet etmektir. Örneğin; sizin, "müşteri her şeyden önemlidir" düşüncenizi paylaşan birini arıyorsanız, konuşma hemen aşağıda görülen örnekte olduğu gibi ilerlemelidir.

Bu tür soru dizileriyle doğrudan doğruya olaylara varırsınız. Oluşan tablonun dengeli olmasını sağlamak için, tek bir örnekle yetinmemeniz gerekir. Adaya, bir müşteri tatmin edilemediğinde nasıl davranacağım sorun

ve yanıtlarını irdeleyin. Değerlendirmek istediğiniz her ölçüt için en az üç örnek soru sormalısınız.

Bu ilk bakışta çok doğrudan görünebilir. Özgeçmişe dayanan yaklaşımla kendilerinden yalnızca belleklerinin kullanılmasının istenmesini bekleyen adaylara bu durumda birkaç sözcükle, kendilerinden ne beklendiğini anlatmak gerekir. Adayların çoğu, bu çok daha yapıcı ve amaca uygun görüşmeye olumlu biçimde katılacaklardır. Benimsediğiniz tarz saldırgan değil de destekleyici olursa  kolayca yollarını bulabilecek­lerdir.

Görüşmeci: Bir müşteriyi tatmin etmek için çok uğraştığınız bir zamanı anlatır mısınız?
Görüşülen: Bir keresinde, meslektaşımın sigorta poliçesinde yanlışlık yaptığından şikayet eden bir hanım vardı...
Görüşmeci: Peki ne oldu?

Görüşülen: Neden bu kadar memnuniyetsiz olduğunu anlamak için epeyce zaman harcamam gerekti. Bana işin başından beri olup bitenleri adım adım anlatmasını istedim; sonunda sigorta primlerini hesaplarken yanlışlık yaptığımız ortaya çıktı.
Görüşmeci: O zaman ne yaptınız?

Görüşülen: Şefime başvurarak müşterinin talebini kabul etmemiz ve primleri düşürmemiz gerektiğini anlattım.

Bütün ölçütlerinizi doğrudan ve açık biçimde ortaya koyarsanız, değerlendir­mek istediğiniz tüm özelliklerin değerlendirildiğinden emin olabilirsiniz. Görüşüleni işinden, ev hayatından, hobilerinden ya da yaşamının herhangi başka alanlarından örnek vermeye davet ederek her adayın, kendi işe uygunluğunu kanıtlamak için eşit bir fırsata sahip olmasını sağlayabilirsiniz.

Alternatif tarzlar

Sinir harbi görüşmeler

Kimi yöneticiler, genelde normal duyarlılıkta ve makul olmalarına karşın, eleme görüşmeleri sırasında kişilik değişimine uğrarlar. Belki başkalarının kariyeriyle Tanrı'yı oynamaktır onları bu kadar saldırgan kılan. Ya da belki zamanında onlara bir iş görüşmesinde böyle davranılmıştır ve bu şekilde davranılması gerektiğini düşünüyorlardır. Günümüzde hâlâ geçerliliğini koruyan bir ekol, kendini göstermesini bilen ve güçlüklerin üstesinden gelebilen birini arıyorsanız, adaylarda bu özellikleri sınamanın en iyi yolunun onları bir dizi alay, aşağılama ve meydan okuma ile   kendilerine olan güvenlerini sarsıp sinirlerini zorlamak olduğunu savunur. Bu tür bir yaklaşımın üç ana sakıncası olabilir:

•      Sizin seçmek istediğiniz dahil bütün adayların, siz ve kuruluşunuz hakkında çok olumsuz izlenimler edinmesine neden olabilir.

•      Bu tarz saldırılara dayanmanın, söz konusu işte başarılı olmakla bir bağlantısı olduğu kesin olarak bilinemez. Bir kişinin istismara hoşgörü göstermekte güçlük çekmesi, o kişinin gerektiğinde kuruluş ya da ürünlerle ilgili kararları uygulamakta zayıf kalacağı anlamına gelmez.

•      Aday her an kendini kaybedip üzerinize saldırabilir!

Anlat ve sat tarzı

Kuruluşunuz için çalışmaktan gurur duyuyorsanız ve boşalan kadro bir türlü doldurulamıyor ya da karşınızdaki aday özel olarak etkileyici görünüyorsa, 'anlat ve sat' tuzağına düşebilirsiniz. O zaman,

•      İşi, kuruluşu ve sunduğu imkanları anlatmak için gereğinden fazla zaman harcayabilirsiniz

•      Odak noktası aday ve çalışan tanımı yerine siz ve iş olacağından, adayları tanıma fırsatınız daha az olabilir

•      Eleme ölçütlerinizden çok adayın sizin satış çabalarınıza verdiği tepkilere dayanan yanlış bir karar verme riskiniz olabilir

•      İkiniz için de en uygun olanını değerlendirmek yerine karşınızdakini işi kabul etmeye sevkedecek biçimde konuşmanız riski doğabilir.

Bütün adayları gerçekten nesnel ve uygun biçimde değerlendirmek istiyor­sanız, sürece daha fazla katılmalarına izin vermelisiniz. Bunu yapmanın en iyi yolu:

•      Kendi girdinizi en aza indirmelisiniz. Dışarıdan gelen adaylara, görüşme­den önce, iş ve kuruluşunuzla ilgili ayrıntılı yazılı bilgi gönderin. Ya da bütün adaylar için genel bir brifing ve bir işyeri turu düzenleyin. (Bu, görüşme daha geniş bir eleme sürecinin bir parçası ise ve adayların programı buna elverişli ise daha kolay olacaktır.)

•      Görüşmede bir eğitici yaklaşımı benimseyin.

Eğiticilik

Görüşmeyi, karşılıklı bir öğrenme fırsatı olarak düşünün.   Hepinizin birer hedefi var. Sizin hedefiniz, işe ve kuruluşunuza en uygun adayı bulmak. Adayınki ise kendisi için doğru olan işi ve iş yerini bulmak.

Gerçek şu ki sizin belli talepleriniz ve adayın belli özellikleri var. Dikkatli bir soru sorma yöntemi ile sizin ve adayın, bu ikisinin ne derece birbirine uyduğunu anlamanızı sağlayabilirsiniz. Aynı zamanda adaya, işi kabul etme ve her şeyin gereği gibi yapılmasını kendi denetimine alma ya da bunların hiçbirini yapmamayı seçme sorumluluğunu yükleyebilirsiniz.

Adayın size ve sizin ona neler sunabileceğinizi ikiniz de bir kez anladıktan sonra seçenekleri değerlendirebilirsiniz. Ek bir eğitimle işe uygunluğu sağlayabilme olasılığı vardır. Aday için daha uygun bir başka rol olabilir. İleride gerçekleşecek başka olasılıklar düşünülebilir. Eğer görüşmede gerek aday, gerekse kuruluş için en iyisinin ne olacağı ortaya çıkarsa, görüşme amacına ulaşmış sayılır.

Böyle bir yaklaşımın sağlayacağı yararlar,

·       İki taraf için de uygunluğun anlaşılmasını sağlar

·       Seçilen adayın işte daha başarılı olmasını sağlar

·       Kuruluşun, işe alınmayan adaylara daha olumlu davranmış olması sonucunu doğurur -bu özellikle zaten kuruluşunuzda çalışan ve bu işe seçilmeyip eski işlerine devam edecek olan adaylar açısından son derece önemlidir.

Unutmayın: Görüşme, bir güçler muhakemesi ya da egolar çarpışması değildir. Ekibiniz ve sizin için, bilgisi ve yetenekleri ile daha başarılı olmayı sağlayacak bir kişiyi bulma fırsatıdır. Seçilen aday için ise yeteneklerini kullanabileceği ve geliştirebileceği, kişisel değerini hissedebileceği bir iş bulma şansıdır. Bu hedeflerde yoğunlaşırsanız hata yapma olasılığınız azalır.

Doğru bir atmosfer yaratmanın yolları

Neler Yapmalısınız?

Bir görüşme odası bulun.

•       Her görüşme için yeterince zaman ayırın, ne siz ne de aday, kendinizi acelede ve baskı altında hissetmeyin. Eleme sürecinin diğer aşamala­rından çıkan sonuçları denetlemek üzere değerlendirilecek ölçütlerinizin sayısı az ise, 15-20 dakika ile yetinebilirsiniz. Sekiz ya da on kadar ölçütle daha derin bir değerlendirme yapmanız gerekiyorsa bir saat ya da daha fazlasına ihtiyacınız olacaktır.

•       İdari düzenlemenin planlandığı gibi yürüdüğünden ve görüşmeye gelen adayların gerektiği gibi karşılandığından emin olun.

•       Adayın başvuru formunu, iş tanımını, değerlendirme kontrol listesini ve bir miktar beyaz kağıt ile bir kalemi, görüşme sırasında kullanmak üzere yanınızda bulundurun.

•       Adayın adını bildiğinizden emin olun!

•       Mümkünse adayı bekleme salonundan görüşme odasına kendiniz gidip çağırın. Doğru adayla birlikte olduğunuzdan emin olmak için kendisine adıyla hitab edin ve başvurduğu işe atıfta bulunun. Görüşmenin sonunda yanlış iş için görüştüklerini farkeden adaylar olmuştur, bu iki taraf için de son derece sıkıcı bir durum olur.

•       Görüşme odasına girerken, işlemlerin daha biçimsel bölümüne geçmeden önce, adayı rahatlatmak için onunla biraz şakalaşın.

•       Adayın elini sıkıca sıkın. Onun elinizi kavrayışındaki gevşeklikten ya da ellerinin nemli oluşundan bir sonuç çıkarma eğilimine kapılmamaya çalışın.

•       Adayları mantolarını, şemsiyelerini vs... ortalıkta olmayan, ama giderken unutmamaları için göz önünde bir yere bırakmaya davet edin.

•       dayın rahat biçimde oturduğundan ve birbirinizi net olarak görebil­diğinizden emin olun.

•       Adaya kendinizi adınız ve iş unvanınız ile tanıtın. İşle ilginizi açıklayın -örneğin 'ABC Şirketi'nin bu bölümünü yönetiyorum. Bize kat deneticisi olarak katılırsanız, doğrudan muhatabınız ben olacağım'.

•       Adaylara, geldikleri için teşekkür edin. Eğer bunu daha önce yapmadıy­sanız, yolculuklarının nasıl geçtiğini sorun ve eğer masraflarının karşılan­ması söz konusu ise, bunun ne zaman ve kim tarafından yapılacağını açıklayın.

•       Anlaşılır biçimde, ama fazla ağır olmadan konuşun. Adayı da aynı biçimde davranmaya sevketmek için, zaman zaman sesinizin yüksekliğini ve tonunu değiştirin. Normal bir yetişkinler arası konuşma tonu benimsemek, otoriter bir ebeveynin çocuğuyla konuşma tonunu benimsemekten kat be kat iyidir.

•       Rahat bir duruş benimseyin. Adayı da aynı biçimde davranmaya yüreklendirmek üzere arada bir duruşunuzu değiştirin.

NELERİ AÇIKLAMALISINIZ?   

Bu görüşmenin amacını bütün eleme süreci içerisindeki yerini genel yapısını benimsemeyi planladığınız yaklaşımı (aşağıdaki konuşma örneği, söyleyebileceğiniz bazı şeyler konusunda sizi aydınlatacak).

Önce bu görüşmenin amacı ve yapısı ile ilgili bazı konuların altını çizerek başlamak ve genel eleme sürecinde nasıl bir yeri olacağını açıklamak istiyorum.

İkimiz için de -hem kuruluşumuz hem de sizin için- doğru kararı vermenin ne kadar önemli olduğu açık. Bildiğiniz gibi bu, yapacağımız iki görüşmeden biri ve sizi görüşmeye çağırmak için aradığımızda söylediğimiz gibi, iki de yazılı test var.

Sürecin her bölümü, sizin işe neler katabileceğinizi anlamak üzere hakkınızda tam bir bilgiye sahip olabilmek için, farklı bir noktaya yönelik olacak. Bu aşamada sizin de kendiniz için neyin uygun olduğuna karar verebilmeniz için, burada çalışmanın nasıl bir şey olduğu hakkında yeterli izlenimi alabileceğinizi umuyoruz.

İlk olarak, size gönderdiğimiz iş tanımı ya da bugün dinlediğiniz brifingle ilgili sormak istediğiniz sorular var mı?.. Yok ise, görüşmemizin sonuna doğru, sizi ilgilendirebilecek konularda genel bir konuşma için birkaç dakika ayırabiliriz.

Pekâlâ. Bu görüşmede özellikle üç nokta üzerinde yoğunlaşmak istiyorum: Müşterilerle çalışma, karar alma ve yeni şeyler öğrenme. Her birini ayrı ayrı alacağız. Bizi yetenekleriniz konusunda aydınla­tacak nitelikte olduğuna inandığınız, geçmişte yapmış olduklarınızdan örnekler vermenizi isteyeceğim sizden. Okul günlerinizden, hobileriniz ya da sosyal etkinliklerinizden ya da işinizden örnekler verebilirsiniz. Nasıl isterseniz.

İşe, size yeni şeyler öğretmekle başlayacağız... Şirket olarak düşüncemiz, işimizi sürekli olarak geliştirmemiz gerektiğidir. Yani durmadan yeni ve daha iyi yöntemler öğrenmek zorundayız... Örneğin geçtiğimiz yıl, kendinizi üstesinden gelmek zorunda hissettiğiniz karmaşık bir durumdan söz eder misiniz?...

Burada size en zorlu gelen ne oldu?...

Bu sorunu nasıl çözdüğünüz konusunu biraz daha açıklar mısınız?...

Size özel olarak yardımcı olan bir şey oldu mu?...

Daha önce hiç ciddi şekilde ilgilenmediğiniz açıların varlığını fark

ettiniz mi?...

Bunun nasıl bir etkisi oldu?...

•       Adayın, sorularınızın varmak istediği yeri anlaması için düzenli olarak ipuçları verin.

•       Mantıklı bir kalıp hazırlayın ve bir konuyu tümüyle irdelemeden bir sonrakine atlamamaya çalışın.

•       Adayın sıkıldığını ya da kafasının karıştığım gösteren muhtemel işaretleri kaçırmayın. Daha yavaş gitmeniz ya da daha açıklayıcı olmanız gerekebilir.

•       Adayı, okul ya da iş yaşamı kadar, sosyal etkinlikleri ve hobilerini de kapsayan örnekler vermeye yüreklendirin. Böylelikle aday hakkında daha tam bir tabloya sahip olabilirsiniz.

•       Sorularınızın yalın ve anlaşılır olmasına özen gösterin.

•       Adayları, konuşma zamanlarının tümünü kullanmaya sevkedin. Onları "hımm... "gibi sözsüz ipuçları ya da ilgilendiğinizi gösteren hareketlerle yüreklendirin.

•       Dikkatli dinleyin.

•       Dikkat yoğunlaştırmak için "özellikle", "tam olarak" gibi sözler kulla­narak, adayın konuyu dağıtmasına ya da kem küm etmesine engel olun.

•       Belirli bir örneğin söz konusu işle bağlantısı olup olamayacağı konusunda ne düşündüğünü sık sık sorarak, adayın eleme sürecine katılımım sağlayın.

•       Adayı doğru anladığınızdan emin olmak için söylediklerini düzenli olarak özetleyin, onu dinlediğiniz konusunda temin edin. Böylece, oluşan tablo­daki eksikleri ve tutarsızlıkları da görebilecek ve bir somaki sorunuzun ne olacağına daha rahat karar verebileceksiniz.

•       Notlar alın ve bunu yaptığınızı adaya açıklayın. Çalışan tanımınızı, görüşmeden sonra anımsamak için ona uygun örnekleri kaydetmek üzere kullanın.

•       Adayın sorularını sorması için vakit ayırma vaadinizi tutun.

Neler Yapmamalısınız?

•       Çok fazla konuşmamalısınız. Kendi rolünüzü ya da öykünüzü anlatma ya da iş ile işyerini tekrar tekrar tanımlama eğiliminizi dizginleyin. Toplam zamanın yüzde otuzundan fazlasında siz konuşmuş iseniz, bu, çok fazla konuştuğunuz anlamına gelir.

•       Dikkatiniz dağılmasın. Aday sizinle aynı okulda okumuş, aynı golf kulübüne üye ya da yanlış futbol takımını tutuyor ise bile, bilmezden gelin ve planınızı uygulayın. Bu konuda 5. Bölümde daha çok bilgi var.

•       Gerçekten zorunlu olmadıkça adayın sözünü kesmeyin. Fazla konuşkan olanları, hızla başınızı sallayarak uyarın. Uzun ve dolambaçlı açıklamaları çok kısa ve özlü bir biçimde özetlemeye çalışın. Adayın kendini kötü hissetmesine yol açmadan, ona gereksiz ayrıntılar verdiğini anlatabilir­siniz.

•       Adayın gözünü korkutmayın. Parmağınızı ya da kaleminizi onun yüzüne doğru sallamaya, ayaklarınız masanın üzerinde, ellerinizi ensede kavuşturmuş biçimde oturmaya, ondan gözlerinizi hiç ayırmadan dik dik bakmaya kalkmayın. Bunlar, adayın kendisini dezavantajlı hissetmesine neden olur.

•       Kendi bedensel ifade tarzınızın adayın dikkatini dağıtmasına izin vermeyin. Kağıtlarla, takılarınızla, eşyalarla oynayıp durursanız aday dikkatini toplamakta güçlük çekecek ve ihtiyacınız olan örnekleri toparlayamayacaktır.

•       Bir ölü katılığında oturmaktan kaçının. Adayı rahatlatmak için, onun duruşuna ayna görevi görerek yavaş yavaş daha rahat bir oturuşa geçmesini sağlayın.

•       Görüşme sürmekteyken karmaşık kontrol listesini tamamlamaya ya da sayfaları saymaya kalkmayın. Anahtar noktaları not edip yeniden gözden geçirir ve değerlendirmenizi düzenlerken bir yandan form doldurmanız, gereksiz yere dikkat dağıtıcı olur.

•       Her adayın sizin kesintisiz dikkatinize layık olduğunu unutmaym. Adaya 'bu işyerinin ne kadar faal olduğunu' gösterme bahanesiyle de olsa, odaya girip-çıkmalar ya da telefonla kesintiler hoş görülemez. Fazla gergin olmayın. İstediğiniz, dakikada bir adayı güldürmek değil, onun sizi birlikte çalışabileceği bir insan olarak görmesi. Bunun yolu da espriler patlatıp durmak değildir. Sık sık ve içten gülümsemektir. Adayın, bundan sonra ne olacağını bilmeye gereksinimi olduğunu gözden kaçırmayın. Eleme sürecinin başka bir aşamasına katılacaklarsa, kiminle ve ne yapmak üzere görüşeceklerini onlara anımsatın. Görüşmenin sonunda oradan ayrılacaklarsa ne zaman ne olacağını iyice anlatın.

Soru Sorma Teknikleri

Açık bir çalışan tanımı, ölçütlere dayanan bir strateji ve eğitici bir yaklaşım ile, hangi soruların yanıtlarına gereksiniminiz olduğunu bulmakta güçlük çekmeyeceksiniz. Ancak bilmek istediğinizi tam olarak öğrenme şansınızı azamiye çıkartabilmek için sorularınızı en etkili ve hoş biçimde nasıl dile getireceğinizi bilmeniz gerekecek.

Soruların iki ana tipi ve bunların da birçok çeşitlemesi vardır. Bunların her birini uygun biçimde kullanarak bilgi akışını açmanız ve kapamanız mümkün olacak ve sorularınızı en verimli alanlara yöneltebileceksiniz.

Soru tipleri

Açık sorular

Bunlar, tek sözcüklü yanıtlardan daha uzun bir yanıt vermeye davet eden sorulardır. İçlerinde genellikle

'Ne...?' Ör: 'Başka neler anladınız?'

'Nasıl...?' Ör: 'Bunun üstesinden nasıl geldiniz?'

'Neden...?' Ör: 'Neden öyle yaptınız?"' gibi sözcükler bulunur.

Aynı etki, soru gibi dile getirilen düz cümlelerle de sağlanabilir. Örneğin:

'Ne zaman............ yaptığınızı öğrenmek istiyorum.'

'.. konusunda bir örnek vermeniz mümkün olur mu diye düşünüyorum.'

Ya da doğrudan taleplerle:

'Benim için bu konuyu biraz daha açabilir misiniz acaba?'

Başka bir sorunun devamı olarak sorutuyorlarsa, bu sorulara 'irdeleme soruları' da denir.

Görüşmeden, size aday hakkında bilgi vermesinin beklendiği düşünülürse, hep açık sorular sorulması gerektiği sonucuna varılabilir. Adayın konuşmasını sağlar ve daha çok ayrıntıyı irdeleyebilir seniz, amacınıza ulaşabilirsiniz.

Gerçekten de verilen bilginin konuyla ilgisini izleyerek bilgi akışım denetleme gereksinimi duyacağınız zamanlar olabilir.

Kapalı ya da doğrudan sorular

Bu tip sorular, yanıtlayanı tek sözcüklü ya da çok kısa bir yanıt vermeye davet eder. İçlerinde genellikle şu sözcükler olur:

'Ne zaman ...?'                         Ör: 'Bu ne zaman oldu?'

'Nerede...?'                             Ör: 'Nereye yerleşmiştiniz?'

'Kim...?'                                   Ör: 'Başka kimler katılmıştı?'

'Ne kadar...?'                           Ör: 'Bu ne kadar zaman aldı?'

Bu soruların yanıtları açıklayıcı ve olgusal olacaktır - bir tarih, bir yer, bir ad, bir sayı.

Kısa yanıtlara yol açan evet/hayır soruları da vardır. Bunlar:

'...yaptınız mı?'

'...var mı?'

'...-bilir misiniz?'

'...-cak mısınız?'     türü sorulardır.

Yanıtlar da adayın sorduğunuz şeyi yapıp yapmadığı, bir şeye sahip olup olmadığı vs., konusunda sizi aydınlatacaktır.

Soruların yapısı ve açık sorularla kapalı sorular arasındaki farka kafayı takmak işten bile değildir. Yukarıdaki açık sorular bölümüne baktığınızda, dile getirişlerinde aslında bir kapalılık özelliği bulunduğunu düşünebilirsiniz.

"Bu konuyu benim için biraz daha açar mısınız?" diye sorulduğunda, aday elbette "Hayır" diyerek de karşılık verebilir. Ancak sorunun tonu ve bağlamın daha çok açıklama gerektiriyor olması, bu olasılığı ortadan kaldırır.

Kapalı sorular da zekice sorulduklarında, olgusal bir verinin açığa çıkması ya da onaylanması sonucunu doğurabilirler. Bu aynı zamanda, ağır ilerleyen bir görüşmeyi hızlandırmaya da yarar. Yani ilk bakışta Verdikleri izlenimden daha yararlı sorulardır. Bu soruların karşı güdümlü sorulara dönüştükleri yerler, adayın kesik kesik yanıtlar vermeye başladığı zamanlardır. O zaman, adayın açılması için her türlü yüreklendirme yoluna başvurmanız gerekir.

Yönlendirme soruları

Kapalı soruların bir çeşidi olan bu tür sorulara, görüşmelerde, her ne pahasına olursa olsun yer vermemek gerekir. Adayın size ne söylemesini istediğinizi biliyor olabilirsiniz. Sorunuzu, sonucu baştan belli olacak biçimde kurmak, değerlendirmeye hiç bir şey katmaz.  '... .-sınızdır, öyle değil mi?' tipi soruların beklediği yanıt, 'Evet' tir. Aynı biçimde '           -mazsınız, değil mi?' lerinki de 'Hayır'. Adayın sizin söylediğinizin tersini söyleyip söyleme­yeceğini görmek istediğiniz haller dışında, bu tip sorulardan kaçının.

Çok yönlü sorular

Sorularınız açık ve anlaşılır olsun isterken, kendinizi basit bir soru olarak başladığınız cümlenizi iyiden iyiye uzatırken bulabilirsiniz. O zaman, büyük ihtimalle çok yönlü sorular soruyor olacaksınız. Örneğin:

'Üstesinden gelmekte özellikle güçlük çektiğiniz bir sorundan bir örnek vermenizi isteyeceğim sizden....Yani öğrenmeye çalışırken anlamakta güçlük çektiğiniz bir konu ya da örneğin kuramsal olarak öğrenip de uygulamaya gelince beceremediğiniz bir iş.'

Aday, bir dizi soru seçeneği karşısındadır ve siz de yanıtını yorumlamakta güçlük çekebilirsiniz.

Bu tür karışıklıklara yol vermemeye çalışın. Her seferinde bir tek soru sorun.

İrdeleme

Hangi türden soru sormuş olursanız olun, daha ayrıntılı bir anlama gereksinimi duyduğunuzda şu tür sorulan eklemekten çekinmeyin:

'Peki başka?'

'Yani ne?'

'Bunu nereden çıkardınız?'

'Sizi etkileyen ne oldu?' ya da adayın tanımladığı duruma sizi yaklaştıran başka sorular... Eğer ortaya çıkan fazla olumlu bir tablo ise, öykünün bir başka yüzünün daha olup olmadığını araştırın. Ortaya çıkan tablo olumsuz ise, aynı şekilde, bunu dengeleyebilecek başka irdeleyici örnekler aramayı ihmal etmeyin.

Sorulacak sorular

Sorularınızın çoğunu belirleyen şey çalışan tanımınız olacaktır. Başka bazı sorular da iyi düzenlenmiş bir başvuru formunda yanıtlanmış olabilir. Bunlar dışında herkese yöneltilmesi düşünülebilecek az sayıda soru vardır:

'Geçen yıl boyunca işinize kaç kez geç kaldınız?'

'Başvuru formunda görünen nedenlerden başka sağlık nedenleriyle işe gidemediğiniz oldu mu?'

'Geçen yıl boyunca kaç gün hastalık izni aldınız?'

Bu soruların yanıtları, adayın zamanını kullanma ve işte hazır bulunma standartlarının sizinkilerle uyuşup uyuşmadığı hakkında fikir verecektir. Yanıtlar sizi endişelendiriyor ise ya da size adayın sağlık sorunları olduğunu düşündüren başka nedenler varsa;

•       Bir sağlık kontrolünden geçmesini isteyebilirsiniz ya da

•       Sizi endişelendiren konuda doğrudan soru sorabilirsiniz.

Örneğin:

'Şimdiye dek hiç uyuşturucu kullandınız mı; şu sırada kullanıyor musunuz?'

Eğer iş, otomobil kullanmayı gerektiriyorsa, adayın sürücü ehliyetindeki ceza puanlarına bakmayı ihmal etmeyin.

Referanslara bakmayı düşünüyorsanız adaya, "Şu andaki patronunuza bir referans için başvurabilir miyiz?" diye sormayı unutmayın.

Eğer işe almakta aceleniz varsa, adaya 'İşten ayrılmadan ne kadar süre önce patronunuza haber vermeniz gerekiyor?' ya da 'Sizi bu işe alırsak ne kadar süre içinde başlamanız mümkün olur?' diye sorun.

' Tatil için herhangi bir rezervasyon yaptınız mı?' sorusunu da yöneltmeniz gerekebilir.

Bu doğrudan soruların çoğu son derece az zamanınızı alacaktır. Sonradan başınıza gelecek zaman kaybını ya da düş kırıklığını, bunları baştan öğrenerek engelleyebilirsiniz.

Bir başka soru tipi de, "test" sorularıdır. Bir kişinin akıldan aritmetik hesaplar yapıp yapamadığını sınamak için aşağıdaki örnekteki gibi sorular sorabilirsiniz:'

"Bu işte, sizden, indirimli fiyatları aklınızdan çabucak hesap­layabilmenizi isteyeceğiz. Bunu yapıp yapamayacağınızı sınamak için iki-üç örnek vermek istiyorum. Örneğin; bir müşteri, 450 liralık bir mal üzerinde %10 indirim ve 25 lira kargo masrafı hesaplandığında malın kaça mal olacağını soruyor, ne yanıt verirsiniz?"

Ya da coğrafi bilgisi olan birine gereksiniminiz varsa, örneğin:

"Bu işte, taşıma için uygun güzergâhları bulmanız gerekecek. Örneğin Ankara'ya kara yolu ile bir mal gönderecek olsak hangi ülkelerden geçmek gerekecek?" diye sorabilirsiniz.

Sonucun yeterli olup olmadığını anlayabilmek için, bu tip sorulardan birkaç tane sormalısınız.

Unutmayın: Bu sorular, ancak işin kendisini yansıtıyorlarsa geçerlidirler. Eğer bir hesap makinası, bir atlas kullanılabilecek ya da daha fazla zamana veya başka bir kaynağa sahip olunabilecek ise bu koşullardan söz etmeyi görüşme sonrası bir zamana bırakabilirsiniz.

Kaçınılması gereken sorular

Irk, cins ya da sakatlıklara ilişkin ayrımcılık yaratacak sorulardan kaçınırı. Kişilerin özel yaşamına girmek hem riskli hem de gereksizdir. Her bir adayın işi, işin gerektirdiği zamanlarda ve yeterli biçimde yapıp yapamayacağı konusu üzerinde durun.

Şu Soruları Sormayın:

•       'Çocuklarınız hastalanırsa onlara kim bakacak?'

•       'Eşiniz yolculuk etmenize ya da gece eve dönmemenize karşı çıkar mı?'

•       'Cumartesileri çalışmak zorunda kalırsanız kocanız ne der?'

•       'Çocuk sahibi olup bir aile kurmayı düşünüyor musunuz?'

•       'Bir kadın olarak çalışmak sizce nasıl bir şey?'

•       'Siyahlardan oluşan bir ekipte çalışma fikri size nasıl geliyor?'

•       'Kapak kızlarından iğrenmek gibi bir huyunuz yoktur, değil mi?'

•       'Kendinizi biraz tuhaf hissetmezsiniz, değil mi -bu işyerinde çalışan ilk siyah olacaksınız da-?'

Bu soruların tümü ayrımcı görünmeyebilir. Bu soruları adayların hepsine soracak olursanız, bazıları gerçekten de ayrımcı sayılmaz. Buradaki sorun, bazı soruları bazı adaylara sormakta yatmaktadır. Adaylar sorularınız yüzünden rahatsızlık ya da kuşku duyarlarsa, güvenleri sarsılabilir ve görüşmeye en verimli biçimde katılamazlar. Eğer işi alamazlarsa, sizi sorularınızdan ötürü suçlayabilirler.

Bu tür soruların bir başka tehlikesi de yanıtları duyduğunuzda yanlış sonuçlara varmanıza neden olabilmeleridir. Çocuklara kimin bakacağı aslında sizi ilgilendirmez. Önemli olan, işin neler gerektirdiğini açıkça ortaya koymak ve adayın bu gerekleri yerine getirip getiremeyeceğini anlamaktır. Bu, başvuran şu anda bir başka yerde çalışıyorsa daha kolay olacaktır. Eğer öyle ise, işe devamsızlığıyla ilgili bilgi alabilirsiniz. Öyle değilse, sizin taleplerinize karşılık vermekte ne tür güçlükler çekebileceğini kendisine sorabilirsiniz. Bu talepler etkili bir başarı için gerekli oldukça ve belirli gruplara ait kişileri işe başvurmaktan caydırmak için uydurulmuş olmadıkça, her adayın bunları karşılayıp karşılamayacağını araştırabilirsiniz.

Aynı kural, başka sorular için de geçerlidir. Adayları, tercihen kendi kendilerine görmelerini sağlama yoluyla, düzeninizden haberdar kılın. Eğer siz bir şey söylemeden, kendileri birtakım güçlükler ileri sürüyorlarsa, onlara nasıl yardımcı olabileceğinizi sorun.

İlke olarak, ayrımcı sorulardan kaçınılmalıdır. Başka bazı sorular vardır ki, bazı tür kullanımları zararlı olabilir.

Genel bir kural olarak, şunları yapmayın:

•       Hobilerle ilgili çok fazla soru sormayın. Eğer adayın kendisi, örnekler bulmak ve bazı yeteneklerini öne çıkarmak üzere hobilerinden söz etmeyi seçiyorsa, sorun yoktur. "Cumartesi günkü büyük maçı izlediniz mi?" tipi kısa sorulardan bir zarar gelmez. Ancak birçok kişi için hobileri, iş yaşamlarının panzehiridir. Bir satranç oyuncusunu ya da gezinti yapmayı seven birini içe kapanık olarak değerlendirmek ya da bir kürekçiyi iyi bir ekip oyucusudur diye seçmek, çok yanlış yollara sevkedebilir. Ve sizin doğru -ya da yanlış- bir kulübün üyesi olmak, değerlendirmede asla hesaba katmamanız gereken bir olgudur. -5. Bölüme bakınız-

•       Sağlıkla ilgili çok fazla soru sormayın. Adayın bir sağlık sorunu varsa, ille de doğrudan dış etkileri olmayabilir. Hekim değilseniz, özel bir epilepsi türünün, belirli bir kalp ya da akıl hastalığının işte sorun yaratıp yaratmayacağım değerlendirmeyi ummayın. Her zaman uzman görüşüne başvurun.

•       '...olsa ne yapardınız?' türü varsayımsal sorular sormayın. Adayların yapacaklarım varsaydıkları ile gerçekten yaptıkları çok farklı olabilir. Adayın benzer bir yetkinlik gerektiren bir konuda ne yapmış olduğu, çok daha aydınlatıcı bir rehber olabilir.

•       Başka yöntemlerle daha iyi değerlendirilebilecek özellikleri soru sorma yoluyla değerlendirmeyin. Eğer sunuş yetenekleri önemli ise, önceden yaptığı bir işe bakmakla yetinmeyin, karşınızda bir örnek vermesini isteyin. Eğer sayısal yetenekler, işi için hayati önemdeyse, onu sınayın -duruma en uygun yöntem hangisi ise, yukarıda anlatıldığı gibi görüşme sırasında ya da ayrı bir kağıt-kalem alıştırması biçiminde.

Adayların soruları

Adayın size haklı olarak sormak isteyebileceği sorulara zaman ayırmayı ve bunlara ilişkin bilgileri güvenilir ve uygun biçimde yanıt vermek üzere elinizin altında bulundurmayı ihmal etmeyin.

Unutmayın ki verebileceğiniz her bilgi, ileride imzalanacak iş anlaşma­sında yer alabilir. Siz ve kuruluşunuzun, bu sırada söylenmiş sözleri tutacağı­nızdan emin olmalısınız. Adayların sorabileceği tipik sorular şunlardır:

•       İşe ne zaman başlanması gerekiyor?

•       Ne tür bir eğitim vereceksiniz?

•       Bu işte kariyer yapma imkanları nelerdir?

•       Yurtdışında çalışma olasılığı ne kadar?

•       Okula devam etmek için izin verecek misiniz?

•       Yerel gazetede işten çıkarmalarda bulunacağınız yazıyordu. Bu iş de bundan etkilenecek mi?

•       Fırsat eşitliği politikası güdüyor musunuz?

•       Çevreye ilişkin bir politika güdüyor musunuz?

•       Hangi saatler arasında işte olmam gerekiyor?

•       Resmi tatiller yıllık izne dahil mi?

•       Ücretleri haftalık mı yoksa aylık mı ödüyorsunuz- banka hesabına mı yatırıyorsunuz yoksa doğrudan mı ödüyorsunuz?

Ve daha önce açıkladığınız terim ve koşullarla ilgili bir sürü ayrıntıdan söz etmeniz gerekebilir. İş ve kuruluşla ilgili tam bir brifing bile vermiş olsanız, en hevesli adayların birkaç soru sormasını beklemelisiniz. İş görüşmeleri eğitim programlarının çoğunda bu durum, işe ilginin bir göstergesi olarak kabul edilir.

Adayların kendi seçtikleri sorular son derece aydınlatıcı olabilir. İşe ne katabileceklerinden çok, işten ne elde edebilecekleri ile ilgili sorular soranlar daha dikkate değerdir.

Unutmayın: Etkili bir görüşme, bir dizi soru ve yanıtlarından ibaret değildir. İki taraf da dikkatle dinleyip duyduklarını tartmadıkça, görüşme, boş bir etkinlik olarak kalacaktır.

Dinleme ve Değerlendirme

Karşınızdakini yalnızca yarım kulakla dinlediğinizi fark ettiğiniz çok olmuştur. Araba kullanırken radyonun sesi üzerinde tüm dikkatinizi toplamaz­sınız (ya da toplamamaksınız). Çoğu kimse görünürde radyoyu, TV'yi, aile fertlerini ya da arkadaşlarını dinlerken, bir yandan gazete okur, yemek ya da ütü yaparlar.

Bu tür durumlardaki dinlemenin niteliği, bir eleme görüşmesinde gereksinim duyulan düzeyden son derece farklıdır. Bu yüzden de gerçek bir yoğunlaşma ve dikkat gerekir. Bunu güçleştiren birçok etken olabilir.

Dinlemeyi engelleyen unsurlar

Gürültü. Yüksek ya da dikkat dağıtıcı gürültüler, özellikle de telefon sesi, makine uğultusu, başka konuşmalar ya da ani bir uçak ya da trafik gürültüsü uygun bir yoğunlaşma düzeyini korumayı güçleştirir, hatta adayın söylemekte olduklarım tümüyle silebilir. Siz bu gürültülere alışkın da olsanız, aday öyle olmayabilir.

Hareket. Beklenmedik hareketler -odaya giren kişiler, görüş alanınızı katleden araçlar- düşünce çizginizi kesecek kadar uzun bir zaman için dikkatinizi dağıtabilir.

Zihinsel dikkat dağıtıcılar. Masanızın üzerinde görebileceğiniz mektup yığını, günlerdir uğraşıp yalnızca yarısını yazabildiğiniz rapor, bu sabah unuttuğunuz randevu, patronunuzun yarın sizin için düzenlediği değerlendirme görüşmesi, eve dönerken almanız gereken yiyecekler, öğle yemeğinden önce etmeniz gereken telefon- bunlar ve daha binbir konu, dikkatinizin bir bölümünü işgal edebilir ve adaya ayırdığınız dikkati azaltabilir. Bunlardan daha önemli kişisel ya da işe ilişkin sorunlarınız varsa, dikkat dağınıklığı daha da zarar verici olacaktır. 

Bedensel dikkat dağıtıcılar. Yorgunluk, hastalık, hatta rahatsız bir oturuş biçimi, işe yoğunlaşma yetinizi azaltabilir.

Adayın dikkat dağıtması. Adayın bir türlü adım anımsayamadığınız birine benzemesi; başvuru formundan yola çıkarak beklediğiniz niteliklere uymuyor oluşu; golf seçmelerinde sizinkinden çok ileri düzeyde olan derecesinden söz etmesi, park yerinde arabasına çarptığınız aday, ceketinin rengi sinirinizi bozan aday- işte görüşülen kimsenin istemeden dikkatinizi dağıtabileceği durumlardan birkaç örnek. Bunlara bir de sözlü ya da fiziksel özel davranışları eklerseniz -durmadan "anlıyorsunuz ya" ya da "mutlaka" diye tekrarlaması, ağır bir aksan, durmadan kıpırdanma­sı...- görüşmecinin işini gereği gibi yapması olası mıdırdiye düşünmemek elde değil.

Bunlardan daha ince engeller de olabilir:

•       Bekleyememek. Dinleme gereksinimi duymazsınız. Adayın ne söyleye­ceğini baştan bilirsiniz. Görece ağır ya da tereddütlü konuşan adaylarla başınıza gelebilecek bir tuzaktır bu. Onların cümlelerini kendiniz bitirmek istersiniz. Çok dikkat etmelisiniz. Düşündüğünüzden çok farklı bir şey söylemek istiyor olabilirler.

•       Stereotipe sokmak. Bu da bekleyememenin hain türlerinden biridir. Aday daha ağzını açmadan neler söyleyebileceğini tahmin edersiniz. Tam 'o tip' biridir çünkü. Bunu daha sonra ayrıntılarıyla göreceğiz.

•       İlgi eksikliği. Tanımınıza uyduğunu düşündüğünüz adayı daha önce gördünüz. Şimdi düğmeyi kapatıp rahatlayabilirsiniz. Ama öyle mi acaba? Sonraki adaylara başkasının işe alındığım söyleme ya da görüşmeyi aynı dikkatle sonuna dek sürdürme borcunuz yok mudur? Bir öncekinden daha da iyisini bulabilirsiniz. Bu aday diğeriyle eşit değerde de olsa, önceki sizi düşkırıklığına uğratabilir ya da yarı yolda bırakabilir.

•       Erken karar verme. Aday görüşmenin başlarında hoşunuza gitmeyen bir şey söylemiş ise, bunu bir kenara koyup dengeli bir tablo oluşturacak biçimde dinlemeye devam etmek güç olabilir.

•       Deneyimsizlik. Görüşme yapmaya alışkın olmadığınızda, doğru soruları doğru biçimde, doğru sırayla, doğru ses tonu ve doğru jestlerle sormak için harcadığınız çaba, başlı başına bir iş gibi görünebilir. Yanıtları iyi dinleyebilmek bile fazla gelebilir. Ama dinlemezseniz, tüm diğer çabaları­nız suya düşecektir. Alıştırmalar yaparak bunun üstesinden gelebilirsiniz. O zamana kadar, eğer yalnız başınıza görüşme yapmanız gerekiyorsa, sorularınızdan çok yanıtları düşünmeye bakın.

Dinlemeye yardımcı etkenler

Dinlemeye en çok yardımcı olan etken, içten bir ilgidir. Adayın neler suna­bileceğini bilmeyi gerçekten istiyorsanız, onun söyledikleri üzerinde daha rahat yoğunlaşabilirsiniz. Bunun ötesinde, birkaç öğüt verebiliriz:

• Dikkatle hazırlanın. Aradığınızın ne olduğunu bilirseniz, onu bulmanızı sağlayacak ipuçlarını yakalamaya daha açık olursunuz.
• Etrafınızdakilerin sizin için dikkat dağıtıcı olmasına izin vermeyin. Dikkatinizi dağıtabilecek fiziksel ya da zihinsel her şeyi bir kenara bırakın.
• Peşpeşe çok sayıda görüşmeye girmeyin. Bütün adayları birbirine karıştırabilirsiniz.
• Adaydan uzaklaşmadan, diyalogda mesafe almaya çalışın. Kendinizi, görüşmeye dışarıdan bakarak görüşmeci ile görüşülen arasındaki etkileşimi gözlemler gibi hayal edin. Bu fikir tuhaf gelebilir, ama söyle­nenlere daha çok dikkat etmeyi sağlayabilir.
• Açık ve kesin olarak görüşmenin kontrolünü elinizde tutun. Aday konuyu dağıtmaya yatkın gibi görünse de açık bir örnek vermesini isteyin ya da verdiği örneğin, konunuz olan yetilerle nasıl bir ilgisi olduğunu ona sorun.
• Not alın. Ama adayın söylediklerini kaçıracak kadar notlarınıza dalmayın.
• Her sorunuzu, adayın bir önceki yanıtına bağlamaya çalışın. Örneğin: "Sizi etkileyen birçok faktör olduğunu söylediniz. Başka örnekler de verebilir misiniz?" ya da "Bu örnek, sizin lisedeki zamanlarınıza ilişkin. Bundan başka, lise ya da çalışma yıllarınıza ait örneklere bakabilir miyiz ?
• Adayla doğal bir göz teması kurun. Başınızı sallayın ve onu yüreklendirin.
• Kendi hareket alışkanlıklarınızı öğrenin. Kimi insanlarda, yalnızca anla­madıklarında değil, söylenenleri duymadıklarında bile "anlıyorum" deme alışkanlığı vardır. Söylemeyi alışkanlık ettiğiniz cümleler, dikkatinizin sallantıda olduğu gerçeğini maskeleyebilir.
• Düzenli aralıklarla özet yapın. Sizi dinlemeye zorlayacak en etkili yöntem budur. Birkaç dakikada bir adayın söylediklerini özetlemeniz ve bundan sonuç çıkarmanız gerektiğini bilirseniz, zihninizi yoğunlaştırmış olur­sunuz.

Ölçüp tartma yöntemleri

Çalışan tanımınız, etkili bir değerlendirmenin anahtarıdır. Görüşme boyu bu tanımın elinizin altında bulunmasını sağlayın ve daha sonra vereceğe karara temel olarak onu kullanın.

Adayın sizin ölçütlerinize uyup uymadığını birkaç örnekte görebildiyseniz, bunların her birini yeniden gözden geçirin. Bunlar size ne ifade ediyor?

Patronuyla kavga edip işinden ayrılan kadının, idare edilmesi zor bir kişiliğe sahip olduğuna mı yoksa açık ilkeleri olan özgür düşünceli biri olduğuna mı karar verdiniz?

Vardığınız sonuç, elinizdeki diğer olgulara göre değişecektir. Eğer hanım adayın bundan başka, küplere binip bir daha karşı karşıya gelemediği kimse örnekleri varsa, birinci seçenek doğru olabilir. Eğer diğer olguların oluştur­duğu kalıp akıllıca tartışan ve ilkeleriyle davranan birinin tablosunu çiziyorsa, ikinci olasılık daha muhtemeldir. Adayın size uygun olup olmadığı, ilkelerinin sizinkilerle uyuşup uyuşmadığına bağlıdır- ve diğer özellikleriyle de tanıma uyup uymadığına.

Değerlendirmeyi planladığınız bütün ölçütlere baktıktan sonra, bu verileri başka kaynaklardan gelen verilerle birleştirmeye hazır sayılırsınız. Bunu yapmadan önce, değerlendirme tuzaklarına düşüp düşmediğinizi denetleme­lisiniz.

Genel tuzaklar

Birinin hangi nedenlerle belirli bir biçimde davrandığını ya da farklı durumlarda neler yapabileceğini bilemeyiz. İleride açıklanan sistematik ve nesnel yaklaşım, bunları tahmin etme şansınızı arttıracak, ama bazı genel tuzakları ve onlara karşı nasıl uyanık olabileceğinizi bilmiyorsanız, o da eksik kalacaktır.

Ani yargılar. İlk izlenim önemlidir, ama çoğu kez yanlıştır da. Aradığınız, anlık bir etki yaratacak biri değilse, görüşmenin ilk birkaç dakikasında edindiğiniz izlenime fazla önem vermeyin. Yalnızca adayın odaya girer girmez göze çarpan fiziksel görünümünü ya da duyabileceğiniz kişisel sempatiyi değil, tüm ilgili ölçütlere ilişkin olguları irdeleyin

Olumsuz eğilimler. Bir tek kötü haber, üç iyi haberi silip atabilir. Dengeli bir görüş için, bunu önlemelisiniz. Bazı olumsuz noktalar görürseniz hemen adaya yüklenmeye ya da karşılıklı bunalacağınızdan korkmaya kalkmayın. Olguların yalnızca yarısına dayanarak hemen sonuca atlama­dığınızdan emin olmak için tam bir araştırma yapın. Biraz daha derin bir irdelemede bulunursanız, adayı çok daha olumlu bir ışık altında görebi­lirsiniz.

Peşin hükümlülük. Bir ya da iki ölçütünüzden yüksek puan alan aday kusursuz bir aday olmayabilir. Hareketli bir tezgahtarın, akıllı ya da tane tane konuşan birinin kişiler arası ilişkilerde yetenekli olduğuna karar vermekte acele etmeyin. Her ölçütünüzü ayrı ayrı değerlendirin.

İnat. Bunun tersi de geçerlidir. Aday belirli bir ölçüye uymadı diye hemen davayı kaybetti sanmayın. Başka alanlarda bu eksiğini gayet iyi tamamlıyor olabilir.

Olumlu eğilimler. Bunun çok çeşitli biçimleri olabilir. Eski okul bağı, paylaşılan hobiler, toplumsal sınıf, yaş, fiziksel görünüm, yargınızı etkileyebilir ve aradığınız özelliklere uyan ya da uymayan bir aday lehine oy vermenize neden olabilir.

Önyargılar. Sizi bir adayın lehine düşünmeye sevkeden bir eğilim, bir diğerinin aleyhine düşünmeye sevkedebilir. Önyargıların en tehlikeli -aynı zamanda yasalara da aykırı olan- biçimleri, ırk ve cins ayrımına dayananlardır. Kendinizi, 'Bir kadının bu işi yapabileceğini düşünemiyo­rum' ya da 'Siyah -ya da beyaz- bir insanı bu işe alma riskine giremem' derken yakalarsanız, dikkat edin Bundan önce birlikte çalıştığınız kadının sizi düşkırıklığma uğratmış olması bundan sonra her kadının da öyle yapacağı anlamına gelmez. Her adayı kendi hak ettiği yargılar yerine, ait olduğu grup açısından değerlendirmeye kalkarsanız, kendinizi kötü bir cins ya da ırk ayrımcısı vakasına dönüştürebilirsiniz. Bu arada en iyi adaylardan birini kaçırıyor da olabilirsiniz.

Stereotipler.' Gözleri birbirine yakın olanlar sahtekârdır',' Papyon takan bir adama asla güvenmeyin'. Kişileri dış görünüşlerine ya da davranış­larının bir yönüne göre genellemelere sokmak, potansiyel olarak tehlikelidir. Stereotipler ister fiziğe ilişkin ('Kızıl saçlılar hızlı olur'), ister ırklara ilişkin ('Batılılar tembeldir') ve ister sosyal duruma ilişkin olsun ('Gerçekten nüfuzlu, sağlam bir kişi' ya da 'Bu bizim arkadaşlardan; burada çalışması çok hoş olur'), gibi önyargılardan kaçınmalısınız.

Eğer;

• Görüşmenizi gerçek bir doğru düşünme elemesi olarak planladıysanız
• Çalışan tanımınıza uygun olgularda yoğunlaştıysanız
• Görüşmeyi yukarıda belirtilen çizgiler doğrultusunda yürüttüyseniz
• Tüm tuzaklardan sakınmış ve işe uygunluğunu kanıtlama konusunda
• Adayların hepsine eşit bir fırsat tanıdıysanız bir karar almak için düşünmeye başlamaya hazırsınız demektir.

Görüşmeden Sonra

Görüşme boyunca elde edilen veriler yeterli olmayabilir. Değerlendirmenize eklemek üzere testler ve başka kaynaklardan elde edebileceğiniz daha fazla olguya gereksiniminiz olabilir. Başlangıçtaki ölçütleriniz yeterince açıksa, başka kaynaklardan verilerle bunları birleştirmek zor olmayacaktır. Yapabile­ceğiniz şeyler ise;

• Her adayı tüm ölçütlere göre değerlendirin: Onlara birden beşe kadar bir not verin -beş işin gereklerine tümüyle uydukları, üç epeyce uydukları ve bir de çok uzağmda oldukları anlamına gelsin
• Örnekleme, test ve eleme işleminizin diğer aşamalarına da, benzer bir değerlendirme yöntemi uygulayın
• Değerlendirmeyi, eleme işleminin her bir bölümüne verilen öneme göre, her ölçütten çıkan ağırlıklı puanlar doğrultusunda yapın. Hem bu puanlara-hem de elemeye katılan diğer kişilerle birlikte kendi fikrinize dayanarak bir seçim yapın.

Aşağıda Tabloda buna bir örnek bulacaksınız.

ÖLÇÜT	PUANLAMA
	Test 1	Test 2	örnek	Görüşme 1	Görüşme 2	Toplam Puan
işletme yeteneği
özel bilgi
ustalık
bedensel yatkınlık
sayısal yetenek
sözel yetenek
karar alma
yaratıcılık
öğrenmeye yatkınlık
başkalarıyla çalışma
ekip yetenekleri
ileri görüşlülük
planlama
sisteme uyum
kurallara uyum
yalnız çalışma
araç kullanma
esneklik
yolculuk yapabilme
kişisel değerler
Aday:                                                 Değerlendiren: Konum:                                             Tarih:

Karşılaştırmalı kontrol

Son kararı vermeden önce, adayın sunduğu tablonun gerçeğe uyup uymadı­ğından emin olmak isteyebilirsiniz. Bunun için daha önce çalıştığı yerin patronundan gelen referans mektubu yararlı olacaktır.

Sizin adınıza referansları toplayacak bir personel bölümünüz yoksa, söz konusu kişilere telefon ederek önceden hazırlamış olduğunuz soruları yöneltin. Bu kişiler adayın şu andaki patronu olabilir ve şu tip bilgileri verebilir:

• Adayın bildirdiği çalışma süresinin tasdiklenmesi ve yapılan işin niteliği
• İşe gidilmemiş ya da geç kalınmış günlerin dökümü
• Çalışma standartları ve genel haliyle ilgili bilgiler
• Adayın o işten ayrılma nedenleri ve işe yeniden dönme ihtimali

Aklınızda tutmanız gerekenler ise;

• Bazı işverenler kötü referans vererek kendilerini işin içine katmak isteme­yebilirler
• Bazı işverenler sizinkinden daha düşük standartlarda çalışıyor olabilir ve kolayca olumlu görüş verebilir
• Bazı işverenler sorunlu bir çalışandan kurtulmanın sevinciyle doğruları olduğu gibi söyleme konusunda "tutumlu" davranabilirler
• Bazı işverenler kayıtlarım kaybetmiş, çalışanın kim olduğunu unutmuş ya da onu bir başkasıyla karıştırıyor olabilirler.

Şunu unutmayın: Başkalarının görüşleri, kendi ciddi değerlendirmenizin yerini tutamaz.

Bir karar alma

Şimdi adaylardan biri kendini en iyi tercih olarak gösterebilir. Öyle ise bile, tüm ihtimalleri dikkatle tartmakta yarar vardır. Her adaya verdiğiniz puanlara bakın. Hepsini karşılaştırın. Elemeye katılan başkaları da varsa, değerlendirmeyi anladıklarından ve onayladıklarından emin olun.

• Sonuçları çalışın. Bir adayın puanları, örneğin yedi ölçütün altısında yüksek, ancak yedincisinde düşük ise, ona bir şans vermek isteyebilir­siniz. Eğer yedinci madde başarı için kritik önemdeyse, puanları genel olarak biraz daha düşük, ama hiç olmazsa tüm ölçütlerde belirli bir düzeyi tutturmuş olan bir adayı tercih edin.
• Üstün bir skor tutturmuş olan adayın çekimine hemen kapılmaktan sakının. İş için fazla nitelikli birini almak, önemli alanlarda eksikleri olan birini almak kadar kötü sonuçlar doğurabilir. Fazla nitelikli birinin yeteneklerini o işte kullanmasını sağlayamadığınız takdirde, kısa zamanda düşkırıklığına uğrayabilir.
• Kötülerin iyisini seçmemeye dikkat edin. Adaylardan hiçbiri yeterli görünmüyorsa, yetiştirmek için ne kadar yardım ve eğitim gerekeceğini hesaplamaya çalışın. Gereken zaman ve çabayı ona ayırabilecek misiniz? Başarı şansı ne kadar? Eğer eğitim ile kazandırılamayacak bir eksik -örneğin dürüstlük- söz konusu ise, boşuna uğraşmayın.
• Yeniden başlamaktan korkmayın. Görüşmeye çağırılmamış olan ya da arada elenmiş adayları yeniden gözden geçirmek fena mı olur? Son tahlilde başa dönüp yeniden bir ilan ve yeni bir adaylar havuzuyla başlamak, zorlama bir tercihten iyidir.

Gerçekten emin değilseniz, ilk andaki kararınıza uyabilirsiniz. Ama bunu kararsızlığınıza bahane olarak kullanmayın. Bunun tek yararı, işe almanın başarısını özellikle ilk aylarda, düzenli olarak gözden geçirme konusunda üzerinizde baskı yaratmasıdır.

Kararınızın sonucu ne olursa olsun,

• Kararı hangi temellere dayanarak aldığınıza ilişkin notlarınız olsun. Değerlendirme kaydınız ve görüşme notlarınız, bu konuda işinize yaraya­caktır. Düşüncenizde size yol göstermiş olan tüm anahtar etkenlerin bir kaydının bulunduğundan emin olun.
• Tüm adayların belgelerini en az altı ay boyunca saklayın. Adaylardan birinin, kendisini cinsiyet ya da ırk ayrımcılığına dayanarak işe almadığı­nız iddiasıyla sizi dava etmesi olasılığı vardır. Eleme sırasında tuttuğunuz, adayı reddetme nedenlerinize dair açık seçik notlar varsa, bu iddiaya karşı koymanız daha kolay olacaktır.

Adayları bilgilendirme

Eğer bir personel servisiniz varsa, bu aşamada nasıl bir rol oynayabileceğine bakın. Yerine getirilmesi gereken görevler arasında şunlar sayılabilir:

• Seçilen adaya gereken biçimde bir arzda bulunmak
• Bir başlama tarihi ve göreve getirme programı ayarlama ve yeni çalışanın ücret bordrosunu hazırlama
• Bir Özel İstihdam Beyanatı hazırlama.

Eğer bir Personel Daireniz yok ise ve bütün bunları kendiniz yapmak zorundaysanız, IPD Yayınlarından "Oyuncu Seçimi" adlı kitap size yardımcı olacaktır.

Yapılması gerekenler arasında şunları da sayabiliriz:

• Elemede başarısız olmuş adaylara da bunu olumlu bir tonda bildirme­lisiniz ki kuruluşunuz hakkında kötü düşünmesinler
• Bunu isteyen herkese, bundan sonraki görüşmelerinde onlara yararlı olabilmesi için, görüşlerinizi bildirmelisiniz. Bu özellikle işyeri içinden adaylar için önemlidir. Yorumlarınızı, mümkün olduğunca olumlu ve yapıcı biçimde yapın. Yetilerini kanıtlamak üzere verilen örnekler arasında hangilerinin bu işin gereklerine karşılık düşmediğini de açıklayın.

Kararınızın doğrulan ve yanlışları üzerine ayrıntılı bir tartışmaya dalmayın. Kararın, eleme süreci boyunca açıklanan olgulara tamamen uyduğu konusunda adayları temin edin. Eğer bir aday, sizin keşfedemediğiniz yetenekleri olduğunu düşünüyorsa, onlara, görüşme teknikleri hakkında bilgi almalarını salık verin, bunun ileride kendi haklarını koruyabilmeleri için yararlı olacağını söyleyin.

Tamamlama

Kararınız alınmış ve yeni çalışan size katılmak üzere olabilir, ancak eleme görüşmecisi olarak göreviniz henüz tamamlanmış değildir. Daha yapacağınız işler ise;

• Sonucu izleme. Personel daireniz sizden bunu yapmanızı isteyebilir ve eleme sürecinizin her aşamasında, cinsiyete ilişkin ve etnik grupların yer alışını gözden geçirebilir. Onlar bunu istemeden de, siz, herhangi bir grup lehine eleme yapmadığınızı gösteren kayıtları hazırlamaya başla­yabilirsiniz.
• Süreci gözden geçirme. Görüşmedeki ustalığınız, sürekli geliştirilebilir bir yetidir. Bunu gerçekleştirmek üzere şunlardan yararlanabilirsiniz:

1. Süreci bir bütün halinde ve görüşmeleri teker teker gözden geçirin. Adayların izlemekte güçlük çektiği ya da yanıtları size yararlı bir bilgi sağlamamış olan soruları belirleyin. Bu sorular gerekli miydi? Onları başka ne türlü dile getirebilirdiniz?
2. Sürece katılan tüm meslektaşlarınızı görüş bildirmeye çağırın. Sizin ne aradığınızı anladıklarından emin olun ve bunu ortaya çıkarmak için, yaklaşımınızı geliştirmek üzere yardımlarını isteyin.
3. İşe yeni giren kişi sizinle birkaç hafta geçirdikten sonra, size kendi görüşlerini bildirmesi için onu çağırın. Aynı dönemde, her halükârda, işlerin nasıl bir düzene girdiğini görmek, başarısı hakkında fikrinizi söylemek ve başka bir eğitim alması gerekip gerekmediğini bildirmek üzere bir görüşmeniz gerekecek. İşe yeni girenlere, eleme sürecinde kendilerini rahatsız hissettikleri ya da kafalarının karıştığı durumların olup olmadığını sorun. Görüşme sırasında kendilerini nasıl hissetmiş olduklarını ve eğer değişiklikler olması gerektiğini düşünüyorlarsa ne tür değişiklikler önerebileceklerini öğrenin. Görüşme sırasında yeterince üzerinde durulamamış olan işe ya da kuruluşa ait özelliklere değinmek için de bu fırsattan yararlanın.
4. İşe yeni alınan kişinin çalışmasını bir süre gözlemledikten sonra, değerlendirme not ve kayıtlarınıza yeniden bakın. Şimdi her bir ölçüt için ona kaç puan verirdiniz? İlk değerlendirmeniz ne derece uygunmuş? Bazı alanlarda yanılmış olduğunuzu farkederseniz, değerlendirme yetinizi geliştirmek için başka neler yapabileceğinizi düşünün.

Şunu unutmayın: Görüşme yapmak, ustalık ister. Ve bütün ustalıklar gibi, pratik yaparak geliştirilir. Bu demek değildir ki ne kadar çok sayıda görüşme yaparsanız o kadar çok aşama kaydedersiniz. Bunun anlamı, görüşmeler boyunca ve sonra olup bitenleri sürekli bir gözlem, gözden geçirme ve anlama - geliştirme çabasıdır. İyi görüşmeler!