İş Başarısının 12 Anahtarı

İş Başarının 12 Anahtarı

İş hayatı ve çalışma davranışı;

Milli Piyango'dan büyük ikramiye çıktığını düşünün, ne kadar sevinirsiniz? Bu sevinciniz ne kadar sürer? Yapılan araştırmalar, büyük ikramiye çıkan kişilerin çok sevindiklerini, ancak bu mutluluğun aşama aşama azalarak bir yıl sürdüğünü ortaya koymuş. Öte yandan, insanın yaptığı işi sevmesi ve sevdiği işi yapması, hayat boyu mutlu olması anlamına gelir.

Çalışmak, insanın güç ihtiyacını, başarı ihtiyacını ve ait olma ihtiyacını kar­şılar. Çalışmak, insan hayatına anlam katar, insanın kendisini değerli hisset­mesine yardımcı olur ve özsaygısını geliştirir.

Çalışmak ve başarmak insanı canlı, zinde, sağlıklı tutar ve gelişimine temel oluşturur.

Çalışma hayatı, yeni binyılda hızlanan değişimin yarattığı ivmeyle bize yeni imkânlar sunmaya hazırlanıyor, değişim hızlanıyor, hayat karmaşıklaşıyor. Buna karşılık, çalışanlara sunulan ödüller de artıyor. Bilgi ekonomisi, genç insanlara ve bu değişime ayak uyduranlara hızlı ilerleme, daha çok başarma, daha çok aranan ve istenen bir çalışan olma imkânını sunuyor.

Farklı bir dünyada, 20. yüzyılda doğup, eğitim almış kişilerin, başka bir dünyanın, 21. Yüzyılın sorunlarıyla başa çıkmak gibi bir mücadeleye de hazırlıklı olması gerekiyor;,.     Bu durum, kaçınılmaz olarak farklı bir düşünce tarzını, bakış açısını, yeni çalışma davranışlarım ve bu değişimin yaratacağı stresle farklı ve etkili bir biçimde mücadele etmeyi zorunlu kılıyor.

Elinizdeki kitapçık Bu mücadelede size yardımcı olmak için hazırlanmıştır.

Eski Alışkanlıklardan Kurtul.

İnsanlar neden çalışır? sorusunun birçok kişi için akla gelen ilk cevabı, için" olsa bile, gerçek bu değildir.

Özel şirketlerde çalışanlar, ortalama günde 10-12 saatlerini çalışma ortamın­da geçirirler. Büyük şehirlerde işe geliş ve dönüş süresi de 2-3 saat arasında değişir. Böylece, gerçek bir iş ortamında çalışan sağlıklı insanlar, haftada 5-6 gününü ve her gün en ayık ve uyanık oldukları 12-15 saatlik süreyi, iş ve işle ilgili olarak kullanırlar. Buna, kendilerine ayırmak zorunda oldukları ortala­ma bir saatlik kişisel bakım süresinde eklendiğinde, geriye kalan zaman, hayal kırıklığı yaratabilir. Kişinin sevdiği insanlar ve seçtiği etkinlikler için yorgun ve bazen de tükenmiş olduğu sadece 1-2 saatlik bir süresi kalmaktadır. Her iş günü, sabah saate bakıp bir akşam olsa demek veya pazartesi günü, bir cuma gelse demek, gerçekte bir an önce ölsem demektir.

Hayat, büyük olayları beklerken arada geçen zaman olmamalıdır. Bunun için yaşanılan her ana anlam yüklemek ve yaşamaktan zevk almak için de çalışmaktan zevk almak gerekir. Yapılan işten zevk almak ise, ancak işe karşı tutumu değiştirmekle mümkündür. Bir insan, ancak başarılı olduğu etkin­liği sever.

Büyük değişim

21. yüzyıl büyük bir değişim ve dönüşümün yaşanacağı bir dönemeç olacak­tır. Değişim hızlanarak devam edecektir. Mesleki geleceğini ve umutlarını bu yüzyılda gerçekleştirme beklentisi içinde olanların, kendilerini başarıya götürecek yeni iş alışkanlıkları geliştirmeleri ve zihin haritalarını yeniden yapılandırmaları gerekmektedir.

Çok iyi bir satranç oyuncusu olduğunuzu ve birdenbire önünüzdeki sat­ranç tahtasını kaldırıp yerine bir bilgisayar oyunu koyduklarını düşünün. Satranç oyununda başarılı olabilmek için düşünmek, planlamak ve strateji geliştirmek gerekir. Oysa, kumanda veya tuşlarla oynamak zorunda oldu­ğunuz bilgisayar oyununda, başarılı olabilmek için "hız"a, "sürekli değişen şartlara uyuma ve anında tepki vermeye ihtiyaç vardır. İkinci oyun, bi­rinci oyundan daha zor değil, sadece daha farklıdır: Eski alışkanlıkların dı­şında düşünmeyi ve farklı bakış açısı geliştirmeyi gerekli kılar.

İstanbul'un 20 yıl önceki şehir haritasıyla bugün İstanbul'da yol bulmak na­sıl imkansızsa; geçmiş alışkanlıklarla daha çok çalışıyor olmak da başarılı olmaya yetmeyecektir.

Hayat kolaylaşıyor

Burada ilginç olan, iş hayatının zorlaşmakta değil, kolaylaşmakta olmasıdır. Ancak iş hayatının geçmişte olduğundan farklı olması, bizim onu karmaşık olarak algılamamıza yol açmaktadır.

30 yıl önce sözü edilen "robot" devri bu­gün yaşanmaktadır. Haftalık programla­nabilen televizyonlar, bilgisayarlar, oto­matik çamaşır makineleri, mikrodalga fı­rınlar, üretim hatlarında kullanılan bilgi­sayar programları, sözü edilen robotların işlevlerini üstlenmektedir.

Aynı şekilde, 21. yüzyılda bankacılığın önemi artacak, bankaların önemi aza­lacaktır. Yapılan işlerin büyük bir bölümü, elektronik ortamda yürütülecek ve bu sayede iş hacmi artacaktır. İş hacminin büyümesi de, iş yapma biçim­lerinin değişmesini gereldi kılacaktır.

Geçmişte bu gelişmelerin, insanları işsiz ve işlevsiz bırakacağı düşünülüyordu. Oysa sanıldığının tersine, bugün, insanların işsiz ve işlevsiz oldukları bir dün­yada değil, insanların farklı işlevler üstlendikleri bir dünyada yaşamaktayız.

Daha önceleri, bir yöneticinin astlarına neyi, nasıl yapması gerektiğini söyle­mesi doğal karşılanırken, bugün çağdaş yöneticinin bunları "söyletmesi" ge­rekmektedir. Bunun için farklı becerilerin kazanılmasına ihtiyaç vardır.

Farklı gözlüklerle bakmak

Bütün bu değişikliklere ayak uyduramadığımız zaman, akşam evimize yorgun, sıkkın, bıkkın yenik dönmemiz ve evde canımızın daha da sıkılmaya devam etmesi kaçınılmaz olmaktadır. 21. yüzyılın bize getireceği ufuklarda korku­suzca yelken açabilmek için yapılması gereken, olaylara farklı psikolojik gözlük­lerle bakmak, farklı düşünmek ve önümüzdeki farklı dünyayı görebilmektir.

Zihin Haritalarını Değiştir.

21. yüzyılda başarılı olabilmek için iş ve çalışma hayatıyla ilgili tutum ve davranışların büyük çapta değiştirilmesi gerekecek. Bu ise, psikolojik göz­lük olarak da adlandırabileceğimiz zihin haritalarını yeniden yapılandırma­yı zorunlu hale getiriyor.

Zihin haritalarındaki bu değişildik, en başta değişimi algılayışla ilgili olmak zorunda. Yakın zamana kadar insanların değişime üç düzeyde tepki verdik­leri düşünülüyordu.

Kurban anlayışı

Değişimi birinci düzeyde ele alan bu kişiler, öğrencilik dönemlerinde kırık not aldıklarında "öğretmen haklarını yemiş"; tuttukları takım maçı kay­bettiğinde "hakem taraf tutmuş"; işyerinde terfi imkânım kaçırdıklarında "âmir diğer kişiyi kayırmış"; evlilikleri yolunda gitmediğinde eşleri onları anlamamıştır.

Onlara göre, kendilerini anlayan insanlara rastlamış olsalar mutlu, çevrele­rinde destekleyici insanlar bulmuş olsalar başarılı olacaklardı. Ancak kader onlara bu şansı vermemiştir. Kurban anlayışına sahip bu kişilerin yaşadıkları duygular; çaresizlik, kötümserlik ve bağımlılıktır. Sahip olunan enerji, soru­nu çözmek yerine direnç, suçlama, kızgınlık ve korku olarak ortaya çıkar.

Bu kişiler, özel hayatlarında yakınlarına, çevrelerine, iş hayatında da şirketlerine sürekli sorun getirir. Onlardan bir şey talep edildiği, zaman, onlar ön­ce o işin neden olmayacağım anlatmaya başlar. Değişimle karşılaştıklarında, tek bekledikleri bunun da geçmesidir. Değişim rüzgârının dinmesi ve her şeyin "normale dönmesi" bu kişilerin en büyük umududur.

Kurban anlayışına sahip kişiler, işyerinde enerjilerini, müşteri, rekabet ve işin daha verimli yapılması için süreçlerin etkililiğine değil, kendi konforlarıyla ilgili alanlara yöneltirler. Örneğin, "Park yerinin uzaklığı" bu kişiler için bir sorundur ve şirket bu konuya mutlaka bir çözüm bulmalıdır. Nasıl mı? Bu onların sorunu değildir.

Uyum sağlamak

Değişimi ikinci düzeyde ele alanların zihin haritaları, duruma uyum sağlamaya programlanmıştır. Bunlar değişimden hoşlanmaz, ancak, zor zamanda zararı en aza indirecek yol ve yöntemler bularak "hayatta ve ayakta" kal­maya gayret ederler. Bu kişiler, değişimi hızlandırmak yerine, vagona asılıp kendilerini taşıtırlar ve başarılı ekibin içinde görülmenin yollarını arar.

Fırsata Çevirmek,

Değişimi üçüncü düzeyde ele alanlar, fırsatlardan yararlanmaya çalışır. Buradaki zihin haritası deği­şimden kaçma, yarar sağladır. Bu durumda değişim, sadece kabul edilmekle kalmaz, aynı zamanda potansiyel bir fırsat olarak da görülür. Soruna yönelik olan bu tepki, yapıcı bir bakış açısını ve sorunun parlak tarafını görmeyi içerir. Zihin haritaları bu biçimde yapılanmış kişiler, şirketteki değişimler­den mutlu olur, enerjilerini bu değişimin başarısı yönünde kullanırlar.

Dördüncü düzey

Kariyerlerini geliştirmek ve umutlarını 21. yüzyılda gerçekleştirmek isteyen­lere gelince... Onlar, değişimi dördüncü düzeyde ele almak zorundadırlar.

Bu düzeye uygun zihin haritası:

Değişime tepki vermeyi değil, değişimi tetikleme, gerçekleştirme ve de­ğişimden doğacak imkânları istediği yönde şekillendirmeyi hedefler.

Kurban anlayışı, uyum sağlamak, fırsata dönüştürmek yerine; değişimi yaratmak ve onu istenilen doğrultuda yönlendirmeye dönüktür.

Bu şekilde, yaratılan katma değerle şirket, rekabette öne geçer ve kişi kendi geleceğinin mimarı olur. Zihin haritaları bu düzeyde olan kişiler; neşeli, iyimser ve enerjiktir, öğrenmeyi sever, çevrelerinde sürekli yeni fırsatları göz­ler ve işleri nasıl daha iyi yapabileceklerini planlarlar. Bu kişiler, değişimle savaşmak yerine yarının dünyası ile ortaklık kurarak, değişimi yaratırlar. Bu düzey, aynı zamanda içinde yetiştiğimiz kültürün öz değerleriyle güçlendiril­miş dünya vatandaşlığı düzeyidir.

Yeni İş Modeline Hazırlan.

Amerikan Eğitimciler Birliğinin 1999 yılında Atlanta'da yapılan toplantısında; önümüzdeki 20 yıla damgasını vuracak üç kavram üzerinde durulmuştu. Bunlar ekip çalışması, liderlik ve etikti.

2000 yılı Haziran ayı başlarında, ABD'nin Dallas kentinde 60 ülkenin eğitim­cilerinin katılımıyla gerçekleştirilen ASTD toplantısında ise, öne çıkan tema tekti: Değişim.

Bir önceki yıl fuara katılan yaklaşık 550 kuruluşun yüzde 20'si elektronik öğ­renme ile ilgiliyken; 2000 yılı fuarına katılan 650 kuruluşun yarısı, hizmetle­rini elektronik öğrenme ortamında sunuyordu.

İyice açık artık, eskiden yaptığımızı yapmaya devam ederek, başarılı olama­yacağımız bir döneme giriyoruz. Tom Peters'in de söylediği gibi, "Ya yorga­nı kafamıza çekip, neden böyle bir değişimin bize rastladığına lanet edeceğiz ya da bu koşullarda yolumuzu bulacak şekilde yeni donanımlar kazanaca­ğız."

Değişimin hızı

önümüzdeki on yıl içinde, elektronik ortamda yapılmayan bir iş kalma­yacağını söylemek, son derece gerçekçi bir yaklaşımdır. Elektronik ortamın bugünü ile on yıl sonrası arasındaki fark, elektriğin icat edilmesi öncesi ve sonrası arasındaki kadar büyük olacak.

Değişim öyle hızlı ki, çok büyük olasılıkla, 1980'li yılların her bir yılı, 2000-2005 yıllarının sadece bir ayma eşdeğer olacak.

Yaşı uygun olanlar hatırlar, bundan 20 yıl önce tamire götürdüğünüz za­man, arabanızı üstü-başı ve elleri yağ içinde usta ve kalfalara teslim ederdi­niz. Bugün, arabalarımızı beyaz gömlekli bilgisayar teknisyenleri teslim alı­yor.

Değerler ve değerlendirmeler büyük bir değişimden geçiyor. Geçmişte şir­ketlerin değeri, defter değeri ile ölçülürken, günümüzde şirketler, defter de­ğerlerinin çok ötesinde değer taşıyabiliyor.

Örneğin, Yahoo'nun ABD'deki piyasa (borsa) değeri, bütün çelik endüstrisi­nin toplam değerinden yüksektir.

Tekerleğin icadının, insanlık için ne kadar önemli olduğunu biliyoruz. Değişimi sembolize etme anlamında tekerleğin yerini, bugün veri tabanı al­mıştır. Tıpkı bunun gibi, gayri menkul değerlerin yerini de, "bilgi" almak­tadır.

Birinci sınıf olmak için

Bilgi ekonomisine geçişte, her türlü içeriğin yeniden düzenlenmesi kaçınıl­mazdır. Bu ortamda ve gelecekte, yetenekli olan kişileri kendine çekmeyi başaran şirketler, başarıya gidecektir.

Üst düzey yöneticilerin yapacağı seçimlerin önemi büyük olacak. Birinci sınıf insanlar, birinci sınıflarla; ikinci sınıflar ise, üçüncü sınıflarla çalışmayı tercih eder.

Bilgi ekonomisi, bilgiyle ilgili yeni iş modellerini oluşturacaktır. Eğitim de, bu değişimlerden en köklü olarak etkilenecek alanlardan biridir. Eğitim bireyselleşecek, anahtar kişilere ve anahtar becerilere yönelik olarak yeniden düzenlenecektir.

Bir süre önce, bir iş konuşması için gittiğim bir yöneticinin  odasında, dekoratif olarak sergilenen üç tane Facit makine gördüm. Eminim ki, fabrikadan çıkan en son makine de, Facit mükemmelliğinin bir örneğiydi. Ancak üretimini, şirketi başarılı kılan mükemmellikte yapmaya devam etmek, Facit'i yaşatmaya yetmedi.

Bizler de Facit'in durumuna düşmemek için, işimize yeni bir gözle bakmayı göze almalı ve değişimden korkmamalıyız.

Yeni Yollar Keşfet ve uygula.

Mesleki gelişim hayallerini ve daha iyi bir hayat yaşamaya dönük umutlarını 21. yüzyılda gerçekleştirmek isteyenler; yeni iş alışkanlıkları geliştirmek zo­runda.

Değişimin son derece hızlı yaşandığı günümüzde, eski alışkanlıklardan kay­naklanan çözümler, etkisini ve değerini kaybetmektedir. Geçmişteki iş alış­kanlıklarını sürdürenler, aldıkları sonuçların neden gittikçe daha kötüleş­mekte olduğuna akıl erdirmekte zorluk çekeceklerdir.

Örneğin, işe vaktinde gelip gitmek, önünde tekrarlanan işi aynı tempoda yapmak, âmirlerle zıtlaşmamak, belki kamu kuruluşlarında yükselmeyi sağ­lıyor, ancak uluslararası rekabet ortamındaki bir işin devamlılığını garanti etmiyor artık.

Bugün, çalışanlar bir dönüm noktasındadır: Ya eski alışkanlıklar sürdürüle­cek ya da öncülerin, kâşif ve mucitlerin aldığı riskler üstlenilecektir.

Günümüzde şirketler, geçmişi koruyan değil, geleceğe yönelen çalışanlara ihtiyaç duyuyor. Şirketin geleceğini, rekabet gücünü yükselten, meraklı ve yeni deneyimlere açık çalışanlar biçimlendirecektir.

Yeni yol ve yöntemleri ortaya koymak, bugün her zamankinden daha büyük önem taşıyor. Şirket, yenilikte ne ölçüde ileri giderse, bunu geçekleştiren ça­lışanın da değeri o ölçüde artacaktır.

Kendimize sorular

Şirketin rekabette öne geçmesi ve çalışanın yeni yol ve yöntemleri ortaya koyması; çalışanın her gün işe yeni ilhamlarla gelmesiyle mümkün.

Örneğin, biz çalışanlarımızın önerileriyle oluşturduğumuz ve hepimizin önünde asılı olan aşağıdaki soruların, kurumumuzun verimliliğine katkısı olduğuna inanıyoruz. Sizlerle paylaşmak istediğim bu soruları, bir eyleme geçmeden önce her çalışan kendine sormalıdır:

Konuyla ilgili diğer arkadaşlarıma bilgi verdim mi?

Aynı kalitede daha ucuz yapabilir miydim? Daha hızlı olabilir miydim?

Yapacağım işin sonunu düşündüm mü? Sonucun bize ve işe bir katkısı var mı?

Kendi iç motivasyonumu yüksek tutup, çevremdekilerin motivasyo­nunun Yükselmesine katkıda bulundum mu?

Farklı açıdan bakmak

Yapılan her işin mutlaka daha hızlı, daha iyi ve daha ucuz yapılma yolu var­dır. Bunun için de yapılan işe, farklı bir açıdan bakmak gerekir.

Karizmatik liderlerin önemli özelliklerinden biri "Bu işi neden yapıyoruz?" sorusunu sormalarıdır. Onlar bu soruyu şikâyet anlamında değil, amacı sor­gulamak ve daha etkin çözümlere yönelmek için sorarlar... Böylece "sorun­lara odaklanmak" yerine, çözümlere yönelmek mümkün olur.

Her çalışanın kendi motivasyonunu yüksek tutmanın yanı sıra, arkadaşları­nın motivasyonunu da yüksek tutma, çevresine olumlu enerji ve yapıcı me­sajlar verme sorumluluğu vardır.

Ya hata yapmak? Ondan da korkmamak gerek.

Aynı hatayı iki kere yapmadıkça, hata, gelişmenin ve ilerlemenin bir parçası­dır. Bu, aynı zamanda işi çok daha eğ­lenceli ve zevkli bir duruma getirmenin en etkili yollarından biridir. Ne var ki, böyle bir yaklaşımın hayata geçmesi, şir­ket kültürünün bu anlayışı destekleme­sine bağlı.

Yoksa, hata yapanın, topluluk içinde küçük düştüğü ve çeşitli yollarla olum­suz duyguların yaşandığı bir ortamda, kim hatalarından ne öğrenebilir ki?..

Gerçek mutluluk insanın sevdiği işi yapması, yaptığı işi sevmesidir. Bu da

denemek, keşfetmek ve bunları hayata geçirmekle mümkün.

İyimser ol

İyimserlik sorunları çözmez. Ancak kötümserlik, sorunları içinden çıkılmaz duruma getirir. İyimserlikle iş hayatı için çok gerekli olan iç motivasyon ara­sında çok yakın bir ilişki vardır. Herhangi bir dış motivasyon faktörü olmak­sızın, yaptığı işi seven, en iyi şekilde tamamlayan ve geliştiren kişilerin, yap­tıkları işin kişisel amaç ve isteklerini karşıladığına inandıkları görülmüştür.

İç motivasyona sahip kişileri çalışmaya yönlendiren faktörler, yaptıkları işe duydukları kişisel ilgi, istek ve işin sağladığı kişisel tatmindir.

İç motivasyonu sağlamanın üç temel anahtarı şunlardır:

•     Katılım: Çalışanlar işbirliği içine girdiklerinde, bir başkasının başarı­sına yardımcı olma fırsatına sahip olduklarında, süreç ve kararlara ka­tıldıklarında, çalışmak için daha fazla istek duymaktadır.

•     İçerik: Çalışanlar, yaptıkları işin kuruma olan katkısının ne olduğunu tam olarak anladıklarında, motivasyonları yükselir.

•     Yetkilendirme: Çalışanlar yaptıkları işle ilgili kararlar verme konu­sunda yetkilendirildiklerinde motivasyonları yükselir.

Çalışanları, karar almaları için cesaretlendirmenin yollarını bulmak ve işleri­ni yapabilmeleri için gerekli olan desteği ve araç-gereci sağlamak, bir yöneti­cinin görevidir.

İyimserlerin farkı

Kişilerin hayat karşısındaki zorluklara bakış açısı, onların bir işi yapma ve sürdürme isteklerinde belirleyicidir. İyimser insanların iç motivasyon düzeyi yüksek, kötümserlerin ise düşüktür.

İyimserlik, işlerin iyiye gideceğine olan inançtır. Bir şeyler yaparsam sonuç değişir inancına sahip olmaktır. Boş ver yahu! Böyle gelmiş böyle gider tu­tumu, motivasyon sorunu olan bir kişinin tutumudur.

İyimserlik bir kalitedir, erdemdir; Polyanacılık, hayalperestlik veya var olan tehlikeleri ve sorunları göz ardı etmek değildir. Dünyaya pembe gözlükle bakmak hiç değildir.

Dünyaya iyimser bir açıyla bakabilen kişilerin, iş yaşamlarında daha başarılı oldukları ve herhangi bir başarısızlığa uğradıklarında, bu başarısızlığı doğuş­tan sahip oldukları kendi zayıflıkları yerine, değiştirilebilecek özelliklere ya da çevresel faktörlere bağladıkları gözlemlenmiştir.

Kişileri 38 yıllık bir dönemde izleyerek yapılan bir araştırma, kötümserlerin hayat sürelerinin daha kısa olduğunu ortaya koymuştur.

İyimserlik, akademik başarının öngörülmesinde de önem taşımaktadır. Yapılan araştırmalar gösteriyor ki, iyimser öğrenciler daha başarılı. Bunun nedeni, iyimserlerin, içinde bulundukları kötü ve başarısız durumun değişe­ceğine ve bir sonraki sefer başarılı olacaklarına inanmaları, buna karşın kö­tümserlerin durumun değişeceği konusunda umutsuz olmalarıdır.

Benzer şekilde, iş hayatında, iyimser çalışanların daha başarılı oldukları, birçok araştırmayla doğrulanmıştır.

Çevremize baktığımızda, iki tür insanla karşılaşıyoruz: Zehirleyenler ve bes­leyenler.

Zehirleyenler, kendilerini kötü hisseden, dolayısıyla da çevrelerine olumsuz mesaj yayanlardır. Kendini kötü hisseden kişiler, çevrelerinde bulunanların da aynı duygulara ortak olmasını sağlamak için gayret etmektedirler. Doğru olan, bu gibi insanlardan uzak durmaktır.

Besleyenler ise, olumlu hisseden, olumlu düşünen, eleştirilerini çö­zümle birlikte getiren kişilerdir. Bu kimselerle beraber olduğumuzda, kendimizi iyi hissederiz. Onların var­lığı, bizi ürkütmez, tam tersine, o sı­rada sorunları, gücümüzü ortaya koymak ve kendimizi geliştirmek için bir fırsat olarak görürüz.

Motivasyonunu yüksek tut.

Bir satış temsilcisi düşünün, günde yirmi ziyaret yapıyor ve günün sonunda düzenli olarak raporlarını yazıyor. Bu temsilci, haftanın beş günü aynı işi ay­nı düzenle sürdürüyor. Böyle bir durumun iki açıklaması vardır:

Birinci açıklama beceridir. Beceri, bireyin bir işi belirli bir zamanda yapabilme kapasitesidir. Bir başka anlatımla, iş neyi gerektiriyorsa, onu yapabilmedir. Bu açıklama, verdiğimiz örnekteki temsilcinin ba­şarısını açıklamak için gereklidir, ancak yeterli değildir.

Satış temsilcisinin başarısının ikinci açıklaması motivasyondur.

Motivasyon, bir işi yapma ve onu sürdürme isteğidir. Motivasyon ve iş dav­ranışı, üç öğe ile yakından ilişkilidir:

1.   Başlatma: Organizmada davranışı başlatacak güç.

2.   Yönlendirme: Davranışın belirli bir amaca yönelmesi.

3.   Sürdürme (veya süreklilik): Ortaya çıkan davranışın sürdürülmesi.

Sürdürme öğesi, iş hayatında özellikle önem taşımaktadır. Çünkü süreklilik için; işe devam, iyi performans ve işi sevmek gerekir.

İnsanlar dünyaya belirli bir motivasyon düzeyiyle gelir. Bu düzey, hayatın ilk yıllarında biçimlenir. İnsanları işe alırken çalışma isteği fazla olanları tercih ederiz. Bu bize, iki yıl sonra o kişide aynı enerjinin olacağını garanti etmez. İnsanların hayatındaki öncelikler, motivasyon düzeylerini etkiler.

Çalışma davranışını anlamak kolay mı?

Hayır, kolay değildir. Çalışma davranışını anlamayı güçleştiren faktörler şun­lardır :

İnsanların davranışları farklı zamanlarda, farklı nedenlerden etkilenir. Örneğimizdeki satış temsilcisi, işe kabul edilmek ve yerini sağlamlaş­tırmak için önce çok iyi çalışır. Ya sonra?

Kötü çalışabilir. Çünkü yaptığı iş heyecan vermez ve sıkılır. » İyi çalışabilir. Çünkü bölge müdürü tarafından olumlu değerlendi­rilmek ve daha üst pozisyonlara aday olmak, bir motivasyon olabilir. İş dışındaki çok farklı nedenler, çalışma davranışını etkiler. Evlilik, çocuk sahibi olmak, evde kronik bir hastaya bakmak, evlilikte çatışma, âmirin sert ve kırıcı tutumu, gece kursuna katılma gibi nedenler, işye­rindeki performansı olumsuz yönde etkiler.

Çalışma hayatındaki herkesin, insanların çalışma nedenleriyle ilgili farklı ve birbiriyle çelişen görüşü vardır. Kimine göre, insanlar kendi içlerinden kaynaklanan bir motivasyonla çalışırlar. Bu motivasyon bazı insanlarda vardır, bazılarında da yoktur. Bir başka görüşe göre de çalışma motivasyonu dış nedenlere bağlı olarak yükselir veya düşer.

Dış motivasyon ne kadar etkilidir?

Yaşadığımız ortam içinde, çevremizde gelişen olaylar, iş motivasyonunu etki­ler. Çalışanları motive eden dış faktörler olarak ödüller, ikramiyeler, prim ve terfiler sıralanabilir.

Dış motivasyon öğeleri, çalışanın bir işi yapma konusundaki iç mo­tivasyonunu geçici bir süre etki­ler. Çalışanın bir işi yapmasının sebebi, kişinin o sıradaki veya ge­lecekteki kişisel ihtiyaçlarını kar­şılayacağına olan inancıdır.

Dış motivasyon öğeleri, işin içeriğinden çok, işin bağlamı ve çerçevesi ile il­gili ve düşük doyuma yol açan faktörlerdir.

Çalışan kişiye, kendisine verilen göreve uygun bir çalışma ortamı ve çerçe­vesi yaratılmazsa, iş motivasyonu düşer. Ancak motivasyonu düşük kişilerin motivasyonunu sadece dış şartları düzenleyerek artırmaya çalışmak da ya­nıltıcı olur. Çalışanlara araba, cep telefonu vererek veya özel sağlık sigortası yaptırarak bu başarılamaz. Bütün bunları verirsiniz, çalışan bir süre hafif bir memnuniyet duyar, sonra motivasyonu aynı düzeye geri döner.

Bu söylediklerimizden "çalışanların iş ve yaşam koşullarını yükseltmemeli" so­nucu çıkarılmasın. Kâr eden, yüksek ahlak değerlerine sahip bir kurumun, ça­lışanlarına daha iyi koşullar sağlamak görevidir ve bu, aynı zamanda kurumun yararınadır. Ancak, bunlar tek başına çalışma motivasyonunu yükseltmez.

Buna karşın, çalışma şartlarının olumsuzluğu ve verilenlerin geri alınması, çalışma motivasyonunu düşürür. Tıpkı temiz su içmek gibi. Temiz su, içeni sağlıklı kılmaz, ancak mikroplu su hasta eder.

Kendini motive et

Sevmediği işi yapan insanın başarılı olmasını bekleyemeyiz. Zoraki evlilik gibi, sevmediği bir işi yürütmeye çalışmak, hem işletme için, hem de çalışan için çok zordur.

Herhangi bir topluluğa, "İnsanlar neden çalışır?" diye sorulsa, cevapların bü­yük çoğunluğunun, "Para için", "Hayatı sürdürmek için", "Yaşamak için" olduğu görülür. Bu cevapların hepsi aynı yönü işaret eder: Para kazanmak.

Yapılan çeşitli araştırmalara göre, fakirlik sınırının üzerinde yaşayanlar için "para" en erken dördüncü sırada yer almaktadır. Paradan önce, sırası kişi­den kişiye değişmekle beraber, şu faktörler gelmektedir.

Başarı ihtiyacı,

Güç sahibi olma ihtiyacı,

Bir topluluğa ait olma ihtiyacı.

Bu nedenle parayı tek motivasyon aracı saymak son derece yanlıştır.

Motivasyonu düşük insanlarla çalışmanın dört sakıncası var:

1.   Mutsuz ve başarısız çalışan, mutsuz olduğu yerde çalışmaya mahkûm edilir. Oysa, her insanın başarı duygusunu yaşamaya hakkı vardır.

2.   Yönetici, kendisini kötü hisseder, "Ne yaparsam yapayım, onu mutlu edemiyorum", "Bu işte neden başarılı olamıyorum?" düşüncesine sap­lanır ve işin içinden çıkamaz.

3.   Diğer çalışanlar, motivasyon problemi olan kişiyle yönetici arasındaki' ilişkiye bakıp, "Problemli olmak varmış, âmirimiz sürekli onunla ilgi­leniyor," düşüncesine kapılır ve rahatsızlık yaşar.

4.   Motivasyon problemi olan kişi, şirkete ve müşterilere zarar verir.

Kişinin hak ettiği fırsat

Performansı düşük çalışanlar' "yöneticim iyi olsa, ben neler yaparım" tutu­muna sahiptir. Oysa, motivasyonlarını yüksek tutmak büyük ölçüde çalışan­ların kendi sorumluluğundadır. Motivasyon sorununu aşamayan kişiler, bir işletme için külfettir. İşletme, mümkünse bu kişilerin zihin haritalarını yeniden düzenleyerek onlardan yararlanmalı, değilse de onlardan bir an Önce kurtulmalıdır. Bu da, "insanların ekmeğiyle oynamak" anlamına gelmez, ter­sine, bir bakıma "kişilere hak ettiği fırsatı" vermeyi sağlar... Çalışan daha iyi şartlara layık olduğuna inanıyorsa, bu hak ona verilmelidir. Duygular bula­şıcıdır. Olumsuz duygulara sahip bir çalışanın, diğer çalışanları etkilemesine izin verilmemelidir. Olumsuz düşünen ve olumsuz duygular yaşayan birinin, olumlu ve hayırlı iş yapmasını bekleyemeyiz.

Kötümserlik bulaşıcıdır

Kötümser insanları ve motivasyonu düşük kişileri belirlemenin en kolay yolu, onların eleştirilerini dinlemektir. Bu kişi­ler eleştirir, buna karşın çözüm önermez veya sadece kendilerine yönelik çözümler üretirler. Oysa bir işletme içinde, sistem geliştirmeye yönelik çözüm önerilerine ihtiyaç vardır. Çözüm önerisi içermeyen eleştiriye izin verilmemelidir. "Beni motive etmiyorlar," diyen bir çalışana, bu tutumunun kendi istifa dilekçesini vermekle aynı anlama geldiği anlatılmalıdır. Ayrıca, sürekli şikâyet dinlemek, tüm çalışanların olumsuz duygular yaşamasına sebep olur.

Bir işletmede istenilen sonuçların alınabilmesi için, insanların, enerjilerini odaklama noktalan önemlidir. İşletme içinde çalışanların ilgisinin üç nokta­da toplanması beklenir: Müşteri, Rekabet, Süreç. Bunlara bir de doğal ola­rak, çalışanların kendi konforları ve rahatlarıyla ilgili konular da eklenebi­lir.

Müşteriye odaklanma, daha iyi hizmet veya ürünü,

Rekabete odaklanma, daha farklı hizmet veya ürünü,

Süreçlere odaklanma, daha etkin, hızlı, ucuz yol ve yöntemlerin bulunmasının,  Çalışanın kendi konforuna odaklanması ise, daha iyi ve rahat çalışma ve yaşama şartlarını ifade eder.

Yaygın bir yanılgı, konforu geliştirmenin müşteri, rekabet ve süreçlerde ge­lişme sağlayacağı inancıdır. Oysa durum tam tersidir. Çalışanlar müşteriye, rekabete ve süreçlere odaklandıkları takdirde daha iyi yaşama ve çalışma öz­lemlerini karşılayabilirler. Bu nedenle kendini motive etmeyi başaranlar, da­ha iyi bir hayat yaşamaya hak kazanacaklardır.

Olumsuz duygularını denetle

Stres altında kalmak, insanın kararlarını ve tepkilerini etkiler. Çok kere stresli durumlar karşısında, kişi normal koşullarda verdiğinden daha hatalı ve ken­di amaçlarına hizmet etmeyen tepkiler verir. Bu nedenle bir yöneticinin, an­ne babanın, öğretmenin, işinin gereklerini yerine getirmesi sırasında, olum­suz duygularını denetleyebilmesi büyük önem taşır. Duygusal açıdan olgun bir insanın aşağıda sıralanan olumsuz duygularla başa çıkabilmesi gerekir.

Kızgınlık,

Korku, kaygı,

Üzüntü, depresyon.

Kızgınlık, insanların düşünce biçimlerinin ürünüdür. Bu duygularla başa-çıkabilmek bir yönetici için vazgeçilmez bir beceridir. Kızgınlık, insanca bir duygudur. Hepimiz kızarız, herkes kızar. Ancak önemli olan, kişinin, kızgın­lığını kendisine ve amaçlarına zarar vermeyecek şekilde ifade edebilmesi­dir.

Kızgınlık tepkisinin;

Doğru zamanda,

Doğru kişiye,

Doğru biçimde,

Doğru gerekçeyle ve

Doğru düzeyde

gösterilmesi, sağlıklı kızgınlık tepkisinin ortaya konmasına imkân verir. Çünkü, insan ilişkilerinde önemli olan haklı olmak değil, haklı kalabilmek­tir. Kızgınlığın yukarıda sıralanan beş doğruya uygun bir şekilde ifade edil­mesi gerekir. Bu beş doğrudan biri gerçekleşmezse, kişi haklı olduğu halde verdiği tepki biçiminden ötürü "haksız" duruma düşer.

Olumsuz duyguların kontrolü; kişinin fevri davranışlarını engelleyen ve ba­şarı üstünde belirleyici olan bir beceridir.

Kaygıyı kontrol etmek

Korku, gerçek bir durum karşısında verilen tepkidir. Uçak sallanıyor veya yükseldik kaybediyorsa, kişi korkar. Ancak, normal giden bir uçakta, duyu­lan rahatsızlık, kaygıdır. Kaygı, kişinin sonucunu düşünmeden harekete geç­mesine yol açar. Sonucunu düşünmeden harekete geçmek, çok kere kişide geri dönme isteği uyandırır. Geri dönmek, zaman kaybettireceği için, bazen hatalı yolda ilerlemek, kaçınılmaz olur. Benzer şekilde, kişi, pişman olacağı sözü söylemiş olabilir. Bir sorunu çözerken, insan iki temel yetkinliğini kul­lanır: Dikkat ve Cesaret.

Cesaret edilecek yerde dikkat etmek, fırsatların kaçmasına neden olur. Buna karşılık dikkat edilecek yerde cesaret göstermek de, kişinin canını, malını, itibarını tehlikeye sokar. Bu nedenle kişinin kendi kaygı düzeyini tanıyarak davranması çok önemlidir.

Kaygısını kontrol edemeyen kişi, bunu çevresindekilere de yayar.

Kafası kızdığı zaman, gözü hiçbir şey görmeyen, "pire için yorgan yakan", sık sık "sigortası atan" kişilerin yetersiz bir ekip üyesi veya yönetici olacakları muhakkak.

Kaldı ki, fevri davranışların "abartılmış güç kullanımı", "cinsel istismar", maddi konu­larda "dürüst olmayan" davranışlarla birlik­te görülmesi, ender rastlanan bir durum değildir.

Kendini kontrol etme becerisi, kişiyi sonunda mahcup olacağı durumlara düşmekten korur. Bu da, işinde ve her seviyede liderlik etme durumunda olan kişilerin; "bütünlük" (özü sözü bir olmak), "tutarlılık" ve "güvenilirlik" gibi, liderliğin üç temel özelliğini sergilemesini mümkün kılar.

 

 

Olgun insan

Olgun insanın, olumsuz duygularını denetlemesi, yönlendirmesi beklenir. Ayrıca, çevresindeki insanların olumsuz duygularından etkilendiği zaman onları yönlendirebilmesi gerekir.

Bunun iş hayatındaki karşılığı, meydana gelen olumsuz bir olay nedeniyle, canı sıkılan bir çalışanın, bu sıkıntısını denetlemesi, başkalarıyla bu durumu paylaşarak, onların motivasyonlarını düşürmekten kaçınarak, işyeri ile ilgili olumsuz duyguların oluşmasını engellemesidir.

Değer yarat

Toplam kalite çalışmalarının uzantısı olarak ortaya bir mutluluk üçgeni söy­lentisi çıkmıştır. Bu anlayışa göre, çalışanların mutluluğu, müşterinin mut­luluğunu sağlar. Mutlu müşteriler de şirketin iş potansiyelini büyütür ve do­layısıyla "kârlılığı" oluşturur ve hissedarları mutlu eder.

Ne kadar yetkili ağızlardan çıkmış, ne kadar inandırıcı bir bütünlük içinde ve­rilmiş olursa olsun, bu görüşe daima şüpheyle baktım. Toplam kalite ile ilgili bir sempozyumda yaptığım bir konuşmada da bu şüphemi dile getirdim ve dinleyicilere samimiyetle cevaplandırmalarını isteyerek şu soruyu sordum:

"Elinizdeki sermayeyi, bilginizi, birikiminizi ve enerjinizi bir işe koysanız, bi­rinci amacınız ne olurdu?"

Tahmin edebileceğiniz gibi, 500'e yakın izleyici arasından hiç kimse "çalışan­ları mutlu etmek" demedi.

Bir işletmenin birinci amacı kârlı kalmak ve başarılı olmaktır. Bunun için de ürün ve hizmeti, müşterinin ihtiyacına göre üretmek, müşterinin istek ve ihtiyaçlarını dinlemek ve anlamak gerekir. Ancak ondan sonra, sıra çalışan­ları mutlu etmeye gelir.

Mutlu çalışanların iyi sonuçlar yaratma ihtimali yüksektir. Ancak bu, "çalı­şan mutlu olursa, işletme kârlı olur" anlamına gelmez. Yanlış yöne atılan ilk adımla, doğru sonuca ulaşmak mümkün değildir.

Olayı bu şekilde ortaya koymanın gerçek hayata dönük çok önemli bir pratik yararı vardır. Bir çalışanın zihinsel enerjisini, "Nasıl daha rahat ederim?" di­ye değil, "Nasıl daha çok katma değer yaratırım?" diye kullanması gerekir.

 

 

Zihinsel katma değer

21. yüzyılda performans değerlendirme kriteri "motivasyon" olmaktan çıkmış, zihinsel katma değer olmuştur.

Motivasyon ölçüye gelmeyen bir özellik olmasına karşın; zihinsel katma de­ğeri, çeşitli biçimlerde ölçmek mümkündür.

Çalışırken veya iş dışı zamanda, işi ve işle ilgili konuları düşünmeden, zi­hinsel katma değer yaratmak mümkün olmaz.

Her çalışanın, çalıştığı şirkete "katma değer yaratma" sorumluluğu vardır. Bunun için, bir çalışanın maliyeti yükseltici etkinlikler içine girmek yerine, kendisine "Nasıl katma değer yaratırım?" sorusunu sorması daha yerinde olacaktır.

Çalışan, çevresine bu gözle baktığı ölçüde, harcamalar içinde, değer yaratma­ya dönük olmayanları azaltacak veya verimliliği artıracak yollan araştırabilecektir.

Satışları artırmak, müşterileri memnun etmek, işyerini daha zevkle çalışı­labilir bir ortam durumuna getirmek bir çalışanın düşünmesi ve öneriler getirmesi gereken konulara verilebilecek örneklerdir. Kaldı ki, bu konularda en geçerli öneriler; yönetimden değil, doğrudan işi yapmak ve işin incelikle­rini bilmek durumunda olan çalışanlardan gelir.

Çalışan, kendisine sürekli, "Müşterilerimiz için vazgeçilmez özelliğimiz ne­dir? Bunu nasıl geliştirebilirim?" sorularını sorarak bu önerileri oluşturabi­lir.

Çalışan, getirdiği önerileri ne kadar yara­tıcı ve etkin kılabiliyorsa, çalıştığı şirket de o kadar güçlenecek ve bunun sonucu ola­rak çalışanın bireysel değeri yükselecektir.

Yüksek katma değer yaratan çalışan, şir­ketin gözünde değerli çalışandır. Sıradan bir işi herkes yapar, ancak katma değer yaratan fikirler her çalışandan çık­maz.

Unutmamak gerekir ki, çalışanlar mutlu olduğu için şirketler güçlü olmaz, ancak güçlü şirketler çalışanların mutluluğunu ve hayallerini gerçekleştire­bilir.

Yeni yönetim tarzına hazır ol

Yassılaşan yönetim anlayışı, yatay ilişki ve iletişime dayanır. Böylece hız, dinamizm ve esneklik, işletmelerin kültürüne egemen olur. İç müşteri kav­ramı, bu ilişki çerçevesinin doğal uzantısıdır.

Yassılaşan yönetim, farklı anlayışları beraberinde getirmiştir. Bu anlayışların en önemlisi matriks yapılanmadır. Stanley ve Lawrance'a göre matriks ya­pılanma; yönetimde, ekiplerin oluşturduğu ve ekibi oluşturan elemanların birden fazla yöneticiye bağlı olduğu bir yapılanmadır.

Matriks yapılanma; geleneksel tek patron veya tek âmir kavramının ve ilişki çerçevesinin, yerini birden çok patron ve çoklu talimat ve ilişki sistemine bırakmasıdır.

Hiyerarşik bir sistemde çalışmak, esas olarak oldukça basittir. Çalışan, kim­den talimat alacağını ve kimlere talimat vereceğini bilir. Oysa, matriks bir ya­pı içinde ilişkiler, oldukça karmaşıktır. Doğrudan talimat verme ve yaptırım kullanma hakkına sahip olmadığımız insanlarla birlikte çalışmak ve onlara iş yaptırmak, bunu yaşamayanların akıl erdiremeyeceği kadar zordur.

Yararları ye zorlukları

Matriks yapılanmanın başlıca yararları şunlardır:

Karar verme sürecini hızlandırmak.

Kaynaklan optimum verimlilikle kullanmak.

Alman kararlan hızla uygulamaya koymak.
Bilgi toplamayı hızlı ve etkin kılmak.

İşletmeye esneklik ve dinamizm kazandırmak. Buna karşılık matriks yapılanmanın başlıca zorlukları şunlardır:

Bir kişinin idari ve fonksiyonel açıdan iki farklı kişiye bağlı olmasının getireceği sorunlar.

Bölünmüş sadakat.

Çalışanın sorumlulukları açısından-yaşayacağı karışıklık.  Yöneticilerin olgunluk düzeyinin düşük olması nedeniyle yaşana­cak ego tartışmaları.

Matriks sistem ve Türk kültürü

Matriks organizasyon yapısının Türk kültürüyle bağdaşmakta zorluk yara­tan bir yanı vardır. Türk kültürünün temel özelliklerinden biri belirsizliğe karşı düşük toleranstır.

Geleneksel kültürün özelliklerini taşıyan bireyler, sınırları ve çerçevesi çizil­miş bir ilişki zinciri içinde uyum sağlar ve rahat ederler. Oysa matriks yapı, yüksek bir esneklik gerektirir.

Philip Morris dünyasında, fabrika ortamında ilk matriks organizasyon uy­gulaması Torbalı'da gerçekleştirilmiştir. Bir süre önce bu uygulamaya geçiş hazırlığı çerçevesinde, Ekip Oluşturma ve Geliştirme programının ön çalışmaları sırasında şöyle düşünenler vardı:

"Bu adamlar, bizi kobay olarak kullanıyorlar. Eğer bu yöntem, uygulanan bir yöntem olsaydı, önce kendi ülkelerinde denerlerdi."

Bu görüş o dönemde bazıları tarafından da kabul görmüştü. Oysa, Türk kül­türü, böyle bir organizasyon için gerekli olan dayanışma ve yardımlaşmayı gerçekleştirmeyi sağlayacak anahtar özellikleri de içeriyor.

Bugüne kadar birçok şirketle birlikte yaptığı­mız çalışmalarda kazanılan bu özellikler ha­yata geçmeye başladıkça, anlayış, tutum ve davranışların değiştiğine tanık olduk. Aradan geçen süre içinde, ekip üyelerinin, iki veya üç kere terfi ettiklerini veya uluslararası organi­zasyonlarda bu tür. bir yapıyı kurmak üzere görevlendirildiklerini gördük.

Böyle bir ilişki çerçevesi, beraberinde yeni bir işletme kültürü ve davranışı­na ihtiyaç gösterir. İşini iyi bilen, deneyimli ve zeki bazı insanlar, bazen böyle bir sistem içinde sorunların kaynağı olur. Biraz da bu nedenle son dönem­de, duygusal zekâ diye bir kavram işletme literatüründe yerini almıştır,

Zamanla olgunlaşma

Matriks organizasyona geçiş, çok ciddi bir yapılanmaya ihtiyaç gösterir. Başarılı bir matriks yapı, zamanla gelişip olgunlaşır. Olgunlaşma ise, hem kurumu, hem yöneticileri, hem çalışanları hem de onlar arasındaki ilişkileri kapsayacaktır.

Değişimin Stresini Tanı.

Eskiden yaptıklarımızı tekrarlayarak başarılı olamayacağımız bir dünyada yaşıyoruz. Kendini hayatın her alanında hissettiren değişimin altında ezil­memek için, büyük bir uyum çabası göstermek gerekiyor.

İster özel hayatımızda, ister iş hayatında kaçınılmaz bir döngü olarak her türlü değişiklik, uyum gerektirir ve her türlü uyum çabası da stres getirir.

Değişimin önemini fark eden şirketler, kendilerini yeni ekonomiye, yeni iş yapma yöntemleriyle hazırlıyorlar. Bu şirketlerde çalışanların bazıları, duru­ma bir türlü akıl erdiremeyip bu modanın gelip geçmesini ve eski güzel gün­lerin geri gelmesini bekliyorlar. Çünkü onlar, değişimin kendilerinden bek­lediği yeni rol ve iş yapma biçiminin getirdiği zorluktan bunalıyorlar.

Değişim, her zaman için bir şeylerden vazgeçmeyi, yeni beceriler ve roller

için zorluklara katlanmayı gerektirir. İşleri bilinen yollardan yapmak, kişiye güven ve kontrol duygusunu verir.

Değişime direnç ise, geçmişte olan her şeyi çok sevmekten değil, belirsizli­ğin getirdiği gelecek korkusundan kaynaklanır. Çünkü, en büyük stres kay­nağı, belirsizliktir. Belirsizliğin yarattığı rahatsızlık arttıkça, durumu koru­ma çabası da o ölçüde artar.

Bindiği dalı kesmek

Bazı çalışanlar, değişimden duydukları rahatsızlığı, şirketlerini cezalandıra­rak ortaya koyarlar. Her fırsatta yapılmaya çalışılan değişikliği eleştirmek, alaya almak, gelecekle ilgili umutsuz tablolar çizmek, bu tür çalışanlarda görülen davranışlardır.

Bazı çalışanlar ise, bütünüyle iyi niyetle, değişimin doğru olmadığına inan­dıkları için, yapılanlara karşı çıkıp eski sistemi savunurlar.

Böyle tutumlar, gerçekte kişinin bindiği dalı kesmesinden farklı değildir.

Bu tür girişimler içinde olmanın hem işletmeye, hem de kişiye zararı vardır. Çünkü, yönetim tarafından fark edilen değişime direnç, kişinin mesleki ge­leceğini tehlikeye düşürür. Kaldı ki, enerjiyi direnerek harcamak yerine, değişimin gerekleri yönünde harcamak, çok daha akılcıdır.

Değişime karşı mücadele etmek mümkün, ancak savaşı kazanmak imkânsız­dır. Bu nedenle geçmişe sarılmak yerine, geleceğe asılmak, kişiyi daha ka­zançlı kılar.

Bazı çalışanlar, şirketlerinin kendilerini koruması, kollaması ve değişimin yarattığı bu stresle boğuşturmayarak rahat ettirmesi gerektiğine inanırlar. Oysa, bir şirketin çalışanını koruması; onu konfor alanı içinde tutması ve zorlamaması anlamına gelmez.

Çalışana değer vermek, onun duygularını ve zorluklarını hesaba katmak ve onu rahat ettirmek demek de değildir.

Yeniden yapılanmadan kaçınmak, zor za­manlarda küçülmemek, daha sabit bir yöne­tim anlayışı benimsemek, çalışana daha çok iş güvenliği vermek, bol kaynak sunmak, böyle­sine yoğun rekabet yaşanan bir dönemde, ça­lışanı korumak anlamına gelmez. Tam tersi­ne, tüm bunlar, şirketin çalışanlarına yapacağı en büyük kötülüklerdir.

Bir. şirket, sadece çalışanlarına değil, aynı zamanda müşterilerine, rekabete, sosyal paydaşlarına ve hissedarlarına karşı da sorumludur.

Stresle başa çıkmak kimin işi?                                                       

Günümüzde yönetimler, sadece sonuç almak ve değişime ayak uydurmaktan değil, esas olarak değişime önayak olmaktan sorumludur.

İş. hayatinin yarattığı stresle başa çıkmak, şirketin çalışanları için değil, çalı­şanların kendileri için yapacağı bir şeydir. Çalışanların, değişimin yarattığı stresle başa çıkma konusunda zaman ve paraya ihtiyaç göstermeden yapabi­lecekleri pek çok şey vardır.

Değişimin stresi ile basa çık

Her türlü değişiklik, bir uyum çabası gerektirir. Her uyum çabası da stres demektir. Çin alfabesinde kriz iki sembolle yazılır. Sembollerden birincisi tehlike, ikincisi fırsattır.

Stres yaratan bir durumla iyi başa çıkılamazsa tehlike, iyi başa çıkılır ve yön­lendirilirse kişi için bir fırsat doğar.

Başlıca stres kaynaklan, zaman baskısı, insan ilişkileri, düşünce biçimi, ha­reketsizlik, hatalı beslenme ve kişilerin mizaç özellikleridir.

 

 

 

12 Yol

Peki çalışanlar, değişimin yarattığı stresle başa çıkma konusunda ne yapmalı? Zamana ve paraya bağlı olmaksızın stresle başa çıkmayı kolaylaştıracak şu yolları önerebiliriz:

1.    Kısa gevşeme tekniklerini öğrenin. Zihinsel imaj, nefes egzersizi gibi teknikler, 10 saniye ile 2 dakika arasında bir sürede uygulanabilir.

2.    Kafein ve kola tüketimini azaltın. Öğleden sonra içilen kahve uykuya bozar. Kahveyi çok seviyorsanız kafeinsiz kahveyi tercih ediniz.

3.    Sağlıklı beslenin.

4. İletişim kurun. Duygu ve düşünce alışverişi, kaygının paylaşılmasına, böylece iletişim içinde olan kişilerin rahatlamasına yol açar. Değer verdiğiniz kişilerle iletişim kurun; haklı olmaya değil, mutlu olmaya çalışın.

5.    Zaman düzenleme tekniklerini öğrenin. Sadece öncelik belirleme alışkanlığım geliştirmek bile zaman baskısını yarı yarıya hafifletir.

6.    Daha çok gülün. Hayatınızda mizaha yer verin. Fıkra öğrenin, anla­tın, dinleyin, dinlediklerinizi not edip uygun yerlerde kullanın.

7.    Sahip olduğunuz değerler için şükredin. İşinizi, eşinizi, çocukla­rınızı, anne-babanızı, dostlarınız-ve sağlığınızı düşünün, bunların değerini her gün bir kez kendi kendinize tekrarlayın.

8.    Bağışlayıcı olun. Olmuş olan ve değiştiremeyeceğiniz olumsuzluklar üstünde fazla düşünmeyin.

9.    Kendi kendinize iyi şeyler düşünün ve söyleyin.

10.  Olumlu, yapıcı ve iyimser olun. iyimserlik saflık değildir. İyimserlik sorunları çözmez, ancak kötümserlik sorunların çözümünü güçleşti­rir. İyimserlik tıpkı kaslar gibidir; egzersizle geliştirilebilir.

11.  Mümkün olduğu kadar yürüyün ve hareket edin.

12.  Uykunuzu alarak uyanın. Size bir şey katmayan sosyal toplantılara, televizyon programlarına zaman harcamayın. Az uyku psikolojik direnci azaltır, bağışıklık sistemini bastırır ve hücre çekirdeğinde yaş­lanmayı hızlandırır.

Kendinizi tanıyın ve bulun

Herkes daha az stresli bir hayat ister. Ancak bunun için bir şeyler yapmak birçok kişiye zor gelir. Kendi disipliniyle stresini azaltmak yerine, insanların çoğunluğu başka birilerinin, örneğin üst yönetimin kendi streslerini azalta­cak bir şeyler yapmasını beklemektedir.

Her insan kendi stres kaynağım keşfedip kendine uyan başa çıkma yöntem­leriyle, stresini gelişme yönünde fırsata çevirebilir.

Değişim dalgası, kimseyi dışında bırakma­yacak ve geri dönülmeyecek biçimde sürüp gitmektedir. Hızlı nüfus artışının, teknolo­jik gelişmelerin ve bilgi akışındaki artışın şirketleri zorladığı değişim durdurulamaz. Bunların doğurduğu streslerden kaçınmak veya stresi olmayan bir dünya hayali kurmak gerçekçi değildir

Başkalarının bizim stresimizi azaltmasını beklemek ve strese yol açanlara kız­mak yerine, herkesin kendisi için ne yapabileceğine bakması ve bunun için zaman ve para gerektirmeyen uygulamaları ve bakış açısını hayatına geçir­mesi daha gerçekçi ve yararlı olacaktır.