Güvenle Delege Edin

Delege Etmekten Neyi Anlıyoruz?

Delege etme işlemi başarılı bir şekilde yürüyorsa, iki şey aynı anda olur. İlkin, yardımcılarınız sizin işlerinizden bazılarını üstlerine alır; bu onların yetenek ve potansiyellerini geliştirir. İkincisi, böyle bir işlem size işinizin en önemli bölümlerini gerçekten iyi bir biçimde yapabilmeniz için zaman sağlar.

Delegasyon, tıpkı diğer yönetim etkinlikleri gibi, dikkatle planlanması ve izlenmesi gereken karmaşık bir süreçtir. Yalnızca, "Ben çok meşgulüm, bunu sen yap" ya da "Bunu yapacak durumda değilim, sen üzerine al" demek meselesi değildir. Böyle yapmak sorumluluğu üzerinden atmak demektir ve delege etmekle hiçbir ilişkisi yoktur.

Delege etmek yalnızca size yardımcı olan bir şey değildir; aynı zamanda yardımcılarınıza kendilerini geliştirmeleri için bir alan sunar. Sizin ve onların güvenini artırır. Bu kitapta; başlamadan önce atmanız gerekecek çeşitli planlama adımlarına ve delegasyonu normal yönetim çizgisi içine sokabil­meniz için izlenebilecek yöntemlere bir göz atacağız. Temel genel fikirleri kesin iş planlarına dönüştürebilmeniz için bazı alıştırmalardan da söz edeceğiz. Bu sürecin genellikle bazı başarısızlıkları içermesinin nedenlerine de bakacağız. Delege etmek sağduyunun bir gereğidir ama pek çok kişi bunu yapmaz ya da kötü yapar.

Delege etmenin yarattığı zorlukların bazı nedenleri

"Sizin" işinizi yapan diğer insanları yönetmek,

İnsanlar genellikle yaptıkları iş için eğitim görmüşlerdir. Üniversitede formel bir eğitim almış olabilirler, muhasebe diploması ya da sertifika gibi formel niteliklere sahip olabilirler ya da işi çok çalışarak ve deneyimlerine dayanarak yapıyor olabilirler. Doğal olarak ulaştıkları uzmanlıkla gurur duyarlar ve işi yapma biçimlerinin doğru biçim olduğuna inanırlar.

Delege etmek, yöneticilerin işi kendilerinin yapmasını değil, bu işi yapan diğer insanları yönetmelerini ya da yönlendirmelerini gerektirir. Bu sürece ilişkin olarak gerginleşmelerinde şaşacak bir şey yok.

Yöneticiler şöyle sorarlar:

·      İş arkadaşları bütün işi yüklenebilecekler midir?

·      İş arkadaşları işi onlar kadar iyi yapabilecekler midir?

Elinizi çekin!

İnsanların delege etmeye ilişkin gerginlik duymaları ve sık sık "İşi kendim yapsam daha çabuk olurdu" ya da "İşi onlara göstermek kendim yapmaktan iki kat uzun sürüyor" demelerinde şaşacak bir şey yoktur.

Tüm değişimler gibi delege etmek de orta ve uzun dönemde yarar sağlayabilmek için kısa dönemde zaman ve çaba yatırımı gerektirir. Bu, alttan alta performans ve sonuçlarla ilgili sürekli kendilerini yiyen ve işin "şimdi ve burada" yapılması eğilimindeki meşgul insanlar için bir ikilemdir. Bunlar genellikle "Gerçekten iyi yaptığım işi, sistemi yavaşlatmadan, bu işi benim kadar iyi yapamayacak birini eğitmek için nasıl bırakabilirim" derler. Bu kesinlikle risklidir ve bazı tahminler içerir; sonuç garanti değildir, süreç işlemeyebilir- ama o zaman ne olur?

Delege etmek işinizi bırakın  anlamına gelmez. "Eğer mümkün olduğu kadar çok işi başkalarına havale edersem ben ne yapacağım" sorusunu sorarız. Bunu daha sonra tartışacağız çünkü yaşamsal bir konu. Değişimle ve daha önce girmediğiniz ama gelişme için işinizin sizi zorladığı alanlara doğru hareket edebilmenizle ilgili. Delege etmemek rahat olabilir ama iyi yaptığınız şeyleri yapmaya devam ederseniz değişimim liderliğin ve yeniliğin meydan okumasıyla yüzleşemezsiniz.

Delege etmenin avantajları

• Önemli şeyleri iyi yapabilmeniz için zaman sağlar.
• Yardımcılarınızın kapasitelerini ve yeteneklerini artırır.
• Daha çok insanın işinize ciddi bir biçimde eğilmesi çok büyük bir zevk ve gurur verir.

·      Alternatif kaynakların varlığını bilmek işinizi düzenlemenizde size esneklik sağlar.

·      Daha önemli ve zor işlere yoğunlaşabilmenizi sağlar.

·      Gelecek için düşünmenizi, araştırmanızı, tartışmanızı ve gelişmenizi sağlar.

Kısacası, sizi gerçek bir yönetici yapar.

Delege etmenin dezavantajları

·      İşleri kendi bildiğim yoldan yapmak isterim ve benim yolum tek yoldur.

·      Her şeyi denetlemem gerek.

·      Zaman alır ve işlemeyebilir.

·      Onları eğitirsem, yönlendirirsem ve işimi onlara havale edersem yükselir ve ayrılırlar.

·      Zamanla elimden işimi alabilirler.

Soru: "İnsanlar ne zaman işlerin delege edilmesine hazır olurlar?" Yanıt (hileli soruya hileli yanıt): "Hiç bir zaman!" (Bunu düşünün).

Benim işime ne yarar?

Başarılı bir delegasyona ulaşmak, gerçek bir yönetici olarak gelişmenizde en önemli adımdır. Daha önce kendi yaptığınız işi yapan insanları yönetmek ve elinizi isin üzerinden çekmek yeteneği, sizin kendi gelişiminizde bir köşe taşıdır. Kurumunuzdaki yönetim hiyerarşisine bakın. Dizinin en altında, ilk basamaktaki yöneticiler ya da danışmanlar, işin çoğunu kendileri yapmaya devam ederler ve yalnız bir bölümünü delege ederler. Büyük kurumlarda üst yöneticilerin rolüne bakın. İşlerin hiçbirini kendileri yapamazlar, çünkü yapılacak çok şey vardır ve onlar bu konuda uzman değildirler. Yönetim kademelerinde yükselmek için işi delege etmeyi ve işi yapanları yönetmeyi kavramanız ve bu konuda beceri kazanmanız gereklidir. Zamanla işi başkalarına delege eden insanları yönetebilirsiniz ve onların delege etme süreçlerini yönetmeniz gerekebilir. Bu işi kendiniz yapmayı bilmeden ve delege etmeyi etkin biçimde uygulamaya koymadan onların delegasyonunu yönetmeniz mümkün değildir.

Başarılı bir biçimde delege etmek, kazanmanız gereken çok önemli bir yetenek ve güçtür.

·      Size değişim ve yenilenme gibi önemli konulara yoğunlaşabilmek için zaman verir.

·      Ekibinizin geliştiğini görme tatmini sağlar.

·      Biriminize kaynaklar ekler, etkinliğini ve verimliliğini artırır.

Delege..... etmek tehlikesiz bir süreç değildir: sabır ve cesaret gerektirir.

İnsanlar yanlışlar yapacaklardır ve deneyimsizlikleri sonucu yanlış yaptıklarında ne olacağını bilmeye ihtiyaç duyacaklardır.

Birkaç yıl önce Birleşik Devletler Emlak Bürosu'nda "Patronunuzun işinin gereksiz olduğunu kanıtlayın" başlıklı etkin bir kampanyaya şahit olduk. Bu el altından sürdürülen değil, resmi bir kampanyaydı ve kurumdaki tüm insanlar patronlarına gidip "Bırakın bunu ben yapayım", "Ben de yapabilirim" demeye başladılar. Bu son derece canlandırıcı ve sağlıklı bir şeydi. İnsanlar patronlarının masasındaki işleri aldılar; bu işleri mükemmelen yapabilecek şekilde çalıştılar. Bu kampanya işi aşağıdakilere kaydırdı ve deneyimli insanları deneyim gerektiren işleri yapmak için serbest bıraktı. Aynı zamanda bir ya da iki kişinin yıllar ve yıllar boyunca yüksek ücretli yönetim işleriymiş gibi davrandıkları saçmalıklar içinde kendilerini hapsettikleri için tamamen devre dışı kaldıklarını da söylemeliyiz.

Bunda onların çıkarı ne?

Bu önemli bir sorudur çünkü sizin konumunuzdan bakıldığında delege etmenin sizin ve kurumunuz için avantajlarım görebilirsiniz, ama yardımcılarınızın da bunları gördüğünden emin olmalısınız.

Bu kitapta daha sonra iş tanımları ve delege etmek arasındaki çelişki hakkında konuşacağız ve "Peki bu kimin işi" sorusunu soracağız. Başlangıçta direnişle karşılaşabilirsiniz, çünkü insanlar yaptığınızın kendi j§mİ7İJmM-jetirken onlarınkini ağırlaştırmak anlamına geldiği sonucuna varabilirler. Bu nedenle yardımcılarınıza bazı ödüller sağlamanız önemlidir Delege etmek onların işini büyütür ve kapasitelerini artırır; onlara daha çok sorumluluk ve kendilerini geliştirme imkanı sunar; gerçekten bir fırsattır.

Eğer kurum içinde çok aşağı düzeyde olan ve bu nedenle işleri havale edecekleri kimse olmayan kişilere delege ediyorsanız onları bir grup "yük eşeği"ne ya da kurumun çöp kovasına çevirmemeniz de çok önemlidir. Delege etmekle işleri üzerinden atmak arasındaki ayrım bu düzeyde çok dikkatle ele alınmalıdır. Bunun sonuçlarından biri delege etmenin kurumun en alt düzeyinde kuşkular nedeniyle üst düzeyden daha fazla zaman alması olabilir.

Başarılı delegasyonun faydalarından çoğu orta ve uzun dönemde görülür. Bu, bir ila beş yıllık bir dönem demektir. Kısaca önem hem siz hem de yardımcılarınız için zor ve yıkıcı olabilir. İnsanlar yeni beceriler öğrenmek zorunda kalırlar. Değişmeyi öğrenmek zorundadırlar. Bu onları sizin gelecekte talep edecekleriniz yüzünden yapmaktan hoşlandıkları ve yapa-geldikleri şeyden uzaklaştırabilir. Sürecin bu bölümünde acele etmeyin; değişimin neden herkesin yararına olduğunu açıklamak için kendinize geniş zaman tanıyın. Yalnızca delege ettiğiniz işlerle ilgili değil, sürecin bütününün değeri hakkında da konuşmaya devam etmekte tereddüt etmeyin.

Delege edilen işi almaya tamamen muktedir birini motive ve ikna etmekte başarısız olabilirsiniz. Bu cesaret kırıcıdır ama yönetimde başarılı olmak için hiçbir şey garanti değildir.

Sonuç

Birkaç yıl önce yazdığımız zaman yönetimi ile ilgili kısa bir kitapta, "mümkün olan her şeyi delege edin" demiştik İnsanlar sık sık bunun mümkün olmadığına inandıklarını söylediler. Örneğin, "Yardımcım yok" ya da "Yardımcılarım zaten çok meşguller" dediler. Bu olaylarda gerçek, gerekli kaynaklara sahip olmadığınız için delege edemediğinizdir. Ancak eğer bu mümkünse ve gerekli kaynaklara mümkün olduğunca çok şeyi delege edin ve bunun sizin politikanız olduğunun bilmenIn delege edilmişlerle ilgili sorumluluk alanların kendilerinin de her şeyi kendi yardımcılarına delege etmeleri gerektiğini bilmelerini sağlayın.

Bu yolla kurumlar gündelik islere yoğunlaşmaktan daha stratejik alanlara doğru kayarlar. Stratejik olurken olağan çalışma biçiminizde değişim, yenilik ve yaratıcı düşünce geliştirmeyi öğrenirsiniz.

Bu kitabın ismini Güvenle Delege Etmek koyduk, çünkü pek çok insanın delege etmeyi sağduyunun gereği olarak gördüğünü ancak sonuçlarından korktukları için bunu yapmadıklarını biliyoruz. Güven, gelecek bölümde ele alacağımız bir sonraki basamaktır ve size çok açık görünen bir şeyin yardım­cılarınız için öyle olmayabileceğini biliyoruz.

Temel Süreç

İlk bölümde kabaca anlatılan kimi fikirlerden delege etmenin hızlı ve tepkisel değil, dikkatle planlanması ve dikkatle uygulanması gereken bir süreç olduğu açıklık kazanmıştır. Bu bölümde sorumluluğu güvenle delege edebilmeniz için atmanız gereken temel adımlara bakacağız. Belli belirsiz fikirleri yönetim gerçekliğine dönüştürmekte size yardımcı olacak birkaç pratik alıştırma da vereceğiz.

Deneylerimiz bize gösteriyor ki, insanlar bir işi kendilerinin değil bir başkasının yapması gerektiğini panik içinde birden bire fark etmek yerine basit bir eylem planı ve üzerinde anlaşılmış bir zaman tablosuna sahip olurlarsa daha iyi delege ediyorlar. Bu herkes için geçerli ama siz bir işi başkasının yapmasını istediğinizde genellikle o işi delege etmek hatta birine yükleyivermek için bile çok geç olmuş olur. Çünkü işin bitmesi gereken sürenin neredeyse sonuna gelmişsinizdir.

İşleri güvenle delege etmek için 10 temel adım:

1.          Hangi işi delege edebilirsiniz?

2.          Kime delege edebilirsiniz?

3.          Ne kadarını delege edeceksiniz?

4.          Ne kadar öğrenme ve danışma gereklidir?

5.          Yardımcılarınızı bu iş için nasıl motive edeceksiniz?

6.          Yol gösterme ve öğrenmeye yardımcı olma

7.          Bir denetim sistemi oluşturma

8.          İşi devretme

9.          İnsanlara bunu yaptığınızı ve işin yeni sorumlusunu bildirme

10.     Delegasyonu yönetim pratiğinin normal bir parçası haline getirme.

Eğer bu listeyi dikkatle incelerseniz, işe adam alma ve seçim süreçleriyle benzerliklerini göreceksiniz:

• İş nedir?

·      Bu iş için ideal kişi kimdir?

·      İşi nasıl öğrenecekler ve nasıl yol gösterilecektir?

·      Nasıl ve ne zaman işi kendileri yapmaya başlayacaklardır?

Dikkatli bir delege etme planlaması ile işe yeni kişiler alma arasmda pek çok benzerlikler vardır.

1. Adım - Hangi işi delege edebilirsiniz?

Halen yapmakta olduğunuz tüm işleri listeleyin. Aşağıdakileri düşünmek yardımcı olabilir:

·      Tüm bir çalışma gününüz, haftanız, ayınız, yılınız

·      Amaçlarınız

·       Sürekli ortaya çıkan sorunlar

·      Zamanınızı nasıl kullanıyorsunuz ve zaman baskısının ortaya çıktığı dönemler

·      Müşterilerle iletişiminiz

·      Patronunuzla çalışma biçiminiz.

20 ya da 30 kalem yazabilirsiniz. İşler aşağıdakiler gibi olabilir:

·      Üç aylık raporların hazırlanması

·      İT iletişim ağının araştırılması ve uygulanması

·      ISO 9000'in tanıtılması

·      Basın toplantısı düzenlenmesi «   X ya da Y makinalarının bakımı

·      Ofis temizlikçileri için ilan verilmesi.

Adım 1; Hangi işi delege edeceksiniz

Aşağıdakine benzer bir tablo yapın.

1	2	3	4	5	6
İş	Kendim yapmalıyım	Doğru olarak yapılması gereken yaşamsal işler	Yapmaktan hoşlandıklarım	Bu iş neden yapılsın?	Delege edebileceğim işler.

 

1. kolona işlerinizin listesini yazın. Her bir iş için kendinize bazı sorular sorun ve yanıtınıza bağlı olarak uygun kolonu işaretleyin.

Kolon 2- Kendim yapmalıyım.

Sizin yapmanız gereken bazı işler mutlaka vardır; bunlar yasal nedenlerden dolayı başkasına delege edemeyeceğiniz işlerdir. Belirli işlerin yapılmasına ilişkin yasal olarak sorumlu olsanız biIe kendinizin yapmanız gerekmeyebileceğim unutmayın.      

Bir keresinde fabrikadaki tüm fıçılardaki viski düzeyini kontrol etmenin kendi işi olduğunda ısrar eden bir gümrük görevlisiyle sıcak bir tartışma yapmıştık. Tozlu ambarlarda bu işi yapmak günler alıyordu. Aslında bu görevli yasal olarak fıçılara bakıp kendisi kontrol etmeksizin, yalnızca işin tam olarak yapılmasından sorumluydu. Doğrusu, bu işi yapmaktan hoşlan­dığından şüphelendik!

Kolon 3- Doğru olarak yapılması gereken yaşamsal işler Kuramsal olarak her şeyin doğru olarak yapılmasını isteriz, ama gerçekte insanlardan gün geçtikçe daha az kaynakla daha fazla şey yapmaları bekleniyor. Bu nedenle gerçekten çok iyi yapılması gereken şeylerle mükemmel olmayabilecek, hatta şöyle bir gözden geçirilebilecek işler arasında bir ayrım yapmalısınız.

Önemli işleri belirlemek çok önemlidir ama bu onları sizin yapmanız gerektiği anlamına gelmez. Bu işleri de dikkatli bir yönlendirmeyle başkalarına devretmeniz mümkün olabilir.

Kolon 4- Yapmaktan hoşlandıklarım

Bu, delege etmenin önündeki en yaygın engeldir. Gerçekte pek önemli olmayan ama sizi rahatlatan ya da yapmaktan hoşlandığınız işlere sıkıca sarılma eğilimindesinizdir.

Kolon 5-Bu iş neden yapılsın ?

Kurumlar değişime uğrayabilirler. İki yıl önce önemli olan işler şimdi pek önemli olmayabilir. Bu bir delege etme sorunu değildir; burada bu işin yapılmasına son verme durumuyla karşı karşıya olabilirsiniz. Aylık bir toplantı gereksiz hale gelmiş olabilir. Bu toplantıyı yönetmeyi bir başkasına delege etmeyin- kaldırın!

Kolon 6- Delege edebileceğim işler

Bu kolona tamamen ya da kısmen delege edebileceğiniz işleri işaretleyin.

Alıştırma 2- Yapmamız gereken ama yapmadığımız şeyler Delege etmenin bir yolu da kendinize, "Bir başkası da bu işi yapabilecekken neden ben yapıyorum" ya da "Önemli olduğu halde yapmadığım ya da iyi yapmadığım ne var; kendime zaman tanışanı daha fazla dikkat sarf edebile­ceğim işler neler?" sorularını sormaktır. Bu alıştırma vicdanınızı rahatsız edecektir.

Aşağıdaki gibi bir tablo çizin.

Hiç yapmadığım ya da yeterince iyi yapmadığım işler	Yeni işler	Daha çok çaba/ zaman gerektirenler
Bir pazarlama stratejisi geliştirmek.
	Tüm bayileri ziyaret.
		Muhtemel değişikliklerle ilgili olarak iletişime daha çok zaman ve çaba harcamak.

 

1. Alıştırmadaki tablonuza bakın ve hiç yapmadığınız ya da yeterince iyi yapmadığınız şeyleri bulun. Bunları

1.     Kolona yazın.

2.  Kolonda yeni işler olup olmadığını işaret etmelisiniz.

3.  Kolonda daha çok çaba ve zaman gerekip gerekmediğini işaret etme­lisiniz.

Bu iki alıştırmada amaçlanan, işiniz ve delege edebileceğiniz şeyler üzerinde dikkatle düşünmenizi sağlamaktır; böylece kendinizin yapması gereken önemli işler üzerine yoğunlaşabilirsiniz. Marks and Spencer'daki başarısından sonra İçişleri Bakanlığı'nda önemli kurumsal değişmeler yapan Derek Rayner, "... bence insanı iyi yönetici yapan şev, önemli isleri doğru biçimde yapabilecek geniş zaman parçaları bulabilmektir" demişti. Hepimiz buradaki hakikate dikkat etmeliyiz.

Adım 2; İşi kime delege edebilirsiniz?

Şimdi elinizde delege edebileceğiniz işlerin bir listesi var. Bu listeye karşın, yardımcılarınızla belirli işleri kimlere delege edebileceğinize ilişkin bir konuşma yapmalısınız. Burada dikkatli olmak zorundayız. İşin ne kadarını delege etmek istiyorsunuz? Bazı kitaplar delege etmenin ışıkları yakmak gibi olduğunu söylerler- ya açıktır ya kapalı. İşi A'ya devredersiniz ya da kendiniz yaparsınız. Gerçekte bunlar delege etme imkanlarının sınırlarıdır. Sürecin ihtiyacınız kadar ışık sağlayan bir kumanda düğmesini idare etmeye daha çok benzediğini görüyoruz. Aşağıdaki şekil bunu daha açık hale getirecektir.

1.  Basamak   Tamamen delege etmek:

Yardımcılarınızdan biri işi tamamen üstlenir.

2.  Basamak   Paylaşımlı delegasyon:

Siz ve yardımcılarınızdan biri işi paylaşırsınız ve işin hangi bölümünden kimin sorumlu olduğunda anlaşırsınız. Bu yöntem yardımcınız tüm sorumluluğu üstlenmeye hazır değilse, ama bazı bölümlerini şimdi yapabilecek ve kalanlarını da daha sonra öğrenebilecek durumdaysa işe yarar.

3.   Basamak   "Ben yokken yap" delegasyonu:

Bu basamakta yardımcınız siz yokken işleri olduğu gibi sürdürebilecek durumdadır.

4.   Basamak   "Sürekli rapor ver" delegasyonu:

Bu basamakta yardımcınız işin büyük bölümünü üstlenmeye hazır değildir, ama ayrıntı ve direktiflerde uyarılarak gerekti­ğinde işe katkıda bulunabilir.

5.   Basamak   Delege etmemek:

İşi tamamen kendiniz yaparsınız. Bu alıştırmanın amacı delege ederken en fazla esnekliğe sahip olmanızı sağlamaktır. Ancak 1. basamakta çalışabiliyorsanız, sorumluluğu tamamen yardımcınıza devrediyorsanız, diğer imkanlar siz yokken mümkün olabilir. Diğer yandan delege etmek istediğiniz işlerin miktarına bağlı olarak daha fazla eğitim ve yönlendirme sağlayabilirsiniz.

3. Adım - İşin ne kadarını delege edeceksiniz?

Alıştırma 3- İşin ne kadarı benim katılmamı gerektiriyor? Aşağıdaki gibi bir tablo çizin.

	Can			Meltem
İş	Delege etme derecesi	Eğitim miktarı	Yönlendirme miktarı	Eğitim miktarı	Eğitim miktarı	Yönlendirme miktarı
İş 1 Aylık rapor	2	Orta	Orta
İş 2 Temizlikçiler için ilan				4	Düşük	Orta

 

Bu tablo iki kişi, Can'la Meltem içindir; ve yalnız iki işi kapsar: Aylık raporun hazırlanması ve temizlikçiler için ilan verilmesi. Gerçekte daha fazla iş ve daha fazla yardımcı olacaktır. İşler 1. ve 2. alıştırmalardan alınacaktır.

4.  Adım - Ne kadar eğitim ve yönlendirme gerekecek?

Her bir işe ve bu işi delege etmeyi düşündüğünüz kişiye dikkatle bakın. Delege etme derecelerini düşünün Genel olarak ne kadar çok delege etmek isterseniz o kadar eğitim ve yönlendirme gerekir. Gerekli eğitim ve yönlendirme miktarını yüksek, orta ya da düşük olarak işaretlemenizi öneririz.

Örneğimiz, 1. işi Can'la paylaşarak delege ettiğinizde (2.düzey) orta düzeyde eğitim ve yönlendirmeye gereksinim olacağım gösteriyor. Diğer yandan, 2. işi Meltem'e 4. düzeyde (yapmasını istediğiniz işle ilgili olarak onu yeniden bilgilendirmeniz durumu) yalnızca düşük eğitim ve orta düzeyde yönlendirmeye gereksinim olacağı anlaşılıyor.

Çoğu insan ancak çok zorlandığında delege eder. Bir işi yapmak isteme­diklerine ya da artık yapamayacaklarına karar verirler ve işi yardımcıların­dan birine yükleyiverirler. Bu alıştırma her bir işe ve her bir yardımcınıza dikkatle bakmanızı ve işlerle yetenekleri karşılaştırmanızı sağlar. Her şeyi bir seferde delege edip sonra da bir eğitim ve yönlendirme yığını altında kaybolmanız için bir neden yoktur.

Bir kez tabloyu yapabildiğiniz kadar tam doldurduktan ve imkanları gördükten sonra hemen karar vermek zorunda değilsiniz. İşleri delege etme sürecini başlatmak için en anlamlı zaman ne zamandır? Yardımcılarınızı kendiniz mi eğitmelisiniz yoksa eğitim bölümü mü devreye girmeli? Hâlâ başta düşündüğünüz düzeyde delege etmek mi istiyorsunuz? İhtiyacınız oldukça tabloyu gözden geçirin, kararlarınızı işler düşündüğünüz gibi delege edildiğinde ortaya çıkacak sonuçlarla ilgili açık bir fikre sahip olana kadar düzeltin. Şimdi hangi işi delege edeceğinize ve devreye nelerin gireceğine ilişkin bir planınız var.

5.  Adım - Yardımcılarınızı işi yapmaya nasıl motive edeceksiniz

Şimdiye kadar mesele, delege etmenin yararlarım göstermekti. Her şeyden önce yapmanız gereken şey, delegasyonun avantajlarım açık hale getirmektir. İşi delege etmek istediğiniz kişilerin bu işi yapabilecek yeteneklere ve kapasiteye sahip olmaları yeterli değildir; aynı zamanda bu işi yapmayı istemeleri de gereklidir. Motivasyon olmadan onlara verdiğiniz işi yaptıkla­rında, delegasyon başarısız olacaktır. Daha fazla ve muhtemelen de daha zor görünen bir işi yapmakla ne diye sizin kadar ilgilensinler?

Tabii ki kimi yardımcılar doğal olarak meydan okumadan ve kendilerine delege edilmiş işin kişisel yeteneklerini genişletme potansiyelinden hoşlanırlar. Delegasyonu kendilerini aşmak, daha yetkili ve daha etkili hale gelirken daha yüksek bir düzey geliştirmek için bir fırsat olarak görürler. Çoğu kurumda, kısmen kendi tatminleri, kısmen de kurum içinde göze çarpmak ve değerlendirilmek için yapabildikleri kadar çok şey yapmaya hevesli bu tür insanlar olduğundan şüphe yoktur.

Bunlar kadar, sizin yaklaşımınıza o kadar da olumlu bakmayacak kişiler^ de vardır. Hareketlerinizi, sizin işiniz olarak gördükleri işleri angarya olarak onlara yüklemek istediğiniz şeklinde yorumlayabilirler, insanlar "...bu sizin işiniz; bu sizin iş tanımınız ve bu iş için para alıyorsunuz. Bu işi yapmayı istemiyorum" derlerse, şaşırmayın. Sizi desteklemeleri için onları teşvik etmenin bir yolu yardımlarını istemek olabilir. "Eğer bunu yaparsan bana_ büyük yardımda, bulunmuş olacaksın ..." ya da "Bu işleri farklı biçimde düzenleyebilirsek bölüme büyük katkısı olacaktır" ." gibi. Bu yaltaklanma değil olumlu olmaktır.

Bir başka yaklaşım, kendilerinin olarak görebilecekleri şeyler bulmaktır. Rutin işleri yapmaktansa bir işi benimsemeyi ve o işten sorumlu olmayı isteyebilirler. Örneğin günlük muhasebe ya da alandaki alt düzey yöneticilerini yönlendirmeyi üstlenebilirler. Bu, delege etmenin basitçe kimsenin istemediği rutin işlerin devredilmesi ile ilgili bir şey olmadığım gösterir (ve bu çok önemlidir). Düşük düzeyle işlerin her kurumun günlük bir parçası olması kaçınılmazdır ama yardımcılarınız, bu işlerden kendi paylarına düşenin haddinden fazla olduğunu hissederlerse sıkılabilirler ya da içerleyebilir er. Tıpkı daha anlamlı, yüksek değerli işler gibi bu işleri de paylaşmaya çalış­malısınız.

Bir başka yaklaşım, onların ilerleme ve başarı duygularına seslenip seslenemediğinize bakmaktır. Onların neden sizin gibi olmadığını dert ederek - onların yaşında ve konumundayken size daha fazla sorumluluk verecek birini bulmak için her şeyi verirdiniz- kendinizi ve yardımcılarınızı hayal kırıklığına uğratmayın. Onlar sizin gibi değildir ve öyle olmaları için bir neden de yoktur. Delege etme ve öğrenme arasındaki bağlantıları tartışırken ileriki bölümde bu fikri daha fazla tartışacağız.

Bir başka direniş biçimi, ".. .işlerin gidişatından memnunum... özellikle . de daha fazla iş yapmam için daha fazla para vermediğiniz sürece" tavrı olabilir. İnsanlar ileri yönelmenin avantajlarını görebilseler bile onları alıştıkları ve rahat ettikleri konumları bırakmaya ikna etmek kolay değildir. Fikirlerinizi iletmek ve tartışmak sizin gerekli olabileceğini düşündüğünüzden daha uzun zaman alabilir. Yardımcılarınızın size son derece açık görünen bir şeyi benimsemeye gönüllü olmalarım sağlamak için öngördüğünüz değişiklikleri yeniden ve yeniden anlatmak zorunda kalacaksınız.

Evet demek ve bunu kasdetmek

İnsanları yeni sorumluluklar almaya ikna etmeniz gerekiyor. Onların size katılıp katılmadıklarını nasıl bilebilirsiniz? Tabii ki "evet" diyeceklerdir -kurumlarda genellikle böyle yapmak önerilir! İnsanların evet demeleriyle bunu kasdetmeleri arasında büyük bir fark vardır. Onların bu işi üzerlerine almayı gerçekten vaad ettiklerini anlamanız için ne olması gerekir?

Bu işi yapmamanın; bulundukları yerde kalmanın ve üstelik de bunun yalnızca gelecek birkaç hafta için olmamasının sonuçları hakkında ne düşün­düklerini nazik ama kesin bir dille sorabilirsiniz. Kurumla birlikte hareket etmemenin sonuçları, insanların daha önce yapmadıkları şeyleri üstlenme konusunu bir kez daha düşünmeye zorlayıcı bir güç olabilir. Eğitim ve desteğin kendilerini tamamen hazır hissedene kadar devam edeceğinden emin olmalarını sağlayın._: İşin en sonunda terkedilmeyeceklerini anlamalarını  sağlayın. İşi üstlenmemenin sonuçlarını düşünmelerini sağlayın ve size yanıt vermeden önce bırakın düşünsünler.

6. Adım - Yönlendirme ve öğrenmeye yardım

Şimdi tüm parçalar yerinde- delege etmeye başlayabilirsiniz.

İşleri, yardımcılarınızı, hangi düzeyde delege etmek istediğinizi belirlediniz. Delege etmek istediğiniz kişiler ve bu işi yapmaya neden motive edilmeleri gerektiği hakkında düşündünüz. Uygun delege etme düzeyine ulaşmak için gerekli öğrenme ve yönlendirme miktarına bakarak bir plan yaptınız. Şimdi bir sonraki adımı atabilirsiniz.

Eğitim ve eğitim planları

İnsanları dünyanın bir başka yerinde bağımsız olarak çalışabilecek şekilde eğitmeyeceğinizi hatırlamanız çok önemli. Sizinle birlikte olacaklar ve onlara yardım edebileceksiniz. Onları gereğinden fazla eğitmenize ya da eğitim planınıza çok katı biçimde yaklaşmanıza gerek yok.

İkinci Dünya Savaşı'nda Flanagan diye bilinen bir Amerikalı, ateşlemeli uçak pilotlarını eğitmekle görevlendirilmişti. Her bir pilot için en az altı hafta istedi ama ona üç gün verildi. Bu nedenle öğretmeyi isteyebileceği tüm şeyler arasından öğretmek zorunda olduklarını seçmesi gerekti. Bu, Flanagan'ın Kritik An Yasası olarak bilinir oldu. İnsanların delege edilen işte doğru yapmaları gereken kritik şeyler nelerdir?

Motivasyonun bir parçasının "Bunu neden yapıyoruz" sorusunun yanıtını içermesi son derece önemlidir. Onların bakış açısını, onların fikirlerini ve işi öğrenme biçimine katkılarını dinlemelisiniz. İşi geliştiren ya da basitleştiren yeni bir bakış açısı getirebilirler. Bir işi belli bir biçimde yapmaya çok alışık olduğunuz için farklı yöntemler hakkında düşünmediğinizi fark edebilirsiniz.

Delege etme iki kişiyi kapsar ve alıştırma yapmanın daha kolaylaştıracağı bir ekip çalışması olarak görülmelidir. Lütfen bu çalışmaya yeterli zaman ayırın. Tüm değişimler zaman alır. Hiçbir şeyi aceleye getirmeyin ve hiç bir şeyin bir gecede yapılmasını beklemeyin.

Bu işlerden bazılarını bildiğimiz için, bu işlere karşı geliştirdiğiniz yaklaşımın otomatik hale geldiğini hatırlayın. Bir uzmanın işini uzmanca yapışını izlerseniz, yaptıkları işi düşünmediklerini fark edersiniz. Arabanızı durdurduğunuzda el kitabındaki tüm aşamalardan geçmezsiniz; basitçe onu işletip yeniden trafiğe girersiniz. İşlerinizden bazıları için geliştirdiğiniz yaklaşımınıza bakın ve başlangıçta bilmediğiniz şeyleri yapıp yapamadığınıza bakın; bu size işin hangi durumda iyi gittiğini ve daha da önemlisi, bu bilgiyi bir başkasına nasıl aktarabileceğinizi gösterir.

Öğrenme sürecine yardım eden başka yararlı yollar da bulabilirsiniz. Eğitim bölümünüz yardım sağlayabiliyor mu? Başka bölümlerde yardımcıları­nızın gidip gözleyebileceği benzer işler yapılıyor mu? Şimdiden toplantılara sizin yerinize katılıp sizi temsil etmeye başlayabilirler mi? 4. Bölümde delege etmeye bir öğrenme fırsatı olarak yeniden bakacağız.

Bu fikirler, size belli günlerde yapılması gereken işleri gösteren bir takvim işlevi de görebilecek bir eğitim planı oluşturmakta yardım edecektir. Deneyimler gösteriyor ki, delege edilen işlerin çoğu en fazla altı ya da yedi bölüme ayrılmalıdır. Bu bölümleri düşünün, ilgili yardımcılarınızla tartışın ve bilmeleri gereken her şeyi ve bunları nasıl öğreneceklerini alt alta yazın.

Öğrenmenin hangi düzeyde olacağını ortaya çıkarmak için de bir yönteme ihtiyacınız olacak. İşin sonuna gelip de hâlâ bazı problemler olduğunu farketmek pek uygun olmaz. Düzenli olarak yapılacak değerlendirmeler, yanlış giden şeyler varsa bunları düzeltmekte size yardımcı olacaktır.

Övgü, cesaretlendirme ve geri bildirim verme

Bir seferinde biri, insanı iyi bir öğretmen yapan şeyin konuyu iyi bilmek (ama dünyanın en iyisi olmak gerekmez) ve cesaret verme yeteneği olduğunu söylemişti. Delege etme yöneticileri olarak bunun için buradayız - amacımız, konumuzda uzman olmak ve başkalarını da uzmanlaşmaları için cesaretlen­dirmektir.

Övgü ve cesaretlendirme arasında ne fark vardır? Övgü neredeyse her zaman bir şey başarılı bir biçimde tamamlandığında kullanılır. (Bir şeyler yanlış gittiğinde birinin övülmesi pek alışılmış değildir.) Cesaretlendirme, işler iyi ya da kötü giderken ya da iş tamamen bitmemişken de kullanılabilir.

İşlerin kötü gidebileceğini kabul etmek öğrenme ve yönlendirme sürecinin bir parçasıdır. İşler kötü gidecektir. İnsanlar her zaman ilk seferde doğru yapmazlar. Biri bir yanlış -hatta sahiden önemli bir yanlış- yaptığında tavrınızın ne olacağı açık mı? Delege ettiğiniz işi hemen geri mi alacaksınız, yoksa alaycı ve aşağılayıcı bir tavır mı benimseyeceksiniz? Yoksa süreçte yanlış giden noktayı bulup yardımcınızla neden bunun yanlış olduğunu düşündüğünüzü mü tartışacaksınız? Umarız bu yaklaşımlardan hangisini benimsemeniz gerektiği sizin için açıktır.

Yönlendirme

Delege etme işi yanlışlar yapıldığında, özellikle de sizin iyi yaptığınız bir işle ilgili olarak insanlardan sonuç almaya çalıştığınızda, çileden çıkarıcı olabilir. Tabii ki burada sorumsuz ve pervasız davranışlar hakkında konuşmuyoruz. Burada konuştuğumuz şey, öğrenme sürecinde zorluklarla karşılaşan insanların iyi niyetli yanlışları.

İlk yapmanız gereken işlerden biri, hangi işlerin belli bir biçimde yapılmak zorunda olduğu, hangilerinin işi üstlenen kişinin kendisine uygun bir tarzda yapabileceği işler olduğunu belirlemektir. Kendilerince en iyi biçimde yapmalarını serbest bırakacağınız işler gibi esneklik derecesi ile ilgili tamamen katı ve sarih olduğunuz işler de vardır.

Öncelikleri dikkatle oluşturmak ve düzenli olarak kontrol etmek, yönlen­dirmenin bir parçasıdır. Yardımcılarınızı, zaman ya da öncelikler konusunda önyargılı talimatlar verdiğinizde size meydan okumaları için teşvik edin. Eğer bu meydan okuma münasebetsizlik değil de profesyonel ve yardımcı bir tavır olarak görülebilirse, ilişkileriniz gelişecektir.

7. Adım - Bir denetim sistemi kurmak

Gana'da geçenlerde yapılan bir projede programdaki yöneticilerin delege edilmiş işin ne kadarının tam anlamıyla denetlendiğini araştırmak için kurslar arasında dolaşmalarını istedik. Araştırıcılardan biri delege edilmiş 20 işten ancak birinin denetlendiğini ya da başarılı bir biçimde tamamlanana dek izlendiğini söyleyerek döndü. Delege etmek kurumun kaynaklarını artırmakla ilgili bir şeydir; artık ilgilenmediğimiz için engelleyici işlerin en genç üyelere aktarılmasına değil, kurumun kapasitesinin artırılmasına yarar. Kurum denetim altında değilse bu süreç korkutucu bir hal alabilir.

Çok kısa ve pek çok yazarın katkıda bulunduğu ünlü bir yasa vardır. Kimi zaman Murphy_YâSası ya da Sod Yasası olarak bilinir. Basitçe şöyle ifade edilebilir: "İşler kötü gidecekse gider". İşler sizin için kötü gider ve bu nedenle iş delege ettiğiniz yardımcılarınız için de kötü gider. Bu özellikle delege etme sürecinin başında, yardımcılarınız göreli olarak deneyimsizken doğrudur. Ne kadar hevesli ve akıllı olurlarsa olsunlar, işlerin kötü gittiğini fark edebilirsiniz ve .onlar-bunun farkında bile olmayabilirler.

Delege etmenin bir parçası da yönetici ve yardımcılarının birbirleriyle teması nasıl sürdürebileceklerini bilmelerini sağlayacak bir denetim sisteminin kurulmasıdır. Bu özellikle sürecin ilk başlarında, bitmiş işlerin kontrolü anlamına gelmez. Ancak denetim seyrek olarak yapıldığında ya da aceleye getirildiğinde öyle gibi olur.

Denetim kurmak, müdahale ile aynı şey değildir. Bir işi delege ettiğinizde bir adım geri atıp yardımcınızın bunu kendi yoluyla ve kendi adımlarıyla yapmasına izin vermeniz gerekir. Daha geçenlerde çok tecrübeli ve çok öfkeli bir yöneticiyle, bir devlet memuruyla konuştuk. "Kuramsal olarak tüm işi bana delege ediyorlar, sonra da her şeyi, özellikle de gündelik işleri kendileri yapmak istiyorlar," diyordu.

Denetim, neler olduğu hakkında düzenli bir geribildirim yöntemi oluşturmaktır. Başlangıçta sık aralıklarla yapılması gerekir; delegasyon işi bir kez oturduktan sonra zaman aralıkları uzar.

Denetim örnekleri şunlar olabilir;          

·      Raporlar- kısa özetler

·      Toplantılar -özellikle gelişmelerin tartışılması için yapılanlar; kısa süreli-günde onbeş dakikalık haftalık, aylık toplantılar"

Delegasyon içinde geribildirim ve bağlantı sağlayan diğer kontrol noktaları

şunlar olabilir:

• İlk kez bir şey tamamlandığı zaman
• Biri ilk kez alana çıktığında

·      Bütçenin %90'ı harcandığında

Burada önemli olan geribildirimin iki taraf için de yanlış giden şeyleri görebilecekleri, zaman tablosunun işin düzeltilmesi için hâlâ fırsat verdiği en uygun zamanda yapılmasının sağlanmasıdır. Herhangi bir şey kötü gidiyorsa onu düzeltmek için son dakikada yapılacak bir denetim, aptallık olur.

 

8. Adım - İşi devretmek

Hazırlık, eğitim ve yönlendirme tamamlandığında, ikiniz de bunu katlayabi­lirsiniz. Kurumların delege edilmiş işlerin başarılı sonuçlanmasını düzenli olarak kutlamaları gerçek bir kültür şoku olurdu!

Ancak süreç henüz tamamlanmamıştır, yerli yerine konması gereken birkaç ayrıntı daha vardır. Delege etmenin altın kuralı, yöneticinin delege ettiği işin başarısından sorumlu olmaya devam etmesidir. Bu, delege etme sürecinin kilit kuralıdır ve pek çok insanı endişelendirir. Bu insanlar, "Bir işin delege edilerek yapılması için birini hazırlamaya bunca çaba gösterdikten sonra neden hâlâ işin sorumluluğunu taşıyayım?" derler. Bu sizin sorumluluğunuzdur, çünkü sizin başarılması gereken işler listenizdedir. Bir başkasının işin çoğunu yapacak olması sizin işin tümü üzerindeki sorumluluğunuzu kaldırmaz. Yanlışlar yapılır ve yardımcılarınız kendilerinden bekleneni yerine getirmekte başarısız olurlarsa çok üzülebilirsiniz, kızabilirsiniz, sabır ve anlayış gösterebilirsiniz ama işin zamanında ya da gerektiği gibi yapılamama­sından, kuruma karşı sorumlu olmaya devam edersiniz. Ve yardımcılarınız işi gerçekten iyi bir biçimde yaptıklarında da hem özel hem de aleni bir biçimde kendinize bundan övünç payı çıkarabilirsiniz. İşin doğru standartta yapılması için gerçek bir çaba ve sebat gerekir. Bunu bazı küçük ama değerli yollardan canlandırabilirsiniz. Dünyaya gururla yardımcılarınızın başar­dıklarını söyleyin.

Ancak, delege edilmiş iş kadar delege etme sürecinin parçası olarak yardımcılarınıza devretmeniz gereken başka şeyler de vardır; bunlar yetki, sorumluluk ve üzerinde anlaşılmış denetim sistemleri ve kontrol noktalarıdır.

Yetki

Kurumlarda pek çok sorun, işlerin delege edildiği kişilere bu islerin, gerektirdiği yetkinin verilmemesinden, çıkar. Kendilerini is yapamaz ve çekingen hissederler, sürekli olarak "Bununla baş edebiliriz ama önce bir sormam lazım" derler. Bunun nedeni, delege etme sürecinin tamamlandığı noktada tam olarak yetkilendirilmemiş olmalarıdır. Araştırmalar gösteriyor ki, yetki yetersizliği kurum içi baskıların önde gelen nedenlerinden biridir. Yetki, yardımcınızın size danışmadan neler yapabileceğini ya da nelere karar verebileceğini tam olarak tanımlar. Yetkilendirme, işe adam alma ve bölüm­deki elemanların seçimine ilişkin tüm kararları tamamen sizin alacağınızı belirtebilir. Bu, yetkiniz dahilinde olan ve olmayan şeyleri açıkça gösteren bir ifadedir. Böylece yöneticilerden memurlara kadar bölümdeki tüm elemanları seçebilirsiniz ama idari buradakileri seçmeye yetkiniz yoktur.

Sorumluluk

Sorumluluk, yetki tarafından belirlenir, böylece yetkinizi aşarsanız, eylem­lerinizden sorumlu olursunuz. Bir projenin ne kadar zaman alacağım belli sınırlar dahilinde belirleme yetkiniz olabilir. Proje daha uzun sürerse, birileri. bunun nedenini öğrenmek isteyeceklerdir. Nakliye için harcayabileceğiniz 100.000 poundunuz var ve siz 130.000 pound harcamışsanız, patronunuz bunun nedenini bilmek isteyecektir.

Deneyimlerden öğrenmek

Yardımcılarınıza önemli işleri devretmek, onların gelişiminin önemli bir parçasıdır. Bu onlara yeni şeyler yapma, içendiler ini geliştirme ve öğrenme fırsatı verir. Aynı zamanda işlerin kötüye gitmesine de neden olabilir. Aslında işlerin kötü gitmesi her zaman kınama ya da ceza gerektirmeyebilir. Benzer biçimde, yönetimle ilgili bir şeyler öğrenirken de işlerin öngörüldüğü gibi gitmediği zamanlarda sorduğumuz türden soruları sorabiliriz. Üç önemli, soru vardır:

•       Ne yapmaya koyulmuştuk, ne oldu?

•       Bundan öğrenebileceğimiz ne var?

•       Gelecek sefere ne yapacağız?

İnsanların nasıl iş göreceklerini ve sınırlarım öğrenmelerinin yolu, yetki ve sorumluluktur. Bu nelerin öğrenildiği ve nelerin öğrenilmediğini ortaya çıkarmak için bir çerçeve sunar.

Delege etmekte önemli bir adım, tam olarak neyin delege edildiğini ve uygun olan yetki ve sorumluluk düzeyini belirlemektir. Başlangıçta bu düzeyin ne olacağına ilişkin bazı düşünceleriniz olabilir ama bunlar öğrenme ve yönlendirme boyunca değişebilir. Belki belli bir kişiye başlangıçta düşündüğünüzden daha fazla yetki ve iş delege edebileceğinizi fark edersiniz. Belki bir kişinin delege edilmeye hazır olduğunu ama iş için gerekli tam yetki ve sorumlulukla donanmadan önce zamana ihtiyacı olduğunu fark edebilirsiniz.

Bu, bireyler arası anlaşmaların bir biçimidir. Onlara neleri yapıp neleri yapamayacaklarını gösterir. Başarının neye benzeyeceğini tanımlar. Kurumsal süreçlere bağlı olarak insanların ne kadar ücret alacaklarını gösterebilir. Bu tür bir anlaşmanın yazılı olması ve hedef belirleme sisteminizde işlerin tanımlanma biçiminin bir parçası haline gelmesi iyi olabilir. Anlaşmayı yazmak onu her iki tarafın da uymakla yükümlü olduğu bir sözleşmeye dönüştürür.

9. Adım - İnsanlara ne yaptığınızı ve artık işten kimin sorumlu olduğunu söylemek

Delege etmeyle ilgili en tuhaf şeylerden bir tanesi insanların kurumdaki herkese olup biteni söylemeyi unutmalarıdır. Delege etme sürecinin tüm aşamalarını geçtikten sonra, yeni durumu herkese açıklamalısınız. Bir duyuru yapabilir­siniz- "1 Temmuz'dan itibaren tüm muhasebe işlemlerini Meltem Bilir üstlenmiştir. Lütfen aşağıdaki raporları kendisine gönderiniz ..." gibi.

Buradaki aşikar amaç, insanların ellerindeki verileri Meltem Bilir’e götür­meleri, soruları ona sormalarını sağlamaktır. Böylece sizi rahat bırakırlar, başka işler yapabilmek için zamanınız kalır. Bu açık yararına karşın, insanlar genellikle duyuru yapmazlar. Bunun için bazı nedenleri vardır. İlkin, kendi güç ve yetkilerinin bir bölümünden uzaklaşmış, yoksun kalmış olarak görülmek onları endişelendirir. İkincisi, delege etmek teşvik ediliyor gibi görünse de biliyoruz ki pek çok kurumun bu işleme karşı tavrı, çift değerlidir. Bu durum işleri uygun biçimde delege eden bazı yöneticilerin utanmalarına neden olur- kendilerinde tutmaları gereken işlerin başkalarına gitmesine göz yumduklarının düşünüldüğünü hissederler.

Duyurunun yazılı olarak yapılmasını, insanlara uygun bir delegasyon ve eğitim sürecinden geçen Angela Smith'in şu yetkiyle donatılmış olarak bu işten sorumlu olduğunun resmen bildirilmesini öneririz.

10. Adım - Delege etmeyi yönetim pratiğinin normal bir parçası haline getirmek

Delege etmekte işin büyüklüğüne bağlı olarak uzun ya da kısa bir süre alabilen tüm adımlardan sonra, değişimleri düzenli bir çalışma biçimi halinde birleştirmenin zamanı gelmiştir. İş tanımlarında  ve yıllık hedeflerde bazı uyumlaştırma çalışmaları gerekebilir. Bunlar var olan iş tanımlarıyla çelişebilir. Yardımcılarınızdan istediğiniz şey onların iş tanımlarında olmayabilir ve bu dikkatle ele alınması gereken hassas bir konudur. Onların işini değiştirdiniz, daha büyük bir işe kendilerini uydurmak zorunda kaldılar. Bütün adımlardan sonra bu basamakta yaptığınıza itiraz etmeleri beklenmez, ama bu son basamakta bile yaptıkları işin iş tanımlarından farklı olduğu yorumunda bulunabilirler. Kurumların ve insanların gelişmelerinin yolu budur; bu konuda savunmacı olmanıza gerek yoktur.

Değişimleri iş tanımları içinde bir araya getirirken şimdi altı ya da oniki aylık dönemlerde performans hedefleri saptamanız ve bu hedefleri performans ölçmekte dinamik bir yöntem olarak kullanmanız gerekir. Delege etmek için geliştirdiğiniz iyi bir yönlendirme, yardım, teşvik ve denetleme pratiği, delege ettiğiniz kişi işi bir kez kendi yöntemiyle yaptığında sona ermez.

Peki sizden ne haber?

Şimdi bu işleri delege ettiniz, peki siz ne yapacaksınız? Kendinize daha fazla zaman ayırdığınıza göre nereye yöneleceksiniz? Bölümün başındaki alıştırmalara ve tablolara dönüp şimdi ne yapmanız gerektiğini görün. Yardımcılarınızın delege etmeyle gelişmesini sağlamak bir yöneticinin işinin ana bileşenlerinden biridir. Ama bu yalnız onların değil, yöneticinin de yararınadır.

Teori ile Pratik Arasındaki Fark

Çoğumuz biliriz ki iş delege etmeye gelince, teori ile pratik arasında bir fark olabilir. Eğitim kursları hakkında yaptığınız planlar ve bu kitabın ilk bölümlerini okuduktan sonra sahip olabileceğiniz iyi niyetler, çok çabuk bir kenara atılabilir.

Yöneticilerle çalışma deneyimlerimizde gördük ki, delege etmemek için görünürde makul gerekçeler ileri sürüyorlar. Bu gerekçeler çalışma biçimlerine öyle bir yer etmiş ki, bazılarının yalnızca ilk elden mazeretler olduğunu fark etmek çok zor oluyor. Bu bölümde yöneticilerin yardımcılarına iş delege etmemek için gösterdikleri en bilinen gerekçelere bakacağız.

Gelin basit bir alıştırmayla başlayalım. Aşağıdaki listeye bakıp bunların kaçının delege etmekten kaçınırken kullandığınız gerekçeler olduğunu görün. Kendinize karşı dürüstseniz, bunların çoğunu ayırt edeceksiniz. Bu gerekçeleri çoğumuzun kariyerlerimizde zaman zaman kullandığımızı hatırlayın ve sırf bu gerekçeleri kullanıyorsunuz diye "kötü" bir yönetici olduğunuz endişesine kapılmayın. Cümlelerin tamamı sekiz yıldan daha uzun bir süredir birlikte çalıştığımız yöneticilerden derlenmiştir.

Yardımcılarıma iş delege etmeyişimin nedenleri

•   Hız

"Ben işi onların yapabileceğinden daha hızlı yapabilirim." "Onlara işi tarif edene kadar kendim yaparım."

•   Özen

"İşi tam olarak istediğim gibi yapmayacaklardır."

"Muhakkak yanlış yapıyorlar ve sonuçta yaptığım şey bu yanlışları

düzeltmek oluyor."

•   Tercih

"Bu işi kendim yapmayı seviyorum."

"Bu işin yapılmasını kimse benim kadar önemsemiyor."

•   Korku

"İşi benden daha iyi yapabilirler."

"Bu durumda olup bitenlerden haberdar olamam."

HIZ

Delege edilen işin yapılma hızı genellikle yöneticilerin endişe nedenidir. Çoğumuz bu günlerde daha meşgulüz ve daha az kaynakla daha çok üretmemiz bekleniyor- ya da öyle görünüyor. Delege etmekte etkili bir yönetim pratiği olduğunu bildiğimiz şeyi yapmaktan bizi alıkoyan hızla ilgili iki temel konu vardır.

Birinci engel, delege ettiğimiz işi devretmek ve yardımcılarımızın işin niteliğini anlamalarını sağlamak için harcadığımız zamanın, işi kendimiz yapmak için de kullanılabileceğimiz inancıdır. Tabii ki bu uzun dönemli düşünmediğimiz takdirde, katılmamanın zor olduğu doğru bir inançtır. Bir seferinde belli bir işi yardımcılarına devretmek için gerekli zamanı bulama­dığını, çünkü devretmenin bir haftalık çalışmasının beş saatini harcaması gerektirdiğini ve kendisinin bir türlü bu saatleri ayırmadığını söyleyen bir yöneticiyle çalışmıştık. Bu yöneticinin çalışma haftasına kısa dönemli olarak baktığımızda, söylediğine katılmamak çok zordu. Ancak her hafta o işi kendisi yapmak için ayırdığı bütün o zamanda pekâlâ delege de edebilirdi. Sonuçta basit ama zor bir dersi, gelecekte her hafta harcaması gereken beş saati geri alabilmesi için ilk haftalar boyunca etkin bir biçimde delege etmeye daha fazla zaman ayırması gerektiğini öğrenmek zorunda kaldı.

Yönetime kısa dönemli yaklaşmamız, genellikle geleceğe yatırım için yapabileceğimiz etkin seçimleri sınırlar. Eğer bu konumdaysanız şimdi gelecek birkaç hafta boyunca bir işi etkin biçimde delege etmek için gerekli zamanı hesaplamanın ve bunu diğer işler için birikecek zamanla karşılaştır­manın vaktidir. Bunu çözümlediğinizde bu alışverişin anlamlı olduğunu fark edeceğinizden eminiz.

İkinci engel, hızın genellikle belli bir işi delege etme bağlantısını yapma­mızdan ve işi delege etmemizden sonra sağlanabilmesiyle ilgilidir. Belli bir işe alışkınsanız o işi göreli olarak hızlı ve yetkin biçimde halledersiniz. O işe sizin kadar alışkın olmayan yardımcılarınız doğal olarak işi tamamlamak için daha çok zamana ihtiyaç duyacaklardır, kimi durumlarda hiçbir zaman sizin kadar hızlı olmayabileceklerdir. Delege etme sürecinde bu geçiş dönemini hesaba katmanız, özellikle de zaman sınırlarını koyarken kendi kişisel tercihlerinizden çok gerçek kurumsal ihtiyaçları karşılamayı dikkate almanız önemlidir.

Yapılacak İşler

Bir işin normal olarak tuttuğu zamanı çözümleyin ve bunu bu işi bir başkasına devretmeniz için gereken zamanla karşılaştırın.

Bu işi başkasına devrederseniz yapabileceğiniz daha önemli diğer işlerin bir listesini çıkarın.

Delege etme sürecinin iik basamaklarında ilgili kişinin iş alışkanlığını yansıtan zaman çizelgeleri hazırlayın.

Öngörülmüş bitiş tarihlerinin sizin zaman çizelgelerinize değil, gerçekten kurumsal ihtiyaçlara göre belirlenmiş olmasını kontrol edin.

Özen

Özenle ilgili engeller de iki türlüdür. Birinci engel yardımcılarımızın "imajımıza uygun" iş yapmalarım gerektiren bir yönetim düşüncesi vardır; bu nedenle bir işi onlara delege etsek bile aslında o işi tam olarak bizim yapacağımız biçimde yapmalarını bekleriz. İkinci engel genellikle yöneticiler için daha zordur, çünkü yanlışlarla ilgilidir.

İnsanlar farklı biçimlerde çalışırlar ve genellikle de benzer çıktılar üretirler. Bu bir kişisel tarz ve deneyim meselesi olabilir. Ancak işin belirli bir biçimde yapılmasını gerektiren bir kurumsal talebin varlığı durumunda işe karışmalısınız. Yasal gereklilikler, stratejik beklentiler ya da kültürel nedenler olabilir. Diğer nedenler genellikle kendi denenmiş yöntemlerimizden ya da basitçe kendi yöntemimizin en iyisi olduğuna inancımızdan kaynaklanır.

Bir işi yardımcılarınızdan birine devretmeyi planlarken bu soruna bir miktar yönetim sağduyusuyla yaklaşmak önemlidir. İş için elzem ve bu nedenle sabit olan konularla yardımcılarınızın işi kendi tarzlarında yapmak için kendi yaratıcılıklarını kullanabilecekleri alanları birbirinden ayırmaya çalışın.

Delege etme işleminden sonra ortaya çıkabilecek gerilim ya da yanlışlar yapmak, işi etkin biçimde üstlenme sürecini engelleyen katı bir engel oluşturabilir. Bir seferinde mottosu "Hata yapmayız" olan bir şirketle çalışmıştık. Bu cümlenin arkasındaki duyguyu övülmeye değer bulmak çok kolay ama şirkette çalışan insanlar için gerçek biraz farklıydı. Yanlışlar kaçınılmaz biçimde yapılıyor ama insanlar zamanlarının çoğunu yanlışlarını örtmek, başkalarını suçlamak için harcıyorlardı. Yanlış yapma korkusu yüzünden yönetim düzeyinde hiçbir iş delege edilmiyordu. Bu konumun net etkisi, kurumun alt düzeylerine aktarılamayan ve genişlemeyi engelleyen yönetim düzeyindeki büyük bir iş yığınıydı. Sonuç, yönetimin altında az çalışan ve sıkılan bir yardımcılar katı ve kurumun bütününde son derece az öğrenme ve gelişmeydi. Bu şirketin artık iş hayatında olmadığını öğrenmek sizin için şaşırtıcı olmayabilir.

Yanlışlarla ilgili açık bir politika izleyen çok az kurum vardır. W.H. Smith Ltd. bunlardan biridir. Bu şirketin politikası, yanlış yapmanın öğrenme­nin bir parçası olduğunu ve yanlışların açıkça tartışılması gerektiğini söyler. Ancak aynı zamanda, sürekli aynı yanlışların tekrarlanmasının hoş görüleme­yeceğini de ekler.

Yapılan yanlışlar

Yöneticiler, yanlış ihtimalini en aza indirmeye ama yapıldıklarında da yanlışları öğrenmenin gelişmesi ve kurumsal kalitenin artması için birer araç olarak kullanmaya çalışmalıdırlar. Mükemmeliyet ya da mükemmeliyet arayışı kendi başına kötü bir şey değildir, ancak yöneticileri her şeyi kendi başlarına yapmaya ya da daha da kötüsü işleri delege edip sonra da sürekli olarak müdahale etmeye ya da en küçük ayrıntıyı bile kontrol etmeye zorladığında, bir saplantı haline gelebilir. Bu yaklaşımın delege etme sürecinde özellikle belirgin olan sonucu, yardımcılarınızın nasıl olsa sizin onları bulacağınızı bilerek kendi yanlışlarını düzeltmeye bile çalışmayacak kadar isteksizdirler.

Delege etmek yalnızca delege eden yönetici olarak kendinize güveninizi değil aynı zamanda yardımcılarınıza güveninizi ve bu güveni açıkça belirtmenizi de gerektirir.

Tüm yanlışlar aynı değildir; belirgin olanlar ve ikincil olanlar vardır. Delege edilen işle ilgili olarak yapılabilecek muhtemel yanlışları işi devretmeden önce belirlemeniz size doğru bir talimat düzeyi planı yapmakta ve işler- kötü giderse uygun bir tepki stratejisi saptamakta yardımcı olacaktır. Önemli hatalar hayatı tehdit edenlerden aşırı yüksek maliyetli olanlara kadar değişebilirken, ikincil hatalar ürününüze, ününüze ya da işinize zarar veren, ancak uzun dönemde etkili olmayıp düzeltilebilecek her şey olabilir. Burada doğru yargı geliştirmeniz ve işi başkalarına delege etmenin erken aşamala­rında aşırı tepkilerden kaçınıp basiretli davranmanız önemlidir.

İş yaşamında kimi hatalar efsane haline gelmiştir. Rakamları yanlış kolona yazıp şirketini 100 milyon dolar zarara sokan Swiss Bank döviz alım-satımcısının hikayesi çok iyi bilinir. Biz, şirketine 1 milyon pounda mal olan bir yanlış yapan yöneticinin hikayesini de severiz. Krizi tartışmak üzere toplanan yönetim kurulu toplantısında bu yönetici patrondan istifasını kabul etmesini istemiş. Patronun cevabı "Hayır" olmuş. "Senin gelişmene tam 1 milyon pound yatırdık ve şimdi de karşılığını istiyoruz!"

Yapılacak İşler

·      Delege etmeyi plânlarken işin hangi kısımlarının belirli bir biçimde yapılması gerektiğini düşünün ve bunu açıklamaya hazır olun.

·      İşin yürütülmesiyle ilgili diğer muhtemel yolları yardımcılarınızla tartışın.

·      Potansiyel hataların nerelerden kaynaklanabileceğini ve ne ölçüde kritik olduklarını belirleyin.

·      Fikirlerinizi yardımcılarınızla tartışın ve mümkün olduğunca ayrıntıya inin.

·      Yardımlarınızı özellikle bu alanlara yöneltin.

·      Yardımcılarınızın yanlışlarını hızla ve açıkça irdelemelerini teşvik edin.

·      Sizin kendi yanlışlarınızın etkili yöneticilerce nasıl üstesinden gelindiğini hatırlayın.

Tercihler

Yöneticilerin mümkün olduğunca zamanlarının büyük bölümünü yapmaktan hoşlandıkları işlere harcamaları bizim için şaşırtıcı değil. Bu etkinlikler onlara bir amaç, değer ya da basit bir eğlence duygusu verir. Deneyimlerimiz gösteriyor ki, yöneticiler herhangi bir kişisel tercih göstermedikleri işleri delege etmek için tüm engellerin üstesinden rahatlıkla geliyorlar. Delege edilen işi üstlenenler de genellikle bunu hissediyorlar ve bu kitapta ortaya konan pratikleri izlemeye çalışsanız bile, kendilerine aktarılan işi bir angarya olarak kabul etmeye yatkın oluyorlar. Kendi işinizin o kısımlarını sevmedi­ğiniz yolunda bir izlenim yaymak, yardımcılarınızı olumlu biçimde etkileme kapasitenizi artırmayacaktır.

Sırf etkili bir yönetici olacağım diye işinizin her bölümü size ayrı bir zevk veriyormuş gibi davranmanızı önermiyoruz. Bu bir denge ve öncelikler meselesidir. Son işlerinde yapmaya alışık oldukları işleri sırf sevdikleri için yapmaya devam eden yöneticilerle karşılaşmak bizim için alışılmadık bir durum değil. Bu durum özellikle özgül bir işten yöneticiliğe geçiş yapıp bunda zorlanan insanlar için geçerlidir. Bu tür örneklerde yöneticiler bugün kendilerinin ve kurumun bulunduğu yeri yansıtan bir çalışma biçimini değil, tarihsel bir bağlamda çalışmayı tercih ederler.

Kendi kişisel tercihlerinizle kurumun sizden beklentilerini karşılaştırmak size etkinliklerinizi sürekli yenilemek imkanı sunacak ve işin kurumun bunun için uygun olan düzeylerine doğru akmasına imkan verecektir. Yalnızca kişisel tercihleriyle çalışan yöneticilerin kendileri bir engel haline gelebilirler.

Yapılacak İşler

·      Yapmaktan hoşlandığınız işlere dikkatle bakıp bunların sizin şu anki rolünüze ve
önceliklerinize gerçekten uygun olup olmadıklarına karar verin.

·      Bu işlerin yavaşça ve planlı bir biçimde elinizden çıkmasını sağlayın, onların yerine zamanınızı değerlendirecek etkinlikler koyun.

·      Halihazırdaki iş gerekleriniz çizgisinde yeni bir etkinlik araştırın.

·      Tamamen elinizden çıkmasını istemiyorsanız işi yardımcılarınızla paylaşın.

Endişe

Kendimizi değiştirmeye karşı direnmemizin gerisinde genellikle bu değişimin sonuçlarına ilişkin bazı kaygı ve endişeler yatar. Delege etmek de bu bakımdan farklı değildir. Kimi yöneticiler için daha önce tartışılan tüm potansiyel engellerle başa çıkmanın, sonunda sorunun gerçek kökünü açığa çıkardığını tecrübelerimizden biliyoruz: Sürecin beraberinde getireceklerine karşı duyulan endişe.

Kimilerimiz için başkalarının bizden daha yetkin ya da daha yetenekli olabileceklerini kabul etmek zordur ve bu kişilere iş delege etmenin iş arkadaş­larımız ve patronlarımızın gözünde bu farkı daha açık hale getirmekten başka bir işe yaramayacağını düşünürüz. Bazılarımız için delege etmenin olup bitenleri denetlemeyi güçleştireceği ve böylece en büyük endişelerin gerçekle­şebileceği duygusu vardır. İşi başkalarına delege edersek olabilecek şeyler hakkındaki bu aşırı tahminler onları genellikle ifade etmesek de çok güçlü engeller olabilirler. Çoğumuz için endişe engelleri, kendini gerçekleştiren tahminlere "dönüşür.

Başkalarının yaptıkları iş üzerinde aşırı denetim kurmak ister ve bizim için çalıştıkları kabul edilen kişilerle işin daha ilginç bölümlerini paylaşmayı reddedersek, çok kısa sürede dışlanır, gücenilir ve yalıtılırız. Kurumlarda çalışan insanların çoğu işlerinde yetki ve sorumluluk isterler. Artık yöneticilere sırf tecrübeli oldukları için otomatik olarak saygı duyulan bir dünyada yaşamıyoruz. İşleri etkin bir biçimde delege etmek, kendi basma bir yönetim yeterliliği olarak görülüyor. Bu da kendi uzmanlık ve ödül alanını getiren kolaylaştırıcı bir rol.

Yapılacak İşler

·      Bir işi delege ederseniz olabilecek en kötü şeyi ifade edin, bunun neye benzediğini belirtin ve bunun olmasından kaçınmak için bazı kontrol noktaları saptayın.

·      Bu işi delege etmenin siz ve yardımcılarınız için en iyi sonucunu düşünün.

·      İşin daha fazla denetlemeniz gereken öğelerini ayırın ve bunları hali hazırdaki, işlerinizle gerçekten gerekli olup olmadıklarını anlamak üzere karşı karşıya getirin.

·      Yardımcılarınızla tartışmada karşılıklı olarak kabul edilebilir bir denetim ve geribildirim düzeyi oluşturun. Mekanizmanın çalışıp çalışmadığına sık sık bakma konusunda anlaşın.

Delege edilen işle ilgili her başarılı sonuçla birlikte denetim düzeyini azaltın.

• Kendi kendinize "Tüm denetimi elimde tutarsam bunun bana ne faydası olacak?" sorusunu sorun. Ulaştığınız yanıtların sahip olduğunuzu düşündüğünüz yönetim değerleriyle tutarlı olup olmadıklarını görün.

Daha Kolay Öğretmenin Bir Yolu Olarak Delege Etmek

Delege etmekle öğrenmek arasında öylesine bütünleyici bir bağlantı vardır ki, delege etme sürecini ne kendileri ne de yardımcıları için bir öğrenme fırsatı olarak görmeyen çok sayıda yöneticiyle karşılaşmak, bizi şaşırtıyor.

Yeni bir iş üstlenmek genellikle yeni bir şey öğrenmemizi gerektirir. Kimi zaman öğrendiğimiz şey çok önemli ve daha önce bildiklerimizden farklı görünebilir; bazen de öğrendiğimiz, halen çalıştığımız tarzda ince bir vurgu farkından başka bir şey değildir. Ne olursa olsun, delege edilen işlerin çoğu, içinde bir öğrenme öğesi barındırır.

Bu kitabın büyük bölümünü okuduktan sonra bir işi yardımcılarınızdan birine delege ederek bazı fikirleri tecrübe etmekten hoşlanabilirsiniz. Eğer durum böyleyse, aşağıdaki konularda becerilerinizden emin misiniz- çünkü bunlar delege etmekte kullanılan anahtar becerilerdir:

·      Hedefleri netleştirmek

·      Dinleme becerisi

·      Anlaşmaları özetleme

·      Bozulan anlaşmalarla yüzleşme ve üstesinden gelebilme

·      Sözlü teşvik ve övgü yeteneği

·      Yetiştirme ve eğitme

Potansiyel öğrenmeyi teşhis etmek için bir çerçeve

Aşağıdaki geniş çerçeve, delege ettiğiniz herhangi bir işin öğrenmeyle ilgili sonuçlarını göz önünde tutmanıza yardımcı olacaktır. Bu çerçeveyi yardımcı­larınızdan biri üzerinde kullanmadan önce, ölçütleri kendi etkin delege etme işiniz üzerinde uygulamanızı öneririz! Bu anahtar konular üzerinden çalışmak size ve yardımcılarınıza delege edilen işte başarı sağlamak için bir "öğrenme antlaşması" yaratmakta yardımcı olacaktır. Konular dört ana kategoriye ayrılmıştır, öğrenmeyle ilgili katılımlı tartışmanıza bir yapı kazandırmak için kullanılabilir.

Öğrenme anlaşmasının 4 temel unsuru

•       gereklilik

•       uygunluk    

•       rotalar

•       onay

Gereklilik, eğer mümkün olduğunca etkin biçimde yürütecekseniz, işin gerektirdiği öğrenme miktarıdır. Gereklilik aynı zamanda işin üstesinden gelebilmek için gereken öğrenme düzeyiyle de ilgilidir. Kimi durumlarda öğrenme var olan pratikten belirgin biçimde ayrıdır, diğerlerinde bir başka çevre ya da duruma zaten gayet iyi bir biçimde geliştirilmiş bir beceri olarak uygulanabilir.

Uygunluk, iş için gerekli potansiyel öğrenme ile ilgili kişinin diğer çalışma alanları arasında kurabileceğiniz bağlantı derecesidir. İnsanlar yeni bir beceri kazanmanın kendileri için yararlı olduğunu görebildiklerinde daha kolay motive olurlar. Öğrenmede uygunluk, bir etkinliği olumlu bir meydan okumaya dönüştürmeye yardımcı olabilir.

Rotalar, yeni beceriler öğrenmemizde çok çeşitli olabilir ve genellikle kullandığımız geleneksel eğitim yöntemlerine dayanmayabilir. İş yerinde öğrenmenin kurslara devam etmenizi gerektirmeyen başka yolları da vardır. Delege etme sürecinin bu alanında, yardımcılarınızı işleri üzerinden yetiştirerek çok yararlı bir rol oynayabilirsiniz. Eric Parsloe bu dizide "Koç ve Kılavuz Olarak Yönetici" başlıklı bir kitap yazdı; delege etme sürecindeki öğrenme ihtiyacınız yardımcılarınıza daha etkin bir yol gösterici olmaksa, size bu kitabı öneririz. Bu etkinlikten neden kendiniz için bir öğrenme anlaşması çıkarmayı denemiyorsunuz?

Onay, eylemlerimizden öğrendiklerimizi yalnız kendimize değil, çevremizdekilere de gösterebilmemizi gerektirdiği için daha etkin bir soru seti koyar. Delege etme ve yetiştirme sürecine dahil olmuş bir yönetici için bu önemli bir adımdır, çünkü size zamanınızın ve çabanızın boşa gitmediğini gösterir. Bu dışsal göstergeler, delege etmenin çifte değerli bir süreç olduğunun onaylanması için bir temel oluşturur; öğrenen kişi hem kendisine hem de kuruma değer katar. İnsanlar yeni delege edilmiş bir işi ustalıkla yapmayı öğrendiklerinde hem kurum hem kendileri bundan yararlanır. Bu cümlenin bir anlamı olabilmesi için bu yararların her iki bakış açısından da saptana­bilmesi gerekir.

Yapılacak İşler

Delege edilecek işle ilgili öğrenme potansiyeline her zaman bakın ve bunun işi devralan kişiyle aranızdaki diyalogun bir parçası olmasını sağlayın.

Öğrenmenin anahtar öğelerini saptayıp bu öğelere ulaşmak için izlenecek yollar konusunda yardımcılarınızla anlaşın.

Başlamadan önce koçluk becerilerinizi tazeleyin ki ihtiyaç duyulduğunda en fazla yardımı yapabilesiniz.

İş için gereken öğrenmenin insanların işlerinin kalan kısmı için de yarar sağlayacağını gösterin.

İlgili kişiye nerelerde destek verebileceğinizi ve bu desteğin niteliğini saptayın. Bunu yapmak için bir zaman belirleyin.

Bu fikirleri kendi delege etme becerilerinize uygulayın. Yardımcı olabilmek için hangi becerileri öğrenmeniz gerektiğini ve bunları hangi yoldan öğreneceğinizi saptayın. Unutmayın, eğer sistem yardımcılarınız için yararlıysa sizin için de öyle olabilir!

Bu bölümdeki fikirleri kendi işiniz için ve bu işi daha fazla geliştirmek için kullanın.

Delege Etme: Delege Edilen Kişi Olmak

Bu kitap boyunca dikkatimizi delege etme konumunda olanlar üzerinde yoğunlaştırdık. Ancak eğer delege etmeyi tüm yönlerden düşüneceksek, bakmamız gereken iki alan daha var. Pek azımız başkalarına iş delege edip kendisine delege edilmeyecek konumday izdir. Çoğumuz yardımcılarımıza delege etmeyi planlar ve yönetirken bir yandan da patronumuzun bize delege ettiği işleri yaparız.

Kendilerine iş delege ettiğimiz ama delege edecek yardımcıları olmayanlar literatürde çok az ilgi görmüşlerdir; bu da ikinci alandır. Uzun yıllar bu konumdaki insanlarla çalıştık. Bu grubun genellikle deneyimlerini tanımlamaya olumsuz biçimde başladıklarını, kendilerine hiç düşünülmeden, planlanmadan ve genellikle hiçbir yetiştirme yapılmadan delege edilen işle ilgili herhangi bir şey yapmakta güçsüz hissettiklerini gördük. Bu özellikle kurumsal hayatı gündelik temelinde deneyimleyen bizler için tatsız bir resim çiziyor.

Delege etme sandviçi

Kurumlarda yönetsel davranışların kuşaktan kuşağa geçirilerek ebedileştiril-mesi yönünde çok büyük bir eğilim vardır. Durağanlık olumlu bir strateji olarak benimsenmese bile, çalışma tarzımıza sızabilir. Böylece, kendimiz için geliştireceğimiz bir yönetim stratejisine artık o kadar duyarlı olmaya­biliriz. Kurumumuz ve yardımcılarımız için doğru şeyi yapmak isteyen bizim gibiler bile pek az destek ve teşvikle sürekli iş delege edilmekten hoşnutsuz olurlar.

Angarya mı delege etme mi?

Kendiniz delege etme konumunda değilseniz, bu gibi durumları idare etmek daha da zordur. İş sizinle birlikte duruyorsa, diğerleri için iyi bir öğrenme deneyimi sağlamak için pek şans yoktur. 'Angarya' terimi, yönetim sözlüğünde çok yaygın hale gelmiştir ve bize doğru dürüst tanımlanmamış, bir öğrenme anlaşmasına bağlanmamış ve yetersiz desteklenen işlere boğulmuş güçsüz insanlarla ilgili son derece olumsuz bir imge sağlar. Daha da kötüsü, bu işlerin patronun onlardan istediği işler olmaması muhtemeldir!