Görev Devretmek

Gelen kutunuz her zaman dolu mu? "Sadece sizin" yapa­bileceğiniz çalışmalar yüzünden düzenli olarak fazla me­saiye mi kalıyorsunuz? Bu sorulardan birini evet olarak yanıtladıysanız o halde iş yükünüzün bir kısmını dağıtma­nızda fayda var.

Görev devretmek size, astlarınıza ve şirketinize pek çok avantaj sunar. Sizin için: Görev devretmek, belli be­ceri ve yetkilerinizi gerektiren projelere odaklanmanıza yönelik zaman kazandırır. Astlarınız için: Görev devret­mek, bireylerin var olan becerilerini artırmalarına ve yeni beceriler geliştirmelerine yardımcı olarak motivasyonu ar­tırabilir—ve ayrıca, sizinle grubunuz arasındaki güven ve iletişimi güçlendirebilir. Şirketiniz için: Etkili bir görev devri, bir görevi doğru düzeydeki doğru kişinin yerine getirmesini ve böylelikle tüm verimliliğin ve üretkenliğin artmasını temin eder.

Bütün bu yararlarına rağmen pek çok yönetici görev devrederken tedirgin olur. Neden mi? Bazdan grup ve proje üzerindeki kontrollerini yitirmekten korkar ve so­rumluluktan uzaklaşacağından endişe eder. Zamanı dar

olan diğerleri ise, görevi bir başkasına öğretmek için programlarında zaman yaratmaya çalışmaktansa işi kendi­leri yaparlar. Ve kalanlar da, görev devretmekten kaçınır­lar, çünkü kötü deneyimler yaşamışlardır—sözgelimi biri­sine devredilmiş bir görev çok kötü yerine getirilmiştir ya da son teslim tarihi tutturulamamıştır.

Ancak, eğer etkili bir biçimde görev devrederseniz, uzun vadede böylesi korkular nadiren haklı çıkar. Görev devretmekten pek çok yarar elde etmenize yardımcı ola­cak bu kılavuz, görev devretme yaklaşımını nasıl seçeceği­nizi, başarılı bir görev devretme için nasıl bir ön hazırlık yapacağınızı ve devrettiğiniz görevleri nasıl denetleyece­ğinizi gösterecektir.

Görev devretmeyi öğrenmek her ne kadar çok çalışmayı gerektirse de, alacağınız karşılık bu kilit iş becerisinde uz­manlaşmak için harcadığınız zamana ve enerjiye değecektir.

Görev Devretmek: Temel Bilgiler

örev devretmenin temellerinde ustalaşmak için, yöneticilerin bu konu hakkındaki genel endiş­elerine ek olarak, bunun amacını ve yararlarını araştır­makla başlayalım. İlerleyen sayfalarda ayrıntılarıyla ele alı­nacak bu bölümler, görev devretme becerilerinizin geliş­tirilmeye ihtiyaç duyup duymadığını belirlemenize yar­dımcı olacaktır.

Görev devretmenin amacı

En basit haliyle söylemek gerekirse görev devretmek, bel­li bir görevin ya da projenin bir kişi tarafından bir başka kişiye atanmasını ve görevin atandığı kişinin bu görevi ya da projeyi tamamlama konusunda taahhütte bulunmasını gerektirir. Bir görev verdiğinizde, bir başka kişiye yalnız­ca sorumluluk değil aynı zamanda belirlenmiş standartla­rı devam ettirme konusunda yükümlülük de aktarırsınız. Görev devretme, başarılı yöneticilerin sergilediği en önemli becerilerden biri olduğu gibi, çok çalışan yöneti­cilerin genellikle ihmal ettiği ya da gözden kaçırdığı bece­rilerden biridir. Eğer "yapmak" için daha az zaman ve gö­rev atamalarını planlamak, kaynakları düzenlemek ve yar­dıma ihtiyacı olan insanlara koçluk yapmak için daha faz­la zaman harcıyorsanız, etkin biçimde görev devretmeyi biliyorsunuz demektir.

 

Görev devretmenin yararları

Etkin görev devretmenin size, çalışanlarınıza ve kuruluşu­nuza önemli yararları vardır. Sizinle başlayalım. Görev devrettiğiniz zaman, başkalarının da yapabileceği görevle­ri yapılacaklar listenizden çıkararak iş yükünüzü ve stres seviyenizi düşürürsünüz. Bu, belli becerilerinizi ve yetki­lerinize ihtiyaç duyan projelere odaklanmanız için kulla­nacağınız zamanı artırır. Ayrıca planlama, iş analizi yap­ma, faaliyetleri kontrol etme, kaynaklan temin etme ve ki­lit insan sorunlarıyla ilgilenme gibi daha üst düzey çalış­malarla ilgilenmenize imkân verir.

Görev devretmek, sizinle grubunuz arasındaki güven düzeyini de yükseltir. Güven duymak için önce güven vermelisiniz ve bunun bir yolu görev devretmektir. Görev devretmedeki mesaj şudur: "Bu işi başaracağına güveni­yorum." Bu aynı zamanda, ortak çabayla hedeflere nasıl ulaşılacağını herkesin öğrenmesine yardımcı olur.

Görev devretmek, çalışanlarınızdan birini terfi ettirme­den önce onun yeteneklerini sınamanın da etkin bir yolu­dur. Eğer bir çalışana bir dizi görev devrederseniz, kısa süre içerisinde bu kişinin güçleri ve zayıflıkları hakkında iyi bir fikre sahip olursunuz.

İyi çalışanlar, görevlerin ve projelerin kendilerine dev­redilmesinden yarar sağlarlar. Her görevlendirme, bir so­rumluluğun nasıl üstlenileceğini, işin nasıl planlanacağını ve başkalarının işbirliği yapmasının nasıl sağlanacağını öğ­renmek için bir fırsattır. Aslında görev devretmek çalışanlara, yönetim çalışmalarında deneyim kazandırır. Ve in­sanları geliştirmek de sizin görevinizin bir parçasıdır.

"Görev devretmenin yararları" başlıklı tablo, görev devretmenin size, çalışanlarınıza ve kuruluşunuza sağladı­ğı başlıca avantajları özetlemektedir.

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

Tarık az önce grubunun, kilit önem taşıyan ABC Emlak'ın geliştirme anlaşmasını kazandığını bildi­ren bir e-posta aldı. Tarık'a göre, grupta projeyi yürütebi­lecek zamanı olan birisi yoktu ve elbette aynı şey kendisi için de geçerliydi. Grubun iş yükü üzerine kısa bir toplan­tıdan sonra Jale, gülümseyerek Tarık'ın ofisine damladı ve bu işin sorumluluğunu almak için gönüllü olduğunu söyle­di. Tarık kuşkuluydu, Jale parlak ve hevesliydi, ama yalnız­ca iki yıllık deneyimi vardı. Tarık, Jale'nin—ya da grubu­nun—başarısız olduğunu görmek istemiyordu, özellikle de bu önemli müşteri karşısında. Tarık, bu işi Jale'ye devretme riskine girmeli mi? Ya da başka bir çözüm var mı?

Şöyle Yapabilirsiniz?

Tarık'ın yapması gereken ilk şey, söz konusu çalışma­yı değerlendirmek ve hangi becerilere ihtiyaç duyulduğu­nu belirlemektir. Eğer Jale gerekli becerilere sahipse, Tarık projeyi ona devretmeyi ve projenin ilerlemesini izlemek için onunla yakın ilişki içinde olmayı düşünebilir.

Eğer Tarık, ABC Emlak'ın geliştirme işinin daha üst düzeyde bir yönetici gerektirdiğini hissederse, proje lideri olarak hareket etmeyi ve işlerin çoğunu ekip üyelerine ver­meyi düşünebilir. Bu durumda, yetişmiş bir yönetici olan Tarık, kilit müşteriye göz kulak olduğu gibi, çalışanlara da yeni deneyimler kazandıkça yeni sorumluluklar üstlenme fırsatı verir.

Görev devretme hakkında yöneticilerin genel endişeleri

Görev devretmek bazı yöneticileri tedirgin eder. Yönetici­ler, grup ve proje üzerindeki kontrollerini yitirmekten kor­karlar ve sorumluluktan uzaklaşmaktan endişe ederler. Ba­zen sadece, işi kendilerinin yapmasının çok daha verimli olacağına inanırlar. Ancak uzun vadede, böylesi korkular ve inanışlar nadiren haklı çıkar. "Görev devretmeye karşı çıkmanın yaygın gerekçeleri" başlıklı tabloda sergilenen yaygın itirazlar, mantıklı yanıt ve fikirlerle çürütülmektedir.

Görev devretmenin yararları

Kime yarar	Görev devretmek nasıl yarar sağlar
Size	Sizinle çalışanlarınız arasındaki güven ve iletişim seviyesini yükseltir. Ortak grup çabası gerektiren hedeflere ulaştırır.
Çalışanlarınıza	Sizinle çalışanlarınız arasındaki güven ve iletişim seviyesini yükseltir. Ortak grup çabası gerektiren hedeflere ulaştırır.
Kuruluşunuza	Görevlerin doğru düzeydeki doğru kişilere verilmesini sağlayarak para kazandırır. Kurumsal kaynakların en iyi şekilde kullanılmasını sağlayarak genel üretkenliği ve verimliliği artırır.

 

Görev devretmekle ilgili endişelerin yanı sıra pek çok yönetici, görev devretme sürecinde dört sorunla başa çık­mak zorundadır. İlk olarak, sizin yarı zamanda kolaylıkla yapabileceğinizi bildiğiniz bir işle başka birisinin cebelleş­mesini izlemek zordur. Sessiz kalmayı âdet edinin; müda­hale etmeniz yalnızca astınızın sinirlerini bozar. Zaman kazanmak istediğinize değinmeye zaten gerek yok!

İpucu: Görevlerin nasıl tamamlanacağı konusunda söz sahibi olma arzunuza son verin.

Görev devretmeyi, çalışanlarınızın becerilerini geliştirmenin ve insanları üst düzey yönetime uygun bir şekilde konumlandırmanın bir yolu olarak düşünün. Ve çalışanlarınızın iş bitirme yeteneğine güvenin.

İkinci olarak görev devretmek, yöneticiler için bir tür kimlik bunalımını tetikleyebilir. Bu, uzman rolünden—is­ter finans, ister pazarlama ya da başka bazı fonksiyonlar olsun—her konuda bilgisi olan genele odaklı rolüne geçmek an­lamına gelir. Oysa gerçekte bu, lider olmak anlamına ge­lir ve liderlerin öyle kesin görev tanımları yoktur. Görev devretmek için, ün kazandığınız belli becerilerden—ve bunları uyguladığınızda elde ettiğiniz doyumdan—vaz­geçmelisiniz.

Görev devretmeye karşı çıkmanın yaygın gerekçeleri

Tez	Yanıt
"Ben bunu astımdan da­ha iyi ve daha hızlı yapa­bilirim." "Astıma güvenmiyorum."	Muhtemelen yaparsınız, ancak amaç işi yürüt­mek konusunda çalışanlarınızı desteklemektir. Aşama aşama güven oluşmasını sağlayacak şekilde küçük görevler ve projeler vererek başlayın.
"Bunu örgütlemek, açık­lamak ve denetlemekten-se kendim yaparım daha kolay."	Bu, kısa vadeli bir yaklaşım. Genel olarak pro­jeyi planlamak için harcadığınız zamana de­ğecektir ve zaman geçtikçe çalışanlarınız, kendi görevlerini yapılandırma ve planlama konusunda daha fazla sorumluluk alabilirler.
"İşlerin benim yöntemle­rime yapılmasından hoş­lanıyorum."	Enerjinizi, görevleri kontrol etmektense, ter­cihlerinizi ve kalite standartlarınızı anlatmaya odaklayın. Bu yatırım, yalnızca şu andaki pro­je için değil, gelecek projeler için de sonuç getirecektir.
"Astım ek işe kızabilir" ya da "Astım benden, so­run çözücü ve karar alıcı olmamı bekliyor."	Beklentileri yönetin. Sizin görevinizin, kendi başına karar alabilmesi için astınızı destekle­mek olduğunu netleştirin. Ayrıca bunun, yeni ve ilgi çekici çalışmalar yapma fırsatı kazan­ma anlamına geldiğini de netleştirin. İşi tama­mına erdirdiğinizden emin olun.

 

Üçüncü olarak, devredilen görevleri yerine getirirler­ken karşılaştıkları meydan okumalar sayesinde kendilerini geliştirerek sizden daha yüksek yetenek düzeylerine ula­şan başkalarını izlerken rekabetçi duygulara kapılabilirsi­niz. Görev devretmek, başkalarının uzman olmasına izin vermek anlamına gelir.

Dördüncü olarak, etkin bir görev devredici olmak tü­müyle yeni bir iş öğrenmek anlamına gelir. Günlük ayrın­tılarla ve diğer insanların sorunlarıyla uğraşmak yerine, bi­riminizin stratejik doğrultu açısından nereye yönelmesi gerektiğine odaklanırsınız. Astlarınızla, bu doğrultuda kalmaları yönünde anlaşma sağlar ve biriminizi bu yolda tutarsınız. Bu yeni işi öğrenmek, rahatlık bölgenizi terk etmeniz anlamına gelebilir. Bu da liderlik sanatını öğren­mek demektir.

Bunlar, özellikle acemi yöneticiler için zorlu meydan okumalardır. Ancak aşağıdaki uygulamalar, bu meydan okumalara rağmen etkin biçimde görev devretmenize yar­dımcı olabilir.

• En iyisini işe alın. Biriminizin toplamı gerçekten de insan kaynaklarıdır ve biriminiz, yüksek kaliteli in­sanlar temelinde, kuruluşa en büyük katkısını suna­bilir. Biriminiz, şirket içindeki işlevini yerine getir­mek için mümkün olan en iyi çalışanlara—yeni gö­revler alabilecek, bunlardan dersler çıkarabilecek, becerilerini güçlendirebilecek ve güvenilir kararlar alabilecek insanlara—ihtiyaç duyar. Bu nedenle, en üst kalite insanları çekmek için mümkün olan her şeyi yapmalısınız. Yaratıcı olmanız gerekebilir. Söz­gelimi, tedarikçileriniz ve müşterilerinizden işe ala­bileceğiniz insanlar önermelerini isteyebilirsiniz. Bunlar, sizin için mükemmel kaynaklardır, çünkü sizin iş alanınızdaki insanları tanırlar.

"Ne ve neden" yönetimi uygulayın. Çalışanları­nız, onlardan ne beklendiğini apaçık bir şekilde anlamadıkları sürece, kendilerine devredilmiş bir görevi etkin biçimde ele alamazlar. Bu görevin biri­miniz ve kuruluşunuz için neden önemli olduğu­nu da bilmeleri gerekir. İşleri belli bir tarzda yap­manın nedenlerini anlayan insanlar, yalnızca belli kurallar verildiğinde olduğundan daha fazla motive olurlar. Hepimiz yaptığımız şeye inanmak ve işimi­zin önemini bilmek isteriz. "Neden"i bilmek bu ih­tiyaçları karşılar.

Etkin bir şekilde düşünün. Görev devretmek yoluyla kendi zamanınızın daha fazlasını boşalttığınızda sü­rekli şu soruyu sorup yanıt arayın: "Sıradaki ne?" Bi­riminiz, nereye doğru gittiğinin açık bir resmi olma­dan en iyi performansı yakalayamaz. Bir kez birimi­nizin geleceğini tasarladığınızda, bu görüntüyü eki­binizle de paylaşabilirsiniz. Üstün başarının itici kuv­vetini üreten, işte bu ortak vizyondur. Ancak etkin düşünmek, toplantılara katılmakla, raporlar yazmak­la ya da diğer günlük meselelerle uğraşmakla ilgili değildir. Şirketinizde ve sektörünüzde olan bitenler üzerine derinlemesine düşünmekle, daha önce dik­kate almadığınız fikirleri gündeme getirmekle ve ge­leceğin olanaklarından heyecan duymakla ilgilidir. Bu amaçla, bu en iyi olduğunuz saatlerde uzun ve kesintisiz zaman dilimleri programlamak anlamına gelse bile, düşünmek için yeterince zaman ayırın. Sözgelimi, eğer hafta başı sizin için "prime time" ise, pazartesi sabahını düşünme zamanınız olarak prog­ramlayın. Daha sonra, düşünme zamanınızın çoğu­nu düşüncelerinizi kaydetmek, sınıflandırmak ve de­polamak için kullanın. Biriminizin ve kuruluşunuzun geleceğine dair fikirler içeren dosyalar, en önemli en­formasyon deponuzdur.

Görev devretmek ve yetkilendirmek

Yetkilendirmek terimi son beş ya da on yıldır ağızdan ağ­za dolaşmaktadır. Bu terim görev devretmekle eşanlamlı mıdır? Eğer değilse, hangi açıdan farklıdır?

Görev devretmek, yöneticinin yetki, kontrol ve sorum­luluğu elinde tuttuğu anlamına gelir. Bu feragat etmek demek değildir. "Bu, senin yapmanı istediğim şey" diyen yönetici, araçları açıkça belirtmeden istenen sonuçları ta­rif etse bile, büyük olasılıkla çalışanın planını yeniden göz­den geçirecek ve ortaya konuldukça performansını denet­leyecektir. Yetki, kontrol ve sorumluluk yokluğunda gö­rev devretmek vazgeçmek anlamına gelir.

Diğer taraftan yetkilendirmek, gücü ve sorumluluğu alıcıya devreder. Yetkilendirilmiş kişi veya ekip, araçları belirleme konusunda yetkilidir ve sonuçların sorumlulu­ğunu üstlenir. Öz disiplin ve hesap verilir olmak, yöneticinin kontrolünün yerini tutar.

Görev devretme becerilerinizin geliştirilmeye ihti­yacı var mı?

Daha etkin bir biçimde görev devredeceğinizi öğrenmeye ihtiyacınız olup olmadığını gösteren genel birkaç uyarı işaretine bakalım.

Gelen kutunuz her zaman dolu. "Sadece sizin" ya­pabileceğiniz işler yüzünden düzenli olarak fazla mesaiye kalıyorsunuz.

Sık sık, görevlerin açıklığa kavuşturulması ve reh­berlik talepleriyle bölünüyorsunuz.

Astlarınız kendilerini "bir kenara atılmış" ve görev­lerini tamamlamak için gerekli otoriteden yoksun hissediyor.

Astlarınız, verilen görevleri yerine getirmek için ye­terince hazırlıklı olmadıklarını hissediyor.

Sık sık, çalışanlarınızdan birine verilmiş görev ya da projelere müdahale ediyorsunuz.

Grup kararlarını ikinci kez gözden geçiriyor ve tat­min edici olmayan grup görevlendirmelerini yeni­den düzenliyorsunuz.

Çalışanlarınız, devrettiğiniz görev ya da projeler  için sorumluluk almıyor.

Moral düşük ve çalışan devri artıyor.

Devredilmiş görevler tamamlanmıyor ve son tarih­ler kaçırılıyor.

Eğer bu listede sayılan durumların çoğu sizin için ge­çerliyse, o zaman şu kuşku götürmez: Görev devretme be­cerilerinizi güçlendirmekten ciddi yararlar sağlayacaksınız.

Etkin Görev Devri İçin Yol Gösterici İlkeler

Başarılı görev devrinin temellerini hazırlamak için ilk olarak, doğru ortamı oluşturmanız, daha son­ra da bir görev devri yaklaşımı seçmeniz gerekir. Yani gö­rev mi, proje mi yoksa fonksiyon mu vereceksiniz? Aşağı­daki bölümlerde bu konuların her biri ayrıntılı olarak açıklanmıştır.

Doğru ortamı oluşturmak

Etkin görev devri için doğru atmosferi ve ortamı nasıl oluşturacaksınız? En başarılı yöneticiler aşağıdaki yol gös­terici ilkeleri takip ederler:

Yeni projeler için özel ilgi alanları ve zaman olanakları konularında birbirlerini bilgilendirmeleri için çalışanla­rınızı teşvik edin.

Birimin genel hedefleriyle ilgili ortak bir sorumluluk duygusu oluşturun.

Çalışanlarınıza yalnızca yorucu ve zor işleri aktarmak­tan kaçının. Bunun yerine, onların ilgisini ateşleyen, eğlenceli olabilecek proje ve görevler verin.

Kendi yöneticiniz ya da başka bir şirketteki üst düzey bir yönetici tarafından fark edilme imkânı sunan proje­ler, görevler veya fonksiyonlar vererek astlarınıza muh­
temel kariyer fırsatları sağlayın.

Sağduyusuna ve yetkinliğine güvendiğiniz insanlara gö­rev verin. Doğru insanı seçme konusundaki yeteneği­niz, karar alma ve hedef koyma becerilerinizi yansıtır.

Görev devretmenin kendiniz ve çalışanlarınız için ders çıkarılacak bir deneyim olduğunu kabul edin; ihtiyaç duyuldukça eğitim ve koçluk hizmetleri sunun.

Oldukça yapılandırılmış görevler verip yetkinlik düze­yini geliştirmesi için gerekli desteği sunarak, çalışanla­rınızın daha az becerili bir üyesi için güven oluşturun.

Olabildiğince tüm bir projeyi ya da fonksiyonu verin, küçük bir parçayı değil. Bu uygulama büyük olasılıkla motivasyonu ve katılımı artıracaktır.

İzlemek, denetlemek ve geribildirimler için belli kural­lar oluşturun.

İletişim için açık hatlar tutun. Şöyle söyleyin: "Başa çı­kamayacağınız bir sorunla karşılaşırsanız bana bildirin."

Harcanan zamanı ve kaynakları en aza indirip görev, proje ya da fonksiyonun başarıyla tamamlanmasını ga­ranti altına almak için hedefleri, beklenen sonuçları ve başarı ölçütlerini açık bir şekilde tanımlayın.

Görev devretme yaklaşımı seçmek

Genellikle bir görev, proje ya da fonksiyonun bütünü için sorumluluk vermek, bunu birkaç insan arasında paylaştırmaktan daha iyidir. Bu uygulama karışıklığı ortadan kal­dırır, girişkenliği ve sorun çözücülüğü teşvik eder. Eğer görevlendirdiğiniz kişi, daha sonra başkalarını işe katarsa, nihai sonuçtan kimin sorumlu olduğu herkes için açık olacaktır.

Görev devretmek istediğiniz kişiyi tespit ettikten son­ra görev mi, proje mi yoksa fonksiyon mu vereceğinizi ele alın.

Görev devretmek. Görev devretmek en kolay yak­laşımdır ve başlangıç için mükemmeldir. Belli gö­revleri ya da yan görevleri çalışanlarınıza aktarmayı gerektirir. Bu görevler arasında rapor yazmak, araş­tırma yürütmek ya da bir toplantı programlamak olabilir.

Proje devretmek. Proje, belli bir amaca ulaşmak için tasarlanmış bir grup görevden oluşur. Proje vermek, görev devretmenin gerektirdiklerinin çapı­nı artırır ve genellikle, çok çeşitli sorumluluklarla başa çıkabilecek bir eleman gerektirir. Yeni bir "ça­lışanlar için elkitabı" oluşturmak, bir müşteri araş­tırması yürütmek ya da yeni bir bilgisayar sistemi hakkında çalışanlara eğitim vermek, proje devirleri­ne örnektir.

Fonksiyon devretmek. Pek çok astı olan bazı yöne­ticiler, fonksiyon aktarmayı tercih edebilirler. Buradaki "fonksiyon", pazarlama veya eğitim gibi süre-giden tek bir faaliyetle bağlantılı olan görev ve pro­jeler bütününü anlatır. Bu modelde her bir fonksi­yon, yöneticiye bu fonksiyon dahilindeki faaliyetler­le ilgili düzenli güncellemeler sağlayacak bir çalışa­na devredilir

Görev devretmeye hazırlanırken, önce bununla ne­yi amaçladığınızı kendi kafanızda netleştirmelisiniz. Ayrıca, görev için gerekli becerileri saptamanın ve gö­revi doğru insanla eşleştirmenin yanı sıra hangi görevlerin devredileceğine—ve hangilerinin devredilmeyeceğine— karar vermelisiniz. Aşağıdakiler, bu zorlukları aşmada ya­rarlanacağınız yol gösterici ilkelerdir.

Görev devretme nedenlerinizi belirlemek

Belli bir görevi verme amacınız ne? İş yükünüzü azaltmak mı istiyorsunuz? Çalışanlarınızı yeni beceriler edinmeye mi teşvik ediyorsunuz? Tümüyle yeni bir proje ya da fonksiyon mu başlatıyorsunuz? Çalışanlarınıza kendilerini gösterme ve tanınma imkânı mı sağlıyorsunuz?

Görev devretme nedenlerinizi belirleyerek, görev ta­mamlandığında hedefinize ne kadar ulaşmış olduğunuzu daha kolay değerlendirirsiniz.

Hangi görevlerin devredileceğine karar vermek

Hangi görevlerin, projelerin ya da fonksiyonların devredil­mek üzere ele alınabileceğini belirlemek için kendi iş yü­künüzü değerlendirin. Bazı işler, başkaları tarafından ko­laylıkla yapılabilir, ancak bunlar daima sizin yaptığınız yada yapmaktan hoşlandığınız ve bırakmak istemediğiniz iş­ler olabilir. Bunların arasında; karmaşık üretim etkinlikle­rini yürütmek, enformasyon ya da malzeme taleplerini kar­şılamak, bütçenizi analiz etmek veya bir çalışanınızı yönet­mek bulunabilir. Bu görevleri verme konusuna açık olun. Bazıları, çalışanların iş yüküne çeşitlilik katabilir ve doğru insanlar için motive edici meydan okumalar sağlayabilir.

Bu görevler, doğru eğitimi almış ya da deneyime sahip başka kişiler tarafından uygulanabilir. Bu görevleri ver­mek, yeni beceriler ve yetenekler geliştirmeleri için çalı­şanlarınıza fırsatlar tanıyabilir ve kritik görevlerde sorum­luluk alabilecek insan havuzunuzu büyütebilir.

Eğer bir görev, bir başkasına devredilemeyecek kadar önemliyse, sorumluluğu paylaşmayı düşünün. Sözgelimi, bir görevi alt görevlere ayırmanın yollarını planlayın. Böy­lece siz bir bölümüyle uğraşırken, kalan bölümleri de baş­kalarına verirsiniz.

ÖRNEK: Canan, departmanı için yeni olası veri tabanı yazılımlarını değerlendirmekle ilgili önemli görevinde sorumluluğu paylaşmaya karar verdi. Kendisi, bu görevin, yazılım şirketlerinden gelen teklifleri incelemek kısmını üstlendi. Görevin, potansiyel şirketlerle iletişim kurmak ve teklifleri derlemek gibi diğer kısımlarında başkalarını görevlendirdi.

Siz Olsanız Ne Yapardınız?

Pelin, ABC adlı büyük bir yönetim danış­manlığı firmasında bir departmanın başında. Firma­sı, şirketler dünyasının üst düzey yöneticilerinden önemli isimlerin yer aldığı yıllık konferanslar düzenliyor. Batı ya­kasında gerçekleşen konferanslara çoğu zaman ev sahipli­ği yapan bir otel kapanmak üzere. Bu durumda Pelin de­partmanının, batı yakası konferansları için başka otel seçe­neklerini araştırması gerektiğinin farkında ve bu projeyi, ekip üyelerinden birine vermek istiyor.

Bu proje için Anıl iyi bir aday gibi görünüyor. Anıl, iş için gereken düşünme becerilerine—özellikle mantıklı dü­şünme—sahip. Çeşitli oteller tarafından sunulan olanakla­rı karşılaştırmak ve maliyetleri analiz etmek gibi, projenin gerektirdiği faaliyetlerin nasıl yürütüleceğini biliyor. Aynı zamanda, otellerle etkin müzakere etmek gibi, gerekli kişi­ler arası becerilere sahip. Aslında Pelin, Anıl'ı projenin devredilebileceği uygun bir aday olarak değerlendirdikçe onun hakkında daha da iyi şeyler düşünüyor.

Yine de görev için doğru insanı seçtiğinden emin ol­mak istiyor. İhtiyaç duyulan çalışmayı ve gerekli becerileri analiz etmenin dışında hesaba katması gereken başka et­menler olup olmadığını merak ediyor. Fakat kendisine sor­ması gereken başka soruların neler olduğunu bilemiyor.

Şöyle Yapabilirsiniz.

Pelin, söz konusu işi ve gerekli becerileri analiz etmek ve Anıl'ın ihtiyaca ne kadar uygun olduğunu değerlendir­mek için ilk adımını iyi atmıştır. Buna ek olarak; Anıl’ın za­man durumunu, gelişme fırsatı yakalama konusundaki ar­zusunu ve bu görevi başarıyla ele almak için ona sağlama­sı gereken yardımın miktarı gibi etmenleri de hesaba kat­malıdır. Eğer hâlâ Anıl’ın proje için gerekli becerilere ve il­giye sahip olduğu fikrindeyse, ancak Anıl’ın takvimi tama­men doluysa, Anıl’ın zamanını boşaltmak için onun işinin bir kısmını başkasına aktarmayı düşünebilir. Ya da projenin başlıca sorumluluğunu Anıl'a verir ve diğer ekip üyelerinin bir veya ikisinden ek yardım almasını önerir.

ÖRNEK: Nesrin'in bu yılın ilk yarısındaki sorumlu­luklarından biri, yıllık bir çalışan anketi tasarla­mak, yönetmek ve belgelemekti. Bu büyük bir gö­revdi ama önceki yıllarda da aynı işi yaptığı için, Nesrin'in tek başına altından kalkamayacağı kadar büyük değildi.

Ama zaman değişmişti. Nesrin, artık departma­nın yöneticisi olmuştu ve çok az boş vakti vardı. Hâlâ bu görevi tek başına yerine getirebilecek olsa da pek çok hafta sonunu ofiste geçirmek zorunda kalacak, dolayısıyla diğer acil sorumluluklarından zaman çalacaktı.

En sonunda Nesrin, bir görev ekibi kurdu. Lider­lik ve gözetiminin eşliğinde işin zaman harcayıcı bölümlerini, iyi analitik becerileri olan iki yeni ça­lışana devretti. Anketin nihai raporu şirket içinde dağıtıldığında, Nesrin'in ve iki yardımcısının imza­sını taşıyordu.

Hangi görevlerin devredilmeyeceğini bilmek

Her görevin, projenin ya da fonksiyonun devredilmesi ge­rekmez. Bir yönetici olarak, şu tür görevlerde sorumlulu­ğu terk etmemelisiniz:

·   Planlamak, yönlendirmek ve ekibinizi motive etmek

·   Çalışanların performansını değerlendirmek

·   Karmaşık müşteri müzakereleriyle ilgilenmek

·   Sizin özgül teknik becerilerinizi gerektiren görevle­ri gerçekleştirmek

·   Çalışanları işe almak ya da işten çıkarmak ve kariyer­lerini geliştirmede astlarınıza yardımcı olmak

Ayrıca sıkça sorulan şu soruyu da göz önünde bulun­durun: "Astlarımın, işleri onların üstüne yığdığımı düşün­mesinden nasıl kaçınabilirim?" Bazı yöneticiler, tüm an­garyaları (a) iş bitirici olduğunu göstermiş olan ya da (b) aksilik çıkarmadan—diğerleri gibi—fazladan çalışmayı ka­bul eden bir ya da iki çalışanın üstüne atma hatasına dü­şüyorlar. Bu güvenilir kişiler, patronlarının kendilerine gösterdiği güvenden gurur duyabilirler, en azından bir süre. Ancak bunun fazlası geri tepebilir, özellikle de faz­ladan çalışmak durumunda kalanlar bunun karşılığını ala­mazlarsa, "Neden hep bu angaryaları benim yapmamı is­tiyor?" ya da "Bu departmandaki tek insan ben değilim" diyerek homurdanabilirler. Küskünlük, hastalık numarası yapmaya ve hatta ayrılmalara neden olabilir.

İpucu: Hangi görevin devredileceğine karar vermek için: 1) astlar ya da dış kaynaklar

tarafından kolaylıkla yapılabilecek rutin görevleri, özgül projeleri ya da bütünsel fonksiyonları, 2) asgari koçluk ya da iş üzerinde eğitimle başkaları tarafından yapılabilecek görevleri ve 3) sizin veya eş düzeyde birisinin sunacağı ek bir eğitimle bir astınız tarafından tamamlanabilecek görevleri belirleyin.

Yorucu gibi görülen görevlerle çalışanların ilgisini çe­ken, zevkli olabilecek ve tanınmayı sağlayacak görev ve proje atamalarını dengeleyerek bu sorundan kaçınabilir­siniz. Sıkıcı ya da tatsız görülen işlere yönelik ortak bir sorumluluk duygusu geliştirmek için söz konusu görev ya da projeleri birden çok çalışana bölüştürün ve işin bir kısmını da kendiniz yapın. Ve çalışanlarınızdan, ilgi çeki­ci ve zorlayıcı buldukları görev türleri hakkında bilgi top­lamaya çalışın.

Görev için gerekli becerileri saptamak

Yapılacak çalışmayı analiz etmeden ve gerekli becerileri belirlemeden, belli bir atama için en uygun kişiyi seçe­mezsiniz. Bu analiz için şu üç soruyu yanıtlamaksınız:

Bu görev, ne tür düşünme becerileri gerektiriyor? (Örneğin; yapılacak çalışma sorun çözme, mantıklı düşünme, karar alma, planlama ya da yaratıcı tasa­rım yeteneği gerektiriyor mu?)

Yürütülmesi gereken faaliyetler neler ve hangi sis­temlere ya da donanıma ihtiyaç duyulabilir? (Fa­aliyetler; yeni bir veri tabanı oluşturmak, örgütle­mek, yetiştirmek ya da geliştirmeyi kapsıyor mu?)

Görevi tamamlamak için gereken kişiler arası be­ceriler hangileri? (Görevi alan kişinin tedarikçilerle konuşması, kaynaklar için müzakere yürütmesi ya
da uzmanlara danışması gerekecek mi?)

Görevi doğru kişiyle eşleştirmek

Kendinize sorun: "Astlarımdan hangisi, bu görev için en doğru kişi?" Gerekli becerileri, çalışanlarınızın her birinin nitelik ve yetenekleriyle karşılaştırın. Şu etmenleri göz önünde bulundurduğunuzdan emin olun:

Söz konusu kişinin büyüme ve gelişmeye yönelik daha önce dile getirdiği herhangi bir ihtiyacı ya da arzusu bu görevle karşılanabilir mi? Astlar arasında
girişken davranan ve yeni bir meydan okuma talep eden kimler var?

Her bir çalışanın zaman durumu nedir? Başka bir projeyle ilgili çalışmasının bölüneceği bir astınızı tercih etmekten kaçınmak isteyebilirsiniz.

Söz konusu kişiye daha önce devrettiğiniz görev sa­yısı nedir? Kayırmacılık izleniminden kaçınmak için grubunuzun tümüne görev dağıtmaya çalışın.

Söz konusu çalışanın, görevi tamamlamak için ihti­yaç duyacağı desteğin düzeyi nedir ve bunun için sizin ne kadar zamanınız olacaktır?

Bu kişi ne kadar zamandır bu işte çalışıyor? Yeni iş­lerine alışana kadar, ek görevler vererek yeni çalı­şanlara fazla yüklenmekten kaçınmalısınız.

Becerileri en iyi şekilde değerlendirmek için görevi iki ya da daha fazla kişiye bölüştürme olanağı var mı?

Özel projeler için başvurmanız gerekebilecek özel be­cerilerin düzenli bir kaydını tutarsanız, doğru kişiyi seçer­ken daha iyi bir konumda olursunuz. Örneğin, soyut kav­ramları basitleştirebilen biri iyi bir eğitimci olabilir; faali­yetlere nezaret eden birisi için de iyi örgütleme becerileri önemli olacaktır.

İpucu: İnsan kaynaklarınızdan en iyi şekilde ya­rarlanmak istiyorsanız, her zaman, mümkün olan düşük gerekli beceri düzeyine görev devredin.

Görevi doğru kişiye vermek için atılacak adımlar

1.   Belirli görev veya fonksiyonlarla bağlantılı becerilerin far­kında olun.

Belli soyut düşünme yetenekleri genellikle, belirli görevler­le ya da fonksiyonlarla bağlantılıdır. Görev devrederken, görev ve kişi eşleştirmesini en etkin şekilde yaptığınızdan emin olmak için bu tür becerileri akılda tutmak önemlidir.

2.  Kendinizin ve astlarınızın güçlü ve zayıf yanlarını tanıyın.

Grubunuzun her üyesinin yapabileceği ve yapamayacağı şeyler hakkında net olun. Becerilerin her duruma aktarıla­bileceğini varsaymayın. Sözgelimi, mükemmel bir telefon­la satış temsilcisi, yüz yüze satışlarda başarısız kalabilir.

Bir görevi tamamlarken, birden fazla insanın becerisinden yararlanmaktan korkmayın. Örneğin, mükemmel yazma becerileri olan bir kişi, yeni bir broşürün metnini yazıp bunu, düzenlenmesi ve son halinin verilmesi için grafik ve üretim konularında becerili başka bir kişiye aktarabilir.

Astlarınıza, becerilerini sınayan görevlerle meydan oku­yun. Böylece yeni yetenekler keşfedebilirler.

Özel projeler için ihtiyaç duyabileceğiniz özel becerile­rin izini sürün.

3.   En tamamlayıcı uyumu elde etmek için herkesin becerile­rini koordine edin.

İçinden istediğinizi tercih edebileceğiniz bir beceri havuzu­nuz olduğunda, insanları tamamlayıcı becerilerle eşleştirmek, en iyi sonuçları elde etmenize yardımcı olacaktır. Ör­nek vermek gerekirse, harika insani becerileri olan bir astınızdan müşterilerle telefon görüşmeleri yapmasını ve harika analitik becerileri olan ikinci bir astınızdan da geribildirim­leri incelemesini ve bir rapor yazmasını isteyebilirsiniz. Ast­larınızın güçlü ve zayıf yanlarını bilmek, herhangi bir görev için en iyi ekibi bir araya getirmenize yardımcı olacaktır.

4. Gerektiğinde grubunuzun dışındaki kaynaklara bakın ve yöneticinizi olası bir kaynak olarak düşünmeyi unutmayın.

Ara sıra, belli bir görevlendirme için kendi grubunuz için­de gerekli becerileri bulamayabilirsiniz ya da kendi kay­naklarınız kullanılmaktan yorgun düşmüş olabilir. İhtiyaç duyduğunuz uzmanlık için grubunuzun dışındaki meslek­taşlarınıza veya başka departmanlara bakın ve yardımları­na karşılık olarak hizmet sunmayı önerin. Eğer uygun görü­nüyorsa, yöneticinize görev devretmekten çekinmeyin.

5. Kuruluşunuzun dışındaki kaynakları kullanmayı düşünün.

Ara sıra şu tür işler için kuruluş dışından danışmanları ya da geçici çalışanları düşünmeniz gerekir:

·      Gruptaki kısa vadeli açıkları kapatmak

·      Özgül uzmanlıklardan yararlanmak

·      Bağımsız bir değerlendirme yürütmek

·      Uzun vadeli planlamada yardım almak

·      Uzun vadede zaman ve para tasarruf etmek

Danışman tutmadan önce referanslarını kontrol edin ve ihti­yaçlarınıza hitap eden yazılı bir teklif alın. Herhangi bir danış­manı ya da geçici çalışanı yönetmeniz gerekeceğinin farkında olun.

Görevlendirmeyi Yapmak

Ne zaman bir görev devretseniz, görev için seçtiği­niz kişiyle söz konusu çalışmayı görüşür ve bu ki­şiye devredilecek yetkinin derecesini belirlersiniz. Aşağıda bu meselelere nasıl yaklaşılabileceği konusunda öneriler bulacaksınız.

Görüşmeyi düzenlemek

Görev için doğru kişiyi belirledikten sonra, ondan ne bek­lediğiniz konusunda açık bir şekilde iletişim kurmalısınız. İdeal olarak bunu yüz yüze bir toplantıda yapmalı, devra­lacağı görevi tarif etmeli ve görevi yerine getirme konu­sunda çalışanın taahhüdünü sağlamalısınız. Açık iletişim ve güven, bu etkileşimdeki kritik etmenlerdir. Her ikisini de sağlamak için görüşmenizin aşağıdakileri kapsadığın­dan emin olun:

Görevi, projeyi ya da fonksiyonu açık bir şekilde ta­rif edin.

Görevlendirmenin  amacını tanımlayın ve  bunun büyük resmin bir parçasını nasıl oluşturduğunu açıklayın.

Çalışanın  sorumluluklarının  kapsamını  yeniden gözden geçirin.

Eğer söz konusuysa, katılacak diğer kişileri belirle­yin ve rollerini tarif edin.

Görevin tamamlanması için gerçekçi son tarihleri tartışın.

Performans, başarı ölçütleri ve hesap verme düzey­leriyle ilgili olarak, üzerinde anlaşılmış standartlar oluşturun.

Kalite, zaman ve maliyet gibi şeyler için kesin ölçü­ler belirleyin.

Kararlaştırdığınız  standartları  karşılama  açısından çalışanın hesap verme zorunluluğu konusunda açık olun.

Erişilebilir olacak kaynakları ve desteği tanımlayın.

Görevi tamamlamak için gereken malzemeleri ve fi­ziksel kaynakları saptayın ve bunların erişilebilir ola­cağını onaylayın.

Gerekiyorsa, verilen hedefleri tutturmaya yardımcı olacak ek grup tahsis edin.

Çalışana, görev boyunca sizden ne tür destekler is­temeyi düşündüğünü sorun.

Eğer özel bir eğitim ya da koçluk gerekiyorsa, bu­nun nasıl yapılabileceğini görüşün.

İlerlemeyi gözden geçirmek için bir tarih belirleyin.

İpucu: Görevlendirmeleri net bir şekilde açıklayın ve görevin başarıyla tamamlanması için gereken kaynakları sağlayın.

Devredilen görevi iletmede atılacak adımlar

1. Görevi atadığınız kişiyle yüz yüze bir toplantı düzenleyin.

Görev devretme sürecinin kritik bir bileşeni, görev devri yapılırken sizinle çalışanınız arasında oluşan etkileşim­dir. Bunu bizzat gerçekleştirilmelisiniz.

Toplantının ardından tartışmanın kilit noktalarını özetle­yen kısa bir yazılı izleme notu her zaman için iyi bir fi­kirdir.

2.  Görevi, projeyi ya da fonksiyonu açık bir şekilde tarif edin.

Görevlendirmenin amacını tanımlayın ve bunun  nasıl büyük resmin bir parçası olduğunu açıklayın.

Çalışanın sorumluluklarının kapsamını yeniden gözden geçirin.

Eğer söz konusuysa, katılacak diğer kişileri belirleyin ve rollerini tarif edin.

Görevin tamamlanması için gerçekçi son tarihleri tartışın.

Görevi alan kişinin başlamak için ihtiyaç duyduğu enfor­masyonu kendisine iletin.

3.   Performans, başarı ölçütleri ve hesap verme düzeyleriyle ilgili olarak, üzerinde anlaşılmış standartlar oluşturun.

• Kalite, zaman ve maliyet gibi şeyler için kesin ölçüler be­lirleyin.

• Kararlaştırdığınız standartları karşılama açısından çalışa­nın hesap verme zorunluluğu konusunda açık olun.

4.  Erişilebilir olacak kaynakları ve desteği tanımlayın.

Görevi tamamlamak için gereken malzemeleri ve fiziksel kaynakları   saptayın  ve  bunların  erişilebilir  olacağını onaylayın.

Gerekiyorsa, verilen hedefleri tutturmaya yardımcı ola­cak ek grup tahsis edin.

Çalışana, görev boyunca sizden ne tür destekler istemeyi düşündüğünü sorun.

5.  Eğer özel bir eğitim ya da koçluk gerekiyorsa, bunun nasıl yapılabileceğini görüşün.

Eğer görev, astlarınızdan birinin yeni bir beceri geliştir­mesini gerektiriyorsa, eğitim için uygun bir plan üzerin­ de anlaşın.

Koçluk ihtiyacını tartışın ve gerekli desteği sağlamak üze­re her iki taraf için de kabul edilebilir bir program düzen­leyin.

İlerlemeyi gözden geçirmek üzere bir tarih belirleyin ve ek eğitime ya da koçluğun devam etmesine ihtiyaç olup olmadığını değerlendirin.

6.  Devredilen yetkinin düzeyini açık bir şekilde tanımlayın.

Devredilen yetkinin düzeyini açık bir şekilde tanımladığı­nızdan emin olun ve bunun, görevin ihtiyaçlarını karşıla­masını güvence altına alın. Yeteneklerine ve sizin ona duyduğunuz güvene bağlı olarak, çalışanın aşağıdakilerden bi­rini yapmasına izin vermeyi tercih edebilirsiniz.

Gerektiğinde, önceden size danışmadan karar almak ve uygulamak.

Gerektiğinde karar almak ama uygulamadan önce sizi bilgilendirmek.

Sizin onaylamanız gerekecek nihai bir karar için tavsiye­lerde bulunmak.

Size, içlerinden birini nihai karar olarak seçeceğiniz çe­şitli alternatifler sunmak.

Size, daha sonra grup üyelerinden gelen girdilerle birlik­te karara bağlayacağınız alternatifler geliştirmeniz için enformasyon sunmak.

Devrettiğiniz  yetki   konusunda  diğer  çalışanları   bilgi­lendirin.   Devredilecek  yetkinin  düzeyini   belirlerken, çalışanın yeteneklerine duyduğunuz güveni ve söz konu­
su görevin ya da projenin karmaşıklığını göz önünde bu­lundurun.

7.  İzleme ve geribildirim parametrelerini kararlaştırın.

İlerlemeyi düzenli olarak rapor etmek için bir sistem ku­run—örneğin aylık raporlar ya da haftalık veya aylık grup toplantıları.

Süregiden geribildirimleri ihtiyaç duyuldukça sağlamaya yönelik  parametreleri   kararlaştırın.  Geribildirimlerinizi ne zaman ve nasıl sağlayacağınızı grup üyelerinizle bir­likte önceden kararlaştırılanız, verdiğiniz geribildirimler daha yararlı olacaktır.

Görevin, projenin ya da fonksiyonun beklenen hedefleri tehlikeye düştüğünde ya da başka büyük sorunlar ortaya çıktığında nasıl ve ne zaman devreye gireceğinizi belirleyin.

Yetki vermek

Bir astınıza yetki verirken, daha en baştan açık kurallar ve beklentiler saptamalısınız. Bir kişiye vermeyi tercih ettiği­niz yetkinin miktarı, o kişinin yeteneklerine ve sizin ona duyduğunuz güvene bağlıdır. Aşağıdaki unsurları dikkate almanızı öneriyoruz:

Kişinin karar alma konusundaki geçmiş performan­sını değerlendirmek.

Yanlış kararların sonuçlarını düşünmek ve ne dere­
ce risk almak istediğinize karar vermek.

Bu görevi başarıyla tamamlamak için gereken asgari yetki miktarını belirlemek.

Bu meselelerle ilgili görüşlerinize bağlı olarak, vermek istediğiniz yetki düzeyi aralığını belirleyin.

Vermek istediğiniz yetkinin düzeyini belirledikten sonra kararlarınızı, bu görevde yer alan herkesle paylaştı­ğınızdan emin olun.

 

Görev devretmek, bir astınıza bir görev, proje ya  da fonksiyon atamakla bitmez. Her şeyin plan­landığı gibi gitmesini güvence altına almak için yaptığınız görev devrini izlemeniz gerekir. İzlemenin kilit noktaları atanmış bir görevin takibini yapmak, destek sağlamak, "isabetsiz görev devirleriyle" başa çıkmak, sorunları ele almak ve çıkardığınız dersleri bir sonraki görev devrinde uygulamak üzere derinlemesine düşünmekten oluşur.

Aşağıdaki bölümler, bunların her birini sırasıyla incele­yecektir.

Atanmış bir görevi takip etmek

Görev veren yönetici için büyük zorluklardan biri, çalışa­nın başarısız olmamasını güvence altına almaktır. Başarıyı güvenceye almanın en iyi yolu, tamamlama tarihleri için hedefler koyarak ve ilerlemeyi düzenli bir şekilde izleye­rek yeterli kontrol düzeyi sağlamaktır. "Bunun önümüz­deki cumaya bitmesini istiyorum" dediğinizde, çalışma üzerinde kontrol sağlamış olursunuz ve yönetici olarak bu sizin görevinizdir. "Yalnızca nasıl ilerlediğini görmek ve herhangi bir sorunu görüşmek üzere seninle önümüzde­ki çarşamba bir toplantı yapmak istiyorum" diye eklediği­nizde, aktardığınız görevi izlemiş olursunuz. İzlemek, her yöneticinin bir başka kilit sorumluluğu olan koçluk sun­mak ve geribildirim vermek konularında fırsatlar sağlar.

Devredilmiş görevlerin sayısına ve karmaşıklığına bağ­lı olarak, izlemek için aşağıdaki tekniklerden birini veya birkaçını kullanabilirsiniz:

Her görev ya da proje için izleme dosyaları

Departmanınızdaki her projenin, görevin ya da fonksiyonun izini süren bir görevlendirme günlüğü

Çok büyük bir duvar takvimi

Grup toplantıları

Yazılı durum raporları

Proje yönetimi ve takibi yazılımları

İzleme yaparken, ilk aksilik belirtilerine karşı dikkatli olun. Astınız, içinden çıkılamaz bir engele çarptığında ya da geri kalmaya başladığında müdahale etmek önemli ola­bilir. Elbette başkalarına verdiğiniz ve onların da kabul et­tiği görevlerle ilgili her sorunu çözmek istemezsiniz. Bu, amacınızı boşa çıkarır. Bu yüzden, kendi kendilerine yar­dımcı olmalarını sağlamak için koçluğu, teşvik etmeyi ve ek kaynakları kullanın. Bu desteği, özellikle görevleriyle kendi başlarına nasıl başa çıkacaklarını öğrenmek isteyen astlarınıza karşı müdahaleci olmadan ve "doğru yolu" da­yatmadan sunun. Görevi başarıyla tamamlamanın, bunun nasıl başarıyla tamamlanacağına dair fikrinizden daha önemli olduğunu unutmayın.

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

Mert'in programındaki en büyük görev, yakın za­manda gerçekleştirilecek yeni ürün lansmanı. Bu zaman alıcı çalışmaya henüz başlamış değil. Grubunun üyeleri, daha fazla sorumluluk almaya istekli olduklarını dile getirmişlerdi ve her birinin farklı bir güçlü yanı vardı. Mert, ürünün piyasaya sunulması görevini grup üyelerin­den birine vermeye karar verdi. Görevin üstesinden gel­mek için gereken becerileri tespit ederek Miray'ın en uygun eşleşme olacağına düşündü. Miray, ürünü çok iyi tanıyordu ve hiçbirini tek başına yönetmiş olmasa da, daha önce bir­kaç ürün lansmanında çalışmıştı—ve kendini kanıtlamak için can atıyordu.

Mert'in ürünün piyasaya sunulması işini Miray'a ver­mesinin üzerinden birkaç hafta geçti. Planlama sürekli bir gelişim göstermişti. Ek sorumluluk aldığı için heyecanlı olan Miray, her şey yolunda olduğu için kendine güveniyor­du. Mert, performansından dolayı ona minnettardı—di­ğer çalışmalara daha fazla zaman ayırabildiği için de min­nettardı.

Ancak bir gün, pazarlama grubuyla yapılan rutin top­lantılardan birinde Mert, grubun her zamankinden daha meşgul olduğunu fark etti. Başarılı bir ürün lansmanında pazarlamanın önemli rol oynadığını biliyordu. Lansman için gerekli pazarlama materyalleri acaba zamanında hazır olacak mıydı? Ne yapacağı konusunda kararsızdı. Endişe­lerini doğrudan pazarlama grubuyla paylaşmalı mıydı? Böyle yapması, Miray'ın, lansman işindeki sorumluluğu ye­niden kendisinin aldığını düşünmesine neden olur muydu? Yoksa pazarlamanın son tarihinin nasıl tutturulacağım Miray'ın bileceğini mi varsaymalıydı? Mert bir yandan ürü­nün piyasaya sunulmasının başarıyla gerçekleşmesini gü­vence altına alırken, bir yandan da Miray'a en iyi şekilde na­sıl destekleyebilirdi?

Miray'ın, yeni ürün lansmanıyla ilgili sorunlarla başa çık­ma konusunda Mert kadar deneyimi yok. O halele Mert, pazarlamanın son tarihleriyle nasıl başa çıkılacağını Miray'ın bileceğini varsaymamalı. Bu sadece, Miray'ın,  boşu boşuna debelenmesine göz yummak anlamına gelir. Başa­rılı görev devri, destekleme ile müdahaleci olmamayı den­geleme meselesidir. Yöneticiler astlarına, kendilerine dev­redilen görevlerde başarılı olmaları için yalnızca yeteri ka­dar destek sağlamalıdırlar.

Ancak destek, işe müdahale etmek ve endişelerini pa­zarlama departmanına doğrudan belirtmesi anlamına gel­mez. Eğer Mert bunu yaparsa, Miray'a verdiği yetkinin altı­nı oymuş olur. Her ne kadar bazen yöneticilerin bir görev verdikten hemen sonra işe doğrudan müdahale etmeleri gerekse de, bunu yalnızca söz konusu kişi yardım ya da desteğe ihtiyaç duyduğunda yapmalıdırlar. Potansiyel bir durumu kontrol altına almak için herkesten önce işe karışmak—böyle davranmak uygun olsa bile—durumla başa çıkma konusunda astınızın yeteneğine duyduğunuz güve­ni göstermez.

Mert'in karşısındaki meydan okuma, müdahaleci ol­madan destek sağlamaya devam etmektir. Doğru denge­yi bulmak için Miray'a, planların nasıl gittiğini ve neye ihti­yacı olduğunu sormalıdır. Benzer projelerdeki deneyim­lerine dayanarak, öngördüğü muhtemel zorluklara ve pa­zarlamanın son tarihleri yakalamasının önemine işaret etmelidir. Ve Miray'ın  görevini etkileyebileceği için pazarla­ma departmanı hakkında edindiği enformasyonu ona ak­tarmalıdır.

Destek Sağlamak

Bir görev devri yaptıktan sonra, müdahaleci olmadan des­tek sağlamaya devam etmeniz gerekir. Şunları yaptığınız takdirde doğru dengeyi bulursunuz:

Görevle birlikte verdiğiniz yetki hakkında ilgili tüm personeli bilgilendirmek.

Kaynak ihtiyaçlarını gözden geçirmek ve uygun te­darikin mevcut olmasını güvence altına almak.

Referans materyalleri ya da raporlar gibi, görevle ilgi­si olabilecek enformasyonu sağlamaya devam etmek.

İşe ne zaman karışmak istediğinizi netleştirmek; ör­neğin bir taahhüt karşılanamayacak gibi göründü­ğünde ya da büyük bir sorun ortaya çıktığında mü­dahale etmeniz gerekebilir.

Çalışma başladıktan sonra, sadece talep edildiğinde tavsiyelerle ve yönlendirmelerle müdahil olmak. Benzer projelerdeki deneyimlerinize dayanarak, or­taya çıkabileceğini önceden kestirdiğiniz zorluklara işaret etmek.

Yöntemlere ya da sonuç almak için yönelinen yak­laşımlara değil, sonuçların kendisine odaklanmayı unutmamak.

İpucu: Görev verdiğiniz kişilere düzenli geribildirim sağlayın ve yanlış yaptıklarında

onları destekleyin.

Ters giden görev devirleriyle başa çıkmak

Ters giden görev devirleri, ya görevlendirdiğiniz kişi işi si­ze geri vermek istediğinde ya da sorunları sizin çözmeni­zi ve kararları sizin almanızı beklediğinde ortaya çıkar. İşe karışma itkinize direnin. Bu, aşağıdakileri yaparak çalışa­nınızda özgüven oluşturmanız için bir fırsattır.

O ana kadar yapılmış işler için olumlu bir pekiştir­me sağlamak

Çalışanın durumu değerlendirmesine yardımcı ol­mak

Çalışanın karar alma konusundaki yeteneklerine duyduğunuz güveni pekiştirmek

Bir çözümle birlikte gelmesi için çalışanı teşvik etmek

Çalışanın yeni beceriler geliştirmesine yardımcı ol­mak için gerektiğinde koçluk yapmak.

İpucu: Ters giden görev devirlerinin yönünü değiştirin. Grup üyeleriniz için otomatik olarak sorunları çözmeyin ya da karar almayın. Bunun yerine, birlikte alternatifler üretmeye odaklanın.

Ters giden görev devirlerinin yol açabileceği zararları daha iyi anlamak için şu senaryoyu kafanızda canlandırın. Koridorda koşuşturuyorsunuz. Bir çalışanınız sizi durdu­ruyor ve "Şu bana verdiğiniz projede bir sorunumuz var" diyor. İşe karışmanız gerektiğini varsayıyorsunuz, ancak hemen oracıkta bir karar almak için zamanınız yok. "Bu­nu biraz düşüneyim" diyorsunuz.

Az önce, bazı yöneticilerin dediği gibi, astınızın sırtın­daki "maymun"un sizin sırtınıza sıçramasına izin verdi­niz. Şimdi astınız için çalışıyorsunuz. Ters giden görev devirlerini kabul ederek çok sayıda maymun devraldığınız zaman, kendi gerçek görevinizle—patronunuzun talimat­larını yerine getirmek ve işlerinde sonuç almaları için eki­binize yardımcı olmak—ilgilenecek zamanınız kalmaz.

Maymunların yığılmasından kaçınmak için astınızın inisiyatifini geliştirmeniz gerekir. Sözgelimi, bir çalışan si­ze kendi sorununu devretmeye çalıştığında, ona bir çö­züm önermesini ve bunu uygulamasını, eyleme geçmesi­ni, daha sonra da size kısa bir özet vermesini ya da hare­kete geçip düzenli güncellemelerle sonuçları size rapor et­mesini söyleyerek bunun mümkün olup olamayacağını açıklığa kavuşturun.

Çalışanlarınızı kendi maymunlarıyla başa çıkmaya teş­vik ettiğinizde yeni beceriler edinirler—ve siz de, zamanı­nızı kendi işinizi yapmaya ayırabilirsiniz.

Aşağıdaki öneriler, maymunları kendi gerçek sahipleri­ne geri döndürmede size yardımcı olabilir:

Maymunları ele almak için randevu verin. Herhangi bir maymunu ayaküstü görüşmekten kaçının—örneğin koridorda bir astınızın yanından geçerken. Yoksa gere­ken ciddiyeti gösteremezsiniz. Bunun yerine, meseleyi görüşmek üzere bir randevu ayarlayın.

Çalışanınızdan istediğiniz inisiyatifin düzeyini açıkça belirtin. Çalışanlarınız, iş başında çıkan sorunları ele alırken beş düzeyde inisiyatif kullanabilirler. En düşü­ğünden yükseğine bu düzeyler:

Ne yapacağı söylenene kadar beklemesi.

Ne yapacağını sorması.

Bir önlem önermesi ve daha sonra, sizin de onayı­nızla, bunu uygulaması

Bağımsız bir şekilde hareket etmesi ama bunu he­men size bildirmesi.

Bağımsız bir şekilde hareket etmesi ve rutin prose­dürlerle sizin bilgilerinizi güncellemesi.

Çalışanınız size bir sorun getirdiğinde 1 ve 2. düzeyin kullanımını yasaklayın. Maymun için 3, 4 ya da 5. düzey üzerinde anlaşın. Söz konusu sorunu tartışmak için on beş dakikadan fazla zaman ayırmayın.

Bir durum güncellemesinde anlaşın. Nasıl ilerleyece­ğinize karar verdikten sonra, çalışanın size ilerleme ra­porunu ne zaman ve nerede vereceği üzerinde anlaşın.

Kendi motiflerinizi yoklayın. Daha önce de gördüğü­müz gibi, bazı yöneticiler astlarını daha fazla inisiyatif almaya teşvik ederlerse daha az güçlü, daha savunma­sız ve daha işe yaramaz görüneceklerinden endişe ederler. Bu tür endişeler beslemek yerine, dolaysız kontrolü başkalarına bırakmanız ve çalışanlarınızın bü­yümesini desteklemeniz için sizi özgürleştirecek mane­vi bir emniyet duygusu yetiştirin.

Çalışanlarınızın   becerilerini  geliştirin.   Çalışanların maymunlarla başa çıkma isteği ya da yeteneği eksik olduğunda, bunlardan kurtulmaya çalışırlar. Çalışanları­nızın gerekli sorun çözme becerilerini geliştirmesine yardımcı olun. İlk başta bu, sorunları kendi başınıza çözmeye çalışmanızdan daha fazla zaman alır, ancak uzun vadede çok zaman kazandırır.

Güven besleyin. Çalışanların inisiyatifini geliştirebil­meniz için astlarınızla aranızda güven verici bir ilişki olması gereklidir. Eğer başarısız olmaktan korkuyor-larsa, kendi sorunlarını çözmek adına çaba göstermek yerine maymunlarını size getirmeye devam ederler. Aranızdaki güveni geliştirmek için, yanlış yapmanın sorun olmadığı konusunda onları rahatlatın.

Sorunları ele almak

Bir astınızın görevi başarıyla tamamlama yeteneğini yeni­den değerlendirmeye gerek duyduğunuz durumlar olabi­lir. Pek çok durumda, çalışanınız desteğinizden de yarar­lanarak kendi zorluklarının üstesinden kendisi gelecektir. Projeyi yeniden rayına oturtmaya, şunları yaparak yardım­cı olabilirsiniz:

·   Çalışanın üzerindeki yükü hafifletmek için görevin bazı seçilmiş parçalarını tamamlamak

·   Destek vermek için, eğer varsa, ek kaynaklar sunmak

·  Hiçbir zorluğun suçunu üstüne atmadan, sorunları çözmesi için çalışana yardımcı olmak

·  Hataları, cezalandırılacak suçlar olarak değil, büyü­me fırsatları olarak değerlendirmek

·  Üzerinde anlaşmaya varılmış bir eylem planı ve so­runları ele almak için bir takvim oluşturarak

Görev devrini geri almayı sadece en olağanüstü du­rumlarda düşünmelisiniz. Bunu, sadece büyük sorunlar ortaya çıkarsa, kritik son tarihler kaçırılırsa ya da belirlen­miş hedefleri karşılamada başarısız olmak diğer projeler üzerinde ciddi olumsuz etkilere neden olacaksa yapın.

Uzmanlar "ters çıkmayacak görev devirleri" için şu ek önerileri sunuyorlar:

•   Kendinizi serbest bırakın. Etkin görev devretme, yönetici olarak rolünüzle ilgili iki varsayımı yeniden değerlendirmeye bağlıdır. İlk olarak pek çok yöne­tici, çalışanların sorunlarını üstüne almanın, onla­ra kendi sorunlarıyla başa çıkmayı öğretmekten da­ha hızlı ve verimli olduğunu varsayar. İkinci olarak pek çoğu, kendisinin astlarından daha çok şey bil­diğini varsayar. Her iki varsayım da, çalışanlarınızda hesap verirlik ve inisiyatif duygusunu teşvik etmek yerine, sorun çözme ve karar alma arzunuzu bes­ler. Buna karşı koymak için kendinizi lider olarak düşünün, yönetici olarak değil. Liderler, astlarında sahiplenme ve hesap verme duygusunu teşvik eder­ken yöneticiler ayrıntılarla uğraşır. Kendinizi lider gibi düşündüğünüzde, önce görevleri devretme sonra da çıkan sorunları çalışanlara geri çevirmede kendinizi rahat hissedersiniz. Çalışanlarınızı mikro yönettiğinizde, gönderdiğiniz mesaj onlara ihtiyacı­nız olmadığıdır.

Soru sorun, anlatmayın. Sorunları başkalarına bı­rakmada ne kadar etkin olacağınız görev devretme tarzınıza bağlıdır. Bu amaçla, görev devrederken buyruklar dikte etmek yerine sorular sorun. Çalı­şanlarınıza, "Sence bu projeyle başa çıkmak için ne yapılabilir" diye sorduğunuzda, onlara devraldıkları bir görev üzerinde çalıştıkları ya da işteki bir sorun­la boğuştukları her zaman, fikirlerle ve muhtemel çözümlerle önünüze çıkmayı öğretirsiniz. Ve ucu açık sorular—örneğin, "Önerdiğin çözümü uygula­yacak olursak, neleri göz önünde bulundurmalı­yız?"—çalışanınızın sorun ya da devraldığı görev üzerine ne ölçüde düşünmüş olduğunu da açığa çı­karır. Bu sorulara ek olarak, çalışan bir fikir öner­dikten sonra sessiz kalmak, fikri geliştirmek ya da belki de yeni fikirler oluşturmak için söz konusu ki­şiye yeteri kadar zaman tanımaya yardımcı olur.

Bağımsız düşünmeyi besleyin. Çalışanlarınız ne ka­dar bağımsız düşünür ve görevlerinde sahiplenme duygusu hissederlerse, devredilen görevleri o kadar benimseyebilir ve sorunları kendi başlarına çözebi­lirler. Bağımsız düşünmeyi teşvik etmek için, dev­raldıkları bir görevi yerine getirirlerken ortaya çıkan herhangi bir sorundan sizi haberdar etmelerini iste­diğinizi, astlarınızın bilmesini sağlayın. Ancak aynı zamanda sorunu nasıl çözeceklerine dair gözlemler ve çeşitli önerilerle hazırlanarak gelmelerini istedi­ğinizi de bilmeliler.

İnsanların ihtiyaç duydukları kaynaklara erişmele­rini güvence altına alın. Astlarınızı, devraldıkları bir görevi yürütmek ve sorunları çözmek için ihti­yaç duydukları kaynaklarla birleştirmek, başarılı gö­rev devrine daha fazla yardımcı olur. Kaynakları ge­niş anlamda düşünün—çalışanların meseleleri çöz­melerine ve üstlendikleri görevlerle başa çıkmaları­na yardımcı olacak insanlar, araçlar, enformasyon ve gelişim fırsatları. İnsanların kaynaklarla bağlantısını kurmak, "Pazarlama departmanından Jale'yle ko­nuşman lazım" demek kadar basittir. Aynı zamanda enformasyon araçları da değerlidir—örneğin, henüz kimseyi tanımayan ancak devredilen bir görevi yeri­ne getirirken özgül meseleleri kime götürmesi ge­rektiğini bilme ihtiyacında olan yeni çalışanlar için, isimlere göre değil de departman ya da fonksiyona göre düzenlenmiş dahili bir telefon rehberi.

Tamamlanmış bir görev üzerine derinlemesine düşünmek

Görev devretmeden çıkan dersleri özümsemek için her görevlendirmenin sonunda bir adım geri çekilip derinle­mesine düşünmelisiniz. Çalışanınızla bir değerlendirme görüşmesi düzenleyin. İşte bu görüşmenin kuralları:

Çalışanınıza, bu görev devrinin ona nasıl yararlar sağladığını sorun.

Çalışanınızın başarılarını kabul edin ve iyi tamam­ lanmış görevler için olumlu pekiştirmeler sunun.

Sonuçları beklenen standartlarla karşılaştırın.

Herhangi bir sorunla ilgili eleştirici ve suçlayıcı ol­maktan kaçının ve gelecekteki projeler için olası iyi­leştirmeleri tartışın.

Sürekli koçluk ve ek eğitimlerle çalışanın gelişimini desteklemeye devam etmek için bir eylem planı oluşturun.

Ayrıca, çalışanınızın yaptığı çalışmadan ötürü takdir edilmesini—yalnızca sizin değil, aynı zamanda grup üye­leriniz, yöneticiniz ve uygun müşteriler tarafından da— sağlamak için de adımlar atmalısınız.

Görev devretme becerilerini ekip liderlerine öğretmek

Tamamlanmış görevler üzerine derinlemesine düşünmek, yalnızca bir dahaki sefer nasıl daha iyi görev devredeceğiniz konusunda değil, aynı zamanda biriminizdeki ya da bölümünüzdeki ekip liderlerine, kendi astlarına görev devretmeyi nasıl öğreteceğiniz konusunda da görüş ka­zanmanıza katkıda bulunur. Yeni atanmış ekip liderleri ya da acemi çaylaklar, sahne baskısı altında genellikle kendi başlarına "yapıverirler". Çünkü kontrolü kaybetmekten ya da başkalarına fazla yüklenmekten korkarlar. Ancak gö­rev devretmede başarısız olmaları, kendi astlarını küstü­rüp ilgisiz bırakarak onların ilerlemesini engeller.

İşte, ekip liderlerinizin görev devretme  becerilerini güçlendirmeniz için birkaç fikir:

Çalışanları geliştirmenin finansal başarılar elde et­mek kadar önemli olduğunu açıklayın.

Örnek bir liderlik yapın. Acemi çaylağınıza görev vererek ona güvenin ve onu yetkilendirin; bununla kendi ekibini çalıştırma işini onun için çok daha kolaylaştıracaksınız .

Ekip liderini, çalışanların güçlü yanları üzerine oy­namak konusunda küçük riskler almaya teşvik edin.
Erken başarılar güven inşa eder.

Söz konusu kişiye, karmaşık projeleri belirgin kilo­metre taşları olan yönetilebilir parçalara bölme ko­nusunda yardımcı olun.

 

 

 

Görev Devretme Becerileri Listesi
Aşağıdaki soruları yanıtlayarak görev devretmeyi ne kadar iyi yerine getirdiğinizi öğrenin.
1. Zamanınızın çoğunu, belli beceri ve yetki düzeylerinize ihtiyaç duyan görevleri tamamlamak için mi harcıyorsunuz?	Evet	Hayır
2. Görevleri, onları başarıyla tamamlayabilecek en düşük düzeydeki çalışanlara mı devrediyorsunuz?
3. Görevlendirmeleri başarıyla tamamlamaları konusunda astlarınıza güven duyuyor musunuz?
4. Grup üyeleriniz, onlardan beklentilerinizi biliyorlar mı?
5. Doğru iş için doğru kişiyi özenle seçmeye zaman ayırıyor musunuz?
6. Görev devrettiğinizde, bu görevin tüm yönlerini astlarınıza açık bir şekilde Özetliyor musunuz?
7. Tavsiyede bulunarak müdahale etmeden önce, kendi sorunlarını çözmeleri İçin çalışanlara yeterli zaman tanıyor musunuz?
8. Görev devretmeyi, çalışanların yeni beceriler edinmelerine ve mey­dan okuyucu görevler üstlenmelerine yardımcı olmanın bir yolu olarak kullanıyor musunuz?
9. Sonuçlan elde etmede kullanılan yöntemlere değil, asıl sonuçlara mı odaklanıyorsunuz?
10. Grup üyelerinizi, aldıkları görevleri tamamlamaları için ihtiyaç duy­dukları yetkiyle donatıyor musunuz?
11. Yanlışların yapılabileceğinin ve bunların, astlarınızın öğrenme sürecinin önemli bir parçası olduğunun farkında mısınız?
12. Beklenen sonuçları açıkça özetleyip bu sonuçlara ulaşmada çalışanlarınızı sorumlu tutuyor musunuz?
13. Uygun düzeyde bir geribildirim ve İzlemeyle çalışanlarınızı destek­liyor musunuz?
14. Kontrolü astlarınızla paylaşma konusunda kendinizi rahat hissediyor musunuz?
15. Görevi devreden kişi olarak, görevin sonuçlarının sorumluluğunun nihai olarak sizde olduğunun farkında mısınız?
Toplam en az on iki soruya evet yanıtı verdiyseniz, görev devretmede başarılısınız de Eğer üç ya da daha fazla soruya hayır yanıtı verdiyseniz, görev devretme becerilerinizi geliştirmek isteyebilirsiniz. Hayır yanıtlı sorular için, söz konusu davranışı nasıl değiştireceğinizi görev devirlerinde bunu nasıl uygulayacağınızı belirlemeniz gerekebilir

 

 

 

 

 

 

Görev Devretme Takip Formu
Bu formu, verdiğiniz görevleri takip etmek ve belirlenen hedeflere doğru kaydedilen ilerlemeyi izlemek için kullanın.
Devredilen görevler	Kime devredildi	Devredilme tarihi	Hedeflenen son tarih	Tamamlanan tarih