Gerilim ve Paradokslar

Ör­gütlerin—eğer gerçekten de öğrenen örgütler haline gelmek istiyor­larsa—kucaklamaları gereken birtakım önemli gerilim ve para­doksların neler olduğunu bilmeliyiz.

Bireyler ile kuruluşların uzun erimli beklentileri arasında bir bağ kurulması gerekir. Kendisine değer verildiğini hisseden kad­rolar daha kalıcı olacaktır. Şirket üniversitesi, etrafında gururla top­lanıp geleceğe umutla bakmamızı sağlayan bir bayraktır. Şirket üniversitesinin iyi bilgi iletişimi ve en iyi uygulamalar üzerine inşa edilmesi gerekir. Intranet bir amaç değil, araçtır. Mesleki gelişim sa­dece birtakım becerilere sahip insanlarla sınırlı kalmayıp, bütün ça­lışanlar için söz konusu olmalıdır. Mesleki gelişim sadece akademik olmayan işçilerle sınırlı bir şey değildir! Bu üniversite, parçalanmış değil, bütünleşik öğrenim sağlar. Geçici bireylerin güçlü yanlarına dayanarak, şirketin ayrı bir varlık olarak gelişmesini sağlar. Hem birey hem de örgüt, gittikçe daha akıllı hale gelirler.

Örgüt kimliği çeşitlilik sayesinde güçlenir. Şirket Üniversitesi'nin yapısı, başkalarının da bu üniversiteye isteyerek katılmaları­nı sağlar. Şirket yeni ihaleler kazandıkça, operasyonları yeniden yapılandırmayı sürdürür; yeni örgütler üniversiteye, onun bütün­sel kimliğine zarar vermeden katılabilirler. Aslında böyle bir çeşit­liliğin şirkete  büyük yararı olacaktır.

Öğrenen örgüt hem fiziksel bir yapı hem de bir fikirdir. Öğrenen örgüt çalışanların kendileridir.

Herhangi bir öğrenen örgütte yönetilmeleri gereken çok sayıda günde­lik gerilim söz konusudur.

·Hemen şimdi mi teslim etme, yoksa ileri bir tarihte teslim etme va­adinde bulunma mı?

·İlgi ve beklentileri teşvik etme mi, yoksa beklentileri yönetip hayal kı­rıklıklarını engelleme mi?

·Soyut kavramsal bir çerçeve mi, yoksa sıradan çalışma dili ve pra­tiği mi?

·Odaklanmış değişim mi, yoksa kendiliğinden, dolayısıyla "kaotik" değişim mi?

·Emektar yeni çalışanları kaynaştırmak.

·Aşırı yüklenme mi, yoksa göze çarpmama mı?

·Yapı mı, yoksa esneklik ve yenilik serbestliği mi?

·"Günlük işler'le başa çıkmaya çalışırken, aynı zamanda öğrenmek.

·İş güvencesi mi, yoksa "taze kan" mı?

·Ticari meseleler mi, yoksa sosyal meseleler mi?

·Düğmeler mi, yoksa kaldıraçlar mı?

Ölçülebilen şey yapılabilir—oysa öğrenimin en önemli yönlerini ölçmek mümkün değildir. Bunu basitçe ifade etmek gerekirse, da­ha az harcayarak daha çok şey yapmak gerektiğini biliyoruz. Ama şirkete bağlılığı, bilgiyi veya mutluluğu nasıl ölçeceğiz? Öğrenimi ölçme meselesi çok ilginç bir meseledir. Öğrenimi bilanço rakamla­rıyla ölçmek herhalde imkânsızdır: Bu yolla elde edilen rakamlar gerçeği yansıtabilmekten çok uzaktır. Atletik bir başarıyı hız ve yer olarak ölçeriz. Ama kendime şunu soruyorum: Bir atletin yarışa ha­zırlanırken yaptığı antrenmanların ölçüsü nedir? Antrenmansız, tembel insanların Olimpiyat şampiyonu olamayacağı elbette aşikâr­dır. İnsanın kendini öğrenmeye adaması genellikle bir inanç mesele­sidir. Ana babalar kendilerini nasıl çocuklarının eğitimine adıyorlar­sa, liderler de kadrolarının öğrenimine kendilerini öyle adamalıdır.

Değişim karşısında alınan tutum değişimin kendisini etkileyebi­lir. Kuruluşlarda, yapmak isteyen/istemeyen insan tipleriyle yapa­bilen/yapamayan insan tipleri arasında bir gerilim vardır.

Tutum Gerilimleri

	Yapmak istiyor	Yapmak istemiyor
Yapabilir	Muktedir	İçten pazarlıklı
Yapamaz	İstekli	Engelli

•     Muktedir insanlar—"yapmayı isteyen ve yapabilir durumda" olanlar—ödüllendirilip desteklenecektir.

•     İstekli insanların—"yapmayı isteyen ama yapamayacak durum­da" olanların yardım ve desteğe ihtiyacı vardır ve doğru beceri­leri edinmeleri gerekir.

•     İçten pazarlıklı olanlar—"yapabilir durumda olan ama yapmak istemeyenler"—işten ayrılabilirler, zira muhtemelen yıkıcı ola­caklardır.

•     Engelli insanların—"yapmak istemeyen ve yapamayacak du­rumda" olanların—mutlaka işten ayrılmaları gerekir: İşi istese­ler de yapamayacak durumda olmaları, işten ayrılmaları sırasın­da kendilerine iyi davranılması gerektiği anlamına gelir.

İnsanların değişim karşısında nasıl bir tavır takınmayı düşündük­lerini bilmek büyük önem taşır. Örneğin, girişimin aşırı iş yükün­den yakınma, değişime karşı direncin arkasına gizlendiği bir para­van olabilir. İşe yeni başlamış insanlar miras aldıkları durumu de­ğiştirmeyi istiyor olabilirler; ama bunun gerekçesi durumu düzelt­mek değil, sadece iş sürecine kendi damgalarını vurmak istemeleridir. Psikolojiyi bilmek çok önemlidir. İşe başlarken, günün birin­de böyle bir şey söyleyebileceğimi aklımın ucundan bile geçirmez­dim! Oysa bir yöneticinin, değişimi sürükleyecek bireylerin hangi düğmelerine basılması gerekebileceğini ve değişimi teşvik etmek için hangi kaldıraçların harekete geçirilebileceğini bilmesi gerekir.

Öğrenme hem düzen hem de düzensizlik ister. Düzen, işin gayret gerektiren yönüdür: istikrarlı operasyonel yapılar yaratma, planla­ma, iş planlarından hareketle hedefler belirleme, süreçleri muhafa­za etme, vb. Düzensizlik, girişimcideki çok daha kaotik, faydacı, yaratıcı olan süreçtir. Bunlar bir örgütün birbirinden farklı evreleri midir? Bu ev­releri, farklı zamanlarda değişik evrelerin ağır basacağı şekilde, bir arada tutmak söz konusu olabilir mi?

Her iki durumda da düzenle düzensizlik, üretken sinerjiden ve bir­likte varolmadan yararlanır. Bir örgütün kendi büyümesine ilişkin görüşü gerçeği yansıtmaktan biraz uzak olabilir. Bazen geriye dö­nüp, olup bitenleri rasyonelleştirme söz konusu olabilmektedir; olay yaşanırken kaotik addedilen şeyler, daha sonraları, o sıra gö­rülemeyen—hatta varolmayan—olay örüntüleriyle açıklanmaya çalışılır.

Büyüme, girişimci kaosun veya pekiştirici istikrarın ürünü olabilir. İkili Büyüme Modeli, en büyük büyümenin, yaratıcı giri­şimcilik ağır bastığında gerçekleştiğini gösteriyor. Bana kalırsa, uzun erimli büyümenin ağır basan farklı evrelerin birbirlerinin ye­rini almasının eseri olması daha olasıdır. Eğer bir örgüt hep aynı ev­reye çakılıp kalacak olursa, büyümesi eninde sonunda çökecektir. Kaotik evre, ad hoc bir biçimde, çok daha organik, çok daha büyük, hatta patlayıcı bir enerji ve faaliyetle dolu olabilir. Ama bunun ör­gütsel istikrar bakımından taşıdığı riskler yüksektir. Liderlerin ya­ratıcılığa, onun yeşertilmesi ve kullanılabilmesi için gerekli zihin­sel, hatta fiziksel mekânı sağlamaları ve örgüt için en yararlı olan şeyleri muhafaza etmeye özen göstermeleri gerekir—iyi yönetim budur!

Girişimciliğin ağır basmasını imtiyaz arayışı içindeki ticari birimlere özgü bir şey ve pekişmenin ağır basmasını da operas­yon birimlerine özgü bir şey olarak düşünmek daha doğrudur. Müş­teriler, operasyon sözleşmelerinde uzun erimli istikrar güvencesi ta­lep edecektir. En iyi uygulamaları içeren ve kalite güvencesi veren el kitapları biçiminde açık veya kayıtlı enformasyonun sahip olduğu istikrara ve aynı zamanda örtük deneylerin ve yaratıcılığın enerjisi­ne sahip bir örgütün var olabileceğini düşünmek mümkün mü?

Yaratıcılığı kullanmak demek olan yenilik süreci, bir örgütün da­ha yapılandırılmış karakterine uzanan köprüdür. Nitekim, yenilik­çiliğe iyi dengelenmiş bir örgütün tutkalı gözüyle bakılabilir ve ye­nilikçilik bilge yönetimin bir türevidir. Örtük öğrenmeye ve bilgiye, zaman içinde biçim ve boyut değiştiren canlı bir zarf gözüyle bakı­labilir.

Şirket girişimcileri bir örgütün başarısı için yaşamsaldır, ama yönetilmeleri zordur. Başarılı bir şirketin, meslek ya­şamları boyunca operasyonel istikrar sağlayanların yanı sıra şirket girişimcilerine de sahip olması gerekir.

Öğrenen örgütün gerçek özünü belirsizlik oluşturur. Böyle bir örgütü yönetmek demek, ikilemlerle yüz yüze gelmek ve onlarla birlikte yaşamak demektir. Ama zaten tüm doğa da bir paradoks­tur. Belki bilgeliğin temelinde de bu temel olgunun anlaşılması yat­maktadır

Bilgi ekonomisinde kimsenin bir kenara çekilme şansı yoktur. İş­verenlerin öğrenme fırsatları yaratma gibi özel bir sorumlulukları vardır. Üstelik bu fırsatlar sürekli el altında bulunmak zorundadır: Öğrenme ihtiyaçlarımız sürekli tazelenmelidir. Her örgütün şaşırtı­cı aptallıklar yaptığı anlar vardır; ama bunlardan ders çıkartmasını bilmeliyiz. Yenilikçi, bilge bir örgüt olsa olsa yeni hatalar yapar.

Öğrenme insanlarda derin bir bilinç uyandırır. Descartes'ın o ünlü sözünü biraz değiştirerek tekrarlayacak olursak: Öğreniyo­rum, o halde varım, işverenleri sadece öğrenmenin kendilerine ne yarar sağlayacağını değil, öğrenmek için ne yapabileceklerini de sormaya teşvik etmeliyiz. Bu bölümün başlığındaki soruyu yanıtla­yacak olursak: Evet, bilge insanlar iyi yenilikçi ol.