Geribildirim İle Gelişin

Geribildirim, her şeyden önce ve en başta, öğrenmekle, gelişmekle ve değişmekle ilgili bir şeydir. Yönettiğimiz kuruluşların, birlikte çalıştığımız ve nezaret ettiğimiz in­sanların ve yöneticiler olarak bizlerin, günümüzün gittik­çe karmaşıklaşan ve hızla evrimleşen iş dünyasında—başa­rılı olmak bir yana—var kalabilmek için bile öğrenmesi, gelişmesi ve değişmesi gerekiyor. Nitekim, karşı karşıya olduğumuz bütün yönetim, lider geliştirme ve örgütsel değişim meselelerinin temelinde fiilen, hem örgütsel hem de bireysel düzeyde, geribildirim ihtiyacı yatıyor. Bu ger­çeklikler veri alındığında, geribildirimde bulunmak ve kendimizi başkalarından gelen geribildirimlere açmak, günümüzde etkin yönetimin kritik başarı faktörleri olma­ya devam ediyor.

Buna rağmen geribildirim çoğu kez zor bir şey olarak algılanıyor ve bundan yararlanma fırsatı—ihmal edilerek ya da ertelenerek—diğer olayların hızlı karmaşası içinde kaybolup gidiyor. Böylece, sadece söz konusu insanlar için bir öğrenme fırsatı kaçmış olmakla kalmıyor, aynı zamanda kuruluşumuz da, üretken olmayan davranış kalıp­larının sürüp gitmesi ya da başarılı davranışların pekiştiril-memesi ya da övülmemesi nedeniyle, bu öğrenme şansı­nın yitip gitmesinden zarar görüyor.

Kişiler arası ilişkileri ilgilendiren çoğu meydan okuma­da olduğu gibi, geribildirimde bulunmanın ve almanın zorlukları da genellikle bilgi, beceri ve uygulama eksiklik­lerinden kaynaklanmaktadır. Bu kılavuz, geribildirimden çıkan dersleri öğrenip onlardan yararlanarak kendinizi ge­liştirmenize yardımcı olmak amacıyla, size zengin ve uy­gulanabilir fikir ve araçlar sunuyor. Sizin yapmanız gere­ken şey burada sunulanları alıp uygulamaktır. Geribildi­rim becerilerinizi kullanırken başarı ve başarısızlıklardan dersler çıkartın—hatta nasıl geribildirimde bulunduğu­nuz konusunda bile geribildirim almaya çalışabilirsiniz.

Çeşitli meydan okumalarla karşı karşıya kalan çok sayı­da kuruluşa danışmanlık yapan bir kişi olarak, faaliyet gös­terilen işkolunun niteliği ne olursa olsun, örgütsel yaşa­mın bütün alanlarında birkaç önemli benzerlik olduğunu gördüm. Bunlardan biri, sık ve açık geribildirimin damga­sını vurduğu, "olumlu" ve "yapıcı" mesajların dengeli ol­duğu örgütsel sistemlerin genellikle kuruluşa sadık, de­ğerli ve öğrenmeye ve değişmeye açık çalışanlara sahip ol­malarıdır. Geribildirimin eksik olduğu ya da büyük ölçü­de eleştirel performans yönetimine ilişkin konuşmalarla sı­nırlı tutulduğu kuruluşların ise genellikle kuşkucu; sada­katlerini, fikirlerini ve enerjilerini kendilerine saklayan; ve yönetimi küçümseyen çalışanlara sahip olmalarıdır. Geribildirim araçlarının neler olduğunu ve bunların nasıl kul­lanılacağını iyice ve istikrarlı bir biçimde öğrenmeyi seç­mekle, kısmen, kuruluşunuzun kültürü üzerindeki etkini­zin biçimini de seçmiş olursunuz.

Bu kılavuzun yönetici olarak kişisel öğreniminiz, gelişi­miniz ve yetişmeniz bakımından yararlı olacağını umarım.

Geribildirim işyeri için sağlıklı bir canlandırıcı ol­makla birlikte, çoğu insan o anın gerginliğini ya­şar. Geribildirim hiç de "hoşlanılacak" bir şey olarak gö­rülmez.

Niçin?

Geribildirim sözcüğünün çoğu insan için yargılama anlamına geldiği anlaşılıyor; o nedenle geribildirim, ne veren ne de alan için özlenecek bir şeydir. Alan taraf ço­ğu zaman beklenen olumsuz mesajı engellemek için bir kalkan oluşturur. Veren taraf da, çocuğunu azarlayan bir anne veya baba gibi görülmek ve sağlıklı bir ilişkiye zarar veren kişi olmak istemez.

Oysa geribildirim karşı tarafın karakterine yönelik bir yargılama olmamalıdır. Tersine, geribildirimden amaç, ya iyi yapılan bir işi takdir etme ya da yapılan işi daha da iyi­leştirmeye yönelik bir öneri olarak, hem bir davranışa hem de sonuçlarına ilişkin nesnel bir mesaj verebilmektir. Geri­bildirimin hedefi, o geribildirimin alıcısını—bir şeyler öğ­renerek, yetişerek ve değişerek—ilerlemeye teşvik etmektir.

Geribildirim

1: birlikte iş yapan insanlar arasında, genel­likle bir projenin ya da yapılan işin değerlendirilmesi biçi­minde, enformasyon akışı

2: iş performansına ya da işe ilişkin davranışlar konusunda gözlem paylaşımı

3: olumlu, üretken değişimin ilk adımı

Geribildirim ne değildir?

Geribildirim bir cezalandırma biçimi değildir. Geribildi­rim karşı tarafın sağlıklı yetişmesini temin amacıyla yapı­lan bir beslemedir. O nedenle, şu aşağıdakileri aklınızdan çıkarmayın:

•       Geribildirimin olumsuz olması şart değildir.

•       Geribildirim tek taraflı bir monolog değildir.

•       Geribildirim bir güreş müsabakası olmak zorunda değildir.

•       Geribildirim bir kişisel saldırı fırsatı değildir.

•       Geribildirim söz konusu olabilecek biricik bakış açı­sı değildir.

İpucu:  Yönetici olarak sürekli gelişmek istiyorsanız, geribildirime ihtiyacınız var demektir—hem vermesini hem de almasını bilmeniz gerekir.

Geribildirim nedir?

Mesleki bir ortamda geribildirimde bulunmak ve almak insan yönetmenin, çalışma arkadaşlarıyla etkileşimde bu­lunmanın ve onların söylediklerine kulak vermenin kritik bir parçasıdır. Geribildirim kurumsal ve bireysel müşteri­lerden de gelir. Olumlu değişimi besleyen ve öz farkında-lığı artıran geribildirimdir—başka bir deyişle, geribildi­rim, insanların davranışlara, süreçlere ya da sonuçlara ver­dikleri tepkilerdir.

Olumlu geribildirimde bulunmanın hedefi sorun çöz­meye yönelik davranış ya da kalıpları pekiştirmektir. Dü­zeltici geribildirimde bulunmanın hedefi ise, doyurucu olmayan davranışları değiştirmek ya da iyileştirmek veya alan taraf yeni davranış biçimlerini ya da değişimlere yeni biçimlerde tepki vermesini öğrensin diye, onu daha üret­ken çalışma kalıplarıyla tanıştırmaktır.

Değişik yönlerde geribildirimlerde bulunabilirsiniz: yukarıya doğru (bağlı olduğunuz kişilere), aşağıya doğru (yönettiğiniz kişilere) ve yana doğru (çalışma arkadaşları­nıza).

Aynı şekilde, size de o yönlerden geribildirimler gele­bilir. Bu çok yönlülüğüyle geribildirim, örgütsel öğren­meye önemli bir katkıda bulunur.

Yeni bir üretim süreci test edildikten sonra, çalışanlarınız­dan biri size, süreci yavaşlatan bir darboğazı aşarak süreyi kısaltmanın buluşçu bir yolunu gösteriyor.

Dikkat ederseniz bu, belli bir sorunu halletmenin yeni bir yöntemini öğrenmenize yardımcı olduğu için, iş süreci­ni iyileştirmeye yönelik bir geribildirimdir. Kişisel bir eleşti­ri olmayıp, üretken değişime yönelik özel bir öneridir.

Geribildirim niçin önemlidir?

Geribildirimde bulunmayı ve almayı değerli yapan çok sa­yıda neden vardır. Başkalarına yapıcı geribildirim verdiği­nizde, şunları yapmaktasınızdır:

•       Etkin bir çalışma tarzını pekiştirmekte ya da özendirmektesinizdir.

•       Bir davranışa yeni bir yön vermekte ya da daha üretken bir hareket tarzına işaret etmektesinizdir.

•       Daha iyi bir performansın zeminini hazırlamaktasınızdır.

•       Alan tarafın öğrenmesine ya da gelişmesine katkıda bulunmaktasınızdır.

Eğer başkaları size dürüst geribildirimler veriyorsa:

•       İnsanlarla ne kadar iyi etkileşimde bulunduğunuzu göstererek onlarla olan ilişkilerinizi iyileştirebilirsiniz.

•       İş yaptırma tarzınızı değiştirerek kendi çalışma sü­recinizi iyileştirebilirsiniz.

•       Ölçülebilir iş üzeri başarılarla elde ettiğiniz sonuç­ları iyileştirebilirsiniz.

•       Kendi davranış ve hareketlerinizin başkaları üzerin­ deki etkisine ilişkin öz farkındalığınızı iyileştirebilir­siniz.

"Benim deneyimime göre, çalışanların gelişmesi geribildirime bağlıdır; geribildirim yetişme, motivasyon ve sonuçta, moral ipin kilometre taşlan oluşturur. Yapıcı ve bire bir iletişim ve geribildirim olmayınca, çalışanların çoğu kendilerini yararsız, hayal kırıklığına uğramış ve hoşnutsuz hissederler." —Peter Baskette, yönetici

Geribildirim yöneticilerin başka insanlarla birlikte çalı­şabilmek için geliştirdikleri temel bir beceridir. Bu beceri, sadece yerine getirilmesi gereken gündelik işler sırasında devreye girmez; aynı zamanda koçluk toplantıları, görev aktarma ve resmi performans değerlendirmeleri sırasında da rol oynar.

İnsanlar hemen o anda, doğaçlama bir biçimde, geribildirimde bulunma eğilimindedir. Bu anında tepki, olay herkesin aklında tazeyken yapıldığı için çok yararlı olabilir. Herhangi bir duruma çok erken, gerekli ol­gu ve enformasyona sahip olmadan ya da insanların duy­guları henüz çok çalkantılı veya dalgınken tepki verme tehlikesi de vardır.

Devreye ne zaman girileceğini bilin

Ne zaman geribildirimde bulunmak gerektiğini bilmek bazı bakımlardan sandığınızdan daha kolaydır; uygun an­lar ortaya çıktığında onları fark etme konusunda kendini­zi eğitmeniz yeterlidir. Şu aşağıdaki durumlar ortaya çık­tığında geribildirimde bulunun:

Takdir edilmesi gereken iyi işler, başarılı projeler yapıldığında ve çare getirici davranışlar sergilendi­ğinde. Yeterli sıklıkta olumlu geribildirimde bulun­mayı ihmal ederiz, oysa bunun çok yararlı sonuçla­rı olabilir.

Bir kişinin becerilerini iyileştirmekte başarılı olma olasılığı yüksekse. Öğrenilebilen becerileri değiştir­mek, kişinin alışkanlıklarını ya da kişiliğini değiştir­mekten daha kolaydır.

Şu ya da bu sorunu görmezden gelmek mümkün olmadığında; söz konusu kişinin davranışının ekip ya da kuruluş üzerinde olumsuz sonuçları oluyorsa.

Geribildirim vermeye karar verirken, içinde bulundu­ğunuz duruma göre, esnek veya duyarlı davranabilirsiniz:

Düzeltmek ya da pekiştirmek istediğiniz davranışı gözledikten sonra, olabildiğince çabuk geribildi­rimde bulunmaya karar verebilirsiniz.

Herhangi bir meseleyi karşı tarafla konuşmadan ön­ce,   gerekli  bütün  enformasyonu  derlemek için uzunca bir süre beklemeniz gerekebilir.

Eğer gözlediğiniz davranış özellikle rahatsız ediciyse, herkesin yatışmasını beklemeniz gerekebilir.

Zamanın doğru olup olmaması, duruma ve söz konu­su kişiye bağlıdır. İlgili kişinin mesajınızı almaya hazır olup olmadığını anlamaya çalışın; yoksa geribildiriminiz bir kulağından girip ötekisinden çıkabilir.

 İpucu:  Sık sık olumlu geribildirimde bulunun. Size doğrudan bağlı çalışan kişilerin çıkardıkları yüksek kaliteli işleri teyit etmek, değerli insanları elde tutmanın en etkin yoludur.

Geribildirim ne zaman işe yarar, ne zaman yaramaz?

Söz konusu kişinin özsaygısını en az tehdit eden alanlar­da yapılan geribildirimlerin öğrenmeyi, yetişmeyi ve deği­şimi etkileme şansı yüksektir. Aşağıdaki grafik, yeni iş be­cerileri edinmenin genellikle bir insanın gerçekleştirebile­ceği en kolay değişim türü olduğunu; buna karşılık, do­ğuştan gelen kişilik özelliklerim değiştirmesinin ise, deği­şikliklerin en zoru olduğunu gösteriyor.

Bu genel eğilimleri dikkate alarak, geribildiriminizi, il­gili kişiyi aşağıdaki konularda zenginleştirmek ve iyileştir­mek amacıyla kullanmaya çalışın:

İş becerileri (örneğin, yeni bir bilgisayar programı­nı öğrenmesinde)

Zaman yönetimi becerileri (örneğin, görev öncelik­lerini tespit etmesinde)

İş süreçleri (örneğin, mantıksal bir rutin oluşturma­sında)

Belli bir konuda ya da kuruluş hakkında bilgi edin­me (örneğin, yeni vergi yasalarını öğrenmesinde)

İpucu:  Herhangi bir geribildirim toplantısını asla cuma akşamları yapmayın.

Öte yandan, yapılacak değişiklik söz konusu kişi için çok zor ya da onun kontrolü dışındaysa, geribildirimde bulunmaktan kaçının,

Bir yönetici, içe kapanık bir çalışanının değiştirilebilecek belli bir iş davranışını ele almak yerine, ondan daha sosyal bir kişilik edinmesini istiyor.

İnsanların tutum ya da alışkanlıklarım değiştirmek her ne kadar mümkünse de, böyle bir şeyi başarmak sıradan geribildirim sürecinden çok, belli bir adanmışlık gerektirir. Bu tür bir değişikliğe yönelik geribildirim, geniş bir zaman dilimi boyunca devam etmeye ve çabuk sonuç al­maya değil, uzun vadeli öğrenmeye odaklanmayı gerekti­rir. Uzun vadeli öğrenme ise genellikle bir geribildirim meselesi değil, bir koçluk konusudur.

Etkin Geribildirim Nasıl Verilir?

Geribildirim verirken genellikle performansı iyileştir­me üzerinde durun—geribildirimi önyargılarınızı ortaya koyarak yapacağınız basit bir eleştiri olarak kullan­mayın. Geribildirimin geleceğe odaklı olduğundan emin olun; gelecekte üzerinde tekrar tekrar durulabilecek mese­leler seçin. Örneğin, eğer söz konusu davranış ya da hare­ket bir kerelik bir olaysa, üzerinde hiç durmayabilirsiniz.

Fikirlere açık bir çalışma ortamı yaratın

Yönetici olarak, grubunuzdaki çalışma ortamını, ruh hali­ni ve hatta kültürünü belirleyen sizsinizdir. Geribildirimin karşılıklı yarara dayalı bir alışveriş olduğunun yaygın ve genel olarak kabul edilmesini sağlamak için bu ayrıcalığı­nızdan yararlanın.

Geribildirim konusundaki bu karşılıklı yarar anlayışını yerleştirmek için şunları yapın:

Geribildirimi, yürütülen çalışmaya ilişkin net bek­lentilere dayandırın.

İyileştirilmesi gereken alanlarda çalışılması konu­sunda, bireyler ya da grupların karşılıklı taahhütler­de bulunmasını sağlayın.

Olumlu performansı takdir edin.

Geribildirimi, zaman zaman ya da keyfe keder yapı­lan bir yorum değil, hep devam eden bir süreç ha­line getirin.

İpucu:  Geribildirimin kabul edilebilmesi için, alan tarafın veren tarafa güven duyması

ve iyi niyetinden emin olması gerekir.

Resmi geribildirim toplantısından önce ev ödevinizi yapın

Çoğu geribildirim o anda ortaya çıkan bir duruma ilişkin ayaküstü verilen tepkiler olabilir; oysa resmi geribildirim toplantıları aynı zamanda öğrenip yetişmeye yönelik dü­zenli süreçler de yaratabilir. Bir resmi geribildirim toplan­tısını hazırlarken:

Meseleye nesnel bir bakış açısı getirebilmek için ih­tiyaç duyduğunuz bütün verileri, olguları ve enfor­masyonu toplayın.

Karşı tarafın bakış açısını hesaba katın. Kim olduğu­nu ve ne konuda gelişmek istediğini anlamaya çalışın.

Geribildirim toplantısı konusundaki tepkisini kes­tirin.

Mümkünse, kendi iletişim tarzınızı onunkine uydu­run. (Örneğin, dışa açık, sosyal, önündeki işlere ne­şeli bir havayla başlayan bir tip olup olmadığını an­layın.)

Cinsiyet, ırk, yaş ya da diğer farklılıkların, onun ve­receğiniz geribildirime tepkisini etkileyip etkileme­yeceğini dikkate alın.

"Sık ve açık geribildirimin damgasını vurduğu ve "olumlu" ve "yapıcı" mesajların dengeli olduğu örgütsel sistemlerin genellikle kuruluşa sadık, değer verilen ve öğrenmeye ve değişmeye istekli çalışanları olur."

Siz Olsanız Ne Yapardınız?

Birbirimize Hoşça Kal Dediğimiz Her Seferinde

Canan çıkarken kapıyı neredeyse çarpar gibi kapadığı Remzi'nin gözünden kaçmadı. Aslında, bi­lerek öyle yaptığını teslim etmesi gerekiyordu. Gene onu öfkelendirecek bir şey mi yapmıştı? Becerilerini iyileştir­mesi konusunda ona yardımcı olmaya çalıştığı her seferin­de Canan çok hassaslaşıyordu. Bu sefer de—nazik, nesnel bir üslupla—masasını düzenleme biçiminin çalışma veri­mini düşürdüğünü söylemişti. Bazen eşyalarını yanlış yer­lere koyuyor ve onları tekrar bulmaya çalışırken arayıp durmakla zaman yitiriyordu. Bunu mesele yapacak ne var­dı? Sanırdınız ki, ona bu yüzden işini kaybedeceğini söy­lemişti; bu olacak şey değildi. Canan iyi ilişki kurma beceri­lerine sahip, gerçekten yaratıcı düşünceleri olan ve aldığı işi tamamlamadan asla bırakmayan, üretken bir insandı. Üstlendiği büyük işleri zaten doğru yapan birisi olduğuna göre, bunlar üzerinde durarak zaman kaybetmeye hiç ge­rek yoktu. İyileştirilmesi gereken alanlara odaklanmak ge­rekiyordu—Remzi’nin yaklaşımı buydu. Bu yaklaşım, Canan söz konusu olunca niçin işe yaramıyordu?

Şöyle Yapabilirsiniz

Canan'ın "sorunu" olarak algıladığı şeyle uğraşmaya ka­rar verirken Remzi işe kendisinden kaynaklanan nedenleri incelemekle başlayabilir. Canan madem üretkendir, insan­larla iyi ilişkiler kurmaktadır, yaratıcıdır ve işini eksiksiz yapmaktadır, o zaman mesele nedir? Aslında kendi düzen ve kontrol arzusunu mu tatmin etmek istemektedir, yoksa Canan’ın yararına olacak değişiklikler ve iyileştirmeler pesinde midir? Eşyalarını yanlış yerlere koymasının ve "ara­yıp durmakla zaman yitirmesinin" başkaları üzerinde ger­çekten bir etkisi olmakta mıdır, yoksa bu sadece Remzi’yi ra­hatsız eden bir şey midir? Canan’ın masa düzeni alışkanlık­larına daha geniş bir açıdan bakabilse, bunları ya görmez­den gelebilecek ya da daha başarılı sonuçları olabilecek bir geribildirim yaklaşımı geliştirebilecektir.

Bir de, Remzi’nin, "zaman kaybetmeye hiç gerek yok" bi­çimindeki kendi düşüncesini gözden geçirmesi gerekiyor. Tam tersine! Canan’ın olumlu özelliklerine odaklanmakla kazanılacak çok şey olabilir. Önemli şeyleri doğru yap­maktadır ve Remzi’nin ufak tefek zayıflıkları eleştirirken olumlu geribildirimde bulunmaktan kaçınması Canan’ı Remzi’nin tabiatı gereği her şeyde kusur bulup eleştirdiği ve yaptığı iyi şeyleri göremediği sonucuna götürüyor olabilir. Canan’ın ters tepkiler vermesine şaşmamak gerekir. Remzi’nin olumlu geribildirime daha fazla kaliteli zaman ayırırken —anlaşıldığı kadarıyla, Canan bunu fazlasıyla hak etmekte­dir—talep ettiği ufak tefek düzeltmeler üzerinde daha az durması, Canan’ın geribildirimleri dinleyiş biçimini muhte­melen değiştirecek ve patronunu kendisini destekleyen bir kişi olarak görmesini sağlayacaktır.

Geribildirim Araçları

Bir Geribildirim Toplantısını Planlamak

Önceden tespit edilmiş bir toplantıda geribildirimde bulunmadan önce, hazırlık

yapmak için bu araçtan yararlanın.

Düzeltilmesi ya da pekiştirilmesi gereken meseleyi ya da davranışı adlandırın.

Müşteri hizmetleri masasını arayan bir müşteriyi yanıtlayan masa görevlisi müşteriye kaba davrandı.

Bu meselenin ya da davranışın ekip, departman ya da proje üzerinde ne gibi sonuçları oluyor?

Diğer masa görevlileri bu kaba sözleri duydular ve ekip arkadaşlarının bu davranışı onları rahatsız etti. Bu gibi davranışlar departmanımızın saygınlığına zarar verebilir. Söz konusu müşteri, yöneti­ci olarak bana şikâyette bulunarak, sunduğumuz hizmetten memnun olmadığını söyledi.

Bu davranışı doğru tarif edebilmek için elinizde hangi ayrıntılar var? (kim, ne, ne zaman)

Müşterinin olay hakkında söylediklerini ve Gürcan'a ilettiği şikâyetini anlatmam gerekiyor. Meselenin ayrıntılarının şunlar olduğu anlaşılıyor: Gürcan sert bir ses tonuyla, sunucunun ne kadar süreyle servis dışı kalacağını bilmediğini söylemiş. Müşterinin sunucunun ne zaman çalışabilir hale geleceğini tekrar sorması üzerine, ona bağırarak, yardım edemeyeceğini bildirmiş.

Geribildirimin özel amacı ne?

Bu geribildirim toplantısının amacı şunlar: 1) olguları, bildiğim kadarıyla, Gürcan'ın önüne sermek, 2) Gürcan olayı anlatmasını istemek, 3) böyle bir davranışa hoşgörü gösterile­meyeceğini açıkça bildirmek, ama, aynı zamanda, 4) Gürcan'a ve diğer müşteri hizmetleri görevlilerine bu tür üzücü olaylarla bir daha karşılaşmamaları konusunda yardımcı olmak için yapılabilecek bir şey olup olmadığını  görmek.

Böyle bir geribildirimde bulunmanın önündeki olası engelleri tarif edin. Bunları aşmak için ne yapabilirsiniz?

Gürcan hem kızabilir, hem de endişeye kapılabilir. Olay konusunda konuşmak istemeyebilir. Olay hakkında görece önyargısız bilgilendirme yapmak yerine, kendisini savunmaya kalkışabilir. Gürcan geldiğinde önyargılı görünmemeye çalışacağım. Bütün dikkatimi Gürcan'a vereceğim.

Ne gibi sonuçlar elde etmek istiyorsunuz? Kısa vadede? Uzun vadede?

Gürcan'ın müşterilerle konuşurken duygularına hâkim olması gerektiğini anlamasını istiyorum. Aynı zamanda, Gürcan'ın içinde bulunduğu ortamı hem kendisi hem de ekibi için daha az bunaltıcı hale getirmenin bir yolu olup olmadığını anlamak istiyorum.

Geribildirim Sürecinin Değerlendirilmesi

Geribildirimde bulunduktan sonra sürecin, ilişkinin ve elde edilen sonuçların hangi kısımlarının ve hangi alanlarının değiştirilebileceğini ya da iyileştirilebileceğini belirleyebilmek için bu tablodan yararlanın.

Konu Neler iyiydi?

Neler değiştirilebilir veya iyileştirilebilirdi?

Süreç

Toplantının planlanması

Müşterinin olay konusunda anlattıklarının dikkatle dinlenmesi

Kayıtlardan ve ses kayıtlarından ve diğer ekip görevlilerinden enformasyon toplanması

Toplantının başarılı olacak şekilde başlaması

Gürcan'a dostça merhaba denmesi

Çalışmalarından ötürü tebrik edilmesi

Sorunun ayrıntılı olarak anlatılması

Net ve mantıklı bir sürecin işlemesi

Toplantının ilk kısmında ne söyleyeceğimi bilmek

Toplantının daha sonraki akışı ne olursa olsun, açık olmaya çalışmak

Toplantı iyi geçti, ama eğer Gürcan kızsaydı, toplantıyı bu kadar iyi götüremeye bilirdim. Farklı senaryolara göre daha iyi hazırlık yapmam gerekiyor.

Gerçekçi bir eylem planının çıkartılmış olması

Gelecekteki davranışlar ve masa görevlileri ekibine destek olabilme planları konusunda hemfikir olduk.

Resmi bir eylem planı geliştirmek için ayrıca oturup konuşmamız gerekiyor.

İlişki

İletişim tarzı

Açık, dostça, dürüstçe—Gürcan ile birlikte çalışmanın doğru yolu bu.

Geribildirimin gördüğü tepki

Gürcan müşteriye kabalık yaptığını kabul etti. Kızmadı, Özür dilemeyi tercih etti.

Güven düzeyi

Gürcan olay konusundaki kendi anlatımını ve neden öyle davrandığına dair açıklamalarını dikkate alacağıma güveniyordu.

 

Konu	Neler iyiydi?		St: kx değiştirilebilir veya iyileşeni e bilirdi?
İlişki
Karşılıklı saygı ve öğrenme düzeyi		Ona değer verdiğim ve o da bana güvendiği için, gösterdiği davranışın nedenleri konusunda dürüst olabiliyor, ve sorumluluğu da kabullenebiliyordu.
Sonuçlar
Değişikliklerin Etkisi		Bütün müşteri hizmetleri görevlileri, özellikle de Gürcan, telefonla arayan müşterilere olağanüstü nazik davranır oldular. Arayanların aldıkları mesajlardan ve yardımdan memnun kaldıkları anlaşılıyor.		Ekibi, bu mükemmel davranışlarım sürdürmeleri konusunda özendiriyorum.
Değişikliklerin zamanlaması		Tam zamanında		Ekibin bu mükemmel davranışı kalıcı olacak mı?
Karşılanan beklen- Tiler		Şu ana kadar, tümü!		İzlemeye devam edeceğim ve ekibe ve tek tek her üyesine olumlu geribildirimlerde bulunacağım.

Düzeltici bir geribildirim toplantısını kolaylaştıran beş adım

Düzeltme amaçlı geribildirim olumlu pekiştirmeye kıyas­la daha zor olmakla birlikte, bireysel ve örgütsel üretken­liği iyileştirmekte yöneticilerin vazgeçilmez bir aracı oldu­ğu da kesindir.

1. Bir çalışanın düzeltilmesi gereken belirli bir davranışını be­lirleyin. Söz konusu kişi sunduğu raporlarda savruk mu? İşe geç mi geliyor? Telefonda çok yüksek sesle mi konuşuyor? Onunla bir araya geldiğinizde, olabildiğince kesin olun. Örneğin, "Ali, işe hep geç geliyorsun" demeyin. Onun yerine, "Ali, geçen ay işe sekiz kez geç geldin" deyin.

2. Konuşmayı bırakıp dinlemeye başlayın. Çok konuşmak­tan kaçının; karşınızdaki insanın bakış açısına kulak verin. Sorunlu davranışını çalışana açıkladıktan sonra, onu ken­disini değerlendirmeye özendirin ve verdiği tepkiyi dik­katle izleyin—ve bir yandan söylediklerine kulak verirken, bir yandan da kullandığı beden dilini okuyun.

Söylediklerini can kulağıyla dinleyin. Kendi söyleye­ceklerinize değil, onun verdiği mesaja ve ima ettiği şeylere yoğunlaşın. Özellikle söylediklerine, kullan­dığı beden dilinin dışa vurduğu duygularına ve ne gibi imge ve metaforlar kullandığına dikkat edin.

Söylediklerini tekrarlayın. Verdiği tepkiyi farklı söz­cüklerle tekrarlamakla, söylemek istediği şeyleri an­ladığınızı göstermiş olursunuz. Eğer anlamadıysanız, anladığınızdan her ikiniz de emin oluncaya ka­dar soru sormayı sürdürün.

İpucu:  Değiştirmesi en kolay şeylere odaklanın —iş performansına, becerilere,

davranışlara.

Düzeltici Geribildirimi Kolaylaştıran Adımlar

Bir çalışanın düzeltilmesi gereken belirli bir davranı­şını belirleyin.

Konuşmayı bırakıp dinlemeye başlayın.

Meselenin ne olduğu konusunda fikir birliği sağlayın.

Bir eylem planı konusunda fikir birliği sağlayın.

Sonuçları izleyin.

3. Meselenin ne olduğu konusunda fikir birliği sağlayın. Ken­di endişelerinizi ortaya koyup onun yanıtlarını dinledikten sonra, sorunun ne olduğunu tespit etmek çok kolaylaşabil-se de, sonuç her zaman bu olmaz. Bazen görünürdeki davranış daha derin bir sorunun ürünüdür. Örneğin, eğer işe geç geliyorsa, meselenin bu olduğunda her ikiniz de hemfikir olabilirsiniz, ama bunun altında yatan nedenlere bakmıyorsunuzdur. Belki de işe, evde birtakım sorunlar yaşadığı için geç geliyordur ya da yaptığı işten memnun ol­madığı için büroya gelmekte ayak sürüyordur. Belki, saate aldırmayan bir insandır, ama işini de aksatmamaktadır.

Bir eylem planı hazırlamaya kalkışmadan önce, şöyle bir geri durup resmin tamamına bakın. Yanılmaktan kork­mayın. Bu al-ver sürecinden siz de karşınızdaki kişi kadar bir şeyler öğreniyor olabilirsiniz.

ipucu:  Geribildirim toplantısı sırasında, karşınızdaki kişinin kendisini rahat hissetmesini sağlayın. Onu masanızın karşısına oturtmayın ve çalan telefonlara asla yanıt vermeyin!

4. Bir eylem planı konusunda fikir birliği sağlayın. Meselele­rin neler olduğunu öğrendikten sonra, bir eylem planı üzerinde birlikte çalışmaya başlayabilirsiniz. Bu planın en ivedi soruna yönelik olması gerekir. Bu durumda, çalışa­nınız işe sık sık geç gelmekte ve onun bu davranışı zama­nında gelen diğer çalışanların moralini bozmaktadır.

Farklı çözüm biçimleri üzerinde düşünün. Şunlardan birini yapabilirsiniz:

Havuç uzatmak: Söz konusu çalışanınıza işe zama­nında gelmesini teşvik edecek daha ilginç ve doyu­rucu bir görev bulun.

Sopa göstermek: İşe tam saatinde gelmesini isteyin ve gecikmesi halinde başına neler geleceğini kesin bir dille ifade edin (örneğin, bürodaki ayrıcalıklar­dan mahrum kalmak).

Alternatif yaratmak: Grubun tamamı için geçerli olacak öyle bir esnek plana izin

verin ki, herkes bü­roya belli bir zaman dilimi içinde istediği saatte gel­me seçeneğine  sahip olsun.

İpucu:  Sizi bir sorun olduğu sonucuna götüren kanıt ve nedenleri açıkça ortaya koyun.

İpucu:  Geribildirim toplantısı sırasında, kendi beden dilinizi kontrol edin—esnemeyin, parmaklarınızı çıtlatmayın veya pencereden dışarıyı seyretmeyin.

İpucu: Anlamlı ödüllerin değişimin güçlü teşvikçileri olabileceğini unutmayın.

5. Sonuçları izleyin. Söz konusu çalışanınızın, ekibinizin ve kuruluşunuzun yararına, değişim sürecini toplantıdan sonra da sürdürün. Ne yapıp ettiğini, üzerinde mutabık kalınan eylem planına uygun davranıp davranmadığını iz­lemeye devam edin. Sorun devam ediyorsa, daha gayri resmi geribildirim fırsatlarından sonuç alıcı bir şekilde ya­rarlanabilir ya da daha yaptırımcı önlemlere başvurmak zorunda kalabilirsiniz.

İpucu:  Olumlu değişiklikler olduğunu gördüğünüzde, iyileşmeyi takdir edin.

Geribildirim Almaya Açık Olmak

Pazarda başarılı olabilmek gittikçe daha çok öğrenmeye bağlı bir şey haline geliyor, oysa çoğu insan öğrenmek ipin ne yapması gerektiğini bilemiyor.

Olumlu geribildirim sırt okşamak kadar hoş bir duygu yaratır, buna karşılık düzeltici geribildiri­me kulak kabartmak, kabullenmek ve ona uygun davran­mak insanın zoruna gidebilir. Geribildirim almaya açık ol­mak geribildirimde bulunmak kadar önemli olsa da, öyle bir nokta gelir ki, becerilerinizi, tutumunuzu ya da üret­kenliğinizi iyileştirmenize yönelik öneriler karşısında sa­vunmacı bir tavra girebilirsiniz.

Neden savunmacı oluruz?

Kendilerini işlerine adamış profesyoneller çoğu zaman kendi kendilerine şöyle derler: "Bütün bunları bilebilecek durumdayım! Ne de olsa, çok emek vermiş, çok becerili ve kendini işine adamış bir insanım."

Size yönelik düzeltme amaçlı her geribildirim bir hata yaptığınız, bir şekilde başarısız olduğunuz anlamına gelir.

Başarısızlık, kendi başına, yüksek kaliteli çalışmalarından gurur duyan profesyonellerin çoğu için bir tehdittir. İç mantıkları çoğu zaman onlara, başarısızlıktan kaçınmanın en iyi yolunun her zaman mükemmel olmak olduğunu söyler. Mükemmel olabilmek için, bildiğiniz her ne ise ona sıkı sıkıya sarılmanız ve iyi iş çıkartmanız gerekir. Bu mantığın devamı şöyle gelir: Yeni beceriler, fikirler, usul­ler, davranışlar öğrenmeye kalkışmayın; o zaman asla ba­şarısız olmazsınız.

Savunma güdümüz bir kez harekete geçti mi, en iyi geribildirim bile bu savunma duvarına çarpıp geri döner ve geribildirimde bulunanı—hak tanımaz yöneticiyi ya da aptal müşteriyi—vurur.

Zihninizi değişime açın

Geribildirim almanın sırrı, zihninizi geribildirimi duyacak şekilde açmak, hatalardan, hatta başarısızlıklardan ders çı­kartabileceğinizi kabullenmek ve en önemlisi, öğrenmeyi istemektir. Öğrenmenin—özellikle sürekli değişen bir dünyada—kesintisiz bir süreç haline gelmesini güvence altına alabilmemiz, neresinden bakarsak bakalım, bize bağlıdır.

1. Kendinizi toplantıya hazırlayın. Toplantının hem fiziksel mekânını hem de tartışma konusunu planlayın.

Toplantının, kendinizi rahat hissedeceğiniz bir za­
manda ve kişiye özel bir mekânda yapılmasını isteyin.

Meseleyi toplantı öncesinden gözden geçirin. Konu­ya kendi bakış açınız nedir? Ortaya koyacağınız veri­leri derleyin. Nasıl bir tepki vereceğinizi düşünün.

Geribildirimden çıkartacağınız dersin ne olmasını istediğinize karar verin.

İpucu:  Unutmayın: Size verilen geribildirimi diğer enformasyon kaynaklarıyla kontrol etme hakkına her zaman sahipsiniz. Bu, aldığınız mesajı teyit ettirmeye yarayabilir.

2. Verilen geribildirime açık olun. Bu, söylemesi kolay yapması zor bir şey olabilir. Ama savunma kalkanınızı in­dirip geribildirime kulak vermedikçe, o toplantı zaman kaybından başka bir şey olmayacaktır.

Geribildirimin sizi rahatsız edeceğinden kuşkunuz varsa, kendinizi yatıştıracak stratejiler hazırlayın (örneğin, derin nefes almak, toplantıya kısa bir ara vermek vb.)

Söylenenleri dikkatle dinleyin ve karşınızdaki insa­nın bakış açısını anlamaya çalışın.  Geribildirimin

 

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

Meryem yaz tatilini deniz kenarında erkek kar­lı idesi Tim'le geçirdiği için çok keyifliydi. Onunla yeni işi hakkında konuştular; her şey yolundaydı—bir tek şey hariç. Meryem insanlara işinden söz ettiğinde, ondan bir şey sakladıkları duygusuna kapıldığından yakındı. Ko­nuşma yürümüyordu. Tim, manidar bir ifadeyle, belki de Meryem'in duymak istemeyeceği bir şeyler söylemek iste­dikleri tahmininde bulundu. Devamla, onun her zaman çok alıngan olduğunu, kendisini eleştiren biri çıktığında bundan her zaman çok rahatsızlık duyduğunu söyledi. İn­cinip öfkelenen Meryem sertleşti. Nasıl olur da böyle bir şey söyleyebilirdi! Tim gülerek, bak yine aynı şeyi yapıyor­sun, dedi. İlişkilerini ciddi şekilde tehlikeye sokmadan ona dünyada böyle bir şey söyleyebilecek tek kişi muhtemelen Tim'di. Artık denizden mi, yoksa güneşten mi bilinmez, bu sözler Meryem'i her zamankinden daha derin düşünmeye sevk etti. Tim'in söylediklerinde haklılık payı olabilirdi. İn­sanları kendisine önemli şeyleri söylemekten alıkoyan şey eleştiriyi kabullenememesi olabilir miydi? Daha az savun­macı olamaz mıydı?

Şöyle Yapabilirisiniz.

Birçoğumuz gibi Meryem de, kendi öz imgemizi esas olarak kendi niyetlerimiz üzerine inşa ettiğimiz bir dünya­da yaşıyor olmanın sıkıntısını yaşıyor olabilir. Elinden ge­lenin en iyisini yapmaya gayret etmekte; çok çalışmakta; en iyi niyetle hareket etmektedir. O yüzden, kendisini iyi bir insan olarak görmekte ve eleştiriye katlanmakta zorlan¹ maktadır. Oysa, kendimizi her ne kadar iyi niyetimize gö­re yargılasak da, kendi niyetimiz ile davranışlarımızın baş­kaları üzerinde yarattığı etki arasındaki farkı göremeyebiliriz ve bu körlük çoğu zaman, eleştirel geribildirimler kar­şısında savunmaya geçmemize neden olabilir. "Ben bu ka­dar iyi niyetli olduğum halde, nasıl oluyor da beni eleştire­biliyor?"

Başkalarının bizi bizden daha farklı algıladığını fark et­tiğimizde geribildirim, öğrenmenin ve öz farkındalığın güçlü bir aracı haline gelir. Geribildirimi, niyetimiz ile ha­reketlerimizin başkaları üzerindeki fiili sonuçları arasında­ki anlaşmazlıkları öğrenmenin bir yolu olarak düşünebilirsek, onu bir saldırı değil bir armağan olarak görmemiz mümkün olabilir. Meryem daha meraklı ve diyalogu teşvik edici olabilirse, daha az savunmacı olması mümkündür. Örneğin, "insanlarla işi hakkında konuşurken" onların ne dediğine daha çok kulak vermeyi düşünebilir; böylece ça­lışma arkadaşlarına ne kadar şey anlattığının ve onlara bundan ne algıladıkları konusunda neler sorduğunun farkı­na varabilir, insanlara ne düşündüklerini sormaya ve onla­rın söylediklerinden—bu söylenenler ona eleştiri gibi gel­se bile—bir şeyler öğrenmeye çalışırsa, çalışma arkadaşla­rıyla muhtemelen daha açık bir diyaloga girmesi mümkün olacaktır.

Herhangi bir yönü sizin için yeterince açık değilse, soru sorun.

Davranışınızı haklı gösterme dürtüsüne karşı ko­yun. Yanıt verme şansını buluncaya kadar bekleyin ve görüşünüzü açıkça ortaya koyun.

Resmi Toplantılarda Geribildirim Almanın Altı Adımı

Kendinizi toplantıya hazırlayın.

Verilen geribildirime açık olun.

Yanıt verirken dikkatli ve mantıklı olun.

Geribildirimden çıkartacağınız dersin ne olmasını istediğinize karar verin.

Değişime yönelik bir eylem planı hazırlanmasında geribildirimde bulunan kişiyle birlikte çalışın.

Eylem planının hayata geçirilmesinde geribildirimde bulunan kişiden destek isteyin.

3. Yanıt verirken dikkatli ve mantıklı olun. Geribildirimde bulunma ve alma sürecinin iki (veya daha fazla) insan ara­sında bir diyalog olduğunu unutmayın. Eğer toplantı verimliyse, bundan her iki taraf da bir şeyler öğrenecektir. Vereceğiniz yanıt geribildirimde bulunan kişinin sahip ol­madığı bir enformasyonu edinmesini sağlayacak ve hem meseleye ilişkin ortak anlayışa, hem de değişim olasılığı­nın yükselmesine katkıda bulunacaktır.

4. Geribildirimden çıkartacağınız dersin ne olmasını istediği­nize karar verin. Hem siz hem de geribildirimde bulunan kişi mesele konusunda ortak bir anlayışa ulaşmaya çalışır­ken, bu geribildirimden ne ders çıkartabileceğinize karar verin. Aldığınız geribildirimin temel amacı, neresinden bakarsanız bakın, sizin mesleki (ve kişisel) gelişiminize yardımcı olmaktır. Eğer değişiyor ve gelişiyorsanız, bu değişim kuruluşun da yararına olacaktır.

Geribildirimin geçerliliği ve sizden talep ettiği deği­şiklik üzerinde düşünün.

Geribildirimde bulunan kişinin niyeti üzerinde dü­şünün. Bu toplantıyla ne elde etmek istiyor?

Bu kişi durum hakkında bilgi sahibi mi?

Geribildirimde bulunan kişiyle aranızda nasıl bir ilişki var? Sizin yöneticiniz mi, çalışma arkadaşınız mı, müşteriniz mi? Bu ilişkinin geribildirime vere­ceğiniz tepki üzerinde ne gibi bir etkisi var?

Hangi olguları kabul ediyorsunuz? Halledilebilecek anlaşmazlık alanları var mı?

Karşınızdaki kişi durumunuzu iyileştirmeye yardım­cı olacak şekilde, sizinle birlikte çaba göstermeyi is­tiyor mu?

Kendinizi iyileştirebilmek için gelecekte neler yapa­bilirsiniz?

Geribildirime Hazırlık Kontrol Listesi
Bu kontrol listesini geribildirim almaya hazır olduğunuzu teyit etmek için kullanın.
1.      Toplantı ortamının belirlenmesine yardımcı oldunuz mu?	Evet	Hayır
2.     Toplantıya hazırlıklı gelebilmeniz bakımından, meselenin ne olduğuna ilişkin ön bilginiz oldu mu?	Evet	Hayır
3.     Geribildirimi dinlemeye ve söylenecek şeylere açık olmaya hazır mısınız?	Evet	Hayır
4.     Bir hata yapmış olabileceğinizi ya da bazı bakımlardan başarısız olduğunuzu kabullenebilir misiniz?	Evet	Hayır
5.     Sinirlenecek olursanız, kendinizi nasıl sakinleştireceğinizi veya durumla nasıl başa çıkabileceğinizi biliyor musunuz?	Evet	Hayır
6.    Geribildirimden ne ders çıkartmayı umduğunuzu söyleyebilir misiniz?	Evet	Hayır
7.     Geribildirimin sonucunda, davranışınızı nasıl değiştirebileceğiniz hakkında bir fikriniz var mı?	Evet	Hayır

Değişime yönelik bir eylem planı hazırlanmasında geribil­dirimde bulunan kişiyle birlikte çalışın. Eylem planının ha­zırlanmasına katılmayacak olursanız, size ait bir şey oldu­ğu duygusuna sahip olamazsınız. Sadece yapabileceğinizi bildiğiniz şeyler konusunda taahhütte bulunun.

Eylem planının hayata geçirilmesinde geribildirimde bulu­nan kişiden destek isteyin. Önünüze bir eylem planı kona­cağını ve sonra unutulup gideceğini beklemeyin. Geribil­dirimde bulunan kişiden o eylem planının hayata geçiril­mesi konusunda size yardımcı olmasını isteyin. Örneğin, küçük hedefler için bir zaman planı önerin. Ve geribildi­riminden ötürü karşınızdaki insana teşekkür etmeyi ihmal etmeyin—geribildirim sizin için bir tür armağandır.

Bulunulacak Taahhüdü Planlama Taslağı

Aldığınız geribildirimde mutabık kaldıktan sonra, bulunacağınız taahhüdü planlamak için bu aracı kullanın. Resmi eylem planınızı geliştirirken, bu taahhüt taslağını geribildirimi veren kişiyle paylaşın.

Bulunacağınız taahhüdü tarif edin.

Yardım isteyen müşteriye kaba davranmayacağını.

Taahhüdün geçerli olacağı süre nedir?

Müşteri hizmetleri masasındaki görevim devam ettiği sürece.

Bunu nasıl başaracaksınız?

Sorunlarla karşılaştığımızda ve müşteri hizmetleri ekibi ve müşteriler de dahil, herkes yorgun ve sıkıntılı olduğunda yavaş konuşacağım, söylenenleri dikkatle dinleyeceğim, derin nefes alacağım ve her zaman nazik olacağım.

Hedefinize varmakta bu taahhüdün size ne gibi bir yararı olacak?

Merak etmeyin—geribildirim sizin için bir tür armağandır.

Mükemmel bir müşteri hizmetleri görevlisi olmak istiyorum; müşterilerin bilgisayar bağlantısıyla ilgili sorunlarım çözmelerine yardımcı olmak istiyorum; ve kuruluş İçinde terfi ettirilmesi düşünülen insanlar arasında yer almak istiyorum. Bu hedeflere varmak için, bilgisayar bağlantısıyla ilgili sorunlarını çözmelerinde müşterilere hep yardımcı olmaya çalışacağım.

Bu taahhüdü yerine getirmekte ne gibi engellerle karşılaşmanız söz konusu olabilir?

Ruh halim. Sıkıntı ve öfkemi kontrol etmeyi öğreniyorum.

Ne gibi destek ve kaynaklara ihtiyacınız var?

Ekibimin ve yöneticimizin bize temin etmeye söz verdiği ek destek ekibinin yardımına ihtiyacım var.

Bu taahhüdü eksiksiz yerine getirebileceğinizden ne kadar eminsiniz? Derecelendirin (1-10,10 kesinlikle emin olduğunuzu ifade eder).

Bu sorunun üstesinden gelebileceğimi düşünüyorum. Geçmişte sinirlerime sadece bir kez hâkim olamadım, ama artık, alacağım yardımla birlikte, arayan bütün müşterilere her seferinde nazik davranmayı başarabilmem gerekir. Puan: 8

Geribildirimde bulunmak ya da almak her zaman kolay değildir. Hem verenin hem de alanın bu­na—geribildirimin temel yararlarına ve verilen geribildiri­min yanlış varsayımlar üzerine inşa edilmiş olma olasılığı­na—açık olması gerekir. Her iki taraf da geribildirimin gerçekten değerli olduğuna inandığında, verilen mesaja odaklanır, onu geçiştirmezler. Ama o noktaya gelmeden önce, tarafların her ikisinin de olumsuz tutum veya çağrı­şımları halletmeleri gerekebilir.

Aşağıdaki nedenlerle, geribildirimde bulunmakta zor­lanabilirsiniz:

Geribildirimin olumsuz ya da yararsız olduğuna inanıyorsanız.

Karşınızdaki  insanın   sizden  hoşlanmayacağından endişe ediyorsanız.

Karşınızdaki insanın geribildirimi kaldıramayacağı­na inanıyorsanız.

Daha önce, alıcı tarafın kendisini değiştirmediği yada geribildirimi düşmanca karşıladığı durumlar yaşadıysanız.

Geribildirimin riskine değmediğini düşünüyorsanız.

Aşağıdaki nedenlerle, düzeltici geribildirim almaktan kaçınmak isteyebilirsiniz:

Kendinizi,  beklediğiniz  eleştiriyi rasyonelleştirme ve savunmaya geçme zorunda hissediyorsanız.

İyileşmenize yönelik önerilerin özsaygınızı yok etti­ğine inanıyorsanız.

Daha önce, geribildirimin yararsız ya da haksız ol­duğu durumlar yaşadıysanız.

Aşağıdaki nedenlerle, teyit edici bir geribildirimi bile rahatsız edici bulabilirsiniz.

Başkalarından farklı bir yere konmak istemiyorsunuzdur.

Başkalarının sizi kıskanacağını düşünüyorsunuzdur.

Geribildirim en az iki kişi arasındaki etkileşime dayalı bir şey olduğu için, üretken ve dürüst iletişimin koptuğu anların olması doğaldır. Yukarıda sıralanan çekinceler normaldir, ama bunlar kolaylıkla bertaraf edilebilir; çün­kü geribildirim sadece ilişkileri gerginleştirme riskini göze almaya değmekle kalmaz, aynı zamanda kuruluşun sağlı­ğı bakımından da vazgeçilmezdir.

İpucu:  Övgünüzü herkesin önünde; eleştirinizi baş başayken yapın.

Ne ki, bazı öyle özel durumlar vardır ki, normları aşan sorunlara yol açabilir. Kişisel İlişkiler meselelerin açıldıkları veya doğrudan ele alınmasının önünü kesebilir. Örneğin:

Yukarıya doğru düzeltici geribildirimde bulunmak ters karşılanabilir, hatta sizin açınızdan mesleki risk­ler bile taşıyabilir.

Kötü iletişimci insanlarla uğraşmak zorunda kalmak geribildirim sürecini baltalayabilir.

Aşırı duygu yüklü durumlarda, geribildirimde bu­lunmaya çalışmak ilişkileri gerçekten zedeleyebilir.

Uygunsuz geribildirimde bulunmak yarardan çok zarar getirebilir.

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

Saat 9:54. Betül'ün "selam" diyerek Leyla'nın bürosu­nun önünden geçtiği sırada bilgisayar ekranındaki saatin bildirdiği zaman buydu. Bunun üzerinden neredeyse bir saat geçti. Ve Betül önemli bir ekip toplantısını kaçırdı. Ar­tık yeter diyerek Leyla, tümüyle kontrolden çıkmadan du­ruma müdahale etmeye karar verdi. Betül'e bir e-posta ile­tisi göndererek saat 11:00'de bürosuna gelmesini İstedi.

Sonra derin bir nefes aldı. Arkadaş haline gelmelerinden itibaren, Betül'ün çalışması tavsamaya başlamıştı. Betül artık işe sık sık geç geliyor ve erken ayrılıyordu. Üstelik ge­çen hafta, vermesi gereken haftalık raporu da vermemişti. Leyla Betül tarafından kullanıldığını düşünüyor ve bu du­rumdan rahatsızlık duyuyordu. Betül'ün gevşekliğini her­kes fark etmiş olmalıydı. Saat 10:05'ti. Bu rahatsız edici durumu nasıl halledeceğine karar vermek için Leyla'nın bir saatten az bir zamanı kalmıştı.

Şöyle Yapabilirisiniz

Leyla, Betül hakkında bazı nesnel veriler toplamış du­rumda—işe geç gelmesi, bir toplantıyı kaçırması, önemli bir raporu teslim etmemesi. Ama aynı zamanda bu davra­nışın altında yatan nedenler konusunda, Betül'le arkadaş olmalarına atfettiği bazı aceleci sonuçlar da çıkarmış bulu­nuyor. Betül'ün aralarındaki dostluktan yararlandığına ka­rar vermiş. Leyla duygusal bir önyargıyla bazı önlemler al­maya başlıyor. Kısacası, çok yukarıdan bir müdahaleyle geribildirimde bulunmaya hazırlanıyor olabilir, ama bu, bir geribildirim görüşmesine tehlikeli bir yükseklikten dal­mak olur.

Leyla'nın Betül'ün davranışları konusunda yaptığı var­sayımların ve vardığı sonuçların farkına varması ve Betül'le bir araya gelmeden önce bunları bir yana bırak­ması gerekir. Betül'e, onda gördüğü belli davranışlardan —işe geç gelmek, erken ayrılmak, toplantıyı kaçırmak vb—söz etmeyi düşünmeli ve bu davranışlarının ekip üze­rindeki sonuçlarını anlatmalıdır. Bunu yaptıktan sonra, Betül'e olup bitenler ve bunların nedenleri konusunda ne düşündüğünü sormalı ve onun dediklerini dinlemeye hazır olmalıdır. Leyla'nın bütün bildiği şeylere rağmen, Betül belki yaptıklarının farkında değildir ya da çalışmasını etki­leyen birtakım ciddi kişisel sorunları vardır. Leyla geribil­dirim toplantısına, Betül'ün aralarındaki dostluktan yarar­landığı ya da kendisini kullandığı kesin inancıyla yaklaşa­cak olursa (ki, bunlar nesnel verilerden çok onun varsayım ve yargılarından kaynaklanan şeylerdir), geribildirimin her ikisi için de yararlı sonuçlar verme olasılığı düşüktür. Leyla'nın önyargılı geribildirimi muhtemelen bir saldırı gibi görülecek, sorunu çözemeyecek, üstelik arkadaşlıklarına da zarar verecektir!

Yukarıya doğru düzeltici geribildirimde bulunmadan önce iyi düşünün

Düzeltici geribildirim almanın çoğu insanın zaten yete­rince zoruna gittiğini, hele böyle bir geribildirimi aşağıda­ki insanlardan almanın tümüyle kabul edilemez bir şey olabileceğini unutmayın.

Hem siz hem de ekibinizdeki diğer insanlar, yöneticinizin ekip çalışmasını değerlendirip eleştirirken tutarsızlık yaptı­ğını gözlemliyorsunuz. Sonuçta, bazı ekip üyeleri ufak te­fek meseleleri düzeltmekten çekinir hale gelmiş ve önem­li proje görevlerinde uzak durmaya başlamış durumdalar. Sorunu ekip üyeleriyle görüşüp, meseleyi yöneticinin gün­demine getirmeniz gerektiğine karar veriyorsunuz. Yönet­sel bir hata yaptığını yöneticinize nasıl söylersiniz?

Yukarıya Doğru Düzeltici Geribildirimde Bulunmayı Kolaylaştıran Adımlar

Meselenin önlem almaya değer olup olmadığına karar verin.

Özenli bir hazırlık yapın.

Geribildirim toplantısı için randevu alın.

Söz konusu davranış ve bunun ekip üzerindeki sonuçları üzerinde durun.

Yöneticinizin tepkisini büyük bir dikkatle izleyin.

Öneri yapın veya istekte bulunun.

Mutabakat ya da değişim taahhüdü olup olmadığını kontrol edin.

Meselenin önlem almaya değer olup olmadığına karar ve­rin. Örneğin, yöneticinin davranışının yarattığı sonuçlar ekibin kendi içinde düzeltebileceği şeylerse, yöneticiye başvurmaya gerek olmadığına karar verebilirsiniz. Bu baş­langıç kararını verebilmek için aşağıdaki sayfadaki Yukarıya Doğru Geribildirim aracından yararlanabilirsiniz.

Yukarıya Doğru Geribildirim: Değer mi?

Yukarıya doğru geribildirimde bulunmanın getirisinin riskine değer olup olmadığını anlamak için bu araçtan yararlanın.

Sorun nedir?

Yönetici ekip üyelerimize tutarsız geribildirimlerde bulunuyor.

Karşınızdaki kişinin yaptığı hareketlerin makul nedenleri neler olabilir?

Yönetici yaptığımız işlerde bizim göremediğimiz farklılıklar görüyor olabilir.

Bu sizi hangi bakımlardan etkiliyor?

Çok çalışıp mükemmel iş çıkardıklarında yöneticiden olumlu geribildirim almadıklarında, ekip üyelerinin hevesi kırılıyor. Bu durum uzun vadede yapılan işin kalitesini düşürebilir ve bazı kalifiye elemanlar grubumuzdan, hatta kuruluştan ayrılabilir.

Bu sorun kendiliğinden çözülür mü, yoksa müdahale etmeniz mi gerekir?

Bu sorunun kendiliğinden çözülebileceğine inanmıyorum. İçimizden biri onunla konuşmadıkça, yöneticimizin böyle bir sorun olduğundan haberi dahi olmayacaktır.

Söz konusu kişi sizin geribildiriminize ne kadar açık?

Geribildirime ve yeni fikirlere açık olduğunu söylese de, bizim dediklerimize her zaman kulak asmıyor.

Geribildirimde bulunmanın olası olumsuz sonuçlan nelerdir?

Onun yönetim tarzım eleştirdiğim için bana kızabilir. Beni bir şekilde cezalandırabilir.

Sorun çözülürse, bu sizin ve diğer kişilerin yaptığı işi hangi bakımlardan kolaylaştıracaktır?

Geribildirime kulak verecek olursa, yöneticimiz bundan böyle bize verdiği geribildirimlerde âdil ve dürüst olacağı için, davranışını değiştirebilir. Ya da davranışlarının bize niçin tutarsız göründüğünü, oysa yaptıklarının niçin haklı nedenlere dayandığını açıklayabilir. Onun davranışının makul olduğunu görebilirsek, hem yöneticimiz hem de yaptığımız çalışma konusun­da kendimizi daha rahat hissederiz.

Sorun çözülmezse, bunun ne gibi sonuçlan olacaktır?

Bazı ekip üyeleri başka bir iş arayışına gireceklerdir.

Getirişi riskine değer mi?

Evet, yöneticimizin davranışını değiştirme olasılığının risk almaya değdiğine inanıyorum. O zaman ekip birlikte iş çıkarma konusunda daha etkin olacaktır.

Özenli bir hazırlık yapın. Böyle bir durumda çok özenli bir hazırlık yapmanız gerekir. Sorunu nasıl formüle edece­ğinizi planlayın. Genelgelerden, notlardan, iş tanımların­dan, olaylardan, buluşmalardan, davranışlardan, yanıtlar­dan, elde edilen sonuçlardan vb. yararlanarak veri toplayın.

Geribildirim toplantısı için randevu alın. Yöneticinize sürpriz yapmayın! Onunla önemli bir meseleyi baş başa görüşmek istediğinizi önceden haber verin. Bir araya ge­leceğiniz zamanı ve yeri bildirmesini isteyin.

Söz konusu davranış ve bunun ekip üzerindeki sonuçları üzerinde durun. Yöneticinizin kişiliğine ve duruma bağlı olarak, konuşmaya dostça ve neşeli bir havada başlayabi­lirsiniz. Ne ki, geribildirimde bulunurken bunu doğru­dan, basitçe ve doğru bir biçimde yapın. Onun kişiliği de­ğil, davranışı üzerinde durun. Suçlayıcı bir ses tonu kul­lanmaktan kaçının.

Söze şöyle başlayabilirsiniz: "X projesinin görevlerinin ön­celiklerini nasıl belirleyeceğimizi görüşmek istiyordum."

Yöneticinin tutarsız davranışlarının ekibin üretkenliği üzerindeki sonuçlarını mutlaka belirtin.

Şöyle diyebilirsiniz: "Mert ile Hatice biçimdeki ayrıntıla­ra öylesine odaklanıyorlar ki, ihtiyacımız olan içeriği üre­temiyorlar."

5. Yöneticinizin tepkisini büyük bir dikkatle izleyin. Beden diline dikkat edin. Geriliyor mu? Arkasına yaslanarak siz­den uzaklaşıyor mu? Kollarını kavuşturuyor mu? Bunlar soğukluk işaretleridir. Eğer size doğru eğiliyor, dikkatle dinliyor, başıyla onaylıyorsa, meseleyi anlamaya çalışıyor demektir—daha olumlu bir işaret!

Aldığınız sözel tepki elbette, patronunuzun meseleyi anlayıp anlamadığının ve geribildirime ve değişime açık olup olmadığının en önemli göstergesidir. Düzenli aralar­la, "Bu size de anlamlı geliyor mu" diyerek tepkisini teş­vik edip yönlendirebilirsiniz.

Öneride veya istekte bulunun. Eğer durum kötüye gitmiyorsa, sorunu ortaya koymaktan olası çözüme geçin. Yö­neticinizin bu meydan okumayı göğüslemeye hazır olup olmadığını artık biliyorsunuzdur. Eğer hazırsa, durumu düzeltmeye yönelik çeşitli seçenekler üzerinde konuşma­ya yanaşabilir.

Mutabakat ya da değişim taahhüdü olup olmadığını kontrol edin. Süreç iyi gidiyor gibi görünse bile, taahhüt konu­sunda her ikinizin de netliğe ulaştığınızdan emin olun. Toplantı sona ermeden önce, şöyle bir şey sorun: "Şu hal­de, hepimizin en büyük önceliğe odaklanmamız gerekti­ği konusunda hemfikiriz, öyle değil mi?" Yöneticinizin buna basitçe "evet" demesini temin etmeye çalışın.

Son olarak, sonuçlar da dahil, toplantıyı tutanağa ge­çirin.

Geribildirimin artık ne zaman işe yaramaz olduğuna karar verin

Bazı durumlarda, size bağlı çalışan bir kişinin değişmediği­ni görürsünüz. Birkaç geribildirim toplantısı yaparsınız, ey­lem planları üzerinde mutabakat sağlarsınız, net başarı gös­tergeleri tespit edersiniz, ama söz konusu kişi sorunlu dav­ranışlarını sürdürmektedir. Bu ilerleme kaydetmeme hali­nin birçok nedeni olabilir—kişi hiçbir şeye aldırmamakta-dır, değişmesi gerektiğini anlamamaktadır, yönetim tarzı­nıza karşıdır vb. Ne ki, bir süre sonra ne sizin, ne ekibini­zin, ne de kuruluşunuzun söz konusu çalışanın bu davranı­şına (ya da davranışsızlığına) daha fazla katlanmanız gerek­mediği bir noktaya gelirsiniz. Peki, ne yapmalı? O zaman, söz konusu kişinin ayrılmasının yolunu hazırlamalısınız.

Sorunun büyümesine herhangi bir katkınız olup ol­madığını bir kez daha düşünün.

İnsan kaynakları departmanıyla temasa geçerek on­ların da tavsiyelerini ve yardımını isteyin—hem söz konusu çalışan hem de kendiniz için.

Bir geribildirim toplantısı daha yapmayı deneyin, ama bu kez orada tanık olarak bir başka kişi daha bulundurun—belki insan kaynakları departmanın­dan bir temsilci. Söz konusu çalışanın neyi nasıl söylediğini, nelere evet dediğini, nasıl olumlu ve olumsuz davrandığı­nı özenle belgelendirmeye başlayın.

Yaptığınız her şeyin ilgili herkesin yararına oldu­ğundan emin olun.

İpucu:  Ne dediği anlaşılmaz ya da kötü iletişimci insanlarla uğraşırken, kendi

sıkıntılarınızı dışa vurmayın.

Kötü iletişimci insanlarla çalışırken sabırlı olun

Sessiz, ürkek ya da kötü iletişimci insanlarla uğraşırken sü­reci yavaşlatın. Kendiniz de ağır ağır konuşun. Uzun mo­lalar verin.

En önemlisi, "Müşteriye, hangi gerekçeyle kendisine yardımcı olamayacağımızı söyledin" ya da "Sunum için nasıl bir hazırlık yaptın" gibi, açık uçlu sorular—uzunca yanıt gerektiren sorular—sorun. Bu tür sorular sadece "evet" ya da "hayır" dan farklı yanıtlar gerektirmekle kal­maz, aynı zamanda söz konusu İçişinin bakış açısı hakkın­da daha fazla şey bilmek istediğinizi, soruna sadece kendi bakış açınızı dayatmaya kalkışmadığınızı da gösterir.

Oynak durumlarda özenli davranın

İlgili kişiler sinirli ya da öfkeliyseler, herhangi bir geribil­dirim toplantısı düzenlemeden önce yatışmalarını bekle­meye çalışın.

Dışa vuran heyecanlar yatışmış gibi göründüğünde bi­le, henüz diri duygular her an tekrar harekete geçebilir. Onun için, hazırlıklı olun:

Heyecanlı patlamalara nasıl tepki vereceğinizi plan­layıp provasını yapın.

Toplantı sırasında dikkatinizin dağılmaması ne di­yeceğinizi unutmamanız için, geribildiriminizi ana başlıklar halinde not edin.

Siz de sakin olun. Ağır ağır ve açık konuşun.

Yargılayıcı izlenimi uyandırabilecek yorumlar yap­maktan kaçının.

Temel ayrıntılar, neyin ne zaman olduğu vb. gibi konularda küçük mutabakatlar oluşturmaya çalışın.

Geribildiriminiz basit olsun—her toplantıda sadece bir iki noktayı gündeme getirmekle yetinin.

Uygunsuz geribildirimde bulunmaktan kaçının

İnsanların tatsızlık yaratacak gibi görünen durumlara gös­terdiği yaygın tepki, böyle durumlardan uzak durmaktır. Yüz yüze yapılacak bir geribildirim toplantısı istendiğin­de, yöneticinin, ya geribildirim sürecinden rahatsızlık duyduğu için ya da geribildirime zaman ayırmak isteme­diği için, farklı ya da etkinliği düşük bir yaklaşım içine gir­mesi halinde, genellikle böyle bir durum ortaya çıkar.

Bir bilgisayar şirketinin müşteri hizmetleri masası görevli­lerinden biri, sunulan hizmetteki aksamalar nedeniyle öf­keli müşterilerden gelen telefonların çokluğu altında ezil­mektedir. Bu sorunu çözme gücüne sahip olmamasına rağ­men Gürcan, arayan müşterilere olabildiğince güven ve­rici ve yardıma hazır yanıtlar vermektedir. Ama sonunda, onarım ekibinin bir sorunu halledememesinin verdiği sı­kıntıyla, dayanamayıp öfkeli müşterilerden birini telefonda azarlar.

Bunun üzerine müşteri, yöneticilerden biriyle konuş­mak ister ve müşteri hizmetleri masası görevlisinin bu ka­balığından resmen şikâyetçi olur. Yönetici de müşteri hiz­metleri masası ekibinin tamamına bir e-posta iletisi gönde­rerek şöyle der: "Müşteri hizmetleri masası görevlilerinin müşterilerimize kaba davrandığı durumlar olduğunu öğ­renmiş bulunuyorum. Profesyonelliğe yakışmayan bu dav­ranış, hem ekibinizi, hem müşterilerimizi, hem de kurulu­şumuzu etkilemekte olduğu için, hoşgörüyle karşılanma­yacaktır. Söz konusu davranış birçoğunuz için geçerli ol­masa bile, birkaç çürük elmanın itibarımızı ve şirketimizin geleceğini mahvetmesine izin veremeyiz. Hepinizin müş­terilerimizle ilgilenirken profesyonelce ve saygılı davran­manız gerekir."

Yöneticinin bu durumda ekibine verdiği mesaj şu olu­yordu: Müşterilere profesyonelliğe yakışmayan yanıtlar verilmesi hoşgörüyle karşılanmayacaktır. Ama bununla sorunu çözmüş olmuyordu. Tersine, yaptığı şuydu:

Bütün ekibi şaibe altında bırakıyordu, çünkü suçlu­nun kim olduğu belli değildi.

Zaten bitkin düşmüş olan ekibin sıkıntısını daha da artırıyordu.

E-posta mecrasının arkasına gizlenerek kendisini koruma altına alıyordu.

"Profesyonelce, saygılı" davranış modelinin ne ol­duğu konusunda hiçbir şey söylemiyordu.

Ekibine arka çıkmıyordu.

Gerçek sorunun ne olduğunu araştırmıyordu.

Sorunu çözmüş olmuyordu.

Oysa aşağıdaki gibi bir yaklaşım daha etkin olabilirdi:

Erdem: Gürcan, davetimi kabul edip geldiğin için te­şekkür ederim.

Gürcan: Rica ederim. Bir sorun mu vardı?

Erdem: Hem evet, hem hayır. Sen mükemmel bir müş­teri hizmetleri masası görevlisisin—en bilgilisi ve en düşüncelisi.

Gürcan:    Teşekkür ederim, ama sorun ne?

Erdem: Evet, ben de bunu anlamaya çalışıyorum. Sana olguları sıralayayım. Dün bir müşteriden tele­fon aldım. Yardım masasına telefon ettiğinde aldığı yanıttan rahatsızdı. Dediğine göre, telefona çıkan genç adam kendisine kabalık etmiş ve hiç yardımcı olmamış. Kendisinden, konuş­mayı tamı tamına aktarmasını istedim. Bana an­lattığına göre, müşteri hizmetleri görevlisi su­nucu hizmetinin çöktüğünü ve tekrar ne zaman devreye sokulabileceğine dair kesin bir saat ve­remeyeceğini söylemiş. Müşteri daha fazla en­formasyon talep edince de, ona bağırarak, size bundan fazla enformasyon veremem, demiş.

Gürcan:    Hımm, korkarım bu bendim.

Erdem: Evet, biz de iz sürerek sana ulaştık. Bu davranı­şı sana yakıştıramadığım için, meseleyi bir de senin ağzından duymak istedim.

Gürcan: Ona kabalık ettim. Bunu inkâr etmiyorum. Dün gece hepimiz yorgunluktan bitkin düş­müştük ve sorunu çözmek için elimizden hiç­bir şey gelmiyordu. Can sıkıcı bir durumdu ve o öyle cıyaklamaya başlayınca ben de, korka­rım, soğukkanlılığımı kaybettim.

Erdem:      Cıyaklamak mı?

Gürcan: Nasıl desem bilemiyorum, ama bağırıyordu. Bana cıyaklama gibi geldi.

Erdem: Müşterilerimize nazik davranmak zorunda ol­duğumuzu elbette biliyorsun—karşımızdaki in­san zor bir kişi olsa bile.

Gürcan: Evet, biliyorum. Özür dilerim. Şu anda, bu ko­nuda ne yapabilirim?

Erdem: Evet, şu anda ne yapabiliriz? Durumu kurtar­mak için ne yapabiliriz? O anda yorgun oldu­ğunu söylüyorsun. Müşteri hizmetleri masasın­da daha fazla insana mı ihtiyacımız var?

Gürcan: Genellikle yok, ama böyle sunucunun çökme­si gibi sorunlar yaşandığında, evet, daha fazla yardıma gerçekten ihtiyaç duyuyoruz.

Erdem: Bu bir planlama meselesine benziyor. Acil du­rumlarda devreye girecek bir yedek ekibimiz olabilir. Sen ne diyorsun?

Gürcan:    Bu harika olur! Teşekkür ederim!

Bu durumda, yönetici şunları yapmış oluyor:

Olgulara ulaşmak.

Sorunun sorumlusunun kim olduğunu bulmak (ekibin tamamını suçlamak yerine).

O kişiyle yüz yüze görüşmek.

Meselenin temelinde yatan sorunu keşfetmek.

Gerçekçi bir çözüm önerisinde bulunmak.

Çalışanının şükranım, güvenini ve sadakatini kazanmak.

Etkin geribildirim toplantısı modeli işte budur.