Ekiplerin Beş Temel Aksaklığı

Ekiplerin Beş Temel Aksaklığı

Birbirine bağlı insanlardan meydana gelen bir ekip oluşturmak zordur, ama karmaşık değildir. Aslında is­ter çok uluslu bir şirketin yönetici kadrosunun, isterse büyük bir kuruluşun küçük bir bölümünün başında olun, ya da isterse geliştirilmeye ihtiyaç duyan bir eki­bin sıradan bir üyesi olun, önemli olan meseleyi basit­leştirmektir. Bu bölüm, ekibinizi iyileştirmek amacıyla kullanacağınız Beş Aksaklık Modeline açık, özlü ve uygulanabilir bir kullanım kılavuzu sağlamak amacıyla tasarlanmıştır. Genel Müdürlerle ve onların ekipleriyle çalışma deneyimle, iki önemli hakikatin farkına vardım. Birincisi, çoğu kuruluşta gerçek ekip çalışması, hep ola geldiği gibi, öyle pek kolay sağlanamıyordu. İkincisi, kuruluşlar ekip ça­lışmasını uygulayamıyorlardı çünkü farkına varmaksızın doğal ama tehlikeli yanlışla ra düşüyorlardı. Ben bunları bir ekibin beş aksaklığı diye adlandırıyorum. Bu aksaklıklar, yanıltıcı bir biçimde birbirinden ayrı ele alınabilecek beş ayrı sorun olarak algılanabilir. Ama ger­çekte birbiriyle ilintili bir model oluştururlar ve tek başına birinin varlığı bile bir ekibin başarısı için öldürücü bir dar­be olabilir. Bütün bu aksaklıkların ve bunların oluşturdu­ğu modelin kısaca incelenmesi bu noktayı daha da açıklığa kavuşturacaktır.

1). İlk aksaklık ekip üyeleri arasında güven eksikliğidir. Temelde bu onların grup içinde savunmasız kalmak is­tememelerinden kaynaklanır. Yanlışları ve zayıf yönleri konusunda birbirlerine karşı gerçekten açık olmayan ekip üyeleri güven için gerekli temeli oluşturamazlar.

2). Güven oluşturamamanın yıkıcı bir yanı vardır, çünkü bu ikinci aksaklığa, çatışma korkusuna yol açar. Güven eksikliği yaşayan ekipler sansürsüz ve ateşli fikir tartış­malarına giremezler. Bunun yerine üstü kapalı ve ölçü­lü yorumlara başvururlar.

3).Sağlıklı bir çatışmanın yokluğu bir sorundur, çünkü bu ekipte üçüncü aksaklığa neden olur: bağlılık eksikliği. Görüşlerini ateşli ve açık tartışmalarla ortaya koyamayan ekip üyeleri, toplantılar sırasında çoğunlukla aynı fikirdeymiş gibi görünseler bile, aslında çok ender olarak, belki de hiçbir zaman bu kararları benimseyip bağlı kal­mazlar.

4). Gerçek bağlılık ve benimsemeden yoksun olan ekip üye­leri, dördüncü aksaklık olan hesap sorulabilirlikten kaçınmanın pençesine düşerler. Kendilerini açık bir ey­lem planına bağlı hissetmeyen insanlar konuya ne kadar odaklanmış ve hırslı olurlarsa olsunlar, ekibin çıkarları­na ters düşen davranışlarından ötürü çalışma arkadaşla­rına hesap sormaktan kaçınırlar.

5). Birbirinden hesap sormayı başaramamak beşinci aksaklı­ğın gelişip büyümesine yol açan bir ortam oluşturur: Ekip üyeleri kendi bireysel gereksinimlerini (ego, mes­lekte ilerlemek ya da takdir edilmek gibi) ön planda tutar ya da kendi bölümlerinin gereksinimlerini ekibin or­tak hedeflerinden daha fazla önemserler ve sonuçları dikkate almama aksaklığı kendini gösterir. Ve böylece, bir halkası kopan bir zincir gibi, tek bir ak­saklığa bile meydan verildiğinde, ekip çalışması bozulur.

Bu modeli anlamanın bir başka yolu, insanın tam tersi —yani olumlu—bir yaklaşımda bulunup, gerçekten uyum­lu bir ekibin üyelerinin nasıl davrandığını kafasında canlandırmasıdır.

1.   Birbirlerine güvenirler.

2.   Fikirler etrafında sansürsüz çatışmaya girerler.

3.   Kararlara ve eylem planlarına bağlı kalırlar.

4.   Bu planları yaşama geçirme konusunda birbirlerin­den hesap sorarlar.

5.   Ortak sonuçlara ulaşma meselesine odaklanırlar.

Eğer bunlar basit görünüyorsa, bunun nedeni gerçekten basit olmalarıdır—hiç değilse teorik olarak. Ne ki, uygula­mada bunu başarmak olağanüstü zordur, çünkü çok az eki­bin ulaşabildiği düzeyde bir disiplin ve sebat gerektirir.

Her bir aksaklığı irdeleyip bunun üstesinden nasıl geli­neceğine geçmeden önce, ekibinizle ilgili bir değerlendir­me yapmanız ve kuruluşunuzun durumunu iyileştirme fır­satlarının neler olduğunu saptamanız yararlı olacaktır.

1. Aksaklık: Güven Eksikliği

Güven, işlevsel ve uyumlu bir ekibin özünde vardır. Bu ol­madan ekip çalışması diye bir şey düşünülemez.

Ne yazık güven sözcüğü yerli yersiz o kadar sık kulla­nılmaktadır ki, anlamını bir miktar yitirip sıradanlaşmıştır. O nedenle, güven denilince bundan ne kastedildiğinin açıklığa kavuşturulması Önemlidir.

Ekip bağlamında kullanıldığında güven, ekip üyelerinin çalışma arkadaşlarının iyi niyetinden kuşku duymamaları ve grupla birlikteyken savunmacı olmaya ya da dikkatli davran­maya gerek duymamaları demektir. Kısacası, ekip üyeleri birbirleriyle ilişkilerinde yara alma korkusu duymamalıdır.

Bu tanım, güvene ilişkin daha standart olan şu tanıma ters düşmektedir: karşıdaki kişinin davranışlarının, daha önceki deneyimlerden hareketle, önceden kestirilebilir ol­ması. Örneğin insan şu ya da bu ekip arkadaşının yüksek kalitede iş çıkaracağına "güvenmektedir", çünkü geçmişte hep öyle yapmıştır.

Bu her ne kadar arzu edilir bir şey olsa da, başarılı bir ekibin özelliği olan güven tam olarak bu değildir. Güven, ekip üyelerinin birbirlerine karşı savunma ihtiyacı hisset­memeleri ve bunun birbirlerine karşı kullanılmayacağından emin olmalarıdır. Sözünü ettiğim yara alma korkusu bece­ri eksildiğini, kişilerle ilişki kurma yetersizliğini, yanlışları ve yardım isteklerini kapsamaktadır.

Tüm bunlar "yumuşak" bir görüntü verse de, ekip üye­leri ancak içlerinden geçenleri çekinmeden açığa vurabiliyorlarsa, davranışlarında kendilerini koruma endişesi taşı­mazlar. Sonuçta, birbirlerine karşı stratejik samimiyetsizlik göstermek ya da politik davranmak yerine tüm enerji ve dikkatlerini yaptıkları işe verebilirler.

Kendini savunma ihtiyacı hissetmemeye dayalı güvene ulaşmak zordur, çünkü çoğu başarılı kişi meslekte ilerleme ve eğitim sürecinde çalışma arkadaşlarıyla yarışmayı ve ken­disini korumaya almayı öğrenir. Bu içgüdüsel davranışlar­dan ekibin çıkarları için vazgeçmek onlar için zor olsa da, yapılması gereken budur.

Bunda başarısız olmanın maliyeti büyüktür. Güvenden yoksun ekipler davranışlarını ve grup içindeki ilişkilerini denetlemek için olağanüstü zaman ve enerji harcarlar. Ekip toplantılarına katılmakta çekingen davranırlar ve başkaların­dan yardım istemek ya da onlara yardımcı olmak riskini gö­ze almaktan kaçınırlar. Sonuç olarak, güvensiz ekiplerin morali genellikle düşük olur ve işten ayrılanların sayısı artar.

 

Güvenden yoksun ekiplerin üyeleri...

•  Kendi zaaflarını ve yanlışlarını birbirlerinden gizler.

•  Yardım istemekten ya da yapıcı katkılarda bulunmaktan kaçınır.

•  Kendi sorumluluk alanı dışında kalanlara yardım teklifinde bulunmaktan çekinir.

•  Başkalarının niyetleri ve yetenekleri konusunda, onları anlamaya çalışmadan, bir takım sonuçlara varır.

•  Başkalarının deneyimlerini değerlendirip onlardan yararlanmayı beceremez.

•  Zaman ve enerjisini çevresini etkileyici davranışlarda bulunmaya harcar.

•  Kin tutar.

•  Toplantılardan ürker ve insanlarla birlikte olmaktan kaçıma mazeretler yaratır.

Güvenli ekiplerin üyeleri...

•  Zaaflarını ve yanlışlarını kabullenir.

•  Yardım ister.

•  Kendi sorumluluk alanıyla ilgili soruları ve katkıları kabullenir.

•  Olumsuz bir karara varmadan önce karşısındakine savunma hakkı tanır.

•  Bilgi ve yardım önerme konusunda riski göze alır.

•  Bir başkasının beceri ve deneyimini takdir eder ve bunlardan yararlanır.

•  Zamanını ve enerjisini ayak oyunlarına değil önemli meselelere odaklandırır.

•  Tereddütsüz özür diler ve başkalarının özür dilemesine fırsat verir.

•  Toplantıları ve grup halinde çalışma fırsatlarını iple çeker.

1. Aksaklığı Aşma Önerileri

Bir ekip nasıl güven tesis eder? Ne yazık ki, kendini koru­ma ihtiyacı hissetmemeye dayalı güven bir gecede sağlana­maz. Bunun için zaman içinde paylaşılan deneyimlere, bir­likte yürütülen çeşidi faaliyetlere, güvenilirliğe ve ekip üye­lerinin kendilerine özgü yeteneklerinin iyice anlaşılmasına gerek vardır. Gene de, belli bir yaklaşım sonucu bir ekip bu süreci hızlandırabilir ve daha kısa zamanda güvene ulaşabi­lir. Bunun için aşağıdaki birkaç yöntemden yararlanabilir.

Kişisel Geçmiş Çalışması; Bir ekip bir saatten daha kısa bir sürede güven tesis etme yönünde ilk adımları atabilir. Riski az olan bu çalışma, bir toplantı sırasında masanın etrafında dolanarak üyelere kendileriyle ilgili sorular sormaktan iba­rettir. Aşırı hassas konuları içermesi gerekmeyen bu soru­lar şu alanlarda olabilir: çocuk sayısı, nerede doğduğu, ço­cukluğunda karşılaştığı zorluklar, en sevdiği hobiler, ilk işi ve bugüne kadar çalıştığı en berbat işi. Ekip üyeleri bu gö­rece zararsız sorularla ilgili davranış ya da deneyimlerini dile getirirken birbirleriyle daha kişisel bir ilişkiye girer ve birbirlerine yaşam öyküleri ve ilginç geçmişleri olan insan­lar gözüyle bakmaya başlarlar. Bu, aralarında daha fazla bir yakınlaşma ve anlaşma oluşmasını sağlar ve haksız, yanlış davranışların önüne geçer. Kimi ekip üyelerinin birbirleri hakkında ne kadar az bilgi sahibi olduğu ve ufacık bir bil­ginin bile aradaki engelleri nasıl ortadan kaldırdığını gör­mek şaşırtıcıdır. (Gerekli olan asgari süre: 30 dakika.)

Ekip Etkinliği Çalışması; Bu çalışma bir öncekine oranla daha yorucu ve konuyla daha ilgilidir, ama riski daha yük­sek olabilir. Bunun için ekip üyelerinin çalışma arkadaşları­nın her birinin gruba yaptığı en önemli katkının ve ayrıca ekibin yararı için geliştirmeleri ya da vazgeçmeleri gereken alanın ne olduğunu bilmeleri gerekir. Bunun ardından tüm üyeler, genellikle ekip başkanından başlayarak, diğer ekip üyelerinin her biri hakkındaki düşüncelerini dile getirirler. Bu çalışma ilk bakışta biraz müdahaleci ve tehlikeli gö­rünse de, yaklaşık bir saat içinde, bunun ne kadar yararlı ve hem yapıcı hem de olumlu bilgi edinmekte ne kadar etkin olduğu görülecektir. Ekip Etkinliği Çalışmasının yararlı olabilmesi için bir miktar güven gerekir, ama görece aksa­yan bir ekip bile bunu şaşılacak kadar az bir gerilimle ger­çekleştirebilir. (Gerekli olan süre: 60 dakika.)

Kişilik ve Davranış Tercihi Profilleri; Ekip üyelerinin dav­ranış tercihleri ve kişilik profilleri, güven oluşturmanın en etkili ve kalıcı araçlarından biridir. Bu sayede insanların bir­birlerini daha iyi tanıyıp yakınlık kurmaları sağlanarak ara­daki engeller ortadan kaldırılır.

Benim görüşüme göre en iyi profil çıkarma aracı Myers-Briggs Tip Göstergesidir (MBTG). Bununla beraber, değişik gruplarda başka yöntemler de kullanılır. Bu yöntem­lerin çoğunun amacı çeşidi ekip üyelerinin düşünce, ko­nuşma ve hareket tarzlarına göre pratik ve bilimsel açıdan geçerli davranış tanımlamaları sağlamaktır. MBTG gibi yöntemlerin en belirgin özelliği yargılayıcı olmamaları (her birey ötekinden çok farklı olmasına karşın daha üstün de­ğildir), araştırmaya dayanmaları (astrolojiye ya da New Age bilimine değil) ve çalışmaya katılanların kendi tiplerini be­lirlemekte aktif rol almalarıdır (onların nasıl bir tip olduk­larını belirleyen şey sadece bir bilgisayar çıktısı veya test puanı değildir). Bu araçların çoğu uzman bir danışmanın hazır bulunmasını gerektirir; bu, elde edilen güçlü göster­gelerin ve uygulamaların kötüye -kullanımını engellemek bakımından önemlidir. (Gerekli olan asgari süre: 4 saat.)

360 Derecelik Geribildirim; Bu son yirmi yılda çok yaygın­laşmış ve ekip için çok sağlam sonuçlara varılmasını sağla­yan bir araçtır. Buraya kadar anlatılan araçlardan çok daha risklidir, çünkü çalışma arkadaşlarının birbirleri hakkında kesin yargılara varmamalarını ve yapıcı eleştiride bulunma­larını gerektirir. Bence, 360 Derece Geribildirim programı­nın yararlı olmasının anahtarı, onu ücretlendirmeden ve resmi performans değerlendirmesinden tümüyle kopar­maktır. Bu program daha çok geliştirici bir araç, çalışanla­rın etki altında kalmadan güçlü ve zayıf yönlerini saptama­larına yarayacak biçimde kullanılmalıdır. Resmi performans değerlendirmesi veya ücretlendirmeyle en ufak bir ilinti bi­le kurulması bu programın tehlikeli boyutlarda politik ni­telik kazanmasına yol açabilir.

Deneysel Ekip Çalışması; Deneysel ekip faaliyetleri son on yıldır eski popülerliklerini haklı olarak yitirdiler. Gene de birçok ekip güven tesis edebilmek umuduyla bunları uygu­luyor. Ve her ne kadar ortak destek ve işbirliği içeren yo­rucu ve yaratıcı büro dışı faaliyetlerinden yararlanılıyorsa da, bu kazanımlar her zaman iş dünyasına doğrudan yansımamaktadır. Böyle olunca, deneysel ekip çalışmaları an­cak daha temelli ve önemli süreçlere dayandığında ekip ça­lışmasının geliştirilmesine yardımcı olabilmektedir.

Bu araç ve çalışmalar ekibin güven tesis etmesinde kısa va­dede etkili olsalar bile, günlük çalışmalar sırasında düzenli olarak gözlenmelidirler. Bireysel gelişim alanları yeniden incelenmeli ve ilerlemenin hızını yitirmediğinden emin olunmalıdır. Güçlü bir ekipte bile—ve belki de en fazla on­larda—ortaya çıkabilecek bir gerileme güven sarsılmasına yol açabilir.

Liderin Rolü;

Liderin ekipte güven tesisini teşvik etmek için yapacağı en önemli iş her şeyden önce yara alma korkusu taşımadığını sergilemektir. Bu, liderin ekip önünde saygınlığını yitirme­yi göze almasını gerektirir. Böylece, yanında çalışanlar da aynı tehlikeyi göze alabilirler. Dahası, ekip liderleri kendi­ni savunma ihtiyacı hissetmemenin cezalandırılmadığı bir ortam yaratmak zorundadır. En iyi niyetli ekipler bile zaaf­larını ya da başarısızlıklarını kabullenmelerinden ötürü bir­birlerini kınayarak, hiç farkında olmadan güven tesisini en­gelleyebilirler. Nihayet, bir ekip üyelerinin yara alma korku­su taşımadığını sergilerken gerçekçi davranması, rol yap­maması gerekir. Bir ekibin güvenini yitirmenin en kolay yolu, liderin diğer ekip üyelerinin duygularım maniple et­mek amacıyla bu konuda rol yapmasıdır.

2. Aksaklık ile Bağlantısı

Tüm bunların bir sonraki aksaklık olan çatışma korkusu ile bağlantısı nedir? Bir ekip güven tesis ederek çatışmayı mümkün hale getirebilir, çünkü o zaman ekip üyeleri söy­lediklerinin yıkıcı ya da eleştirel olarak yorumlanmayacağı­nı bilerek ateşli ve bazen de duygusal tartışmalara girmek­ten çekinmezler.

2. Aksaklık: Çatışma Korkusu

Bütün sağlam ilişkilerin—özellikle de uzun süreli olanla­rın—gelişebilmesi için verimli çatışmalara ihtiyaç vardır. Bu evlilikte, çocuk yetiştirmede, dostlukta ve kuşkusuz iş yaşamında da geçerlidir.

Ne yazık ki, birçok durumda, özellikle çalışma ortamın­da, çatışma tabu sayılır. Ve yöneticilik hiyerarşisinin basa­maklarını tırmandıkça, başarılı bir ekip oluşturmak için ge­rekli olan türde hararetli çatışmalardan kaçınmak için za­man ve enerji harcayan birçok kişiyle karşılaşırsınız.

Verimli ideolojik çatışmalar ve yıkıcı kavgalar ve kişiler arası ayak oyunları arasında ayırım yapmak önemlidir. Ça­tışma kavramlar ve fikirlerle sınırlı kalır ve kişilere odakla­nan, kötü niyetli saldırılardan kaçınır. Bununla beraber, dı­şardan bakınca kişiler arasındaki çatışmalarda gözlemle­nen aynı nitelikleri—hırs, duygusallık ve kızgınlık—içere­bilir. O kadar ki, olayın dışında kalan kişi bunu kolaylıkla verimsiz bir anlaşmazlıkla karıştırabilir.

Oysa verimli bir çatışma içindeki ekipler bunun amacı­nın en kısa sürede en iyi çözüme ulaşmak olduğunun bilincindedir. Sorunları tartışır ve başkalarına oranla çok daha hızlı biçimde ve tam bir çözüme ulaştırır ve ateşli tar­tışmaların sonunda duygusal kırgınlıklara kapılmaksızın ve güvenlerini yitirmeksizin bir sonraki sorunu irdelemek için hevesli ve istekli olur.

Gariptir ki, çatışmadan kaçınan ekipler bunu çoğunluk­la ekip üyelerinin duygularını incitmemek için yaparlar ve sonunda tehlikeli bir gerilimin yaratılmasına yol açmış

olurlar.

Ekip üyeleri önemli konularda açıkça tartışıp karşıt gö­rüşlerini dile getirmediklerinde çoğunlukla kişisel saldırılara yönelirler ki, bu da sorunlar üzerinde hararetli görüşme­lerden çok daha kırıcı ve zararlıdır.

Bir başka tuhaflık da çoğu kişinin verimlilik adına çatış­madan kaçınmasıdır, çünkü sağlıklı bir çatışma aslında za­man kaybını engeller. Ekiplerin tartışmalarla zaman ve enerjilerini boşa harcadıkları biçimindeki kanının tersine, çatışmadan kaçınanlar sorunlara tekrar tekrar dönmek zo­runda kalıp çözümlere ulaşamadıkları için kendilerini başa­rısızlığa mahkûm ederler. Çoğu kez ekip üyelerinden, so­runlarını "gündem dışı" tutmaları istenir. Bu, üstü kapalı olarak önemli bir konunun görüşülmesini engellemek an­lamına gelir. Oysa aynı konu bir sonraki toplantıda yeni­den önlerine gelecektir.

2. Aksaklığı Aşma Önerileri

Bir ekip sağlıklı bir çatışma yeteneğini ve arzusunu oluştur­mak için nasıl bir yol izlemelidir? Atılacak ilk adım çatışma­nın verimli olduğunu, oysa birçok ekibin bundan kaçınma eğilimi gösterdiğini kabullenmektir. Ekip üyelerinin ço­ğunluğu çatışmanın gereksiz olduğuna inanırsa bunu sağlama şansı çok azalır. Ama kabullenmenin de ötesinde, ça­tışmayı daha genelleştirmek ve verimli kılmak için birkaç basit yöntem vardır.

Çatışmaktan korkan ekipler...

•  Sıkıcı toplantılar düzenler.

•  Su yüzüne çıkmayan ayak oyunlarını ve kişisel saldırıları besleyen ortamlar yaratır.

•  Ekibin başarısı için kritik önem taşıyan tartışmalı konulan göz ardı eder.

•  Ekip üyelerinin tüm fikir ve görüşlerini almayı başaramaz.

•  Tavır koymalarla ve kişiler arası risk yönetimiyle zaman ve enerji yitirir.

Çatışmaya giren ekipler...

•  Canlı, ilginç toplantılar düzenler.

•  Tüm ekip üyelerinin düşüncelerini alır ve bunlardan yararlanır.

•  Gerçek sorunları çabucak çözüme kavuşturur.

•  Ayak oyunlarının en aza inmesini sağlar.

•  Kritik konuları tartışmak üzere masaya yatırır.

Madencilik; Çatışmadan kaçınma eğiliminde olan ekip üyeleri zaman zaman "çatışma madenciliği" rolünü üstlen­mek zorundadır—ekip içinde gömülü kalmış anlaşmazlıkları ortaya dökmek ve bunları gün ışığına çıkarmak gibi. Hassas konuları cesaret ve güvenle ele almaları ve ekip üye­lerini bunlara eğilmeye zorlamaları gerekir. Bunun için toplantılarda bir ölçüde yansız olmaları ve çözüme ulaşılıncaya kadar çatışmayı sürdürme konusunda kararlı davran­maları gerekir. Kimi ekipler üyelerinden birini belli bir top­lantı ya da tartışma sırasında bu sorumluluğu üstlenmekle görevlendirmeyi düşünebilir.

Gerçek-Zaman İzni; Çatışma madenciliği sürecinde ekip üyeleri birbirlerini yönlendirmeli ve sağlıklı bir tartışmadan kaçınmayı önlemelidirler. Bunu yapmanın kolay ama etkin bir yolu, tartışmaya katılan kişilerin anlaşmazlık düzeyin­den tedirginlik duyduğu anı fark etmek ve o anda araya gi­rerek yaptıklarının gerçekten gerekli olduğunu onlara anımsatmaktır. Bu çok basit ve babacan bir tavır gibi gö­rünse de, verimli ama zorlu bir görüş alışverişi sırasındaki gerilimi azaltmak ve katılanları tartışmayı sürdürmek konu­sunda yüreklendirmek için son derece etkili bir yöntemdir. Ve tartışma ya da toplantı sona erdiğinde katılanlara gir­dikleri çatışmanın ekip için çok yararlı olduğunu ve gele­cekte bundan kaçınmamalarını anımsatmakta yarar vardır.

Diğer Araçlar; Bu bölümde daha önce söz edildiği gibi, ekip üyelerinin birbirlerini daha iyi anlamasını sağlayacak çeşitli kişilik tarzı ve davranış tercihi araçları mevcuttur. Bunların çoğu değişik tiplerin çatışmayı nasıl ele aldıkları­nı tanımladığı için, insanların çatışma karşısındaki yakla­şımlarını ya da ona karşı dirençlerini saptamaya yardımcı olabilir. Çatışmayla ilgili bir başka yöntem de Thomas-Kilmanın Çatışma Tarzı Aracı'dır. Bu araç ekip üyelerinin ça­tışmayla ilintili doğal eğilimleri anlamasını ve değişik ko­numlarda en uygun yaklaşımın ne olduğu konusunda stra­tejik bir seçim yapmasını sağlar.

Liderin Rolü;

Sağlıklı bir çatışmayı teşvik etmekte bir liderin yaşadığı en büyük zorluk, üyelerini koruma arzusudur. Bu, tartışmala­rın erken kesilmesine ve çatışmaların kendi başlarına üste­sinden gelmelerini sağlayacak becerileri geliştirmelerinin engellenmesine yol açar. Bu, çocuklarını kavga ve dalaştan alıkoymak isteyen ana-babaların davranışından farklı değil­dir. Katılımcıların çatışmaları denetleme becerisinden yok­sun kalmaları çoğu kez ilişkilerin daha da gerilmesinden başka bir işe yaramaz. Aynı zamanda onların bir türlü ula­şılamayan bir çözümü daha da fazla özlemelerine yol açar.

Bu nedenle buradaki anahtar, insanlar çatışmaya girdik­lerinde kendisini dizginlemesi ve çözümün zor da olsa do­ğallıkla sağlanmasına izin vermesidir. Bu güç olabilir, çün­kü çoğu lider çatışma sırasında ekiplerinin kontrolünü yitirirse görevinde başarısız olacağı duygusuna kapılır.

Son olarak, basmakalıp görünse de, bir liderin çatışma için uygun bir davranış modeli oluşturması çok önemlidir. Gerekli ve yararlı çatışmadan kaçınmakla—çoğu yönetici böyle yapar—ekip lideri bu aksaklığın daha da serpilmesi­ne yol açar.

3. Aksaklık ile Bağlantısı

Tüm bunların bir sonraki aksaklık olan bağlılık eksildiği ile bağlantısı nedir? Verimli çatışmalara giren ve üyelerinin görüş ve düşüncelerine kulak veren bir ekip herkesin fikir­lerinden yararlanıldığının bilincinde olarak alınan bir kara­ra güvenle bağlı kalır ve onu benimser.

3. Aksaklık: Bağlılık Eksikliği

Ekip bağlamında bağlılık iki şekilde oluşur: açıklık ve be­nimseme. Başarılı ekipler kararlarını açık ve doğru zaman­lamayla alır ve karşı oy kullanmış olanlar da dahil her üye­nin  bunu  tümüyle  benimsemesiyle  ilerleme  kaydeder Toplantılardan çıkarken, ekipteki herhangi bir kimsenin alınan kararları destekleyip desteklemediği konusunda kuş­ku duyulmaz.

Bağlılık eksikliğinin en başta gelen iki nedeni mutaba­kat sağlama arzusu ve emin olma gereksinimidir:

•     Mutabakat; Başarılı ekipler mutabakat isteğinin tehlike­sinin farkındadır ve tümüyle onay sağlanması olanaksız bile olsa benimsemeyi sağlamanın yollarını arar. Bu ekipler mantıklı insanların bir kararı desteklemek için il­le de kendi görüşlerinin onaylanmasına gerek duyma­dıklarını, sadece fikirlerinin dinlenip dikkate alındığını bilmelerinin yeterli olduğunu bilirler. Başarılı ekipler, görüşlerinin gerçekten değerlendirildiğinden herkesin emin olmasını sağlarlar; bu da ekip bir karara ulaştığın­da buna uyma eğilimini pekiştirir. Ve bir açmaz sonucu bu sağlanamazsa, ekip liderinin araya girmesine olanak tanınır.

•     Emin olma; Ve Aynı zamanda, başarılı ekipler kararların arkasında hep beraber durmaktan gurur duyar ve kara­rın doğruluğuna pek güvenmeseler bile hareket planına tümüyle uyarlar. Bunun nedeni şöyle ya da böyle bir ka­rara varmak hiçbir karara varamamaktan yeğdir diyen eski bir askeri aksiyomu bilmeleridir. Ayrıca, cesur bir karara varıp yanlışa düşmenin—ve sonra aynı cesaretle yön değiştirmenin—kararsız kalmaktan daha iyi sonuç vereceğinin de bilincindedirler.

Bunu, aksaklık içindeki ekiplerin risk almaktan kaçınan ve doğru çözüme ulaştıklarını gösteren yeterli kanıt edininceye kadar önemli kararları erteleme eğilimleriyle kıyas­layın. Bu ihtiyatlı bir davranış gibi görünse de, ekip içinde güven eksikliğine ve işlerin sekteye uğramasına yol açtığı için tehlikeli bir tutumdur.

Eksiksiz enformasyon olmadan da bağlılık gösterme is­teğinin temelinde çatışmanın bulunduğunu akıldan çıkar­mamak çok önemlidir. Çoğu kez ekipler gereken tüm en­formasyona sahiptir, ama bunlar ekibin kalbinde ve kafa­sında gizlidir ve kısıtlamasız tartışmalar sayesinde ortaya çıkarılabilir. Ancak herkes düşünce ve görüşünü masaya ya­tırdıktan sonradır ki, ekip tüm üyelerin ortak bilgeliğinden yararlanarak alınmış bir karara güvenle bağlı kalabilir.

İster mutabakat ister emin olma gereksinimi nedeniyle olsun, yönetici bir ekibin açık kararlara bağlı kalmamasının en büyük sonucunun, kuruluş içinde çözümsüz bir uyum­suzluğun daha da derinleşmesi olduğunun bilinmesi çok önemlidir. Bu durum, çalışanlar arasında öteki aksaklıklara kıyasla çok daha tehlikeli dalgalanmalar yaratır. Yönetici bir ekip tüm üyelerinin kabulünü sağlamakta başarısız olursa, mevcut uyuşmazlıklar görece önemsiz bile görün­se, bu yöneticilerin emrinde çalışanlar öteki bölümlerdeki arkadaşlarınınkine kesinkes uymayan şeyler yapmaya başla­dıklarında, arada bir çatışma çıkması kaçınılmazdır. Tıpkı bir girdap gibi, tepedeki yöneticiler arasındaki ufak farklı­lıklar aşağı kademelerde çalışanlara ulaştıkça, önemli uyuş­mazlıklara dönüşür.

Bağlılık gösteremeyen bir ekip...

•  Ekip içinde tutulacak yol ve öncelikler konusunda belirsizlikler yaratır.

•  Aşırı analiz ve gereksiz gecikmelerle fırsat pencerelerinin kapanmasına seyirci kalır.

•  Güven eksikliğinin ve başarısızlık korkusunun artmasına neden olur.

•  Tartışmalara ve kararlara tekrar tekrar geri döner.

•  Ekip üyeleri arasında sürekli varsayımlar üretilmesini teşvik eder.

Bağlılık gösteren bir ekip...

•  Tutulacak yol ve öncelikler konusunda açıklık sağlar.

•  Tüm ekibin ortak hedefler etrafında toplanmasını sağlar.

•  Yanlışlardan ders alma yeteneğini geliştirir.

•  Rakiplerinden önce davranarak önüne çıkan fırsatlardan yararlanır.

•  Duraksamadan yoluna devam eder.

•  Tereddüt etmeksizin ya da suçluluk hissine kapılmaksızın yön değiştirir.

3. Aksaklığı Aşma Önerileri

Bir ekip bağlılık sağlamak için neler yapabilir? Azami dere­cede açıklığa ulaşmak ve kabullenmeyi sağlamak için belir­li adımlar atmak ve mutabakat sağlamanın ya da emin ol­manın çekiciliğine karşı koymak. Bunu gerçekleştirmenin basit ama etkin araç ve ilkeleri şunlardır.

Mesajları Aktarma; Bir ekibin benimseyebileceği en de­ğerli araçlardan biridir; uygulanması sadece birkaç dakika alır ve maliyeti sıfırdır. Ekip toplantısının ya da işyeri dışın­da yapılan bir toplantının sonunda ekip oturumlar sırasın­da alınan kararları dikkatle gözden geçirmeli ve çalışanlara ve diğer ilgililere bu kararların ne kadarının aktarılacağı ko­nusunda görüş birliğine varmalıdır. Bu çalışma sırasında ekip üyeleri çoğu kez nelerin karara bağlandığı konusunda hemfikir olmadıklarını ve bunları uygulamaya başlamadan önce belirli sonuçları açıklığa kavuşturmak durumunda ol­duklarını anlarlar. Dahası, hangi kararların gizli tutulması ve hangilerinin çabuk ve anlaşılır biçimde açıklanması ge­rektiğini de görürler. Nihayet, toplantılardan birbirleriyle tam bir uyum içinde çıkan liderler, bu toplantılara katılan yöneticilerden tutarsız, hatta çelişkili açıklamalar işitmeye alışmış çalışanlara güçlü ve hoşnutluk yaratıcı mesajlar ve­rirler. (Gerekli olan asgari süre: 10 dakika.)

Bitirme tarihi; Çok basit görünmesine karşın, bağlılık sağ­lamanın en iyi araçlarından biri de, kararlarda kesin bir bi­tirme tarihi belirlemek ve bu tarihlere sadık kalmakta disip­linli ve katı davranmaktır. Bu aksaklığı yaşayan ekiplerin en büyük düşmanı belirsizliktir ve zamanlama açıklığa kavuş­turulması gereken en önemli etmendir. Dahası, ara kararlar ve dönüm noktaları için belirlenmiş tarihlere sadık kalınma­sı da nihai tarihlere sadık kalınması kadar önemlidir, çünkü bu sayede ekip üyeleri arasındaki uyumsuzlukların belirlen­mesi ve çok pahalıya mal olmadan halli mümkün olur.

Olasılık ve En Kötü Senaryo Analizi; Bağlılık sorunu ya­şayan bir ekip, öncelikle olasılık planlarını kısaca tartışarak, ya da daha iyisi, alınmak istenen karara ilişkin en kötü se­naryoyu açıklığa kavuşturarak bu sorunun üstesinden gel­meye başlayabilir. Bunu yapmak genellikle, yanlış bir kara­rın maliyetinin katlanılabilir olduğunu ve verebileceği za­rarın sandıkları kadar büyük olmadığını fark etmelerini sağlayarak, korkularım azaltmaya yarar.

Düşük Risk Terapisi; Bağlılık fobisi olan ekipler için söz konusu olabilecek bir başka çalışma, görece düşük riskli durumlarda kararlılık gösterebilmektir. Ekipler kendilerini uzun boylu analiz ve araştırmalara girmeden özlü tartışma­lar sonucunda karar almaya zorladıklarında, genellikle al­dıkları kararın kalitesinin beklediklerinden daha iyi oldu­ğunu fark ederler. Dahası, uzun ve zaman alıcı incelemeler yapmış olsaydılar bile, aldıkları kararın bundan pek farklı olmayacağını da görürlerdi. Bu, araştırma ve analizin ge­reksiz veya önemsiz olduğu anlamına gelmez; daha çok, bu aksaklığı yaşayan ekiplerin bunları gereğinden fazla önemsediklerini gösterir.

Liderin Rolü

Liderin, sonuçta yanlışlığı ortaya çıkacak bir kararın alınma olasılığı karşısında diğer ekip üyelerine kıyasla daha rahat olması gerekir. Ayrıca liderin grubu, hem meseleler etra­fında birlik sağlamaya, hem de ekipçe belirlenmiş prog­ramlara sadık kalmaya sürekli zorlaması gerekir. Liderin yapmaması gereken tek şey, emin olmaya ya da mutabakat sağlamaya aşırı prim vermektir.

4. Aksaklık ile Bağlantısı

Tüm bunların bir sonraki aksaklık olan hesap sorulabilirlikten kaçınma ile bağlantısı nedir? Ekip üyelerinin birbirle­rinden davranış ve eylemleri konusunda hesap sorabilmele­ri için kendilerinden ne beklendiğini açıkça bilmeleri gere­kir. Hesap sorulabilirlik ilkesine en içten bağlı olanlar bile, yeterince benimsenmemiş ya da açıklığa- kavuşturulmamış bir konuda bir başkasını sorumlu tutmaktan hoşlanmazlar.

4.Aksaklık: Hesap Sorulabilirlikten Kaçınma

Hesap sorulabilirlik, tıpkı yetkilendirme ve kalite gibi çok sık kullanılan sihirli bir sözcük haline getirildiği için anla­mından çok şey yitirmiştir. Ekip çalışması bağlamında bu deyim, ekip üyelerinin çalışma arkadaşlarından ekibe zarar verebilecek eylem ya da davranışlarından ötürü hesap sor­maya hazır olmaları anlamına gelir.

Bu aksaklığın temelinde ekip üyelerinin davranışları eleş­tirmekten kaynaklanan rahatsızlığa katlanmaya isteksiz oluş­ları ve hassas konulara girmekten kaçınmak gibi daha genel bir eğilim yatar. Başarılı ekiplerin üyeleri bu doğal eğilimle­rin üstesinden gelir, "tehlikeyi göze almayı" seçerler.

Tabii bunu söylemek yapmaktan daha kolaydır—sağlam kişisel ilişkileri olan uyumlu ekipler için bile. Aslında, bir­birlerine gerçekten yakın olan ekip üyeleri değerli dostluk­ları tehlikeye atmamak için birbirlerinden hesap sormaktan çekinirler. İşin garibi, böyle davranmak ilişkilere daha çok zarar verir, çünkü ekip üyeleri arkadaşlarının kendilerinden bekleneni vermemesine ve ekip standardının düşmesine se­bep olmalarına içerlemeye başlarlar. Başarılı ekiplerin üye­leri birbirlerine sorumluluk yükleyerek ilişkilerini geliştirir; böylece birbirlerine duydukları saygıyı ve beklentilerinin ne denli yüksek olduğunu ortaya koymuş olurlar.

Politik açıdan yanlış görünse bile, bir ekibin çalışmasın­daki yüksek performans standardının korunmasının en et­kin ve verimli aracı çalışma arkadaşlarının baskısıdır. Bu­nun yararlarından biri de, performans yönetiminin ve dü­zeltici eylemlerin içerdiği aşırı bürokratik gereksinimin azalmasıdır. Herhangi bir politika ya da sistemle kıyaslanır­sa, insanları performanslarını geliştirmeye yönlendiren en önemli unsur, saygı duydukları ekip arkadaşlarını düş kırık­lığına uğratma korkusudur.

4. Aksaklığı Aşma Önerileri

Bir ekip hesap sorulabilirliği nasıl sağlar? Hesap sorulabilirlikten kaçınma aksaklığını aşmanın yolu, basit olduğu ka­dar etkili olan birkaç klasik yönetim aracını kullanmaktır.

Hesap sorulabilirlikten kaçınan bir ekip...

•  Değişik performans standartlarına sahip ekip üyeleri arasında huzursuzluk yaratır.

•  Sıradanlığı teşvik eder.

•  Bitirme tarihlerini ve önemli sevkiyatları kaçırır.

•  Disiplini sağlayan tek kişi olarak ekip başkanının üzerine aşırı yük bindirir.

Birbirinden hesap soran bir ekip...

• Performansı yetersiz olan kişilerin durumlarını iyileştirmelerini sağlar.

•  Birbirlerinin yaklaşımlarını çekinmeden sorgulayarak, potansiyel sorunlara derhal teşhis koyar.

•  Aynı yüksek standartları tutturmaktan sorumlu ekip üyeleri arasında karşılıklı saygı oluşturur.

•  Performans yönetimi ve düzeltici eylemlere ilişkin gereksiz bürokrasiden kaçınır.

Hedef ve Standartların Ayıklanması; Ekip üyelerinin bir­birlerinden hesap sormalarını kolaylaştırmanın iyi bir yolu da, ekibin neyi başarması gerektiğini, kimin ne görevi oldu­ğunu ve başarıya ulaşmak için nasıl davranması gerektiğini herkese açıklamaktır. Hesap sorulabilirliğin baş düşmanı be­lirsizliktir ve ekibin bir plan ya da bir dizi davranış standar­dına bağlı kalmayı baştan taahhüt ettiği durumlarda bile, varılan bu anlaşmaların içeriğini herkese açık etmek önem­lidir, çünkü o zaman bunları kimse görmezden gelemez.

Basit ve Düzenli İlerleme Değerlendirmeleri; Küçük çapta bir yapılanmanın, insanların aslında pek de niyetli olmadık­ları şeyleri gerçekleştirmelerine epey faydası olabilir. Bu durum özellikle, davranış ve performansları konusunda in­sanlara geribildirimde bulunma söz konusu olduğunda ge­çerlidir. Ekip üyeleri belirlenmiş hedefler ve standartlara uygun davranıp davranmadıkları konusunda birbirleriyle sözlü ya da yazılı olarak düzenli iletişim kurmalıdırlar. Bek­lenti ve yapılanma konusunda hiçbir netlik sağlamadan, in­sanların bunu kendi başlarına yapmalarını beklemek hesap sorulabilirlikten kaçınma olasılığını güçlendirir.

Ekip Ödülleri; Ödüllendirmenin bireysel performanstan ekip başarısına kaydırılması, ekibin bir hesap sorulabilirlik kültürü yaratmasını sağlayabilir. Böyle bir durumda, bir üye üzerine düşeni yapmadığında, ekibin sessizce bir kena­ra çekilip başarısızlığı kabullenme olasılığı azalır.

Liderin Rolü;

Ekibine hesap sorulabilirlik aşılamak isteyen bir liderin kar­şılaştığı en büyük meydan okuma, o ekibi hesap sorulabi­lirliğin tek ve esas mekanizması haline getirebilmektir. Ba­zen güçlü liderler kendilerini disiplinin tek kaynağı haline getirerek, ekip içinde doğal bir hesap sorulabilirlik boşlu­ğu yaratırlar. Böyle bir ortamda ekip üyeleri, liderin olup biten her şeyden başkalarını sorumlu tuttuğu sanısına ka­pılarak, yolunda gitmeyen bir şey gördüklerinde dahi bu­nu dile getirmezler.

Oysa lider ekip içinde bir hesap sorulabilirlik kültürünü bir kez oluşturdu mu, ekibin başarısızlığı halinde disiplin konusunda en son sözü söyleyecek kişi olmayı kabullen­mek zorundadır. Bu istisnai bir durum olmalıdır. Buna rağmen, hesap sorulabilirliğin bir tür mutabakat yaklaşımı­na değil de, sadece ekibin ortak sorumluluğuna havale edildiğini ve gerekli olduğunda ekip liderinin duruma mü­dahale etmekten kaçınmayacağını bütün ekip üyelerinin açıkça bilmesi gerekir.

5. Aksaklık ile Bağlantısı

Tüm bunların bir sonraki aksaklık olan sonuçları dikkate almama ile bağlantısı nedir? Ekip üyeleri katkılarından do­layı sorumlu tutulmayacak olurlarsa, dikkatlerini kendi ge­reksinimlerine ve kişisel ya da bölümleriyle ilgili gelişmele­re yöneltme olasılıkları artar. Hesap sorulabilirliğin yoklu­ğu, ekip üyelerinin dikkatlerini kolektif sonuçların dışında­ki alanlara yöneltmesine çıkartılan bir davetiyedir.

5. Aksaklık: Sonuçları Dikkate Almama

Ekiplerde görülen sonuncu aksaklık, üyelerin grubun ortak hedeflerinden başka konuları önemseme eğilimidir. Kendi­sini performans temelinde değerlendiren bütün ekiplerin özgül hedeflere ve açıkça tanımlanmış sonuçlara odaklan­makta ikirciksiz davranması bir zorunluluktur.

Burada sonuçların kâr, hasılat ya da hissedar getirişi gi­bi finansal ölçütlerle kısıtlı olmadığını belirtmek gerekir. Kapitalist bir ekonomik ortamda birçok kuruluşun kendi başarısını bu ölçütlerle değerlendiği doğru olmakla birlik­te, burada söz konusu edilen aksaklık çok daha geniş kap­samlı bir sonuç tanımına—sonuç-temelli performansa— atıfta bulunmaktadır.

Her başarılı kurum belli bir dönem içinde neleri başara­cağını belirler ve bu hedefler genellikle tutturulacak finan­sal ölçütlerden çok, kısa vadeli denetlenebilir sonuçlardan oluşur. O nedenle, bir şirket için ulaşılmak istenen sonu­cun nihai ölçütü kâr olsa da, yöneticilerin kâra giden yolda kendi önlerine koydukları hedef ve amaçlar, bir ekip olarak ulaşmak istedikleri sonuçları daha iyi temsil eder. Sonuçta kârı getirecek olan şey bu hedeflerdir.

Peki ama, bir ekibin sonuçlar dışında odaklanabileceği ne gibi şeyler olabilir? En güçlü odak noktası adayları, ekip statüsü ve bireysel statüdür.

•     Ekip Statüsü; Bazı ekiplerin üyeleri bakımından, bir grubun parçası olmak onları tatmin etmeye yeter. Bu gibi insanlar için belli bazı sonuçlara ulaşmak arzulanır bir şeydir, ama bunun büyük özverilerde bulunmaya ya da zorluklara göğüs germeye değmediğini düşünürler. Bu saçma ve tehlikeli bir yaklaşımdır, ama çoğu ekip statünün çekiciliğine kapılabilir. Bu eğilim kendisini ço­ğunlukla kâr amacı gütmeyen ve soylu misyonlarından yeterince hoşnut olan diğerkâm kuruluşlarda gösterir. Politik gruplar, üniversite bölümleri ve prestijli şirketler de bu aksaklığın pençesine düşebilir, çünkü başarıyı o özgül kuruluşun içinde yer almaktan ibaret sayarlar.

•     Bireysel Statü; Bu, ekiplerin zarar görmesi pahasına insanların kendi konumlarına ve mesleki geleceklerine odaklanmaları biçiminde kendini gösteren eğilimdir. Her insan doğal olarak en fazla kendisini önemseme eğilimindedir, ama işlevsel bir ekipte her üyenin grubun kolektif olarak elde edeceği sonuçları kişisel hedeflerin­den daha fazla önemsemesi gerekir.

Bu aksaklık ilk balasta ne kadar açık bir şey ve bundan kaçınılması gerekliliği ne kadar açık olursa olsun, çoğu eki­bin sonuçlara odaklanmadığı da iyi bilinmelidir. Bu ekiple­rin varlık nedeni anlamlı hedeflere ulaşmak değil, sadece var olmak ve varlıklarını sürdürmektir. Bu ekiplerde güven, çatışma, bağlılık ya da hesap sorulabilirlik ne kadar fazla olursa olsun, bu durum kazanma arzusunun eksildiğini ne yazık ki gideremez.

5. Aksaklığı Aşma Önerileri

Bir ekibin dikkatini sonuçlara odaklayabilmesi için ne yap­ması gerekir? Sonuçları netleştirmesi ve sadece bu sonuçla­ra ulaşmaya katkıda bulunan davranış ve eylemleri ödüllen­dirmesi gerekir.

Sonuçlara odaklanmayan bir ekip...

•  Olduğu yerde sayar ve gelişme sağlayamaz.

•  Çok ender olarak rakiplerinin önüne geçebilir.

•  Başarı-yönelimli elemanları elinden kaçırır.

•  Ekip üyelerini kendi kariyerlerine ve bireysel hedeflerine odaklanmaya teşvik eder.

•  Dikkati kolayca dağılır.

Ortak hedeflere odaklanan bir ekip...

•  Başarı-yönelimli elemanları muhafaza eder.

•  Bireysel davranışları en aza indirger.

•  Başarıdan büyük mutluluk ve başarısızlıktan büyük üzüntü duyar.

•  Kendi hedeflerini/çıkarlarını ekibin yararına tabi kılan bireylerden yararlanır.

•  Dikkat dağılmalarından kaçınır.

Sonuçların Kamuoyuna ilan Edilmesi; Bir futbol ya da basketbol antrenörü için takımdaki oyunculardan birinin yapabileceği en kötü şeylerden biri de, kamuoyu önünde bir sonraki maçı kazanacaklarının garantisini vermesidir. Böyle bir açıklama bir spor takımı için sorun yaratır, çün­kü rakibi gereksiz yere tahrik edebilir. Buna karşılık, çoğu ekip için elde edilmek istenilen başarının kamuoyuna açık­lanması yararlı olabilir.

Belli sonuçlar konusunda kendilerini kamuoyu önünde taahhüt altına sokmaya hazır olan ekiplerin bu sonuçlara ulaşma arzularının, hatta hırslarının kamçılanma olasılığı

yükselir. "Elimizden geleni yapacağız" demekle yetinen ekipler, bile bile değilse bile, farkında olmadan kendilerini yenilgiye hazırlamaktadırlar.

Somut-Temelli Ödüller; Ekip üyelerinin dikkatlerini so­nuçlara odaklamalarını sağlamanın en etkili yollarından biri de, alacakları ödülleri—özellikle ücretlerini—belli bazı so­nuçlara ulaşılmasına bağlamaktır. Sadece buna bel bağla­mak sorun yaratabilir, çünkü böyle bir şeyin temelinde davranışları esinlendiren tek şeyin finansal motivasyon ol­duğu varsayımı yatmaktadır. Buna rağmen, herhangi bir kimsenin sonuca ulaşılmamış bile olsa, salt "çabasından ötürü" ödüllendirilmesi, sonucun aslında pek de önemli olmadığı gibi bir izlenim yaratabilir.

Liderin Rolü

Lider sonuçlara odaklanma meselesine belki de, ekiplerde görülen diğer aksamalardan çok daha fazla önem vermek zorundadır. Eğer ekip üyeleri liderin sonuçlar dışında ka­lan şeylere önem verdiğini sezinleyecek olurlarsa, kendile­rinde de aynı şekilde davranma hakkını görebilirler. Ekip liderleri bencil olmamalı ve yansız davranmalı, ödül ve tak­dirleri grup hedeflerine yapılan gerçek katkılarla sınırlı tut­malıdır.