Ekipler Nasıl Oluşur?

Ekipler Nasıl Oluşur?

Örgütler genellikle, örgütün başarısı açısından kritik önem taşıdığı dü­şünülen bir sorunun üstesinden gelme amacıyla ekiplere sponsorluk yaparlar. Bu sorunun üstesinden gelmek, yeni çalışma biçimlerini ha­yata geçirmeyi, yeni pazarlara girmeyi ya da yeni bir ürün geliştirmeyi gerektiriyor olabilir. Ekipler yenilikçi çözümler geliştirebilirler, ancak ekipleri bir hedefe doğru yöneltmek zor olabilir. Ekibinizin doğru baş­langıcı yapmasını sağlamak kritik bir başarı faktörüdür. Ekip oluşturmayı ekibin başarı şansını artıracak biçimde gerçekleştirmek için, yöne­ticiler ve ekip liderleri dört kritik noktaya dikkat etmelidir: Amacın ve doğrultunun belirlenmesi, rollerin ve sorumlulukların tanımlanması, prosedür ve uygulamaların tasarlanması, işbirliğinin ve ilişkilerin inşa edilmesi. Bu unsurların anlaşılması ve hayata geçirilmesi başarılı bir ekip oluşturmanın temel koşuludur ve son tahlilde, ekiplerin örgütsel hedef­lere ulaşması açısından vazgeçilmez önem taşır.

Doğru Başlangıcı Yapmak Kritik Bir Başarı Faktörüdür

Ekip kurmak, iş sorunları karşısında sık sık başvurulan bir yaklaşımdır. Ekipler, karmaşık sorunlara yenilikçi çözümler getirerek örgütleri daha hızlı ve daha rekabetçi kılabilir, pazar ve müşteri gereksinimlerine daha iyi cevap vermelerini ve misyonlarını gerçekleştirmekte daha başarılı ol­malarını sağlayabilirler. Ama bu gibi sonuçlara ulaşabileceğinizin bir ga­rantisi yoktur. Ekiplerin yüksek performans göstermesi her zaman kolay değildir ve ekiplerin başarısız olmasının bedeli çok yüksek olabilir. Ekip etkinliğini artırma yolunda atılacak ilk adımlardan biri, ekip kurma aşa­masını dikkatle ele almaktır. Açık seçik bir doğrultu belirleyerek, örgütü­nüzün desteğini sağlayarak, doğru ekip üyelerini seçerek, güçlendirici bir ekip yapısı oluşturarak, kilit ilişkileri geliştirerek ve dış etkenleri gözetim altında tutarak, kurulma aşamasında ekipleri kuşatan sorunların büyük bölümünü en baştan devre dışı bırakabilirsiniz.

Bununla birlikte, ekip kurma aşamasında bu noktaları dikkate almış olsanız bile, yüksek performansa kesin gözüyle bakamazsınız. İyi plan­lanmış ve iyi yönetilmiş bir ekip oluşturma, ekibinizin başarıya doğru iler­lemesini sağlamanın önemli bir koşuludur. Ekip üyeleri, misyonlarının ne olduğunu, başarının nasıl ölçüleceğini ve birlikte yapacakları çalışmanın koşullarını daha ilk andan itibaren bilmelidir. İlk andan itibaren, bir ekip­te yer alma fırsatı bulmaktan heyecan duymalı, başarı için gerek duyduk­ları kaynaklara ve desteğe sahip olacaklarından emin olmalı ve ekibin misyonunu gerçekleştirmek için el ele verecekleri kişiler hakkında olumlu duygular beslemelidir.

Araştırmacıların ekiplerle yaptığı çalışmalar uzun bir geçmişe dayanır. Bu ça­lışmalar sırasında, başarılı bir ekip oluşturmayı başarısız olanlardan ayıran şe­yin aşağıdaki dört etkinlik kümesi altında toplanabileceği ortaya çıkmıştır:

1. Amacın ve doğrultunun belirlenmesi

2.    Rollerin ve sorumlulukların tanımlanması

3.    Prosedürlerin ve uygulamaların tasarlanması

4.    İşbirliğinin ve ilişkilerin inşa edilmesi.

Bir ekibi yönetme sorumluluğunu üstünüze aldığınızda, bu unsurlar­dan her birine dikkatle eğilerek ekibinizin başarıya doğru yola çıkması­nı sağlayabilirsiniz. Başarılı Bir Ekip Oluşturmak

Ekip oluşturmanın en önemli parçası, bir ekip olma duygusunun yaratıl­masıdır. Bunun anlamı, daha önce birbiriyle hiçbir bağı olmayan, farklı beceri, deneyim ve tarzlara sahip kişileri, bir sorun karşısında bir arada ça­lışmaya hazırlamak demektir. Ekibin ilk toplantısından önce, toplantı sı­rasında ve toplantıdan sonra (yani ekip oluşturma aşamasında) bir ekip li­deri olarak gerçekleştireceğiniz eylemler, ekibinizin bu önemli ilk adımı yerine getirmesine yardımcı olacaktır. Ekip üyeleri neden bir araya geldik­lerini öğrenecek, birbirlerini tanımaya, birbirlerine güven duymaya başla­yacak ve her zamanki kanal ve sınırlarının dışında bir arada çalışmayı öğ­renecektir. Bu süreç boyunca siz de, ekinin amaç ve doğrultusunu belirle­yerek, ekip üyelerinin rol ve sorumluluklarını tanımlayarak, prosedürler oluşturarak ve ilişkileri inşa ederek ekibinizi yönlendireceksiniz.

Ekip oluşturma sırasında, bütün üyelerin aynı çatı altında bir araya toplaması ihtiyacı karşınıza ciddi bir güçlük olarak çıkabilir. Günümüzde ekiplerin birçoğu, aralarında zaman ve mesafe engeli bulunan, farklı coğ­rafi alanlarda konumlanmış üyelerden oluşur. Ekibinizi oluşturmaya hazır­larken, üyeleri ilk toplantı için bir araya getirmenin lojistik ayrıntılarına ve ayrıca, daha sonra gerçekleştirilecek toplantıların koordinasyonuna büyük bir dikkatle eğilmelisiniz (özellikle, ekibiniz altı ay ya da daha uzun bir süre boyunca birlikte çalışacaksa).

Video konferansları ve diğer iletişim teknolojileri, farklı coğrafi konumlarda çalışan katılımcılarla toplantılar yapabilmek mümkündür.

Önemli Bir Adım: İlk Toplantı

İlk ekip toplantısı yüz yüze gerçekleşmelidir. Bu toplantı 2 ya da 3 gün sürebileceği gibi, tarihleri belirlenmiş bir dizi başka toplantının takip edeceği 2 ya da 3 saatlik bir buluşma da olabilir. İlk toplantıda ekibin bütün üyeleri, ekip lideri, ekip kurma girişiminin üst düzey sponsoru ve gerek duyuluyorsa bir toplantı kolaylaştırıcısı hazır bulunmalıdır. Toplantı gündemi şunları içermelidir:

•  Ekibin amacının / görevinin ortaya koyulması

•  Ekip vizyonunun / misyonunun / iş bitirme tarihlerinin ortaya koyulması

•  Her bir ekip üyesinin orada bulunma nedeninin ortaya koyulması

•  Ekibin işleyiş süreçlerinin ortaya koyulması

•  Bireylerin birbirini tanıması ve diğer ekip üyelerinin rollerini öğrenmesi

•  Ekip normlarının oluşturulması

•  İletişim süreçlerinin oluşturulması

•  Karar süreçlerinin oluşturulması

•  Toplantı belge ve tutanaklarının düzenlenmesinde ve kilit kararların kay­da geçirilmesinde izlenecek yolun belirlenmesi.

Bu ilk yüz yüze görüşmeden sonra, toplantı tutanaklarının birer kopya­sını ve üzerinde anlaşmaya varılan süreç ve normların yazılı bir tanım­lamasını tüm ekip üyelerine dağıtın. Ayrıca, daha sonra gerçekleşecek toplantılara ilişkin zaman takvimini tüm ekip üyelerine gönderin.

Ancak araştırmacılar, en azından ilk toplantının yüz yüze gerçekleştirilmesinin, ekip üyelerini inisiyatif alma, birlikte çalışma ve ekip hedeflerine ulaşma konusunda üyelerini güçlendiren bir ekip tasarı­mını destekleme açısından önemli yararları olduğunu göstermiştir. İlk toplantının yüz yüze yapılmasının yararlan arasında, başka iletişim araç­larıyla elde edilemeyecek olan bir yoldaşlık duygusunun yaratılması, ekip üyeleri arasındaki güvenin temellerinin atılması (kaçınılmaz çatışmaların ve karmaşık sonulların üstesinden gelebilmek için bu güvene ihtiyacınız olacaktır) ve ekibin hedeflerinin açıklığa kavuşturulması sayılabilir.

Araştırmalar, ekibin amacı konusundaki belirsizliklerin ekiplerin yaşadığı sorun ve başarısızlıkların belli başlı nedenlerinden biri olduğunu göstermektedir.

Ekip lideri olarak, ekibin amacının daha ilk toplantı bile gerçekleşmemiş­ken üyeler tarafından anlaşılmasını sağlamaya çalışmak sizin görevinizdir. Ekip üyelerinin seçimi (ya da örgüt tarafından atanması) artık tamamlan­mış olduğuna göre, ilk toplantıdan önceki süreyi, üyelerin ekibin amacı ko­nusunda bilgilendirmek için kullanabilirsiniz. Bu bilgiyi aktarmanın etkin bir yolu, üyelerle bire bir görüşmeler yapmaktır. Bu görevi gerçekleştirmek için e-bültenlerden ya da toplu sesli mesajlardan da yararlanabilirsiniz. Mesajlarınızın yararlı bilgiler içermesine dikkat edin. Yeni üyelerin gereksi­nim duyacağı şeyler arasında, ilk toplantının tarihi; gerekiyorsa, yolculuk ve konaklama bilgileri; ekip üyelerinin adları ve sorumlulukları ve her üyenin bağlantı bilgileri sayılabilir.

Bu tür pratik bilgileri onlarla paylaşmanız insanların ekip üyeliği rolüne ısınmalarına yardım ettiği gibi, diğer üyeleri tanımalarını ve her birinin projedeki rolünü kavramaya başlamalarını da sağlar. Ayrıca, bu toplantı öncesi iletişim sürecini, ekip üyelerine neden bir araya getiril­diklerini ve kendilerinden beklenenin ne olduğunu açıklamak için de kullanabilirsiniz. Ekibinizle erkenden ilişkiye geçerek, üyelerin ortak bir amaç etrafında toplanmasını sağlayacak zemini oluşturmuş olursunuz. Ancak, bu amaca ulaşabilmek için, birkaç bilgilendirici e-postadan ve bir toplantı takviminden daha fazlasına ihtiyacınız olacaktır. Aşağıdaki fak­törleri dikkate alırsanız, ekibiniz için amaç ve doğrultu belirleme işlemi­ni başarıyla tamamlayabilirsiniz:

Ekibin misyonunun anlaşılması. Ekibin hangi amaçla bir araya getirildiği ve beklenen görevin ne olduğu ekibin bütün üyelerine açık se­çik bir dille açıklanmalıdır. Bir misyon bildirgesi ya da ekip vizyonu ge­liştirmek, bütün üyelerin ortak bir amaç doğrultusunda çalışmasını kolaylaştırır. Bu metin, önceliklerin belirlenmesi, kararların alınması ve kay­nakların tahsis edilmesine dayanak olacak büyük resmi oluşturur.

Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi. Ekibiniz misyonunu net bir biçimde tanımladıktan sonra, bu vizyonu eyleme dönüştürme ça­lışmalarına başlamalıdır. Oluşturma aşamasında bu adımın atılabilmesi için, ekibin başarısını etkileyecek olan kritik faktörlerin belirlenmesi gerekir. Kritik başarı faktörleri, ekibinizin misyonunu gerçekleştirmek için başar­ması gereken şeyleri temsil eder. Ekibinizin bu faktörleri belirlemesine yardım etmek için, bütün üyelerden görüş talep eden bir süreç kullanın ve başarılı olmak için ne yapılması gerektiği konusunda düşünmesini isteyin. Umutları, korkuları ve ifade edilmesi ya da yönetilmesi zor olan başka elle tutulmaz faktörleri tartışmanın uzağında tutun. Stratejik unsurlarla taktik unsurların bir bileşimine ulaşmaya çalışın. Topluca ele alındığında, kritik başarı faktörleri misyonun gerçekleştirilmesi için yeterli olmalıdır.

Ekibin hedeflerinin yaratılması ve hedeflere sahip çıkılması. Ekip üyelerinin hedefler doğrultusunda harcayacağı enerji miktarı, büyük ölçüde, bu hedeflerin belirlenmesi ve bunları gerçekleştirme yollarının kararlaştırılması sürecine ne ölçüde katıldıklarına bağlı olacaktır. Hedef­ler ekibin misyonuyla sıkı sıkıya ilişkilendirilmiş olmalıdır. Ekip üyeleri­nin hedeflerin belirlenmesi sürecinde mümkün olduğu kadar yer alması­nı sağlamanız önemlidir. Ekip üyeleri, yaratılmasına katkıda bulundukla­rı hedeflere daha çok bağlanırlar. Hedefler ekibin dışındaki kaynaklar ta­rafından belirlenmişse, bu hedeflere nasıl ulaşacaklarını kararlaştırmaları için ekibinize bir olanak yaratın.

Ekibin hedeflerinin iletilmesi ve anlaşılması. Ekibin başarma­ya çalıştığı proje konusunda üyeler çoğunlukla ortak bir genel kanıyı pay­laşırlar. Ancak, ekibin hedefleriyle bağlantılı spesifik görevler konusunda kendilerine sorular sorulduğunda, üyelerinin farklı hedef ve öncelikler ta­nınmasına çok sık rastlanır. Hedeflerin yorumlanışındaki bu farklılıklar ekip üyelerini farklı doğrultulara yöneltebilir ve çatışmalara yol açarak ekip çalışmasını yıpratabilir. Ekibinizle birlikte çalışmaya başladıktan sonra doğabilecek anlaşmazlıkların ve karışıklıkların önüne geçmek için, oluşturma aşamasında hedeflerinizi açıkça ortaya koymalısınız.

Hedefler doğrultusunda harekete geçilmesi. Zorlayıcı ve ulaşı­labilir hedefler ekip üyelerinin motivasyonunu artırır. Hedefler iyi tanım­lanmış, olanaklıysa nicelleştirilmiş olmalı ve gerçekleştirildiğinde bunun anlaşılmasını sağlayacak kadar spesifik olmalıdır. Örneğin, bitirme tarih­leri belirlemek ya da hedefleri başka ölçümlere (satış rakamları ya da müşteri ziyaretleri gibi) bağlamak, ekibinizin kaynaklarını daha iyi dü­zenlemesine ve kullanmasına yardım edebilir. Kilometre taşlan belirle­mek de ekibin hedefleri doğrultusunda ne kadar yol aldığını görebilmesi için bir olanak sağlar.

Açıl Hedefler Yüksek Performansa Götürür.

Ekip hedeflerinin açıklığa kavuşturulması, Ekibinizin ilk yüz yüze toplantısındaki öncelikli amaçlarınızdan biri olmalıdır İlk toplantıda net hedefler or­taya kurabilen ekipler görev süreleri boranca genellikle dana etkin çalışırlar. Ekip üyeleri bu süreç içinde birbirlerini daha iyi tarama fırsatı bulur ve üst  düzey stratejik konularla ilgili tartışma re anlaşmazlıklara olanak tanıyan bir güven ortamı yaratırlar. Bir ekibi ekip yapan şey terden biri de, bu türden ki­şisel } atomlar ve sahici diyaloglardır - düşük ilgi düzeyi ve nezaketten va­rılmış anlaşmalar ekibinizin etkinliğine zarar verir.

Yüksek Performans Ekipleri

Ekibin bir misyon bildirgesi vardır.

Ekip üyeleri hedef ve amaçların belir­lenmesi sürecinde yer alırlar.

Ekibin her üyesi hedeflerin bilincindedir.

Ekip üyeleri hedefler konusunda fikir birliği içindedir.

Ekip hedefleri zorlayıcı ve ulaşılabilir hedeflerdir.

Düşük Performans Ekipleri

Ekip üyeleri neden bir arada olduk­larını bilmezler.

Ekibin hedefleri net değildir

Ekip üyeleri hedef ve amaçların belir­lenmesine katkıda bulunmazlar.

Ekip üyeleri hedefler konusunda fikir birliği içinde değildir.

Hedefler ulaşılması mümkün olmayan ya da yeterince zorlayıcı olmayan hedeflerdir.

İlk ekip toplantısını, orada hazır bulunan gruba ekibin amacını sun­mak için kullanın. Hangi etken ve koşulların bir ekip kurma kararma yol açtığı, ekibin hangi iş sorunlarını ele alacağı ve ekibin ilerlemesinin hem ekibin kendisi hem de örgüt tarafından nasıl ölçüleceği gibi arka plan bil­gilerini de sunumunuza dahil edin. Çalışmalarını hangi bitirme tarihleri içinde düzenlemesi gerektiğini, hangi kaynaklardan yararlanabileceğini ve eğer varsa, karşı karşıya olduğu güçlükleri ve sınırlamaları ekibinize açıklayın. Sunumunuzdan sonra karşılıklı tartışma için zaman ayırın.

Sunumunuz ve onu izleyen tartışma, ekibinizin kendi misyon bildirge­sini yaratması için gerekli zemini oluşturacak ve hedefler de bu misyon bil­dirgesinden hareketle belirlenecektir. Oluşturmanın bu aşamasını aceleye getir­meyin. Ekip üyelerini ekinin varlık nedeni ve amaçları konusunda kendi viz­yonlarını yaratmaya yönlendirmeden önce, duyduklarını özümsemeleri için onlara zaman tanıyın. Burada da, ilk toplantının lojistik ayrıntıları konusun­da dikkatli olmalısınız. İlk toplantı aynı gün içinde başlayıp bitecekse, mis­yon bildirgesinin kaleme alınmasını ikinci toplantıya bırakmanız yerinde olabilir. İlk toplantı iki ya da üç güne yayılıyorsa, misyon bildirgesi ikinci günde kaleme alınabilir. Ancak, misyon bildirgesinin ekip oluşturma süreci­nin görece erken bir aşamasında oluşturulması gerektiğini de unutmayın.

Zamanınız dar ve ilk toplantı için yüklü bir gündeminiz varsa, eki­bin amacını ve sonuçların nasıl ölçüleceğini ekibin üyelerine söyleyip geç­mek size cazip bir çözüm gibi görünebilir. Ancak araştırmacıların ekiplerle olan deneyimleri, ekiplerin varlık nedeni ve amaçları konusundaki misyon bil­dirgesinin ekibin kendisi tarafından yaratılmasının değerini tekrar tekrar kanıtlamıştır. Misyon bildirgesini yaratma süreci ekip üyelerine ilham ve motivasyon kazandırır, ekip stratejilerine sahip çıkmalarına yardımcı olur ve kendi katkılarının sorumluluğunu üstlenme konusunda onlara cesaret verir. İlk ekip toplantısının sonunda (ya da, toplantı birkaç güne yayılı­yorsa, birinci günün sonunda), bütün ekip üyelerine Misyon Bildirgesi Çalışma Formunun birer kopyasını verin. Grup olarak bir ekip bildirgesi yaratmak ekibe kendi biricikliğini hissettirir ve hedeflerine ulaşma korununda bir aciliyet duygusu kazandırır,

Misyon Bildirgesinin Kaleme Alınması

Ekip lideri, ekibin sponsoru, dışsal bir kolaylaştırıcı ya da bu konuda deneyimi olan bir ekip üyesi misyon bildirgesinin yaratılmasında gruba önderlik edebilir. Süreci baş­latmanın en etkin yollarından biri, pek çok ekibin kullandığı ve çoğu insanın da aşina olduğu beyin fırtınası yöntemidir.

Misyon Bildirgesi Çalışma Formundaki sorulardan her biri için, ayaklı bir sunum tahtasında en az bir kâğıt doldurun ve ekip üyelerinden o soruyla ilgili fi­kirlerini yüksek sesle söylemelerini isteyin. Tüm öneriler, ne kadar saçma görünür­se görünsün, kâğıda geçirilmelidir. Odadaki enerji düzeyi düşmeye başlayıncaya kadar önerilerin kayda geçirilmesine devam edilmelidir.

Önerilerin yazılı olduğu büyük kâğıt sayfalarını odanın çeşitli yerlerine asın ve herkesin odanın içinde gezinerek her kâğıda tek tek bakmasını sağlayın. Ortak sözcükleri ve tekrarlamaları bulmaya çalışarak, beyin fırtınası alıştırmasının ortaya çıkardığı kalıp ve temaları hep birlikte belirleyin. Bu temaları bir misyon bildirgesi biçiminde bir araya getirmenin yollan üzerinde tartışın.

Aşağıdaki stratejiyi kullanarak, bütün grubun katılımıyla bir misyon bildir­gesi kaleme alın. Öncelikle, her üyeden ekip için bir misyon bildirgesi yazmasını is­teyin. Sonra, ekip üyelerini üç ya da dört kişilik gruplara ayırarak yazdıkları bildir­geleri birbirleriyle paylaşmalarını ve kendi küçük grupları için bir misyon bildirge­si yaratmalarını isteyin. Son olarak, bütün grubu bir araya toplayıp küçük grupla­rın misyon bildirgelerini paylaşmalarını ve bunlardan yola çıkarak ekibin bütünü için tek bir misyon bildirgesi yaratmalarım isteyin.

Zamanınız yeterliyse, grubunuz bu tartışmayı sürdürerek bildirgenin derli toplu, nihai bir görünümünü yaratabilir. Aynı derecede etkili bir başka yöntem de, ekibin içinden seçilen bir alt grubun düzeltme işinin sorumluluğunu üstüne alması ve bildirgeyi daha sonra ekibin onayına sunmasıdır. Hangi yöntemi seçerseniz se­çin, tamamlanmış misyon bildirgeniz:

•    Anlaşılır olmalı (özellikle ekip üyesi olmayan kişiler nezdinde);

•    Ekibin karşılamaya çalıştığı spesifik müşteri gereksinimlerine değinmeli;

•    Ekibin çalışmalarım nasıl yürüteceğini belirtmeli;

•    Zorlayıcı ama ulaşılabilir hedefler göstermeli;

•    Ekibin misyonunu, çabaların tek amaca odaklanmasını ve sorunların çö­zülmesini kolaylaştıracak, kararlara yön verecek ve ekip üyelerinde İlham uyandıracak bir biçimde İfade etmelidir.

Misyon Bildirgesi Çalışma Formu

Bir ekip üyesi olarak, ekibin amacı konusundaki düşüncelerinizi ve ekibinizin neye benzemesini istediğiniz konusundaki fikirlerinizi kayda geçirmek için bu çalışma formundan yararlanabilirsiniz. Düşüncelerinizi yansıtmak için daha geniş yere ihtiyaç duyuyorsanız, ayrı bir kâğıt kullanabilirsiniz.

Bu ekip hangi amaca hizmet ediyor?

Müşterilerimiz kimler?

Yaptığımız çalışma onlara ne kazandıracak?

Müşterilerimiz tarafından nasıl algılanmak istiyoruz?

Ekip olarak hangi benzersiz yeteneklere sahibiz?

Neyi değiştirmek istiyoruz?

Ekibimiz istek ve enerjisini nereden alıyor?

Ekibimizin çekirdek değerleri nelerdir ve bu değerler örgütün değerleriyle ne kadar uyuşuyor?

Ekibimizin mirasının ne olmasını istiyoruz?

Rollerin ve Sorumlulukların Tanımlanması

Davranış Bilimcilerin araştırmalarına ve yüzlerce ekiple yapılan çalışmalara göre, üyelerin rol ve sorumluluklarıyla ilgili belirsizlikler, bir ekibin beklenenin altında perfor­mans göstermesinin veya daha kötüsü, tamamen başarısız olmasının en başta gelen nedenlerinden birisidir. Ekiplerin etkin bir işleyiş göstermesi için, bireylerin rol ve sorumlulukları konusunda tüm ekip üyeleri fikir birliği içinde olmalı ve ekibin her üyesi, diğer üyelerden beklenenin ne ol­duğu konusunda açık seçik bir kavrayışa sahip olmalıdır. Burada, birbiri­ni tamamlayıcı nitelikte iki parça gereklidir:

Bireylerin rollerinin açıkça anlaşılması. Ekip üyeleri genellikle diğer üyelerden beklenenin ne olduğunu bildiklerini düşünürler, ama bu konudaki varsayımları çoğu zaman yanlıştır. Üyelerin kendi rollerini algı­layışları ile bu rollerin diğer ekip üyeleri tarafından algılanışı arasında farklılıklar olduğunda, üyeler arasında yanlış anlamalar ve çatışmalar doğabilir. Ekibin her üyesi, hedeflere ulaşılmak için kendisinden ve diğer üyelerden ne beklendiğini açıkça anlamalıdır. Ekip üyeleri birlikte çalışır­ken, birbirlerine karşı, iş tanımlarında ya da benzeri örgütsel doküman­tasyonlarda nadiren yer alan beklentiler geliştirirler. Bu beklentiler üze­rinde tartışılması ve anlaşmaya varılması gerekir; çünkü üyelerin ne ya­pacağını, bunu nasıl yapacağını ve diğer üyelerin onlara nasıl karşılık ve­receğini büyük ölçüde bu beklentiler belirler. Rol ve sorumlulukların eki­bin her üyesi tarafından açıkça anlaşılması sağlanmazsa, önemli görevle­rin tekrarlanması ya da gözden kaçırılması riski doğabilir.

Bireylerin sorumluluklarının anlaşılması. Rollerin üst üste bin­mesi, iki ya da daha çok kişinin kendini aynı görevden sorumlu sayması­na yol açarak çatışmalara neden olabilir. Ayrıca, ekip üyelerinin kendileri için tanımlanmış rolleri kabul etmemesi ya da bu tanımlara karşı çıkması da mümkündür. (Bu durum en çok, ekibe sonradan katılan üyelerin kendi sorumluluklarını yerini doldurdukları kişiden farklı bir gözle değerlendir­mesi halinde ortaya çıkar.) Çatışmalara meydan vermemek için, sorumlu­luklar konusunda ekip üyeleri birbirleriyle sık sık iletişim kurmalıdır.

İyi tanımlanmış rol ve sorumluluklar çatışmaları azaltır ve performansı yükseltir.

İlk toplantı sırasında, ekip üyelerinin birbirini tanıması ve her bir bire­yin gruba neler getirdiğini anlaması için ekibe resmi ve gayrı resmi ola­naklar tanıyın. Örneğin, toplantının basında herkesten sumvla kendini tanıtmasını isteyebilirsiniz "Ana Sayfa" adını verdiğimiz bir başka yöntem de. ekip ürelerinin gruba ne kattıkları konusunda bir kavrayış geliştirmesi için çok etkili ve yararlı bir yöntemdir. Ekip üyeleri, toplantının başında verilen mesajları izleyen bu gibi etkinlikler yardımıyla birbirlerinin rollerini anlamaya başlarlar.

Yüksek Performans Ekipleri

Roller iyi tanımlanmıştır ve aralarında örtüşmeler yoktur.

Ekibin her üyesi rolünün bilincinde­dir ve bu rolleri destekler.

Ekip üyeleri spesifik görevler için tanımlanmış açık seçik rollere sahiptir.

Ekip üyeleri ile ekibin lideri iletişime açıktır; birbirleriyle iyi iletişim kurar ve birbirlerine yardım ederler.

Düşük Performans Ekipleri

Rollerin tanımlanışında belirsizlikler vardır.

Ekip üyeleri arasında iktidar çekişmeleri vardır. Görevlerin tamamlanmasında sorunlar yaşanır.

Ekip üreleri spesifik görevler için kendilerini sorumlu hissetmezler ve bu görevler sahipsiz kalır.

Ekip üyeleri birbirlerine bağımlı olduklarını kabullenmez ve ekibe tek katkıda bulunan kendileriymiş gibi davranırlar.

Ana Sayfa Etkinliği

Bu etkinlik kişi başına yaklaşık 20 dakika sürer (örneğin, ekibin 8 üyesi varsa, her birine 20 dakikadan toplam 2 saat 40 dakika ayırmanız gerekir), ama gerekiyorsa, ekibinizin ilk toplantı süresine sığdıracak biçimde üzerinde değişiklikler yapabilirsiniz.

Adim 1. Ekibin her üyesi, büyük boy bir sunum kâğıdı üzerinde kendi "ana sayfa" sını yaratır. Herkes kâğıdın üst kısmına adını ve soyadını yazar ve altına örgütteki işlevsel sorumluluklarını sıralar.

Adim 2. Ekip üyeleri odanın içinde gezinerek birbirlerinin ana sayfalarını okurlar. Herkes, büyük boy "yapışkan" not kâğıtları yardımıyla, ana sayfalarda yer alan tanımlamaların üzerine kendi notlarını ekler. Bu notlarda, belirli bir tanımlamayı okuyan her bireyin, ekipteki kendi rolünü yerine getirebilmek için işlevsel sorumlulukları orada belirtilmiş olan ekip üyesinden neler beklediği açıklanmalıdır. Üyeler notlarının altına isimlerini yazmalıdır.

Adım 3. Herkes ana sayfalara notlarını yapıştırdıktan sonra, ekip üyeleri kendi ana sayfalarını gözden geçirir ve yapıştırılmış notların bir özetini çıkarırlar. Her üye ekip arkadaşlarının gereksinimlerini sözlü olarak dile getirir, yeterince açık olmayan noktalan açıklığa kavuşturur ve gerekiyorsa, rolleri ve sorumlulukları konusundaki anlaşmazlıkları gidermek için toplantı tarihleri belirler.

Seçenek 1. Zamanınız yetersizse ve ekip üyeleri birbirlerinin rol ve sorumluluklarını daha önceden biliyorsa, ilk adımı atlayarak etkinliğe ikinci adımdan başlayın.

Seçenek 2. Zamanınız daha genişse, ana sayfa kâğıtlarını duvarın önünde yan yana dizin (ya da birbirine iliştirin) ve ekip üyeleri arasındaki bağlantıları renkli kalemlerle işaretleyin. Ortaya çıkan kalıplar üzerinde grup olarak tartışın.

İlk ekip toplantısı sırasında üyeleri birbirleriyle ve örgütteki işlevle­riyle tanıştırmak için hangi teknikleri kullanırsanız kullanın, toplantıda ele alınması gereken birkaç kilit unsur vardır. Birincisi, ekibiniz, kendisinden beklenen görevin bir analizini yapmalıdır. İkincisi, ekibin ortak ve bireysel sorumlulukları diğer üyeler tarafından da tanımlanmalıdır. Üçüncüsü, ekip üyeleri, kendi üstüne düşen görevleri tamamlamak için herkesin kimden ne beklediği konusunda anlaşmaya varmalıdır. Son olarak, ekip üyeleri, ki­me ya da kimlere karar yetkisi verildiği konusunda anlaşmaya varmalıdır (grup olarak bütün ekip, lider ya da ekibin belirli üyeleri).

Prosedürlerin ve Uygulamaların Tasarlanması

Etkin bir ekip, iş akışının yönetilmesi, nitelikli kararların alınması,        çözülmesi ve toplantıların yönetilmesi için üzerinde anlaşmaya varılmış olan süreç ve kurallara tutarlı olarak bağlı kalır. Ekip üyeleri, hedeflerine ulaşma çabala­rında başarılı olabilmek için, aşağıda sıralanan faktörlerin farkında olmalı, bunlar üzerinde anlaşmaya varmalı ve bunların yönetimine katılmalıdır:

Karar alma yöntemi. Ekipleri anlaşmazlığa düşüren en önemli so­runlardan biri karar alma süreciyle ilgilidir. Ekiplerin çoğu, en etkin karar alma yöntemini belirlemeye yönelik tartışmalar yapmayı ve bu konuda bir anlaşmaya varmayı ihmal eder. İki ya da daha fazla ekip üyesinin be­lirli bir kararın alınmasından kendisini sorumlu görmesi ve bu konuda anlaşmazlıkların patlak vermesi az rastlanan bir şey değildir. Burada ekip liderinin, ortadaki sorunun bir sen-ben sorunu değil, her iki tarafın da katkısını gerektiren bir durum olduğunu görmesi ve ekip üyelerinin bunu anlamasını sağlaması önemlidir. Bazen de, ekip üyelerinden hiçbiri bir kararın sorumluluğunu kendine ait bir sorumluluk olarak görmez ve ekip alması gereken kararı alamaz. Ekip liderinin karar sürecindeki so­rumluluğu da açıkça ortaya koyulmalı ve tüm ekip üyeleri tarafından an­laşılmalıdır. (Örneğin, ekip ne zaman uzlaşıyla harekat edecek, ne zaman

kararı ekip liderine bırakacak?) Karar alma sorumluluğunun kimde ya da kimlerde olduğu ve her ekip üyesinin karar sürecine nasıl katılacağı açık­ça belirlenmelidir. Böylece nitelikli kararlar alınacak ve alman kararlar ekibin bütün üyeleri tarafından kabul görecektir.

İletişim kurma yöntemi. Ekip iletişimi genellikle iki kamptan bi­rine yuvarlanır: Ekip üyeleri ya birbirleriyle yeteri kadar iletişim kurmaz­lar ya da bütün bilgiler ekibin her üyesine iletilir. İki yöntem de ekibin üretkenliğine katkıda bulunmaz. Etkin iletişim için, ekip hem iletişimin niteliğini, niceliğini ve zamanlamasını yönetebilmek' hem de ekibin kim­lerle etkileşime girmesi gerektiği konusunda birey ve grupları bilgilendir­me konusunda spesifik bir stratejiye sahip olmalıdır.

Toplantı yürütme yöntemi. Ekip üyeleri arasında gayrı resmi bir nabız yoklaması yaparsanız, büyük olasılıkla, üyelerin büyük bölümünün toplantıları etkisiz, sıkıcı, tekrara, çok uzun ve çok sık bulduğunu, top­lantılarda yanlış konuların ele alındığına, toplantılara birkaç kişinin ege­men olduğuna ya da toplantıların düpedüz zaman israfı olduğuna inan­dığını göreceksiniz. Toplantıların planlanması ve yürütülmesi sırasında üyeler, ekibin ne yapmaya çalıştığını, toplantıda hangi konuların hangi sı­rayla ele alınacağını ve bu konuların ekibin hedefleriyle nasıl ilişkili oldu­ğunu her zaman akıllarında tutmalıdır.

Ekip normlarının anlaşılması ve bu konuda anlaşmaya va­rılması. Ekibinizin, olabildiğince erken bir aşamada, mümkünse ilk top­lantı sırasında, ekip üyelerinden beklenen arzu edilir davranışların ne ol­duğu konusunda kurallar oluşturulmalıdır. Bu kural ya da normlar vazge­çilmez önem taşır; çünkü üyeler her zaman örgütün farklı işlevsel alanla­rından ve bazen de farklı coğrafi alanlardan gelirler. Ekibin her üyesi ken­di fikirlerini, varsayımlarını ve beklentilerini beraberinde getirir. Örneğin, bazı örgütlerde insanların birbirinin sözünü kesmesi, birbirine şaka yollu takılması ve dostça eleştirmesi normal kabul edilir. Başka departmanlarda, iş birimlerinde ya da örgütün başka uzantılarında ise bu tür davranışlar tamamen uygunsuz görülür. Bazı örgütsel kültürlerde toplantılara geç başlamak adettendir, ama bazılarında dakiklik bir kuraldır. Bazı işyer­lerinde anlaşmazlıklara hoşgörüyle bakılır, bazılarında ise anlaşmazlıklar kaba ve düşmanca bulunur. Ekip normlarının oluşturulması, ekibinizin belirli davranış kuralları üzerinde anlaşmaya vararak kendi kültürünü yaratmasına olanak verir. Ekibiniz, üyelerinin ekip çalışması konusundaki beklentilerini açığa çıkararak ortak davranış kuralları geliştirmek amacıyla aşağıdaki Ekip Normları Etkinliğinden yararlanabilir.

Ekip Normları Etkinliği

Bu etkinlik, ekip üyelerinin en iyi uygulama önerilerini açığa çıkarabileceği gibi, performansı engellediği düşünülen eylemleri de ortaya koyabilir.

Adım 1. Ekiplerin her üyesinden, o güne kadar içinde yer aldığı en kötü or­tak çalışma grubunu hatırlamasını isteyin. Çalışma ekipleri, spor takımları ya da üyelerin belirli bir sonuç için birbirine bağımlı ola­rak hareket ettiği her türlü grup bunun içindedir.

Adım 2. Ekibin her üyesine iki dakikalık bir süre vererek, bu deneyimi o kadar korkunç yapan şeyin ne olduğunu yazmasını isteyin. Ne­denlerin olabildiğince ayrıntılı bir şekilde ortaya koyulmasını sağlayın.

Adım 3. Ekip üyelerinden, bu deneyimlerini bütün grupla paylaşmalarını isteyin.

Adim 4. Ekip üyelerinden, o güne kadar yaşadıkları en iyi ekip deneyimi­ni hatırlamalarını isteyin. Olumsuz deneyim için yaptıkları gibi, her üye bu deneyimi o kadar güzel kılan şeyin ne olduğunu yaz­maya iki dakika ayırmalıdır. Ayrıca, daha önce olduğu gibi, üye­leri bu deneyimlerini bütün ekiple paylaşmaya teşvik edin.

Adım 5. Bu yorumlardan yola çıkarak, iyi bir ekip deneyimini kötü bir ekip deneyiminden ayıran şeyler konusunda grup olarak tartışın.

Adım 6. Ekip üyelerinden, şu andaki çalışmalarını olumlu bir deneyime çevirecek ve ekibin başarısına katkıda bulunacak davranış öneri­lerinde bulunmalarını isteyin. Bu önerileri, bütün ekip üyelerinin görebileceği şekilde büyük boy bir kâğıda yazın.

Adım 7. Yapılan öneriler üzerinde grup olarak tartışın ve ekibin bunlar­dan hangilerini benimseyebileceğine grup olarak karar verin.

Adım 8. Bu listeyi, toplantıdan sonra bütün ekip üyelerine gön­derebileceğiniz bir formata taşıyın (örneğin, bir e-posta mesajı yaratın ya da listeyi şirketin intranetine koyun). Ekibiniz, dilerse, hazırladığı normlar listesini her zaman kullandığı toplantı odasının bir duvarına asabilir.

Yüksek performans ekipleri, üyelerinin birbiriyle nasıl ilişki kuracağı ve işlerini nasıl yürüteceği konusunda ortak prosedür ve kurallar ge­liştirirler. Prosedürlerin, özellikle de kararların alınması ve toplantıla­rın yürütülmesiyle ilgili olanların temelinde iyi iletişim yatar. Kurallar ekiplerin en iyi uygulamalarının temelini oluşturur, çünkü bu davranış kuralları, ekip üyelerinin sadece bireylere değil ekibin bütününe yarar­lı olacak biçimde bir arada çalışabilmesini sağlar.

Yüksek Performans Ekipleri

Kararlar, yerine göre uzlaşıyla ya da bireysel olarak alınır.

Toplantılar etkin ve görev yönelimlidir.

Ekibin çabalan suçlu aramaya değil sorun çözümüne odaklıdır.

Ekibin tüm üyeleri tartışmalara ve toplantılara katılır.

Toplantı tutanakları gecikmeden dağıtılır.

Ekip üyeleri birbirlerini dinlerler.

Bireylere sık sık performans geri­bildirimleri sağlanır.

Tüm üyeler gelişmeler konusunda bil­gilendirilir.

İş bitirme tarihleri ve kilometre taşları net olarak belirlenir ve bu konuda anlaşmaya varılır,

Düşük Performans Ekipleri

Kararlar bir tek kişi tarafından alınır.

Sorunlara kimin yol açtığına  ilişkin tartışmalar ekibi önemli ölçüde oyalar.

Toplantılarda bir sonuca varılmaksızın konudan konuya atlanır.

Tartışmalara biri aç üye ağırlığını koyar.

Toplantılarda hangi sonuca varıldığı konusunda görüş birliği sağlanamaz.

Üyeler birbirleriyle konuşmak yerine birbirleri hakkında konuşurlar.

Bireysel performans tartışma konusu yapılmaz.

Ekip üyeleri gelişmeler konusunda bir­birlerini bilgilendirmezler.

İş bitirme tarihleri ve kilometre taşları göz ardı edilir ya da sürekli olarak kaçırılır.

İşbirliğinin ve İlişkilerin İnşa Edilmesi

Etkin bir ekibin oluşturmanın dördüncü unsuru, büyük ölçüde daha önce sıralanan üç unsura dayanır. Ekip üyeleri kendilerinden ne beklendiğini bildiklerin­de ve üzerinde anlaşmaya vardıkları, birlikte çalışmalarını kolaylaştıran kurallara bağlı kaldıklarında, işbirliği ve ilişkiler kendiliğinden oluşmaya başlar. Ekibin amacı ve doğrultusu, rol ve sorumlulukları ya da prosedür ve uygulamaları konusunda anlaşmazlıklar yaşanıyorsa, ekip üyelerinin birbirleriyle iyi geçinmesi ya da bir arada iyi çalışması kolay değildir. Or­tak bir amaç ve doğrultu, açıkça belirlenmiş rol

ve sorumluluklar ve üze­rinde anlaşmaya varılmış süreç ve uygulamalar, ekibin işbirlikçi bir daya­nışma içinde çalışmasını büyük ölçüde kolaylaştırır. Üyelerle ve ekibinizle örgütün geri kalanı arasında işbirliği ilişkileri inşa etmek için, aşağı­daki faktörleri göz önünde bulundurun:

Bir yoldaşlık duygusu yaratın. Ekip üyeleri arasında karşılıklı bir güven, destek ve saygı ilişkisi kurulduğunda ekipler etkin bir çalışma sergilerler. Ekip oluşturma sırasında, tercihen ilk toplantıda, üyelere sıray­la söz vererek, geçmişteki deneyimlerini (nelerin yolunda gittiğini ve ne­relerde sorun yaşandığını) ve bu deneyimlerden öğrendiklerini anlat­malarını isteyin. Ekip üyeleri benzer nitelikteki başka projelerle ilgili deneyimlerini ve şimdiki ekip çalışmasından neler beklediklerini de an­latabilirler. Her üye, ekipte yer almalarının neden istendiği ve ekibe ne kattıkları konusunda da bir açıklama yapmalıdır,

Başarılı Ekip Toplantılarının On Adımı

1. Önceden bir toplantı gündemi oluşturun ve toplantıda hangi konuların
ele alınacağını insanlara bildirmeyi ihmal etmeyin. Her konuya ne kadar zaman ayrılacağını ve her konudan kimin sorumlu olacağını önce­den planlayın.

2. Toplantıya hazırlıklı gelebilmeleri için toplantının amacını (bilgi alışve­rişinde bulunmak, sorun çözmek ya da karar almak gibi) ekip üyelerine önceden bildirin.

3. Toplantıya çağıracağınız üyeleri doğru seçin. Toplantının amacını bili­
yorsanız, gerekli bilgileri elinde bulunduran doğru kişileri toplantıya
çağırabilirsiniz. Her toplantıya bütün ekip üyelerinin (asal üyeler, yan
üyeler, sponsorlar / destekçiler, müşteriler) katılması gerekmeyebilir.

4. Ekibin gündeme bağlı kalmasını ve toplantının amacı doğrultusunda
ilerlemesini sağlamak için toplantıyı gözetim altında tutun.

5. Üyelerin birbirlerine karşı davranışlarını belirleyecek toplantı norm ve
kuralları oluşturun.

b. Gerekli olduğunda, üzerinde anlaşmaya varılmış bir karar sürecinden yararlanın. Ekip kararlarının her zaman uzlaşıyla alınması gerekmedi­ğini unutmayın.

7. Toplantının sona ermesinden önce, takip edilmesi gereken tüm karar,
görev ve eylemlerin kavda geçirilmesini sağlayın.

8. Kimin ne yapacağı ve bunu ne zaman yapacağı konusunda üyelerden
sözler alın.  

9. Son 10-15 dakikayı, ekip toplantısının nasıl geçtiğini sorgulamaya ayı­rın. "Un toplantı ne kadar verimli oldu?", "Gündeme bağlı kalabildik mi?"  ya da "Konuşmak isteyen herkes konuşma fırsatı buldu mu?" gibi sorulara verilecek basit, kabataslak bir cevap, ekiplerin daha etkin İleti­şim kurmasına ve performansı artıracak kurallara bağlı kalmasına yar­dımcı olabilir,

10. Toplantı tutanaklarının bir ya da iki gün içinde ekip üyelerine dağıtın.

Çatışmaları kontrol altına alın. Bu koşulları yerine getirseniz bi­le, ekip üyeleri arasında zaman zaman gerginlikler yaşanabilir. Kişilik farklılıkları ve / veya iletişim kurma tarzıyla ilgili farklılıklar çatışmalara yol açabilir. Ayrıca, ekibin amaç ve doğrultusu, rol ve sorumlulukları ya da prosedür ve uygulamaları konusundaki belirsizlikler de çatışmalara neden olabilir. Olumsuz duygular, tutumlar ya da kafa karışıklıkları yü­zünden boşa harcanan enerji, ekibin hedeflerine yöneltilecek enerjinin azalması demektir. Açık ve dürüst iletişim, ekip üyelerinin bu gibi sorun­lara yapıcı çözümler getirmesine yardımcı olabilir. Ekip üyeleri, çatışma­ların giderilmesini, iyi çalışma ilişkilerinin geliştirilmesini ve sürdürülme­sini sağlayacak araçlara sahip olmalıdır. Bu tür araçlar, prosedür ve uy­gulamaların bir parçası olarak ekip üyeleri tarafından geliştirilmelidir. Açık seçik kurallar belirlemek ve bu kurallar konusunda ekibin onayını almak, çatışmalardan uzak durmanın ya da çatışmaları gidermenin en önemli unsurudur.

Dış ilişkileri gözden geçirin ve gözetim altında tutun. Ekibi­nizi kurarken, ekibinizle örgütün içindeki ve dışındaki paydaşlar arasında kurulacak kilit ilişkileri belirlemiş ve bu ilişkilerin kurulması ve sürdürül­mesi için süreçler geliştirmiştiniz. Ekip oluşturma sırasında bu ilişkileri ye­niden gözden geçirmenizde yarar vardır. Satıcı ve sağlayıcı değişiklikleri, müşterilerle ilgili yeni bilgiler, bazı kilit isimlerin değişmesi ve benzeri baş­ka değişiklikler, ekibinizin uyum sağlama ve etkin performans gösterme yeteneğini sınayabilir. Ayrıca, ekibin kimlerin destek ve yardımına gereksi­nim duyacağı, ekibinizin çalışmalarının hangi başka grupların sınırları içi­ne uzanabileceği ve ekip çalışmaları konusunda kimlerin düzenli olarak bilgilendirileceği konularını da bu aşamada daha yakından ele almalısınız. Örgütünüzün ekibinizden beklentilerinin ne olduğu ve bu beklentilerin ile­ride değişerek yeni kilit ilişkileri gerekli kılması olasılığı üzerinde düşü­nün. Ekibin hangi grup ve bireylerle üretken bir ilişki kurması ve hangi iş­birlikçi ilişkileri koruması ve beslemesi gerektiğini bilir ve bu bilgiyi ekibi­nizle paylaşırsanız, ekibinizi başarılı bir oluşum hazırlayabilirsiniz.

Performans İçin El Ele Vermek

Bir ekip olarak çalışmak, kişisel farklılıkların bir kenara itilmesi anla­mına gelmez. Tersine, bu farklılıkları anlamak ve ekibin üzerinde an­laşmaya vardığı prosedür ve yordamlar çerçevesinde bu farklılıklara yer açmak anlamına gelir. Sayfa 27'deki Isınma Alıştırmasına benzer araçlar, ekip üyelerinin meslektaşlarının yetenek ve ilgileri konusunda daha kapsamlı bir fikir edinmesine yardımcı olur. Ekip lideri olarak, ekibinizin çatışmaları gidermesine, iç ve dış ilişkileri yönetmesine ve mümkün olan en yüksek performansı göstermesine dayanak oluştura­cak ortak zemini bulmasına yardım etmek sizin sorumluluğunuzdadır.

Yüksek Performans Ekipleri

Ekip ruhu ve ekip gururu kendini hissettirir.

Ekibin çatışmalara karşı toleransı yüksektir ve ekibin çabaları çözüm odaklıdır,        ^:

Çatışmalar açıkça kabul edilir ve tartışılır.

Ekip üyeleri birbirine karşı açık ve dostça davranır.

Ekip üyeleri birbirini destekler.

Düşük Performans Ekipleri

Ekip üyeleri ekiple özdeşleşme kurmaz.

Ekip üyeleri arasında gizli çatışmalar vardır.

Çatışmadan kaçınılır ya da çatışmalara yapıcı çözümler getirilmez.

İlişkiler rekabetçidir.

Ekip üyeleri savunmacı tutumlar geliştirir ve birbirini desteklemez.

Ekip üyeleri ile ekip lideri arasındaki ilişkiyi tartışmaya açın.

Liderlik üslubu ekip üyeleri arasındaki iletişimi, işbirliğini ve ekibin karar ve iş süreçlerini etkiler. Başarılı ekip liderlerinin bazıları otoriter, bazıları da ka­tılımcıdır. Bir ekip lideri olarak, genel anlamda nasıl bir üslup kullandığını­zın ve bu üslubun ekip etkinliği üzerinde ne gibi sonuçlar doğurduğunun farkında olmalısınız. Kendinizi tek bir üslubun içine hapsetmeniz, gerekmez; aslında, en başarılı ekip liderlerinin bir kısmı, liderlik üsluplarını farklı ko­şullara uyum sağlayacak şekilde değiştirmeyi başaranlardır. Ekibinizin bütün üyelerin görüşlerine açık ve destekleyici bir ortam yaratmasını sağlayabildiyseniz, liderlik üslubunun ekibinin etkinliğine neler kattığı ya da ondan neler eksilttiği konusunda ekip üyelerinin görüşlerine başvurabilirsiniz. Eğer bir ekip lideri atanmamışsa, ekiplerin kilit liderlik sorumluluklarını belir­lemeleri ve bunların nasıl yürütüleceğini kararlaştırmaları gerekir.

Isınma Alıştırması

Ekip üyeleri birbirlerinin sırf işle ilgili yeteneklerini ve örgütsel becerilerini değil kişisel özelliklerini de tanır ve takdir ederse, birlikte daha iyi bir çalış­ma sergilerler. Ekip arkadaşlarınızla birbirinizi daha yakından taramak için şu alıştırmadan yararlanabilirsiniz: Bir ekip arkadaşınızla eşlesin ve ona kendinizde beğendiğiniz iki fiziksel özelliği, iki kişilik özelliğini ve bir be­ceri ya da yeteneği açıklayın. Sonra aynı şeyi ekip arkadaşınız da yapsın.

Ekip Başarısına Geri sayım

Ekibinizin hedeflerine ulaşabilmesi için, üyelerinin hepsi ekibin misyonunu bilmeli, başarıyı tanıyabilmek' ve ortak bir hedef doğrultusunda diğer ekip üyeleriyle birlikte çalışmaya hazır olmalıdır. Oluşturma sırasında ekibin amaç ve doğrultusunun belirlenmesi, ekip etkinliğinin ilk ve en temel koşuludur. Neden bir arada oldukları ve ne yapmaya çalıştıkları konusunda ekip üyele­ri arasında anlaşmazlıklar varsa, ekibin performansını kötü etkileyecek so­runların baş göstermesi kaçınılmazdır.

Amaç ve doğrultu belirlemek, rollerin ve sorumlulukların anlaşılması­nı ve kabul görmesini sağlayacak bir bağlam oluşturur. Ekip oluşturma sıra­sında bu kilit unsurlar geliştirilirse, üyelerin, kendilerinden ve diğer üyeler­den beklenen görevlerin önemini kavraması kolaylaşır. Ekip üyeleri, kendile­rinden bekleneni yapmalarının ekibin hedeflerine nasıl katkıda bulunacağını görebilirler. Ekip üyeleri ne yapmaları gerektiği konusunda açık seçik bir kavrayışa ulaştıktan sonra, prosedür ve uygulamalardan yararlanarak etkin-İlklerini koordlne etmenin en iyi yollarını oluşturabilirler.

Ekip lideri olarak, ekibinizin potansiyelini gerçekleştirme şansını bü­yük ölçüde etkileyen güçlü bir konumunuz vardır. Ekip üyeleri bir ekipte yer alma fırsatından heyecan duymalı, başarı için gereksinim duydukları kaynakların kendilerine sağlanacağından emin olmalı ve ekibin misyonunu gerçekleştirmek için birlikte çalışacakları kişilere karşı olumlu duygular bes­lemelidir. Sağlam bir oluşturma süreci, açık seçik bir doğrultu çizerek, heyecan verici bir gelişim fırsatı yaratarak ve bir dayanışma ruhu oluşturarak ekibin potansiyelini sonuna kadar gerçekleştirmesini sağlar.

Özet

Ekipler, karmaşık sorunlara yenilikçi çözümler getirerek örgütleri daha hızlı ve daha rekabetçi kılabilir, pazar ve müşteri gereksinimlerine daha iyi ce­vap vermelerini ve misyonlarını gerçekleştirmekte daha başarılı olmalarını sağlayabilirler. Ama bu gibi sonuçlara ulaşabileceğinizin bir garantisi yok­tur. Ekiplerin yüksek performans göstermesi her zaman kolay değildir. Doğru başlangıcı yapmak, ekibinizin işlevini başarıyla yerine getirmesinde kritik bir rol oynar.

Başarılı bir ekip oluşturma için, yöneticiler ve ekip liderleri dört kritik noktaya dikkat etmelidir: Amaç ve doğrultunun belirlenmesi, rollerin ve sorumlulukların tanımlanması, prosedür ve uygulamaların tasarlanması, iş­birliğinin ve ilişkilerin inşa edilmesi. Bu unsurların anlaşılması ve hayata geçirilmesi başarılı bir oluşturma temel koşuludur ve son tahlilde, ekiplerin örgütsel hedeflere ulaşması açısından vazgeçilmez önem taşır.

Amacın ve doğrultunun belirlenmesi için, ekibinizin misyonunu doğru anlaması, hedeflerini yaratması ve bu hedefler doğrultusunda harekete geç­mesi gerekir. Rollerin ve sorumlulukların tanımlanması, ekip üyelerinin eki­be ne kattıkları ve kendilerinden ne beklendiği konusunda açık bir kavrayışa ulaşmasını gerektirir. Prosedür ve uygulamaların tasarlanması, ekibinizde kararların nasıl alınacağına dikkat etmek, ekip iletişimi için yöntemler geliş­tirmek ve ekip normlarının ekip üyelerince anlaşılmasını sağlamak anlamına gelir. Ekip oluşturma sırasında işbirliğinin ve ilişkilerin inşa edilmesi, bir yol­daşlık duygusu oluşturmak, çatışmaları kontrol altına almak, dış ilişkileri gözden geçirmek ve gözetim altında tutmak, kritik başarı faktörlerini belirle­mek ve ekip üyeleriyle lideri arasındaki ilişkiyi tanımlamak anlamına gelir.

Üyeler bir ekipte yer alma fırsatından heyecan duymalı ve başarı için gereksinim duydukları kaynakların kendilerine sağlanacağından emin ol­malıdır. Sağlam bir oluşturma süreci; açık seçik bir doğrultu çizerek heyecan verici bir gelişim fırsatı yarattığında ve bir dayanışma ruhu oluşturduğunda ekibinizin örgüte üstün bir performansla hizmet etmesini sağlanır.