Ekip Oluşturma ve Geliştirme

GİRİŞ

 

Ekip oluşturma ve ekip çalışmasını geliştirme eğitimine hoş geldiniz.

 

Bu programın amacı katılımcıların ekip çalışması ve ekip çalışmasının geliştirilmesi konusunda yetkinliklerinin artırılmasına yönelik ipuçları sunmaktır. Bu amaçla öncelikle katılımcılar için ekip çalışması ve ekip oluşum süreçleri hakkında kavramsal bir çerçeve oluşturulmakta, buna paralel olarak ekip performansını geliştirmeye dönük davranış modelleri ortaya konulmaktadır.

 

Değişimin tek değişmez kural olduğu iş dünyasında bir organizasyonun en değerli varlığı olan insan unsurunun etkin bir şekilde yönetilmesinin önemi daha da artmakta, ekiplerle çalışma gerek etkinliğin, verimliliğin ve yenilikçiliğin gelişmesinde gerekse çalışanların iş tatmininin ve bağlılığının artırılması noktasında vazgeçilemeyecek bir enstrüman olarak ön plana çıkmaktadır.

 

Bu durum şirket çalışanlarının ekip çalışmasının esasları hakkında donanım kazanmalarının önemini bir kez daha ortaya koymaktadır.

EKİP OLUŞTURMA VE EKİP ÇALIŞMASINI GELİŞTİRME

 

Bir Hikaye

 

Kazlar son baharda güneye uçarken grup halinde ve V şeklinde hareket ederler. Kazların bu şekilde hareket etmelerinin sebebi önde uçan kaz kanat çırptıkça kendisini takip edenler için kaldırma kuvveti oluşturmasıdır. Kazlar bu şekilde uçtuklarında uçuş verimlilikleri yalnız uçma durumuna göre % 71 artmaktadır.

 

Uzun uçuşlar sırasında bir süre önde giden kaz daha sonra uçuşun daha kolay olduğu arka tarafa geçer. Liderliği başka bir kaz devralır.

 

Herhangi bir şekilde kazlardan biri V şeklini bozarsa havanın direnciyle karşılaşır ve tekrar eski şekli oluşturacak şekilde gruba döner.

 

Uçarken kazlar lider dışında yüksek sesler çıkarırlar. Bunun amacı ise önde uçan lideri motive etmektir.

 

Kazlardan biri hastalanırsa, iki kaz gruptan hasta kaz ile birlikte ayrılır ve ona yere inene kadar refakat ederler. Hasta kaz iyileşene ya da ölene kadar yanında kalırlar ve beslerler.

 

 

Kazlara ilişkin bu hikaye bize bir ekibin taşıması gereken nitelikler konusunda ipuçları sağlamaktadır. Buna göre;

 

Ø  Etkin ekiplerin birbirine bağımlı üyeleri vardır.

 

Ø  Etkin ekiplerde üyeler, yalnız çalıştıkları durumdan daha verimli çalışmalarını sağlayacak şekilde birbirlerine yardım ederler.

 

Ø  Etkin ekipler kendi çekim güçlerini üretebilecek şekilde işlerler.

 

Ø  Etkin ekipler her zaman aynı lider tarafından yönlendirilmezler.

 

Ø  Etkin ekiplerde üyeler birbirlerinin sorunları ile ilgilenirler.

 

Ø  Etkin ekiplerde üyeler lideri lider de üyeleri motive eder.

 

Ø  Etkin ekiplerde üyeler arasında üst düzey güven ilişkisi vardır.

EKİP NEDİR?

 

Ekip performansı en üst düzeye çıkarmak için ortak bir amaç doğrultusunda, farklı yöntemler kullanarak birbirine bağlı hareket eden birden fazla kişiden oluşan gruptur.

 

Ekiplerin işlevlerini etkin bir biçimde yerine getirmesi ve görevdeşlik oluşturması için

 

·       Ortak bir amaçlarının olması

·       Karşılıklı bağımlılık hissetmeleri

·       Aidiyet duygusu

·       Aynı kural ve değerlere bağlı olmaları

·       Ekip olarak çalışmanın daha isabetli sonuçları olacağına inanmaları

 

gerekir.

 

EKİP ÇALIŞMASINA İHTİYAÇ DUYULMASININ NEDENLERİ

                                                                            

Ø  Görevlerin çok boyutlu olması

 

Ø  Süreçlerin çok boyutlu olması

 

Ø  Çok yönlü düşünceye ihtiyaç duyulması

 

Ø  Etkin kaynak kullanımına ihtiyaç duyulması

 

Ø  Bilgiye en hızlı yoldan ulaşma ihtiyacı

 

Ø  Müşteri ihtiyaçlarının çeşitlenmesi nedeniyle bölümler arası sinerjiye ihtiyaç duyulması

 

EKİP ÇALIŞMASININ YARARLARI

Yapılan araştırmalara göre ABD’de Fortune 500’deki şirketlerin %80’i ekip çalışması uygulamaktadır. Ayrıca küçük Amerikan şirketlerinin % 68’i de iş süreçlerinde ekip çalışmalarına sıklıkla yer vermektedirler. İş dünyasına esas itibariyle Japonların katkısı olan ekip çalışmaları şirketlerin işleyişine önemli katkılar sağlamaktadır. Etkin ekip çalışması yoluyla sağlanan bu yararlardan bazıları aşağıdaki gibi sıralanabilir.

 

·       Ekip ve bireyler için uygulanabilir amaçlar belirlenir.

 

·       Liderler ve çalışanlar ekibi başarıya ulaştırmak için konsantre olurlar.

 

·       Ekip üyeleri arasında bir aile bağı oluşur ve dayanışma gelişir.

 

·       Ekip içi iletişim  çalışanları yenilik yapma ve sorunları tartışma konusunda cesaretlendirir.

 

·       Fikir ayrıkları kişisel çatışma için değil ekibin kazanması için kullanılır.

 

·       Ekip üyeleri kendilerinden ne beklendiğini bileceğinden performans geri bildirimleri daha anlamlı olur.

 

·       Üyeler kendi beceri ve bilgileri kullanmak konusunda cesaret kazanırlar.

 

·       Ekip çalışmasını kullanan organizasyonlar, değişime karşı daha hızlı ve esnek hale gelirler.

 

·       Çalışanların iş motivasyonu ve tatmini artar.

 

·       Ekip çalışması aracılığıyla çalışanların potansiyelleri daha etkin kullanılabilir.

 

·       Organizasyon içerisinde iletişimin  kalitesini artar.

 

·       Hataları azalır.

 

·       Sürekli iyileşmeye yönelik politikalar daha etkin uygulanabilir.

 

EKİBİN KURULUŞU VE GELİŞMESİ

 

Ekip Oluşturmak İçin Gerekenler

 

Bir ekibin etkin bir şekilde çalışır hale gelebilmesi için bir ekip önkoşulların ekip içerisinde yerleşmiş olması gerekmektedir. Ekibin başarıya ulaşmasını etkileyen temel parametreler olarak da kabul edilebilecek bu önkoşullardan bazıları şu şekilde sıralanabilir.

 

Ø  Ortak Amaç

 

Ø  Ortak amaç doğrultusunda belirlenmiş görevler.

 

Ø  Liderlik

 

Ø  Üyelerin birbirine bağlılığı

 

Ø  Üyeler arası etkin iletişim kanallarının kurulması

 

Ø  Delegasyon, görev ve yetki paylaşımı

 

Ø  Ekip içi protokollerin belirlenmesi

 

Ø  Açık ve etkin İletişim

 

Ø  Ekip Üyelerinin Birbirlerinin Bilgi ve Yeteneklerine Saygı Duyması

 

Ø  Ekip Üyelerinin tüm Üyelerin İyi Niyetli Olduğuna İnanması

 

Ø  Üyeler Arasında Nezaket ve Saygı

 

Bir ekibin etkin bir şekilde hedeflerine ulaşabilmesi için özellikle tanımlanması gereken parametreler ise şu şekilde sıralanabilir.

 

Ø  Misyon Ve Amaç

 

Ø  Ekip İçi Roller

 

Ø  Çalışma Süreçleri

 

Ø  İç  Ve Dış İlişkilerin Yürütülme Şekli

1) Misyon Ve Amaç Belirleme

 

Bu süreç her organizasyonda farklı şekilde olabilir.

 

Sürecin  temel basamakları:

 

Ø  Geleceğe yönelik projeleri belirleme

 

Ø  Stratejik planlama yapma

 

Ø  Amaca yönelik yönetim

 

Ø  Misyon ve hedef belirleme

 

Bu sürecin sonucunda

 

·       Çalışanların zihnindeki soru işaretleri giderilir.

 

·       Organizasyonun ölçülebilir hedefleri belirlenir.

 

·       Öncelikler belirlenir.

 

·       Ortak kararlar alınabilir ve ortak heyecan gelişir.

2) Ekip Rolleri

 

Rol ekibin belirlenene hedeflere ulaşması sürecinde elemanlarının benimsediği davranış kalıplarıdır.

 

Bir ekip çerisinde roller belirlenirken dikkat edilmesi gereken bazı hususlar vardır. Buna göre;

 

§  Roller anlaşılır olmalıdır.

 

§  Roller performans değerlendirmesine açık olmalıdır.

 

§  Ekip üyeleri rollerini uygulayabilecek teknik donanıma ve bilgiye sahip olmalıdır ya da edinmelidir.

 

Dikkat !

 

Üyelerinin rol ve ilişkiler konusunda belirsizlikler yaşadığı bir ekip, görevini yerine getirmede çok büyük enerji kaybına uğrar. Çünkü ekip, tüm görevlerini açıkça tanımlamamış ya da yapılacak işin doğasının ne olduğu konusunda fikir birliğine varmamıştır.

 

Bu durumda, standart iş tanımları genelde yetersiz kalır. Çünkü kişilerin bir göreve ya da birbirlerine karsı olan sorumluluklarının gerçekten neye bağlı olduğu açık olarak tanımlanmamıştır.

 

Rollerin açık olmaması, hem yapılan işin kalitesinin düşmesine, sorumlulukların yerine getirilememesine, hem de sorumluluklarının birbirleriyle çakışarak çelişki yaratmasına neden olur.

 

Ekip üyeleri rollerini farklı algılayabilir. Bu durumu açıklığa kavuşturmak için rollerin yazılı olarak ortaya konması tavsiye edilir.

 

Bir ekip içerisinde yapılacak işleri tanımlayan rollerin dışında bir de ekip işlerini yaparken ekip elemanlarının takındıkları genel tutum ve davranışlardan kaynaklanan roller de vardır.

 

Bu rolleri esas itibariyle üç grupta toplayabiliriz.

 

Ø  İşleri Kolaylaştıran Roller

 

Ø  Ekip İçi İlişkileri Geliştirici Roller

 

Ø  Ekibin İşleyişini Bloke Eden Roller

 

Bir ekibin başarısı, işleri kolaylaştıran ve ilişkileri geliştirici rollerin grup içerisindeki varlığıyla doğrudan ilintilidir. Eğer her hangi bir şekilde bu roller üstlenilmezse ekip performansı düşer. Ekip performansını azaltan bir diğer durum da bloke edici rollerin grup içerisindeki ortama  egemen olmasıdır.

 

 

Ekip İçerisinde İşleri Kolaylaştıran Roller	Ekip İçi İlişkileri Geliştirici Roller	Ekibin İşleyişini Bloke Eden Roller
Yön Gösterme	Destekleme	Baskın Çıkmaya Çalışma
Bilgi Arama	Dengeleme (Uyum Sağlama)	Aşırı Analiz
Bilgi Verme	Gerilimi Giderme	Oyalama
Detaylar Üzerine Düşünmek	Karşı Durma	Pasif Kalma
Zorlama	Enerji Verme	Aşırı Genellemeler Yapma
Denetleme	Gelişime Destek Verme	Hata Arama
Süreç Analizi	Uzlaştırıcı	Olgunlaşmamış Karar Alma
Gerçeklik Testi	Empati	Görüşlerin Gerçeklermiş Gibi Sunulması
Uygulamaları Takip Etme		Reddetme
Özetleme		Araya Mesafe Koyma
		Direnme
		Konuyu  Dağıtma

 

 

Ekip İçerisinde İşleri Kolaylaştıran Roller

 

Yön Gösterme

 

Ekip içerisinde amaçların daha açık bir şekilde ifade edilmesini ve alternatiflerin belirlenmesi görevini içeren roldür.

 

Örnek Söylem:

 

“Arkadaşlar bu duruma nasıl yaklaşmamız gerektiğine dair herkes fikrini yazıp paylaşabilir mi?”

 

Bilgi Arama

 

Sorular sorarak bilgi açıklarını kapamaya, fikirleri ve bakış açılarını öğrenmeye çalışan üyelerin üstlendiği roldür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Bununla neyi kastetmektesin? “

“Bu konu hakkında daha fazla bilgisi olan var mı?”

 

Bilgi Verme

 

Ekibin diğer elemanlarına bilgi vermeyi amaçlayan roldür.

 

Örnek Söylem:

 

“Bu konuda daha farklı veriler de var.”

“ Sanırım şu anda vereceğim bilgi daha fazla yardımcı olur.”

 

Detaylar Üzerine Düşünme

 

Grup üyelerinin sunduğu fikirleri açmaya, örneklerle izah etmeye, varolan fikirleri zenginleştirmeye çalışan grup üyelerinin rolüdür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Fikrinden yola çıkarsak, aslında şöyle bir alternatif var. “

“Söylediğine güzel bir örnek,…….”

 

Zorlama

 

Ekip üyelerini yapılacak işlerle ilgilenmeye ve hedeflere ulaşmaya zorlayan roldür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Sadece on dakikamız kaldı, hızlanmamız gerekiyor.”

“ Şu anda ara veremeyiz. Sunumu yetiştirmemiz gerekiyor.”

 

Denetleme

 

İşin ilerleme düzeyini tespite çalışan, ekip elemanlarının sorumluluklarını takip eden ekip rolüdür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Çalışmalarımızın başarı kriterleri olarak şunları kabul edebiliriz.”

 

Süreç Analizi

 

Zaman kullanmayı ve verimliliği geliştirmek için ekibin kullandığı iş süreçlerini analiz etmeyi içeren roldür.

 

 Örnek Söylem:

 

“ Ekibin enerjisi azalmış gözüküyor.”

“ Ekibin içerisinde bayanların katılımı baylarda az gibi gözüküyor.”

 

Gerçeklik Testi

 

Sunulan fikirlerin pratik ve uygulanabilir olup olmadığını sorgulayan ekip rolüdür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Bu fikrin pratik olup olmadığına bir bakalım.”

“ Kaynaklarımız göz önüne alındığında bu fikrin uygulanabilir olduğunu düşünüyor musun? ”

 

Uygulamaları Takip Etme

 

Uygulamalar gerçekleştirilirken ekip kural ve standartlarına, üzerinde anlaşılan prosedürlere riayet edilip edilmediğini takip eden  roldür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Projenin içerik bölümünün hazırlanması hangi aşamada?

 

Özetleme

 

Sunulan fikirleri özetlemeyi, fikirleri birbirine bağlamayı, ulaşılan sonuçların ekip elemanlarınca anlaşılmasını amaçlayan roldür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Bana öyle geliyor ki ulaştığımız sonuçlar bunlar.”

“ Özet olarak,  üç temel nokta var,……”

 

Ekip İçi İlişkileri Geliştirici Roller

 

Destekleme

 

Diğer grup üyelerinin fikirlerini tasdik eden ve katılımın artması için çaba gösteren elemanların takındığı roldür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Fikirlerin gerçekten mükemmel! “

“Dürüstlüğünü ve açık oluşunu gerçekten takdir ediyorum.”

 

Dengeleme ( Uyum Sağlama)

 

Elemanlar arası farklılıkları dengelemeyi, tartışma ve çatışmalarda ortak noktaları bulmayı amaçlayan roldür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Aslında ikinizde aynı şeyi söylüyorsunuz.”

“ Bahsettiğiniz anlaşmazlık konuları aslında sandığınız kadar önemli değil.”

 

Gerilimi Giderme

 

Şakalar ve espriler yaparak ekip içerisindeki gergin ortamı dağıtmayı amaçlayan roldür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Durun bu konuda aklıma bir fıkra geldi.”

“ Hadi ama rahatlayın biraz! “

 

Karşı Durma

 

Verimsiz, grup işleyişini engelleyecek fikir ve davranışlara karşı durmayı öngören ekip rolüdür.

 

 

Örnek Söylem:

 

“ Sence getirdiğin yorum tartıştığımız konuyla ne kadar ilgili ?”

“ Diğer ekip elemanları kadar sorumluluk almıyorsun.”

 

Enerji Verme

 

Ekip elemanlarını hedeflerine ulaşma yolunda sürekli motive etmeyi amaçlayan roldür.

 

Örnek Söylem:

 

“ İç güdülerin cidden çok kuvvetli.”

“ Uzun zamandan beri böyle eğlenceli bir grupla çalışmamıştım.”

 

Gelişime Destek Verme

 

Ekip elemanlarının kişisel gelişimleri için onlara yardım etmeyi, koçluk ve mentörlük yapmayı amaçlayan ekip rolüdür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Sana nasıl yardım edebilirim?”

“ Bu konuda yardım etmeme izin verir misin? “

 

Uzlaştırıcı

 

Ekip elemanları arasında yakınlık, fikir birliği oluşmasına çalışan roldür.

 

Örnek Söylem:

 

“ Öyle gözüküyor ki hepimiz aslında aynı şeyden bahsediyoruz.”

“ Her ne kadar diğer konular da anlaşamasak da bu noktada hem fikir miyiz? “

 

Empati

 

Bu rolü üstlenen ekip üyesi diğer elemanların duygularını ve olaylara bakış açılarını anlamaya çalışır.

 

Örnek Söylem:

 

“ Neler hissettiğini anlıyorum.”

“ Kişisel tecrüben göz önüne alınırsa bu senin için hassas bir konu olsa gerek.”

 

Ekibin İşleyişini Bloke Eden Roller

 

Ekibin çalışmasını kolaylaştıran yukarıdaki davranışlara ek olarak ekibin davranışlarını bloke eden davranışlar da vardır. Ekip içerisinde bu engelleyici davranışların artması grubun performansı hatta hayatiyeti açısından tehdit oluşturmaktadır.

 

·       Baskın Çıkmaya Çalışma

 

·       Aşırı Analiz

 

·       Oyalama

 

·       Pasif Kalma

 

·       Aşırı Genellemeler Yapma

 

·       Hata Arama

 

·       Olgunlaşmamış Kararlar Alma

 

·       Görüşlerin Gerçeklermiş Gibi Sunulması

 

·       Reddetme

 

·       Araya Mesafe Koyma

 

·       Direnme

 

·       Konuyu Dağıtma

 

3) Çalışma Süreçlerinin Belirlenmesi:

 

Ekip kurulumunun bu aşamasında, çalışmalar yapılırken izlenecek yol  haritası belirlenir. Ekip çalışmasındaki süreçler hem görev hem de yürütme ihtiyaçlarını                               desteklemelidir.

 

Görev; ihtiyaçları, hedeflere ulaşmak için yapılması gerekli olan çalışmaları içerir. Yürütme ihtiyaçları; bireylerin tanınma, yapılan çalışmaya katılma, kabul görme ihtiyaçlarını ve ekip yaşamımın genel kalitesini belirtir. Çalışma süreçleri; sorun çözme, karar alma, çatışma yönetimi ve kalitenin güvence altına alınmasını koruma gibi çalışmalarını kapsamaktadır.

 

Çalışma süreçleri

 

·       Toplantı yönetimi

·       Sorun çözme

·       Çatışmalara izin verme

·       Karar alma

·       Kalite kontrol

 

gibi süreçleri içerir.

 

Etkili çalışma sürecine sahip olamayan ekiplerin yaşadığı sıkıntılar:

 

·       Az sayıda ya da üretici olamayan toplantı yaparlar

·       Sorunları analiz edebilecek kalitede toplantı yapamazlar.

·       Karalar lider tarafından alınır.

·       Anlaşmazlıklara çözüm bulunmaz, sadece ertelenir.

 

4) İç Ve Dış İlişkileri Belirleme

 

Ekip içinde ilişkilerde;

 

v  Kaliteli bir iletişim olmalı, sorunlar açıkça dile getirilmelidir

 

v  Ekip üyeleri bir birlerini cesaretlendirmeliler

 

v  Ekip üyeleri bir birlerine güvenmeliler

 

 

Aynı organizasyon içerisinde bulunan ekipler arasında ilişkiler söz konusu olduğunda bazı sorunlar ön plana çıkmaktadır.

 

Ekipler, çoğu kez, işbirliği yapacaklarına birbirleriyle rekabete girerek enerjilerini işlev dışı kullanırlar. Karmaşık örgütlenmelerde birimler arası çatışma kaçınılmazdır, birimler "biz ve onlar" duyguları geliştirdikleri için, ekipler arası sorunlar daima olacaktır.

 

Ekipler arası işbirliğinin temelinde dört değişken vardır:

 

Ø  Zaman değişkeni

 

Çalışmanın doğasına göre ekipler farklı zaman dilimleri arasında çalışmaktadır.

 

Ø  Hedef değişkeni

 

Farklı ekiplerin farklı hedefleri vardır.

 

Ø  İlişki-görev değişkeni

 

Bazı ekipler göreve bağlı tarzlar geliştirirken bazı ekipler ilişkilere bağlı tarzlar geliştirir.

 

Ø  İşleyiş değişkeni

Bazı ekiplerin daha fazla yazılı politika, sistem ve kontrolleri vardır.

 

Ø  Bu farklılıkları dikkate almamak, ekipler arası ilişkileri zayıflatabilir.

 

Bütün ekiplerin karşılaştıkları sorunlar dört bölümde toplanabilir:

 

Amaçlarla ilgili sorunlar

 

·       Ekip amaçlarının bütün ekip üyelerince anlaşılır, açık, ölçülebilir
olma düzeyi,

 

·       Amaçlarının birbirine bağlı olup olmama düzeyi,

 

·       Amaçların ekip üyeleri tarafından sahiplenilme ve kabul edilme
düzeyi,

 

·       Amaçların ekip içinde paylaşılma düzeyi.

 

Rollerle ilgili sorunlar

 

Ø  Ekip üyelerinin kendi rollerinin sınırlarını anlayabilme düzeyi,

 

Ø  Ekip üyelerinin kendi rolleriyle ilgili düşüncelerinin ekip üyelerinin
kendisinden bekledikleriyle uyum içinde olma düzeyi,

("Ben senin ... yaptığını sanıyordum.")

 

Ø  Rollerin birbiriyle çakışan yönleri olma düzeyi.

("Şu benim işim! Ben senin... ile sorumlu olduğunu sanıyordum.")

 

 

Süreçlerle ilgili sorunlar

 

Ø  Karar verme sorumluluğu ile ilgili açıklık düzeyi,

 

Ø  Ekip üyelerinden birisinin eksikliği durumunda karar alma
yöntemlerinin belirlilik düzeyi,

 

Ø  Kararların ekip üyeleri arasında paylaşılma biçimleri,

 

Ø  Toplantıların yapısı, içeriği ve süreçlerinin etkinliği,

 

Ø  Sorunlar ve çatışmaların çözümlenme düzeyi,

 

Ø  Ekip üyelerinin toplantılara katılım düzeyi,

 

Ø  Toplantıların planlı bir biçimde yürütülme düzeyi.

 

 

İlişkilerle ilgili sorunlar

 

Ø  Ekip üyelerinin birbirlerine saygı duyma düzeyi,

 

Ø  Ekip üyelerinin birbirlerinin ihtiyaçlarını anlama ve kabul etme
düzeyi,

 

Ø  Ekip üyelerinin temel değer ve tutumlarının birbirleriyle uyumlu
veya çatışma içinde olma düzeyi.

Ekip Gelişim Evreleri

 

Ekiplerin kurulması ve işlerlik kazanması belirli aşamaların sonucunda gerçekleşir. Ekip gelişim evreleri olarak nitelendirilen bu aşamalar;

 

·       Şekillenme

·       Ekip içi normların oluşumu

·       Çatışma

·       Performans

 

evreleridir.

 

1. Şekillenme Evresi

 

Bu evrede;

 

Ø  Katılımcılar ekibin bir üyesi haline gelirler.

 

Ø  Genellikle merak, tedirginlik içerisinde olan üyeler bir an önce görevlerin ve sorumlulukların tanımlanmasını isterler.

 

Ø  Çalışmalar sık sık kesilir.

 

Ø  Ekip elemanları şu soruları sorarlar;

 

·       Ekipteki diğer elemanlar kimlerdir?

·       Benden beklenen nedir?

·       Ekibin lideri kimdir?

·       Ne olacak? İşler nasıl yürüyecek?

 

Ø  Kişiler arası ilişkilerde;

 

·       Sessiz kalma,

·       Bireysel farkındalık ve bireysel düşünme,

·       Diğerleri konuşunca konuşma,

·       Yapaylık

 

gözlenir.

 

Bu aşamanın etkin bir şekilde aşılabilesi için;

 

Ø  Üyelerin ekibe adaptasyonunun sağlanması ve sorularının cevaplanması,

 

Ø  Ekip üyeleri arasında güvenin tesis edilesi,

 

Ø  Lider yada liderlerle ilişkilerin belirlenmesi,

 

Ø  Ekibin amacının, genel normlarının, prosedürlerinin ve beklentilerin açıkça belirtilmesi

 

gerekir.

 

Bu sebeple bu aşama açık tartışmalardan ziyade direk olarak yönlendirmeye –liderliğe- en çok ihtiyaç duyulan aşamadır.

 

2. Ekip İçi Normların Oluşum Evresi

 

Bu evrede;

 

Ø  Grup normları ve kültürü oluşur.

 

Ø  Üyeler, rollerini ve sorumluluklarını öğrenmekle kalmaz aynı zamanda kabul de ederler.

 

Ø  İşlerin yolunda gideceği kanaati şüphenin ve belirsizliğin yerini alır.

 

Ø  Eleştiriler daha yapıcı bir üslupla ifade edilir.

 

Ø  Farklılıklardan kaynaklanan sorunlar çözümlenir.

 

Ø  Ekip elemanları şu soruları sorarlar;

 

·       Ekibin normları ve değerleri nelerdir?

·       Ekipteki diğer elemanlar ile daha iyi anlaşmanın yolları nelerdir?

·       Diğer üyelere nasıl destek verebilirim?

·       Gruba nasıl uyum sağlayabilirim?

 

Ø  Çatışma azalır. Kişiler arası ilişkilerde;

 

·       İşbirliği,

·       Standartlara ve beklentilere uyma,

·       Uyuşmazlıkların görmezden gelinmesi

 

gibi davranışlar gözlenir.

 

Ancak bu aşamada karşılaşabilecek sorunlardan biri grupdüşün (groupthink) olarak ifade edilen, grup üyelerinin çatışma çıkmaması için çoğunluğun görüşüne uymaları davranışıdır. Grupdüşün ekibin içerisinde farklı bakış açılarının gelişmesini engelleyerek ekip çalışmalarındaki gelişimi engeller.

 

Bir ekibin grupdüşün problemi ile karşılaşmasının nedenlerinden bazıları şunlardır;

 

Ø  Geçmişteki başarıların ekipte aşırı güven yaratması.

 

Ø  Doğruluğuna tüm ekibin kesin gözüyle baktığı önyargılar.

 

Ø  Rasyonalize etme, sorunlara ekip dışında sebepler arama.

 

Ø  Grup içerisinde oto-sansürün yaygınlaşması.

 

Ø  Üyelere direk olarak baskı uygulanması.

 

Ø  Üyelerin zihinlerinde farklı fikirlerin oluşmasının engellenmesi.

 

Ø  Ekip içerisinde daha çok konuşanlar mutabakata vardığında tüm ekibin de aynı fikirde olduğunun varsayılması.

 

Grupdüşün sorununu aşmak için kullanılabilecek yöntemlerden bazıları ise şunlardır;

 

Ø  Ekip içerisinde bazı üyelerin eleştirici roller üstlenmeleri.

 

Ø  Açık tartışmaların yapılması.

 

Ø  Alt gruplar oluşturarak çeşitliliğin sağlanması.

 

Ø  Dışarıdan uzmanlar getirilerek farklı bilgilerin ve bakış açılarının edinilesi.

 

Ø  Şeytanın avukatı tarzındaki rollerin etkin hale getirilmesi.

 

Ø  Gerektiğinde aynı konular hakkında farklı zamanlarda birden fazla toplantının yapılması.

 

3. Çatışma Evresi

 

Ekip normlarının oluşma evresinde meydana gelen birlik ve işbirliği havası grup içerisinde üyelerin grup kararlarına hiç itiraz etmedikleri bir yapı doğurabileceği gibi, bunun tam tersi bir sonucu da doğurabilir.

 

Ekip üyeleri arasında alınan kararlardan ve ekip içerisindeki rol ve sorumluluklarından memnun olmayanlar varolan yapının, liderliğin ve ekibin genel amaç ve normlarının sorgulayan bir aşamayı başlatabilirler.

 

Çatışma evresi gerek grupdüşün tehlikesinin önüne geçmek gerekse yenilikçi düşünmek açısından faydalı olabileceği gibi ekibin dağılmasına da sebep olabilir.

 

Bu evrede;

 

Ø  Üyeler görevlerin daha karmaşık ve zor olduğunun farkına varırlar.

 

Ø  Baskı ilerlemeyi engellemektedir.

 

Ø  Üyeler daha ziyade tartışmak eğilimindedirler.

 

Ø  Üyeler işbirliğinden kaçınırlar, ekibin başarısından şüphe etmektedirler.

 

Ø  Evrenin sonuna yaklaştıkça üyeler birbirlerini anlamaya başlarlar.

 

Ø  Ekip elemanları şu soruları sorarlar;

 

·       İhtilafları nasıl ele almalıyız?

·       Tüm anlaşmazlıklara rağmen karar almayı nasıl başarabiliriz?

·       Olumsuz bilgileri üyelere nasıl iletebiliriz?

·       Gerçekten bu ekipte yer almak istiyor muyum?

 

Ø  Kişiler arası ilişkilerde;

 

·       Koalisyonların yada hiziplerin oluşması,

·       Rekabet,

·       Liderle uyuşmazlığa düşmek,

·       Diğerlerinin görüşlerine meydan okumak

 

gibi durumlar görülür.

 

Bu evreyi ekip için tehlike olmaktan çıkarıp bir fırsata çevirmek için yapılması gerekenlerden bazıları şunlardır.

 

Ø  Çatışmalar kazan/ kazan ilkesi çerçevesinde yönetilmelidir.

 

Ø  Kişisel görüşlerin rahat bir şekilde ifade edilebilmesi sağlanmalıdır.

 

Ø  Rekabet düşüncesinin yerini karşılıklı bağımlılık ilkesi almalıdır.

 

Ø  Uzlaşma sağlayan davranışların desteklenmesi gerekir.

 

4.Performans Evresi

 

Bu evrede;

 

Ø  Problemlerin teşhis ve çözüm süreci başlar.

 

Ø  Yapılması öngörülen değişiklikler uygulanır.

 

Ø  Üyeler, ekibin güçlü ve zayıf yanlarının farkına varır ve bunları kabullenirler.

 

Ø  Ekip çalışmalarının ilerliyor oluşu üyeleri memnun eder.

 

Ø  Rekabetin yerini işbirliği alır.

 

Ø  Üyeler birbirine bağlıdır.

 

Ø  Ekibin etkinliği üst düzeydedir.

 

Ø  Ekip elemanları şu soruları sorarlar;

 

·       Sürekli olarak nasıl gelişebiliriz?

·       Yenilikçiliği ve yaratıcılığı nasıl teşvik edebiliriz?

·       Temel yetkinliklerimizi neler ekleyebiliriz?

·       Ekip içerisinde üst düzeyde motivasyonu nasıl sağlayabiliriz?

 

Ø  Kişiler arası ilişkilerde;

 

·       Üst düzeyde güven,

·       Ekibe şarta bağlı olmayan bir sadakat

·       Karşılıklı öğrenme ve gelişim

·       Girişimcilik

 

gibi tutumlar gözlenir.

 

Performans evresinde elde edilen kazanımları ve gelişimi sürekli kılmak için aşağıdaki yaklaşım tarzlarının ekip içerisinde egemen kılınması gerekir;

 

Ø  Temel yetkinlikler üzerine odaklanmak.

 

Ø  Sürekli gelişim ve yenilikçiliğin teşvik edilmesi.

 

Ø  Yapılan işlerin hız ve zamanlamasının geliştirilmesi.

 

Ø  Yaratıcı problem çözmenin desteklenmesi.

 

EKİP ÇALIŞMA SÜRECİ : ETKİN EKİP BAŞARISININ SIRRI

ORTAK DEĞERLER SİSTEMİ

 

Etkin ekipler, tek tek "birey'lerden oluşan bir topluluk değildir. Bireylerin tek tek yapabileceklerinin toplamından daha fazla güce sahip bir bütündür. Bu "sinerji"nin yaratılması, ekip üyelerinin ortak değer sistemini ve birlikte çalışma becerilerini geliştirmeleriyle mümkündür.

 

Başarı İçin Gereken Temel Değerler:

 

ü  Güven,

 

ü  Açıklık ve dürüstlük,

 

ü  Katılım ve işbirliği.

 

Güven;

 

·       Kaygı ve tereddüdü önler

 

·       İş hayatı ve sosyal hayattaki ilişkilerin temelidir

 

Bazı “Güven” algıları

 

ü  Ekip üyeleri bana değer versin

 

ü  Tüm ekibin hedefi tek olsun

 

ü  Herkes dürüst ve açık olmalıdır

 

Açıklık Ve Dürüstlük

 

·       Özü sözü bir olmak beklentilerin karşılanmasını olumlu etkiler

 

·       Ekip üyeleri sonucu ve diğer üyeleri nasıl etkilediklerini fark ederler

 

·       Güvenin devamını sağlar

 

·       Ekip ve işletme için neyin iyi olduğu düşüncesi hakim olur, herkes daha iyisi için çalışır

 

 

Katılım Ve İşbirliği

 

·       Ekibin tüm kaynaklarını kullanmasını sağlar

 

·       Problem çözümünde farklı bakış açıları üretilmesini sağlar, sonuçların kalitesi artar

 

·       Çalışanların ekibe bağlılıkları artar

 

·       Bilgi paylaşılır

 

·       Güvenin devamı sağlanır

Ekip Çalışmasını Olumlu Etkileyen Davranışlar

 

Ø  Ekip üyelerini desteklemek ve cesaretlendirmek,

 

Ø  Ekip üyelerini gerektiğinde gerçeklerle yüzleştirmek,

 

Ø  Değişimlere karşı esnek olmak,

 

Ø  Öğrenmek ve öğrendiklerini paylaşmak için zaman ayırmak,

 

Ø  Yüksek kalitede sonuçlar elde etmek için kararlı olmak,

 

Ø  Sorunları gelişim için birer fırsat olarak görmek,

 

Ø  Bireysel farklılıklara saygı duymak,

 

Ø  Olumlu geribildirimde bulunmak için her fırsatı değerlendirmek,

 

Ø  Tartışmaları birbirini daha iyi anlama yolunda atılmış bir adım olarak kabul etmek,

 

Ø  Kazan-kazan anlayışını temel alan ilişkiler geliştirmek.

 

Ekip Çalışmasını Olumsuz Etkileyen Davranışlar

 

Ø  İşleri kendi başına yapmak,

 

Ø  Önemli bilgileri başkalarından gizlemek ya da bu bilgileri paylaşmamak,

 

Ø  İhtiyaç olduğunda başkalarından yardım almamak için direnmek,

 

Ø  İşleri kendi bildiği yollardan yapmak için çaba harcamak,

 

Ø  Resmi bir lider olması konusunda ısrar etmek,

 

Ø  Başkalarının yaptıklarında sürekli hata bulmak,

 

Ø  Amaçların belirlenmesine zaman ayırmamak,

 

Ø  Başkalarıyla plan yapmamak,

 

Ø  Düzenli olarak bilgi paylaşmamak,

 

Ø  Önemli değişikliklerle ilgili ekip kararı almamak,

 

Ø  İlişkiyi bir yana bırakıp bütün ilgi ve enerjiyi sorunlara yöneltmek,

 

Ø  Deneyimleri paylaşmamak ve ekip üyelerinin deneyimlerinden yararlanmak için zaman ayırmamak.

 

BİRLİKTE ÇALIŞMA BECERİLERİ

 

 

·       Toplantı Yönetimi

 

·       Yaratıcı Problem Çözme

 

·       Karar Verme

 

·       Çatışmalara Fırsat Verme

Toplantı Yönetimi

 

Ekip başarısının en önemli unsurlarından biri de ekip üyelerinin yaptıkları toplantılardır. Yapılan toplantıların etkinlik düzeyi ekibin nihai başarısını belirleyen önemli bir kriterdir.

 

Bir toplantının başarısını ölçmek için iki yol vardır:

 

1) Toplantı sonunda nelerin elde edildiği,

 

a)      Toplantıdan beklediğiniz sonuçlara varabildiniz mi?

 

b)      Hangi sorunları hallettiniz

 

c)       Grup ne gibi kararlar aldı

 

d)      Vardığınız çözüm yolları ve kararlarda faydalı bir yenilik var mı?

 

2) Toplantı nasıl bir gelişme gösterdi.

 

a)      Sorunlara nasıl çözüm bulundu

 

b)      Kararlar nasıl alındı

 

c)       Grup bir arada ne derece uyumlu çalışabildi

 

d)      Toplantı katılanlar üzerinde ne gibi etkiler bıraktı

 

e)      Herkes toplantıya aktif olarak katılma imkanı buldu mu, yoksa toplantı

yalnızca bir kişinin hakimiyeti altında mı sürüp gitti?

 

f)       Toplantıdan bir zevk alabildiniz mi?

 

g)      Gündemdeki konuların görüşülmesine katılmaya teşvik edildiniz mi?

 

h)      Katılanlar birbirlerinin düşüncelerinden esinlenerek bunları birleştirmek

yoluna mı gittiler yoksa toplantı yalnızca benliklerin çarpışması olarak

mı devam etti. Olumlu(pozitif) yönüyle toplantılar kuruluşların

görevlerini iyi yürütmelerinde etkin olabilir. Kuruluşunuz içindeki

toplantıları ne kadar geliştirebilirseniz işbirliği ile yürüteceğiniz grup

çalışmasını aranızdaki bağlantıyı, grup üyelerinin moralini ve verimliliği

de o ölçüde arttırmış olursunuz.

 

Toplantıların ömür boyu tutsağı olmaktan kurtulacak bir kaç önemli ipucu ise:

 

• Nelerin olup bittiğini ve bunların nedenlerini anlayın.

 

• Toplantıların katılan kişileri ne türlü etkilediğini görün.

 

• Olumlu ve olumsuz yanlarıyla birlikte elde hangi seçeneklerin bulunduğunu belirleyin.

 

• Toplantılarda değişiklik yapabilmek için bazı beceriler geliştirmeye başlayın.

 

• Toplantıların hem yararlı hem de katılanları tatmin edici (ikisi aynı anda) olmasını sağlayın.

 

Toplantı Yönetiminde Etkileşim (Interaksiyon) Yöntemi

 

Değişik grupların amaçları, değerleri değişik olabilir. Ancak bir toplantı halinde karşılaştıkları problemler aynıdır.

 

Toplantı başkanları ve katılanlardan başarılı olanların davranışları inceledikten, grup dinamiği, örgüt geliştirme, bilgi prosesi, haberleşme planlama metodolojisi gibi ilim dallarındaki bilgileri birleştirdikten sonra kısa zamanda toplantıların etkinliğini arttıracak bir sistem geliştirilmiştir (Michael Doyle-David Straus).

 

'Bu yöntem 3 ile 30 kişinin.belli sorunları halletmeye yöneldiği toplantıların tanzimi üzerinde yoğunlaşmakta ise de bu teknik satış elemanlarının toplantıları, eğitim programları hazırlanması, açık oturumlar gibi başka çeşit ve otuzdan fazla kişinin katılabileceği toplantılara da rahatlıkla uygulanabilir. Belli sorunları halletmeye yönelmiş toplantılar bilgilerin paylaşılması ve problem çözümünden, planlama, değerlendirme ve karar vermeye kadar değişik çalışma toplantıları silsilesini içine alır. Bazı araştırmalara göre, ABD’ de yapılan günlük 11 milyon toplantıdan 10,5 milyonu bu kategoriye girer.

 

Toplantı ve gruplarda karşılaşılan müşterek problemler:

 

Ø  Çok başlı olmak durumu:

Aynı anda grubun bütün üyelerinin değişik yönlere  gitmesi.

 

Ø  Süreç ve içeriğin birbirlerine karışması:

Konuyu nasıl tartışacağımızı mı yoksa tartışacağımız konunun ne olduğunu mu konuşuyoruz?

 

Ø  Kişisel hücumlar:

Görüşlerine değil de kişilerin kendilerine hücum etmek.

 

Ø  Trafik problemi:

Konuşma akımının içine girmesini ve konuşmaya katılma şansına kavuşmanın zorluğu.

 

Ø  Rol ve sorumlulukların olmaması:

Kimin ne yapması bekleniyor? Grup liderinin grubu dilediği gibi yönetmesi: Grup üyelerinin kendi varlıklarını ortaya koyamadıkları ve başkanın süreç düzenleme yetkisini kişisel çıkarlarını gerçekleştirmek için suiistimal ettiği toplantılar.

 

Ø  Fazla bilgi yükü:

Belli 'bir zaman süresi içinde çok fazla sayıda düşünceyi aklında tutmak zorunda kalmak.

 

Ø  Lüzumsuz tekrar ve patinaj:

Aynı fikirlerin üstünde tekrar tekrar durmak.

 

Ø  Karar vermede kazanç-kayıp yaklaşımları:

Kısmi çözümler, uzlaşmalar, kutuplaşmalar, neticeye gönülden katılmama

 

Ø  Toplantı Hedeflerinin ve ondan nelerin beklendiğinin açık olmaması:

Toplantıyı niçin yapıyorsunuz, grubun ne yapması bekleniyor? Buna gizli gündem de diyebiliriz.

 

Ø  Yetki ve otoritenin açık olnıaması:

Falanca kararı vermek için yetkimiz var mı?

 

Ø  Problemlerden kaçma:

"Herşey yolunda", "Ortalıkta hiçbir problem yok".

 

Ø  Negatif tutum ve mücadeleden kaçma:

Yapabileceğimiz hiçbir şey yok, öyleyse niye boşa gayret edelim?

 

Ø  Haberleşme problemi:

Başkalarının ne dediğini dinlememek, anlamamak veya yanlış anlamak.

 

Ø  Toplantı yerinin elverişsizliği :

Konuşulanların iyi işitilmemesi, toplantıdakilerin birbirlerini tam görememesi, yerin havasız olması vs.

 

Ø  Kişisel çatışmalar:

Açıklık ve güvenin olmaması.

 

Toplantının idare edilme şekli ne olursa olsun, bir toplantının başarılı olmasının ana şartı iyi bir planlama ve hazırlık yapılmış olmasıdır. Bir toplantıyı planlarken cevap verilmesi gereken temel bazı sorular vardır.

 

• Niçin toplantı yapıyorsunuz? Hedefleriniz nedir, toplantıdan neler bekliyorsunuz?

 

• Hangi türden bir toplantı yapmak istiyorsunuz?

 

• Kimlerin katılmasını istiyorsunuz? Toplantı grubu kimlerden meydana, gelecektir?

 

• Ne çeşit katkı ve işbirliği istiyorsunuz?      

 

• Toplantıya kaç kişi katılacak? Toplantının hacmi ne olacak? . Toplantı yeri neresi olacak, toplantı odası nasıl hazırlanacak? .

 

• Kişiler toplantı boyunca hangi rol ve sorumlulukları yüklenecek? .

 

• Karar verme güç ve yetkisi kimde olacak?

 

• Tartışma, planlama, problem çözme ve karar vermede kullanılacak metot ve  teknikler nelerdir?

 

• Toplantıya ne kadar zaman ayıracaksınız ?

 

• Bir gündeminiz olacak mı?

 

• Toplantının takdim kısmı olacak mı?

 

• Şu veya bu türden kayıt tutma olacak mı?     .

 

• Toplantıdan istenen sonuçlar nelerdir?

 

• Yapılacak işleri gerçekleşme sürelerini ve bu işlerin mesuliyetini nasıl tayin edeceksiniz?

 

Interaksiyon yöntemi dört rol ve sorumluluğa dayanır.                       

 

Aracı

 

Aracı gruba tarafsız hizmet götürür. Kendisi ortaya atılan görüşleri desteklemez veya değerlendirmez. Aracının vazifesini grubun enerjisini gündemdeki konuya yoğunlaştırmasına yardımcı olmak, bunun için yöntemler önermek, bütün grup üyelerini kişisel hücumlardan korumak ve herkese eşit katılma fırsatı tanımaktır. Aracı rehberlik, trafik polisliği ve toplantı şoförlüğü vazifelerini bir arada yürütür. Toplantının sağlığı ile ilgili . olarak toplantı öncesi veya sonrası yapılacak faaliyetlerden de sorumludur.

 

Kayıt Tutucu

 

Kayıt tutucu da gruba tarafsız ve müdahalesiz hizmet götüren bir kişidir. Kayıt tutucunun görevi ortaya atılan temel görüşleri, toplantıya katılanların gözleri önünde asılı bulunan büyük kağıt tabakalarına kaydetmektir. Kayıt -tutucu hiçbir ekleme veya yorum yapmaksızın konuşmacıların söylediklerini aynen yazar. Ancak amaç, her söylenenin yazılması değil sadece korunması ve hatırlanması gereken ana noktaları yakalamaktır. Bu durumdaki kayıt tutma, toplantının tabii akışına etki etmez. Bu kayıtlara grup hafızası denir ve toplantıda olup bitenlerin doğru kayıtları olarak kabul edilir. Katılanlar söylediklerinin dinlediğini ve grup üyelerinin gözleri önünde kaydedildiğini görünce rahatlar ve yeni fikirler tasarlamak imkanı bulur.

Grup Üyesi

 

Toplantıya aktif olarak katılan herkese denir. Aracı ve kayıt tutucunun tarafsızlığını muhafaza etmek ve görüşlerinin dosdoğru kaydedildiğini kont- Böyle bir meşgalesi olmadığı takdirde grup üyesi, aracının katılanları şahsi hücumlardan koruduğunu, belli şahısların tartışmaya bütünüyle hakim vs olmasına mani olduğunu ve gündemdeki konuları görüşmek için en iyi metot ve teknikleri bulmayı düşündüğünü bildiği için bütün enerjisini gündem konularına yoğunlaştırabilir.

 

İdareci Başkan

 

İnteraksiyon metoduna göre başkan/yönetici toplantıyı bizzat idare etmez. Yönetici sadece aktif bir katılımcıdır. Aksi halde yönetici bütün sorumluluk ve yetkileri eline alır; bütün son kararları yönetici verir; gerekli gördüğü kısıtlamaları yapar ve toplantının gelişme şeklinden hoşnut değilse kontrolü tekrar ele alır; gündemi kendisi düzenler; kendi görüşleri üzerinde durur; grup üyelerini meseleleri ve sınırlamaları olduğu gibi kabul etmeye zorlar; toplantıdaki grubu isterse değiştirebilir; yayın araçları ve kamuoyunun önüne de kendisi çıkar.

 

İnteraksiyon metodu uçaklardaki otomatik pilot vazifesi görür. Şayet toplantı istenen istikametin dışına çıkacak olursa rol ve sorumluluklar sis¬temi otomatik olarak durumu düzeltir. Aracı yetkisi dışına çıkarsa grup üyeleri ve yönetici/başkan ona vazifesini hatırlatır. Kayıt tutucu üyelerin görüşlerine kendinden bir şeyler eklerse diğerleri buna karşı çıkar. Başkan bir grup üyesine veya bir grup üyesi kendisine kişisel hücumda bulunursa, aracı buna müdahale eder. Yöntem o kadar basittir ki her grup kolaylıkla anlayabilir ve kendi toplantılarında uygulayabilir.

 

Yaratıcı Problem Çözme

 

Klasik bir problem çözme süreci;

 

Ø  Problemin Tanımlanması

 

Ø  Alternatiflerin Üretilmesi

 

Ø  Alternatiflerin Değerlendirilmesi ve En İyisinin Seçilmesi

 

Ø  Çözümün Uygulanması

 

aşamalarından oluşur.

 

Ancak bu analitik süreç bir ekip sorunları bünyesinde barındırmaktadır.

 

 

Problemi Tanımlamada Karşılaşılan Sorunlar

 

Ø  Aynı probleme yönelik birden fazla tanımın olabilmesi

 

Ø  Yapılan tanımların kabul görüp görmeyeceğinin bilinmemesi

 

Ø  Problemin genellikte çözümü de ima eder tarzda tanımlanması

 

Ø  Semptomlarla asıl sorunun genellikle birbirine karıştırılması

 

Ø  Aynı probleme ilişkin çelişkili bilgilerin bulunması

 

 

Alternatiflerin Üretilmesi Sırasında Karşılaşılan Sorunlar

 

Ø  Ancak sınırlı sayıda alternatifin biliniyor olması

 

Ø  Bulunan ilk çözümün hemen kabul edilmesi

 

Ø  Alternatiflerin belirlenmesinde genel olarak geçmiş deneyimlere dayanılması

 

 

Alternatiflerin Değerlendirilmesi ve Bir Çözümün Seçilmesinde Karşılaşılan Sorunlar

 

Ø  Mevcut alternatifler hakkında sınırlı bilginin olması

 

Ø  Toplanan bilginin daha ziyade ulaşılması kolay kaynaklardan toplanmış olması

 

Ø  Daha fazla bilginin daha fazla maliyet getirmesi

 

Ø  Hangi alternatifin en iyi olduğuna dair tercihin kişilere bağlı oluşu

 

Ø  Tatmin edici çözümün her zaman optimum çözüm olmaması

 

Ø  Çözümlerin daha ziyade çok düşünmeden kabul edilmesi

 

Ø  Çözümlerin problem tam olarak tanımlanmadan uygulamaya konulması

 

Çözümün Uygulanması Aşamasında Karşılaşılan Sorunlar

 

Ø  Seçilen çözümün herkes tarafından kabul göreceği kesin değildir.

 

Ø  Değişime karşı direnç gösterilebilir.

 

Ø  Çözümün uygulanması sırasında organizasyon içi politik süreçler göz önünde tutulmalıdır.

 

Ø  Çözümün uygulanması genellilikle zaman alır.

 

 

Bu sorunlardan dolayı bir ekipte yada organizasyonun genelinde karşılaşılan bir problemin analitik olarak çözümü daha fazla sorunun doğmasına yol açabilir. Öte yandan problemlerin yaratıcı bir şekilde çözüme kavuşturulması için yukarda sayılan süreçlerin geliştirmesine yönelik bir ekip adımların atılması gerekmektedir.

 

Bu amaçla, öncelikle yaratıcı düşünmenin önündeki bir ekip engellerin aşılması gerekmektedir.

 

Yaratıcı Düşünmenin Önündeki Engeller

 

Sabitlik

 

Ø  Dikey Düşünme; Problemi alternatifleri gözetmeden sadece bir şekilde tanımlama

 

Ø  Tek Düşünce Dili; Düşünürken sadece bir dili kullanmak

 

Adanmışlık

 

Ø  Geçmiş Deneyimlere Dayalı Önyargılar; Bu günkü sorunların geçmişte yaşanmış olanların aynısı olarak görülmesi

 

Ø  Ortak Yanların Göz Ardı Edilmesi; Değişik gibi gözüken unsurlar arasındaki benzerliklerin görülememesi

 

Sıkıştırma

 

Ø  Resmi Zeminden Ayırt Edememek; Problemle ilgili bilgilerin ilgisiz bilgiden ayırt edilmemesi

 

Ø  Yapay Sınırlılıklar; Problemlerin çok dar bir çerçevede tanımlanması

 

Halinden Hoşnut Olma

 

Ø  Yeterince Merak Etmeme; Probleme ilişkin yeterince soru sormama

 

Ø  Düşünmeme; Fazla düşünmenin gerekli olmadığına dair önyargılar

 

Yaratıcı Problem Çözme Aşamalarının Geliştirilmesi

 

Problem tanımını geliştirmek için;

 

Ø  Size tanıdık gelen önermeleri yabancı, yabancı gelen önerileri ise tanıdık olarak düşünün.

 

Ø  Problemin tanımı hakkında düşünmeye daha fazla vakit ayırın.

 

Ø  Aklınıza gelen tanımları ters çevirip tekrar sorun.

 

 

Daha fazla alternatif geliştirmek için;

 

Ø  Nihai çözüme ilişkin kararı erteleyin.

 

Ø  Hali hazırda elinizde bulunan alternatif kümenizi genişletin.

 

Ø  Birbiriyle ilgisiz gibi duran özellikleri ilişkilendirmeye çalışın.

 

Karar Verme

 

Birlikte çalışa becerilerinin bir diğeri ise ekibin etkin karar alabilmesidir. Bir karar, aşağıda belirtilen temel bileşenler göz önünde tutularak alınır.

 

Ø  Alternatifler/seçenekler/stratejiler

 

Ø  Doğal durumlar/olaylar

 

Ø  Belirsizlik Derecesi

 

Ø  Getiriler/Kazançlar

 

Ekip içerisinde karar almayı etkin hale getirecek iki temel metottan söz edilebilir. Bunlar;

 

·       Muhafazakar

·       Yenilikçi ve Araştırmacı

 

karar alma metotlarıdır.

 

İki metodun karar alış sürecine bakış açısı aşağıdaki şekilde kıyaslanabilir.

 

	Muhafazakâr Metot	Yenilikçi ve Araştırmacı Metot
Karar Alma Kavramı	Rekabet Odaklı Problem Çözme	İşbirliğine Odaklı Problem Çözme
Tartışmaların Amacı	İkna ve Taraftar Toplama	Test Etme ve Değerlendirme
Katılımcıların Rolü	Konuşmacılar	Eleştirel Düşünen Özneler
Davranış Modeli	Diğerlerini İkna Etmeye Çalışmak   Mevcut Pozisyonu Savunmak   Zayıf Noktaları Görmezden Gelmek	Ölçülü argümanlar sunmak   Alternatiflere açık olmak   Yapıcı eleştiriyi kabul etmek
Azınlık Görüşleri	Göz önüne alınmaz.	Değer verilir.
Sonuç	Kazanan ve Kaybeden Vardır.	Herkes kazanır ve sonucu sahiplenir.

 

Hangi metodun daha iyi sonuçlar vereceği alınacak karar üzerinde etkili olan bir ekip faktörlere bağlıdır. Bu faktörler şu şekilde sıralanabilir.

 

Ø  Karar Verme Durumu

 

Bir karar üç genel durumda alınabilir;

 

·       Belirlilik durumunda karar verme

 

·       Belirsizlik durumunda karar verme

 

·       Risk durumunda karar verme

 

Belirlilik durumu üzerinde karar alınacak konuya dair tüm bilginin elde olması halidir. Ayrıca karar alıcılar kaynak konusunda bir sıkıntı yaşamamaktadırlar. Gerçek hayatta rastlanmayan böyle bir durumda, gerek ekip elemanlarının motivasyonlarını gerekse ürün kalitesini artırmak için yenilikçi metotla kararlar alma yoluna gitmek tercih edilir.

 

Ancak ekipler gerçek hayatta daha çok belirsizlik ve risk durumlarında karar alırlar. Belirsizlik durumu gerek kaynaklar gerekse ulaşılabilecek sonuçlar hakkında hiçbir fikir sahibi olamama halidir. Risk durumunda ise süreçler ve sonuçların gerçekleşebilme olasılıklarına dair az çok bir fikir oluşturulabilmektedir.

 

Bu iki durumda da seçilecek yöntem karar alma sürecini etkileyen diğer faktörler göz önüne alınarak verilir.

 

Ø  Verilecek Kararın Türü:

 Alınan kararlar

 

·       Stratejik

 

·       Taktik

 

·       Operasyonel

 

olabilir.

 

Daha geniş zaman aralıklarını öngören stratejik kararlar gelişim için yenilikçi ve tüm alternatifleri göz önüne alan kararları gerektirir. Gerek taktiksel gerekse operasyonel kararlarda problemler daha kısa vadeli ve daha az karmaşık olduğu için deneyimler önem kazanır. Etkinliğin ve verimliliğin artırılması için daha muhafazakar bir tutum takınılabilir.

 

Ø  Zaman kısıtı ve varolan kaynak miktarı

 

Zaman ve kaynakların kısıtlı olduğu durumlarda karar alma metotları muhafazakarlaşır. Zira bir an önce çözüme ulaşmak ve kaynakları en verimli şekilde kullanmak gerekir.

 

Ø  Ekibin geçmişi

 

Belirli bir karar alma metodunu yapılan iş ve/veya üyelerin özellikleri sebebiyle gelenek haline getirmiş ekiplerde başka bir metodun kullanılması güçleşir.

 

Ø  Üzerinde çalışılan işin yapısı

 

Üzerinde çalışılan iş basit yada karmaşık olabilir. İşin daha fazla karmaşık hale geldiği durumlarda karar alırken konuyla ilgili her türlü bilgiye ve fikre açık olmak, sunulan tüm alternatifleri dinlemek önem kazanır. Bu da yenilikçi ve araştırmacı bir ekip tutumunu gerektirir. 

 

Ø  Ekibin kurmak istediği çalışma ortamı

 

Belirli bir durumda alınacak karar ekibin gelecekte nasıl bir yapıya sahip olmak istediğiyle de alakalıdır. Örneğin, yeni ürün geliştirme ekipleri gibi yaptığı iş itibariyle yenilikçiliğin hakim olacağı bir yapıyı gerektiren ekipler,  yenilikçi bir karar alma metodunu benimseme yoluna gidecektir.

 

Ø  Ekibin çalışmalarını gerçekleştirdiği ortamın yapısı

 

Ekibin çalışmalarını gerçekleştirdiği organizasyon yapısı da karar alma mekanizmasını etkiler. Buna göre daha yatay ve esnek bir örgütlenmeye sahip kurumlarda çalışan ekipler, yenilik ve alternatif arayışını önceleyen kararlar alma yoluna gidecektir.

 

 

 

Etkin Karar Alınırken;

 

ü  Ekip üyelerinin yetkinlikleri ve kaynaklar en etkin şekilde kullanılmalıdır.

 

ü  Zamanın etkin kullanımı esastır.

 

ü  Kararın sadece çözüm üretmesi değil kaliteli olması da hedeflenmelidir.

 

ü  Karar, üyelerin onayı ve sahiplenmesi olmadan uygulamaya konulmamalıdır.

 

ü  Kararlar alınırken ekibin problemleri yaratıcı bir metotla çözme yeteneği artırılmalıdır.

Çatışmaları Fırsata Çevirmek

 

·       Farklı düşüncelerin oluşması için çatışma şarttır.

 

·       Çatışmalar üretkenliği arttırır.

 

Çatışma 3 temel durumda çözülür

 

ü  Taraflar bir birine bağımlıdır.

 

ü  Ortak çıkarlar söz konusudur.

 

ü  Taraflar güç sahibidir.

   

 Ekip İçi Çatışmaların Etkin Çözümü

 

Ekip içerisinde, ihtilaf konuları ekip performansının gelişmesi açısından olumsuz sonuçlar doğurabileceği gibi, bir zenginlik ve yapılacak olası yenilikler için önemli fırsatlara da dönüşebilirler. Gerek ast-üst gerekse aynı kademedeki çalışanlar arasında doğması muhtemel ihtilafların çözüm yöntemlerine dair farklı modeller geliştirilmiştir. Thomas Kilman’ın ihtilaf modeli en uygun çözümün tarafların işbirliğine ve etkin iletişimini öngören kazan/kazan yönteminin sunduğunu göstermektedir.

 

 

Ne Pahasına Olursa Olsun Kazanma “Kazan / Kaybet”

        

Kazan / Kaybet (Saldırgan,  Rekabetçi) diye ifade edilen bu yöntemde, iddiacı ve işbirliğine içinde olmayan kişi kendi fikirlerini diğerlerinin aleyhine de olsa iddia eder.

 

Güce dönük bir tarz ve metodolojidir. Yöntem kapsamında iletişimin tarafları, iletişime çok katı ve sıkıcı tekliflerle başlarlar ve pazarlığı gizli tutarlar, taviz koparamazsınız. Duygusal taktikler kullanırlar, kızıp, öfkelenirler, korkutarak sizi sindirmeye çalışırlar. Ödün vermenizi zayıflığınıza bağlayıp daha çok ödün isterler. Yavaş davranıp, taleplerinden vazgeçmezler ve yıldırma tekniği uygularlar. Pazarlık için süre ayırmazlar.

 

Kaçak Oynayanlar “Kaybet / Kaybet”
 

Kaybet / Kaybet olarak da ifade edilen bu yöntemde, taraflar ne iddiacıdırlar nede işbirliği yaparlar. Ne kendisinin ne de başkalarının kaygısına ulaşıp çözmeye çalışırlar ve çelişkiyi belirlemezler. Kaçınmacı, sorunu daha iyi bir zamana kadar ertelemeye çalışmaya meyillidir. Tehditkar durumlardan kaçınma yada iletişimi ertelemeye çalışma bazen diplomatça davranmak demektir.

 

İltifatkarlar yada İtaatkarlar “Kaybet / Kazan”

 

Kaybet / Kazan olarak da ifade edilen bu yöntemde, iletişimciler kişisel bir fedakarlık yaparlar. Hürmet ettikleri kişiye karşı kolaylıkla fedakarlık yaparlar. İltifat etmek yada karşı tarafı kazanmak için uygulanabilir. Cömert ve yardımsever olduklarını göstermek için uygulayabilirler. Ancak bazen diğer insanların isteklerine, istememesine rağmen boyun eğerler.

 

Uzlaşmacı İletişimciler “Ne Kazan Ne de Kaybet”

 

Uzlaşma, farklılığı yok etme, fikir alış verişinde bulunma ya da çabucak ortalarda bir yerde buluşmadır. Uzlaşmacı iletişimciler, hem iddia hem işbirliğinde ortalarda bir yerdedir. Amaç her iki tarafı tatmin ederek karşılıklı kabul edilebilir uygun bir çözüm bulmaktır. Uzlaşmacı rekabetçiden daha fazla fedakarlık yapar,  İltifatkardan ise daha az fedakarlık yapar. Soruna kaçınmadan direk yaklaşır ama işbirlikçi kadar derin araştırmaz.

 

İşbirliği Yapanlar (Kazan/Kazan)

 

İşbirliği Yapma; iki tarafın endişelerini tatmin edecek çözümü bulmak için diğerleri ile birlikte çalışmayı iki tarafın endişelerini yok edecek bir alternatifi bulmayı içerir. Aksi halde iki taraf kaynaklar için yarışacak, kendi problemlerine yaratıcı çözüm bulmaya çalışacak, zorluklara göğüs germeleri ve daha fazla bedel ödemeleri gerekecektir.

 

Kendini Kabul Ettiren Ekip Elemanları

 

Kendini kabul ettiren iletişimciler genel olarak, kısa ve konuyla ilgili ifadeler kullanırlar. “BEN” sözcüğünü iyi düşünülmüş bir şekilde kullanırlar. Sanırım, isterim, umarım, inanıyorum ki gibi. Eller konuşmaya davet eder gibi açık ve ölçülüdür. Görüş ve gerçek arasındaki ayrımı açık bir biçimde belirlerler. Sorunlarını çözmek için yollar ararlar. Yapmalısın, etmelisin gibi sözlerden kaçınırlar. Başkalarının isteklerini, düşüncelerini ve fikirlerini anlamak için bu sizi nasıl etkiliyor veya bu konu hakkındaki düşünceleriniz nelerdir gibi açık sorular sorarlar. Kendini kabul ettirenler ciddi, sakin, samimi, bağırmadan, normal bir tonda konuşurlar. Ciddi ve düzgün tempolu konuşurlar. Yüz ifadeleri tutarlıdır, memnun olduklarında gülümserler, kızdıklarında kaş çatarlar, dik ve rahat otururlar.

 

EKİP PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ

 

Bir ekibin çalışmalarının ve nihai performansının değerlendirilmesinde esas alınabilecek kritik başarı faktörleri şu şekilde sorgulanabilir;

 

Ø  Üyeler hedefler için gerekli yetkinlik ve motivasyona sahip mi?

 

Ø  Herkes katılıyor mu?

 

Ø  İlişkiler açık mı?

 

Ø  Ekip üyeleri birbirine güveniyor ve saygı duyuyor mu?

 

Ø  Üyeler birbirini dinliyor mu?

 

Ø  Lider, düşünceleri faaliyete çeviriyor mu?

 

Ø  Üyeler kendilerinden ne beklendiğini biliyor mu?

 

Ø  Projenin/konunun ne olduğu belli mi?

 

Ø  Üyeler ekibi sahipleniyor mu?

 

Ø  Herkes kendi fikirlerini beyan ediyor mu?

 

Ø  Ekibin getirdiği sonuç uygulanabilir mi?

 

Bir ekibin hedeflerini yakalama derecesi bu sorulara olumlu cevapların verilmesiyle mümkün olabilir.

 

Bu kriterler temelinde performansı analiz edilmek istenen bir ekibe uygulanacak değerlendirme yöntemi aşağıdaki unsurları içermelidir;

 

Ø  Tutarlı Bir Değerlendirme Olanağı Sunmalıdır.

 

Ø  Ekip İle ilgili herkesin çalışmalara katkıda bulunmasına olanak sağlamalıdır.

 

Ø  Bireysel performans ile ekip performansı arasında ayrım yapabilmeyi mümkün kılmalıdır.

 

Ø  Yapılacak iç ve dış araştırmalara dayanıklı olmalıdır.

 

 

Geribildirim

 

Geribildirim, ekip üyelerine performanslarına ve ekibin hedeflerine ulaşmasına yaptıkları katkıya ilişkin bilgi verme işlemidir. Geribildirim gelecekteki performansın belirlenmesinde kritik öneme sahiptir.

 

Geribildirimin değerlendirmeden farkı şu şekilde özetlenebilir;

 

Ø  Geribildirim şekillendiricidir ve davranış odaklıdır.

 

Ø  Değerlendirme ise performans sonuçlarının toplamıdır ve öznel yargıları içerir.

 

Geribildirimde bulunurken kullanılabilecek bazı yararlı teknikler şu şekilde sıralanabilir.

 

ü  Karşılıklı ilişkinin geliştirilmesi geribildirimin kalitesini artırır.

 

ü  Geribildirim objektif olmalıdır. Kişisel yargılardan kaçınılmalıdır.

 

ü  Geribildirimin zamanlaması iyi ayarlanmalıdır.

 

ü  Geribildirim sonrasında beklenen tutum ve davranış değişikliklerinin gerçekleşip gerçekleşmediği izlenmelidir.

 

ü  Aşırı sorumluluk yüklemekten kaçınılmalıdır.

 

Geribildirim;

 

ü  Ekibin paylaştığı amaçlara dayanmalıdır.

 

ü  Geribildirim ilk el veriler üzerine inşa edilmelidir.

 

ü  Rakamsal verilerle desteklenmelidir.

 

ü  Genellemeler içermemeli belirli unsurları içermelidir.

 

ü  Değerlendirmeci değil tasvir edici bir üslup taşımalıdır.

 

ü  Niyetlere değil eylemlere odaklanmalıdır.

 

ü  Tutarlı standartlara dayanmalıdır.

 

ü  Alan kişi tarafından anlaşılmış olmalıdır.

 

Geribildirimde bulunurken;

 

ü  Karşıdaki kişinin olumlu davranışlarını ve yetkinliklerini  vurgulayın.

 

ü  Daha sonra gelişmesi gereken yönlerini ortaya koyun.

 

ü  Geribildirimi alternatif davranış biçimi önerileri ve pozitif mesajlarla tamamlayın.

 

ü  Verilen geribildirimi ve cevabı kayıt altına alın.

 

ü  Yapıcı eleştirilerde bulunun.

 

 

EKİP BAŞARISINDA İNSAN UNSURU

 

Kişilerin ilgi alanları, yapmaktan hoşlandıklarını; zihinsel ve fiziksel becerileri yapabileceklerini; duygusal zekası ise neler yaptığını ve neler yapabildiğini gösterir. Bir ekibin göstereceği başarı yukarda bahsedilen yapısal ve davranışsal niteliklerden önce kendisini oluşturan insanların kişilik özelliklerine bağlıdır.

Duygusal Zekası Yüksek İnsanların Özellikleri

 

ü  Kendiyle ilgili farkındalık.

 

ü  Hazzı erteleyebilmek,

 

ü  Beden dilini kontrol etmek ve başkalarının beden diline duyarlı olmak,

 

ü  Empati göstermek,

 

ü  Davranışların sonuçlarını dikkate alarak davranmak ve sonuçlarıyla ilgili sorumluluk almak,

 

ü  Uzlaşmaya dayalı sinerjik ilişki kurmak,

 

ü  İnsan ilişkilerinde başarılı olmak,

 

ü  İşe bağlılık,

 

ü  İyimserlik ve yüksek iç motivasyon,

 

ü  Hoşgörü ve esneklik,

 

ü  Olumsuz duygularını kontrol etmek.

 

 

İyimserlik

 

ü  İşlerin veya durumların iyiye gidebileceği inancıdır.

 

ü  Sürekli ne yapabilirim düşüncesindedir.

 

 

İç Motivasyon

 

ü  İşi yapma ve sürdürme isteğine motivasyon denir.

 

ü  İç motivasyonu yüksek insanlar haklı çıkmak yerine “sorumluluk almayı tercih ederler”

 

İnsan İlişkilerinde Başarı

 

ü  İnsan ilişkilerinde iyi olma işi idare etme değildir.

 

ü  İnsan ilişkilerinde başarı ekip çalışmasının olmazsa olmazıdır.

 

ü  Zeka,mesleki yetkinlik ve insan ilişkilerindeki başarı iş hayatında sinerji oluşturur.

 

ü  İnsanlarla ilişki kurmaya çalışmak şirketler için vakit kaybı değil,aksine sinerji oluşturma yolunda kazançtır.

 

Hoşgörü Ve Esneklik

 

ü  Esneklik, yolunda gitmeyen işlerle ilgili varılan noktada ileriye doğru bir çözüm aramaktır.

 

ü  Esnek olmayan katı insanlar sadece ”keşke”lerle çözüm ararlar. Unutulmamalıdır ki keşke bütün dillerdeki en zararlı sözcüktür.

 

ü  Esnek olmayan insanlar ekip çalışmasına yatkın değildirler ve suçu(!)karşılarındakine atmaya meyillidirler.

 

ü  Esnek olmayan insanlar “burunlarının dikine” giderler ve kendi bildiklerini okurlar. Ekipler arası ilişkilerde ise kendi ekiplerinin önceliklerinden başka bir şeyi umursamazlar.

 

ü  Esneklik ve uzlaşma arayışı kültürümüzde zayıflık olarak algılanır.

 

 

İşe Bağlılık

 

ü  İşini sevmeyen insanlar ekip çalışmasının önündeki en önemli engeldir.

 

İnsan Kişiliğine Bağlı Performans

 

Bir ekibin başarısı değerlendirilirken, ekibin kurulmasından son ürünün ortaya konulmasına kadar geçen tüm aşamalarda ekip üyelerinin karakter özellikleri dikkate alınmalı, ekibi oluşturan tüm yapısal unsurlar bu kişilik yapıları göz önünde bulundurularak ele alınmalıdır.

 

Düşük Performanslı Kişilerin Özellikleri

 

·       Bütün sorumluluğu almaz. Başkalarını, yerlerinden ötürü ve yaptıklarıyla ilgili olarak kıskanır,

 

·       Etki alanları yerine ilgi alanlarına yönelir,

 

·       Dışarıdan motive edilerek yönlendirilir.

 

·       En yüksek düzeye çıkılabileceğine gerçekte inanmaz,

 

·       Sahip oldukları bilgi ve imkanları ekip arkadaşlarıyla paylaşmak konusunda cömert davranmaz,

 

·       Yöneticileri ya da diğer otorite figürleri tarafından yönlendirilir,

 

·       Genellikle tek boyutlu bir hayatları vardır,

 

·       Eleştirir ancak çözüm önermez,

 

·       Başarıyı şans, kayırma ve torpile bağlar.

 

Yüksek Performanslı Kişilerin Özellikleri

 

ü  Kendi işlerinde yapılanlarla ilgili tüm sorumluluğu alır,

 

ü  Etkili düşünür,

 

ü  Kendi kendilerini motive edebilir,

 

ü  Sürekli olarak yeterli sonucu bularak, en üst düzeye ulaşmak ister.

 

ü  Sahip oldukları bilgi ve imkanları cömertçe paylaşır,

 

ü  En yüksek performans için - eğer gerekliyse - yöneticilere yol gösterici sorular sorar,

 

ü  Güvenilir ve derin bir kişiliğe sahiptirler ve profesyonel bir anlayışla yaşar,

 

ü  Çok boyutlu bir hayatları vardır. İşin yanı sıra, ailelerine, sosyal sorumluluklarına zaman ayırmayı, çağdaşlığın gereği olarak kabul eder.

 

Profesyonel Olmayanlar

 

Ø  İş tanımlarıyla sınırlı kalır.

 

Ø  Sorunun etrafında dolaşır, hedefe ulaşamaz.

 

Ø  "Bu şirkette işler bugüne kadar hep böyle yapılmıştır" der.

 

Ø  "Cevabı kimse bilmiyor" der.

 

Ø  “Dünyanın neresinde görülmüş”der.

 

Ø  "Benim bir kabahatim yok, asıl kabahat onların" der.

 

Ø  Ya sabırsızca bekler ya da söz keser

 

Ø  Karşısındakinin verdiği tepkiye göre davranır.

 

Ø  Çok konuşarak ikna edeceğine inanır

 

Ø  Kazanan taraf olmak için çaba harcar.

 

Ø  Belki  ben kötüyüm, ama benden 'daha kötüleri de var"  diye düşünür.

 

 

Profesyoneller

 

ü  Görev tanımlarından daha fazla sorumluluk duygusu taşır.

 

ü  Sorunların üzerine gider.

 

ü  "Bu işi yapmanın daha iyi bir yöntemi olması gerekir" diye düşünür.

 

ü  "Araştırıp bulalım" der.

 

ü  "Bir deneyelim" der.

 

ü  Bir hata yapınca, "Yanılmışım" der.

 

ü  Sükûnetle dinler.

 

ü  Dinleyerek, amaca yönelik davranır.

 

ü  Dinleyerek ikna edeceğine inanır.

 

ü  İki tarafın da kendini iyi hissedeceği çözümler bulmaya çalışır.

 

ü  "İyiyim ama daha iyi olabilirim" diye düşünür.

 

Bireysel Başarının İlkeleri

 

ü  Gülümsemeyi seven insanlar gerçekten neşeli olan kişilerle ilişki kurmaktan hoş­lanır.

 

ü  İşe erken gel ve mesai saatleriyle sınırlı kalma. Bütün toplantı ve randevularına zamanında git.

 

ü  Kazandığından fazlasını kurumuna yaptığın çalışmayla geri vermeye özen göster.

 

ü  Rekabetten kaçınma. Rakibinin olumlu özelliklerini gör ve takdir et.

 

ü  Başarı merdivenlerini tırmanabilmek için üzerine aldığın görevi titizlikle, dikkatle ve zamanında yapmaya ve bitirmeye özen göster.

 

ü  Seninle aynı işi yapan kişilerin veya diğer meslektaşlarının neler yap­tığına dikkat et. Başkalarının deneyimlerinden yararlanırsan, bir çok işin püf noktasını öğrenebilirsin.

 

ü  Müşterin olsun olmasın, sektörde her işin ekonomik yönüyle ilgilen. Sunduğun hizmetlerin o kişinin işiyle ilgili nasıl olumlu bir gelişme sağlayacağına kafa yor ve bunu müşterine onun anlayacağı şekilde açıkla.

ü  Çalıştığın kuruluşun sunduğu tüm hizmetlerin yanında, kuruluşun ken­disini, değer sistemlerini ve o kuruluşu kuran ve yönetenleri de iyi ta­nımaya çalış.

 

ü  Ufkunu genişlet! Elinden geldiğince endüstri, sektör ve kendi kuruluşunun seminer ve toplantılarına katılmaya çalış.

 

ü  Gerçekleri olduğundan değişik gösterme. Gerçekleri müşteriye iyi görünmek için abartma ve saptırma. Gerçekleri söylemek müşteriyi düşünmek demektir. Müşterinin güveni en önemli unsurdur; o güvenin değerini bil ve kaybetme.

 

ü  işler istediğin yönde gitmediğinde veya bir hata olduğunda, olayı hemen bağlı olduğun yöneticinle paylaş. Sorunların üzerini örtme ve erteleme.

 

ü  Kuruluş içinde her yaptığın işin zaman ve ekonomik boyutunu düşün.

 

Sinerji Yaratmaya Yönelik Kişiler

 

ü  Çözüme ve sonuca yönelir,

 

ü  Nasıl yararlı olacağını bulmaya çalışır,

 

ü  Fikrin olumlu tarafını bulup geliştirmeye çalışır,

 

ü  Anlamak için dinler.

 

ü  Başkalarına kendilerini ifade etmek için zaman tanır,

 

ü  Başkalarının görüşlerini hesaba katar,

 

ü  En iyi çözüme ulaşmaya çalışır,

 

ü  Karşısındakinin olumlu özelliklerini bulur ve konuşur,

 

ü  Engelleri aşılacak öğeler olarak görür.

 

Asinerji Yaratmaya Yönelik Kişiler

 

·       Güçlüklere ve problemlere yönelir,

 

·       İşe yaramayacağını göstermeye çalışır,

 

·       Fikirlerde boşluk arar,

 

·       Tartışma ve yargılamak için dinler,

 

·       Söz keser, olumsuz beden dili özellikleri gösterir,

 

·       Mutlaka haklı çıkmaya çalışır,

 

·       Engelleri "imkansızlıklar olarak görür,

 

·       Sözler ve beden dili özellikleriyle başkalarını küçük görür

 

 

Duygusal Olgunluğa Sahip Kişiler

 

ü  Kendi duygularının farkındadır ve duygularını isimlendirebilir,

 

ü  Duygularının nedenlerini bilir.

 

ü  Duygularıyla davranışları arasındaki ilişki ve farklılıklara dikkat eder,

 

ü  Öfkeyi ve olumsuz duyguları kontrol edebilir,

 

ü  Stresle olumlu biçimde başa çıkar,

 

ü  Tartışma ve imalı konuşmalardan kaçınır,

 

ü  Elindeki işe önem verir ve işin gerektirdiklerini yapar, O Daha iyi performans göstermeyi hedeflemiştir,

 

ü  Başkalarının duygularını anlar ve önem verir,

 

ü  Dinlemeye konuşmaktan daha fazla zaman ayırır,

 

ü  İlişkileri analiz etme ve yorumlama becerileri gelişmiştir,

 

ü  Anlaşmazlıklarda uzlaşmacı bir tutum sergilemeye dikkat eder,

 

ü  Problem çözme becerisi gelişmiştir,

 

ü  İnsan ilişkilerine önem verir, arkadaş çevresiyle ilişkilerini canlı tutar,  

 

ü  Daha çok paylaşır, işbirliği yapar ve yardım eder.