Ekibe İhtiyacınız Var mı?

Ekibe İhtiyacınız Var mı?

Pek çok örgüt kendini "ekiplere dayalı" bir örgüt olarak tanımlamaktan gurur duyar. İş yönetimi kitapları ve dergilerinde ekip çalışması diğer ör­gütsel girişimlerin hemen hepsinden daha fazla övülür ve yüceltilir. Bu­nun nedenini anlamak zor değildir. Enformasyon teknolojisi ve küresel pazarlardaki rekabet, örgüt yapılarını daha yatay hale getirmiştir. Bu ne­denle örgütler, sorunların çözümünde eskiden kullanılan "yukarıdan aşa­ğı" yaklaşımlar yerine, ekip çalışmasına yönelmiş, bireysel çabanın yerine ondan daha büyük bir güç üreten grup çalışmasını koymuşlardır. Bazı şirketler, ekip çalışmasından yararlanarak, pazarlama takvimi, yenilikçi­lik, müşteri hizmetleri, mal ve hizmet kalitesi gibi alanlarda ileriye doğru dev adımlar atmışlardır.

Ama bir işi yapmanın en iyi yolu her zaman ekip oluşturmak değil­dir. Özellikle "yüksek performans" ekipleri oluşturma coşkusuna kendile­rini kaptıran şirketler, bir ekip oluşturmanın ve onu harekete geçirmenin zorluklarını ve maliyetini çoğu zaman göz ardı ederler. Ekiplerden sonuç alabilmek, diğer çalışma birimlerine kıyasla daha fazla eğitim ve daha fazla zaman gerektirir. Ekiplerin yapısı şirketin yerleşik kültürüne ve ödüllendirme sistemlerine ters düşebilir. Bu gibi zorluklar, oluşturulan ekibi, yapabileceğinin en iyisini yapmaktan alıkoyabilir.

Doğru işle görevlendirilmiş, doğru insanlardan kurulmuş ve doğru ortamla desteklenmiş ekipler olağanüstü bir performans sergileyebilirler. Bu üç kriterin yerine getirilip getirilmediğinin saptanması, örgütlerine ya­rarlı olacak bir ekip inşa etme hevesi içindeki yöneticilerin sık sık gözden kaçırdığı kritik bir ilk adımdır. Bu elkitabındaki bilgiler, bir ekip oluştur­manın örgütünüzce size verilmiş olan görevi yerine getirmenin en iyi yo­lu olup olmadığına karar vermenize yardımcı olacaktır.

Ekipler genellikle geçici olarak bir araya getirilmiş gruplardır. Bununla birlikte, ortaya yeni ürün ve hizmetler çıkararak, müşterilere hizmet ver­menin yeni yollarını geliştirerek ve örgütün daha etkin işlemesini sağla­yan yeni sistemler yaratarak, uzun dönemli rekabet gücünün inşasına katkıda bulunabilirler.

Eğer örgütünüz sizi önemli bir girişimin yönetimiyle görevlendirdiyse, bu zorlu görevin üstesinden gelebilmek için bir ekip oluşturma gereksinimiyle karşı karşıya kalabilirsiniz. Ancak, ekip elemanlarını seçme­ye girişmeden önce, istediğiniz sonuçlan almak için bir ekip kurmanın gerçekten en iyi çözüm olup olmadığına karar vermelisiniz. Birçok iş ala­nında, görevleri bireylere ya da çalışma gruplarına bırakmak daha etkin ve daha ucuz bir çözüm sağlar.

Karmaşık sorunların ve örgütün pek çok bölümünü etkileyen konu­ların üzerine eğilmek için ekipler genellikle en iyi çözümü oluştururlar. Bunların örnekleri arasında kaynak planlaması ve gerçekleştirmesi, bir in­ternet iş modelinin geliştirilmesi veya örgütün ürün ve hizmetlerinin kü­resel pazara yayılmasına dönük stratejiler sayılabilir. Ekipler, onları oluş­turan bireyler aracılığıyla, geniş bir paydaşlar yelpazesinin düşünce biçi­mini temsil edebilir ve buna uygun olarak davranabilirler.

Ekipler, ayrıca, örgütsel değişim sırasında ortaya çıkan çözülmesi güç sorunların üstesinden gelmeyi de kolaylaştırabilir. Örneğin, bir ör­güt, kaynak dağıtımında yaptığı yeni bir düzenlemenin ya da yeni bir şirket girişiminin dirençle karşılaşacağını düşünüyorsa, ekipler bu yeni fikirlerin kabul görme hızını artırabilir ve üyeleri aracılığıyla şirketin farklı işlevsel alanlarıyla iletişim kurarak yeni stratejilere verilen desteği yaygınlaştırabilirler.

Y şirketi X şirketi tarafından satın alındığında, yeni oluşan şirketin yöneti­cileri, her iki şirketten üyelerin oluşturduğu bütünleşme ekipleri yaratmıştı. Bu ekipler "bize karşı onlar" mentalitesini büyük ölçüde zayıflatmış, iki şir­kete ait süreç ve kültürlerin en iyi unsurlarını bulup çıkararak yeni iş sis­temleri yaratmış, çalışanların enerjisini yakınma ve sabotajcı bir tutumdan sorun çözmeye ve iş birliğine dayalı bir tutuma doğru yönlendirmiştir.

Basit ve sıradan görevler ekip kurmayı gerektirmez. Ekiplerin per­formansı başlangıçta genellikle çok iyi değildir (birbirini tanımayan ve birlikte hiç çalışmamış insanların farklı ilgi ve düşüncelerini birbirininki-ne uydurması zaman alır). Bu engelden ötürü, kısa bir zaman içinde ger­çekleştirilmesi gereken basit bir görev için bir ekip oluşturmanız, bu işin maliyetini haklı göstermenizi zorlaştırır.

A şirketi, logosunu ve sloganını değiştirmek ve şirketin basılı malzemesini yenilemek istiyordu. Yaratılacak yeni görünüm, şirketin yeni vizyon bildi­risiyle ve yeni küresel stratejisiyle sıkı sıkıya ilişkiliydi. Şirket yönetimi, bu iş için bir ekip oluşturmak yerine, dışarıdan bir ajansla çalışmak üzere şirket içi iletişim grubundan birkaç kişiyi görevlendirmişti. Örgüt, anketler ve sunumlar dışında önemli bir kaynak kullanımına gitmeden, şirketin di­ğer bölümlerinin de sürece katılımını ve onayını kazanmayı başarmıştı.

Eğer örgütünüz size, çözümünden emin olmadığı ve nasıl bir yakla­şımla çözülmesi gerektiğini belirleyemediği önemli bir görev vermişse, bir ekip oluşturmak sizin için en iyi strateji olabilir. Ekipler, aşılması zor sorunların çözümü için yenilikçi, zarif, hatta beklenmedik cevaplar üret­me konusunda çok başarılıdır.

Ekipler, farklı görüş ve düşüncelerin birbiriyle ilişkiye geçtiği bir ortam yarattıkları için, yenilik kıvılcımları çaktırırlar. Üyeler arasındaki sürtüşmeler, herhangi bir bireyin tek başına ortaya çıkaramayacağı yaratıcı bakış açılarının doğmasını sağlayabilir. Ekipler, teker teker üyele­rinin niteliklerine ve güçlü yanlarına bakarak öngörülemeyecek sonuç­lar yaratabilirler.

B örgütü, şirketin faaliyet bütçesinde yüzde 15'lik bir kısıntı yapmak isti­yordu. Üst yönetim, istenen rakama ulaşmak için kestirmeden eleman azaltımına gitmemeye karar verdi. Bunun yerine şirketin farklı bölümlerinden bireylerin oluşturduğu bir ekip kurarak, ekip üyelerini, kimseyi işten çıkar­mak ve kaliteden ödün vermek zorunda kalmadan bu bütçe kısıntısını yap­maya yönelik öneriler getirmekle görevlendirdi.

Yeni sistemlerin, yapıların ve süreçlerin hayal edilmesi ve tasarlan­masında ekipler etkili bir motor işlevi görebilirler. Ancak, sistem bir kez ortaya çıkarıldıktan sonra (daha doğrusu, herhangi bir yerleşik sistem söz konusu olduğunda), sistemin yönetimi için bir ekip kurmak gerekmez. Aslına bakılırsa, bildik bir sistemin yönetimi için bir ekip oluşturmak son derece gereksiz bir zaman ve enerji israfı oluşturur.

C şirketi, internette örgütsel bir varlık geliştirmek ve kendisine yeni müşte­riler kazandıracak zengin içerikli bir internet sitesi yaratmak amacıyla bir teknoloji şirketiyle işbirliği içine girmişti. Şirketin içerik geliştirme konu­sundaki deneyimi çok az olduğu için, farklı işlevlerden çalışanları içine alan ve şirketin pazarda yıllar içinde edindiği bilgiyi içerik geliştirme ama­cıyla değerlendirecek, seçecek ve kullanacak bir ekip oluşturuldu. Sistem or­taya çıktıktan ve başarıyla işlemeye başladıktan sonra, C şirketi, ekip üyele­rinin yeniden kendi işlerine dönebilmesi için geliştirme sürecini bir çalışma grubuna devretti.

Kendi örgütünüzde şöyle bir etrafınıza bakarsanız, birkaç farklı türde ça­lışma birimi göreceksiniz. Genel çizgileriyle, bir örgütün belirli sorunlar için görevlendirebileceği beş birim kategorisi vardır (bireyler, çalışma grupları, işbirlikçi çalışma grupları, ekipler ve yüksek performans ekiple­ri). Bu birimlerden her birinin hangi yollarla sonuçlara ulaştığını kavrar­sanız, örgütünüzün koyduğu hedefe ulaşmak için size gerekli olan işbirli­ği düzeyini bunların hangisinde bulabileceğinizi anlayabilirsiniz. Eğer göreviniz önemli ölçüde işbirliği gerektirmiyorsa, iş hedeflerinize ulaş­mak için bir ekip kurmanız gerekmez.

Örgütlerin ekipler konusundaki sorgulanmamış heyecanının bir ne­deni de, örgütlerde ekip çalışmasına verilen büyük değerdir. Bazı ör­gütler, ekipleri ekip çalışmasıyla eşitleyerek, onlar hakkında, başarılı sonuçlar almalarının önüne geçen hatalı yargılar oluştururlar. Ekip çalışması işbirliği demektir. Başkalarının katkılarına karşı bir farkın-dalık ve saygı gerektirir. Düşmanca ve muhalif bir tutumun yerine yardımsever ve destekleyici bir tutum koymayı gerektirir.

Ekip çalışması her türlü ortak girişim açısından değerli bir özel­liktir, ama bu tür işbirlikleri her grubu bir ekibe dönüştürmez. Ekip­ler, belirli hedeflere ulaşması için oluşturulmuş birimlerdir - bir kar­şılaşmayı kazanmak, bir örgütü yönetmek ya da yeni bir ürün geliş­tirmek gibi. Başka bir deyişle, bireylerin bir arada iyi çalışması ideal koşuldur, ama ekip üyelerinin bir arada çalışması alman sonuçların kalitesini artırır.

Bazı işler tek bir kişi tarafından yürütülebilir ve yürütülmelidir de. O işi yapmak için gereken uzmanlık, bilgi ve becerilerin hepsi o kişide toplanmıştır ve işin tamamlanmasından tek başına o kişi sorumludur. Eğer iş yükünde bir tek kişinin altından kalkamayacağı kadar artış olursa, bu durumda şirket ek pozisyonlar yaratabilir.

Bu iş birimi, birlikte çalışabilen ve her biri esas olarak aynı işi ya­pan, fakat işin yapılması için gerekli olan bilgi ve beceriler konusunda birbirine bağımlı olmayan kişilerin oluşturduğu bir gruptur. Örneğin, bü­yük bir ulusal şirketin bölgesel satış müdürleri, aynı ofiste çalışmasalar da, bir çalışma grubu oluştururlar. Büyük şirketlerin insan kaynakları bö­lümlerinde, şirketin istihdam politikalarını yürürlüğe koyan tüm eleman­lar bir çalışma grubu olarak görülebilir. Hepsi de benzer ya da birbiriyle bağlantılı görevleri yerine getirir, ama ortadaki iş miktarı tek bir kişinin altından kalkamayacağı kadar büyüktür.

Bu kategorideki çalışma gruplarına her şirkette rastlanır. Bu tür gruplarda bireyler hedeflerine ulaşabilmek için birbiriyle bilgi alışverişin­de bulunmak zorundadır. Bireyler, tıpkı bir üretim sistemindeki gibi, işi sırayla birbirlerine aktarabilirler. Her birey karmaşık bir sürecin belli bir adımını yerine getirir ve sonunda ortaya tamamlanmış bir ürün çıkar. İş­birlikçi çalışma gruplarında, üyelerden birinin yanlışları diğer grup üye­lerinin işlerini yapabilme becerisi üzerinde etkili olur.

İyi işleyen işbirlikçi çalışma grupları görünüşte ekipleri andırsa da, her bir bireyin kendi işinden sorumlu olması ve bireysel başarı temelinde ödüllendirilmesi bakımından ekiplerden ayrılır. Bir başka farklılık da, iş­birlikçi çalışma gruplarının genellikle örgütlerin kalıcı parçalan almasıdır (örneğin bir bölüm, kısım ya da şube gibi); oysa ekipler çoğu zaman belirli bir görevi yerine getirmek üzere yaratılır ve görevin tamamlanmasın­dan sonra dağıtılırlar.

Ekipler, yeni atanmış bir görevin ya da sürmekte olan bir işin ta­mamlanması için gerekli olan uzmanlık, bilgi ve becerilere topluca sa­hip olan ve birbirine bağımlı olarak çalışan bireylerin oluşturduğu kü­çük gruplardır.

Ekiplerin ne olduğu ve nasıl çalıştığı konusunda en sık başvurduğu­muz model spor etkinlikleridir. Ancak her spor dalma ait birimler ekip tanımına uymaz. Örneğin, güreş, golf ve yüzme ekipleri, hepsi de aynı ya da birbirine benzer görevleri yerine getiren kişilerin oluş­turduğu gruplardır. Gruptaki her insan kendi hazırlığını diğerlerin­den ayrı olarak sürdürebilir. Çalışmalar ya da karşılaşmalar sırasında grup üyelerinin birbiriyle işbirliği yapması, hatta iletişim kurması bi­le gerekmez. Her biri ayrı zamanlarda, ayrı ayrı etkinlik gösterir. Bu tür ekipler, bu elkitabında verilen tanımlar doğrultusunda, çalışma gruplarına daha yakın dururlar.

Buna karşılık, futbol, basketbol ve beysbol ekipleri, birbirinden farklı ve birbirini tamamlayıcı özelliklere sahip insanları bir araya geti­rir. Hiçbiri bir karşılaşmayı tek başına kazanamaz. Ekibin her üyesi oyunun stratejisini bilmek ve kendi rolünü buna uygun olarak oyna­mak zorundadır. Her oyuncunun ne zaman hangi eylemde bulunaca­ğı, bir ölçüde, ekibin diğer üyelerinin ne yaptığına bağlıdır. Ekibin üyeleri arasında bir bağımlılık ilişkisi vardır. Ekip sözcüğünün anlamı da, bir ölçüde, bu bağımlılık ve amaç ortaklığıdır. Aynı niteliklere, iş dünyasında etkinlik gösteren ekiplerde de rastlanır.

Ekip üyelerinin rolleri ve sorumlulukları açıkça tanımlanmıştır. Her biri aynı vizyonu ve amaç duygusunu paylaşır ve görevlerin tamamlanma­sından, ekibin hedefine ulaşmasından ekip üyeleri topluca sorumludur. Bir ekip yaratmak, bir çalışma grubu ya da işbirlikçi bir çalışma grubu ya­ratmaktan daha zordur. Bireysel başarıyı ödüllendiren örgüt kültürlerin­de, etkin bir ekibin kurulması ve yönetilmesi çok zor olabilir.

Yüksek Performanslı Ekipler

Yüksek performans ekiplerinde ekip üyeleri arasındaki sinerji düze­yi alışılmışın üstündedir ve bu ekipler, üyelerinin her biriyle ilgili perfor­mans beklentilerinin üzerine çıkarlar. Her üye, ekipteki diğer üyelerin ki­şisel gelişimi ve başarısı konusunda olağanüstü bir duyarlılık sergiler. Bu tür ekiplerde, üyelerin, ekibin başarısı ve ekipçe kazanılacak ödüller uğ­runa bireysel ödüllerden vazgeçmesi alışılmadık bir şey değildir. Ekip üyeleri arasındaki eşgüdüm ve bağımlılık derecesi, her birinin diğerinin gereksinimlerini öngörebilmesine ve kendisinden istenmeden sağlayabil­mesine yetecek kadar yüksektir.

Yukarıda gösterilen şema yardımıyla aşağıdaki bilgi formunu dol­durarak, örgütünüzce atanmış olan görev için hangi çalışma birimi­nin en uygun seçenek olduğuna karar verebilirsiniz. İzgenin sağına, yani bireylerden yüksek performans ekiplerine doğru gidildikçe eş­güdüm gereksiniminin arttığına dikkat edin. Bu artış, işin karmaşık­lık derecesinin yükselmesiyle birlikte işbirliğine duyulan daha büyük gereksinime işaret eder.

Tamamlanması gereken görevi etraflıca tanımlayın.

Görev basit ve tek boyutlu mu, yoksa karmaşık ve çok boyutlu mu?

Bu görevin başarıyla tamamlanması için ne gibi sorunlar ve engellerle başa çıkmak gerekiyor?

Bu görevin başarıyla tamamlanması için ne gibi sorunlar ve engellerle başa çıkmak gerekiyor?

Bu görevin tamamlanması için ne tür kararlar almak gerekiyor? Bu kararlar üzerinde etkili olan sınırlama ya da kısıtlamalar varsa bunlar nedir?

Görev tekrarlanacak mı, yoksa bir kereliğine mi yerine getirilecek?

Görevin tamamlanması ne kadar sürecek?

Görevin tamamlanması için gerekli olan enformasyon, bilgi ve becerilerin ne kadarı elinizde hazır bulunuyor?

Konu hakkında uzmanlığı olan ve görevin tamamlanması için gerekli olan enformasyon, bilgi ve becerilerin tümünü elinde bulunduran biri var mı?

Bu görev, birbirinin aynı ya da benzeri uzmanlıklara, bilgi ve becerilere sahip birden çok kişinin katkısını gerektiriyor mu?

Görevin başarıyla tamamlanmasında görüş ve düşünce çeşitliliği ne ölçüde önem taşıyor?

Belli başlı paydaşlar, müşteriler, iç müşteriler ve şirket üst yöne­timiyle kurulacak ilişkiler görevin tamamlanmasında ne ölçüde önem taşıyor?

Diyelim ki, örgütünüzün talep ettiği sonuçlara ulaşmak için bir ekip kurmanın kesinlikle gerekli olduğuna karar verdiniz. Ne var ki ekipler bir boşluğun içinde hareket etmezler. Ekipler, örgütünüzün ve örgüt kültürünüzün bağlamı içinde işlev göstermelidir. Ekip üyelerini seçmiş olmanız, birlikte bir ekip olarak çalışacaklarının güvencesi değildir. Üye seçiminde bilgi ve uzmanlığa büyük titizlik göstermiş olsanız bile, grup üyeleri birbiriyle bir ekibin gerektirdiği biçimde kaynaşamayabilir. Eğer örgütünüz kurmakta olduğunuz ekibi destekleme konusunda isteksiz ya da yetersiz davranır veya ekibin başarılarını tıpkı bireysel başarıyı ödüllendirdiği gibi ödüllendirmezse, ekibinizin başarısı düşecektir. Bu durumda, kritik sorunların çözümü için başka türden bir çalışma birimi oluşturmak hem kendiniz hem de örgütünüz için daha iyi olacaktır.

Örneğin, eğer örgütünüz ekipleri kendisine karşı sorumlu kıldığı halde onlara komuta zincirinin dışına çıkan yetkiler vermezse, işlevler arası çözümleri araştırması için oluşturulmuş bir ekipten sonuç almanız zorlaşır. Örgütünüz ekiplerin birbirinden farklı bakış açılarına sahip uz­man kişilerden oluşması gerektiği düşüncesini desteklemiyorsa, ekibi­niz, uzlaşılara varmakta, stratejik kararlar almakta ya da önlerine çıkan sorunlara karşı yenilikçi bakış açıları geliştirmekte sorunlarla karşılaşa­bilir. Örgütünüz bir ekibin ortaya çıkması için gerekli olan süreyi ona tanıyamıyorsa, etkin bir ekip oluşturmakta güçlük çekebilir (çünkü ekiplerin sonuç almaya başlaması diğer çalışma birimlerine göre daha uzun sürer.)

Örgütünüzün bir ekibi destekleyip destekleyemeyeceğine -eğer ona gerçekten ihtiyacı varsa- karar vermek için, örgütün destek sistemlerini gözden geçirin. Örgütsel kaynaklar arasında, bütçeler, uygun nitelikleri taşıyan elemanlar ve ekip üyelerinin gerek duyduğu mekân ve teknolojiler gibi geleneksel kaynakların yanı sıra, geliştirme programlan, ekip yö­nelimli finansal sistemler ve şirket ölçeğinde açık destek sağlayan sistem­ler sayılabilir.

Örgütünüzün bir ekibe destek verip veremeyeceğini anlamak için, o güne kadar oluşturmuş olduğu ekip yönelimli kaynak ve süreçlere ba­kın. Aşağıdaki sorulardan yararlanarak, örgütünüzün, geliştirme prog­ramları ve finansal sistemler oluşturmakta ve ekiplere şirketin tüm bi­rimlerince verilen desteği görünür kılmakta ne ölçüde yeterli olduğunu saptayabilirsiniz.

Geliştirme Programları. Ekiplerin etkin bir şekilde çalışabilmesi için, örgütler, ekip çalışması için gerekli olan belli başlı kişiler arası ye­terlikleri ve ekip süreçlerini öğreten geliştirme programlan oluşturmak zorundadır.

•  Örgütünüz, çatışma yönetimi, işbirliği ve 360 derecelik ekip per­formansı anketleri gibi konularda ekipler için eğitim programları hazırlıyor mu?

•  Örgütünüzde ekiplere yönelik yerleşik bir eğitim programı bulun­muyorsa, bu eğitimin dış kaynaklardan sağlanması şirketinizce kabul görecek bir çözüm oluşturuyor mu?

•  Eğitim bütçesi nerede konumlanmış? Ekibe ayrılmış bütçenin için­de mi, bireysel gelişim bütçesinin içinde mi, yoksa örgüte ait mer­kezi bir bütçenin içinde mi?

•  Örgütünüzün eğitime ayıracak parası yoksa, karşılaştırmalı ekip zi­yaretlerini (ekiplerin öğrenme amacıyla başka örgütlerdeki ekipleri ziyaret etmesi) mümkün kılacak bir süreç oluşturulabilir mi?

Finansal Programlar. Ekipler çoğu zaman birden çok işlevsel alana yayılırlar, ama finansal sistemler pek çok örgütte ayrı işlevsel alanlara bağlanır. Örgütler, ekipleri destekleyen finansal sistemler ve ekip bütçe­lerini koruma altına alan politikalar geliştirmek zorundadır.

•  Ekiplerin kurulması sırasında örgüt içindeki bütçelendirme süreç­leri nasıl işliyor?

•  Ekip üyelerinin kendi bağımsız bütçelerine sahip farklı işlevsel alanlardan seçilmesi durumunda bütçelendirme açısından ortaya çıkacak olan sonuçlar nelerdir?

•  Ekibin koşulsuz olarak kendine ait bir bütçeye sahip olabilmesi
için neler yapılması gerekiyor?

•  Ekibin ek bütçeye gerek duyması halinde bu bütçe nasıl bir süreç­
le elde edilecek?

Şirket Ölçeğinde Açık Destek. Bir sponsor bulmak ve şirket çalı­şanlarına e-posta duyurusunda bulunmak bir ekibi desteklemek için ye­terli değildir. Örgütler, ekibe destek veren etkin ve tutarlı iletişim araçları ve iletişim kanalları oluşturmak ve ekibin çalışmalarının şirket ölçeğinde destek kazanmasını sağlayacak politik desteği sağlamak zorundadır.

•  Örgütünüzde başarılı olmuş ekiplerin örnekleri var mı? Bu ekiple­rin başarısı hangi süreçlerin sonunda elde edildi? Bu ekiplere veri­len destek, sadece üst yönetimde değil, örgütün bütün kademele­rinde hangi yollarla ortaya koyuldu?

•  Örgütünüzde bir ekibi başarıyla yönetmiş olan kişiler var mı? On­lardan neler öğrenebilirsiniz?

•  Etkin sonuçlar alamayan ekipler göz önünde bulundurulduğun­ da, bu ekiplerin örgütün bakış açısıyla başarısızlığa uğramasına katkıda bulunan etkenler nelerdir?

Ekip Ödülleri. Örgütler, yukarıda sayılanların yanı sıra, bireysel başarıyla birlikte grup başarılarını da değerlendiren (hatta, bireysel başa­rının yerine grup başarısını koyan) ödüllendirme sistemleri yaratarak da ekiplere destek olurlar. Eğer örgütünüzde bu gibi ödüllendirme sistemle­ri yoksa, ekiplere sponsorluk yapması da gerekmez. Örgütünüzün ekiple­ri ödüllendirme konusundaki tutumunu saptamak için aşağıdaki sorular üzerinde düşünebilirsiniz:

·      Örgütünüz ekip performansını ne şekilde ödüllendiriyor?

·      Dikkat çekici bir performans sergileyen ekipleri ödüllendirmeye yönelik özel çabaların hangi örneklerini gördünüz?

·      Örgütünüz, bireysel çabaya verilen ödüllerle ekip başarılarına ve­rilen ödüller arasındaki dengeyi nasıl kuruyor?

·      Örgütünüzün ekiplere sunduğu somut, parasal olmayan ödülle­rin tipik örnekleri arasında neler sayılabilir?

Gerekli desteğin ve kaynakların sağlanması ve izlenecek yolun doğru çizilmesi durumunda, ekipler örgütlere olağanüstü bir değer katarlar. Yaşadığımız karmaşık dünyada ve içinde yer aldığımız karmaşık ör­gütlerde bir bireyin tek başına başarabilecekleri çok sınırlıdır. İş haya­tında karşılaştığımız güçlükler, çoğu zaman, ancak ekiplerin sağlaya­bildiği türden bir düşünce çeşitliliğini ve dayanışma düzeyini gerekli kılar.

Bireyler bir ekibin parçası olarak çalışıp başarıya ulaştıklarında çoğu zaman özel bir tatmin duygusu yaşarlar. Ekiplerin onlara sağladı­ğı daha geniş bakış açısı, çoğu zaman, bireylerin yaptıkları işi daha an­lamlı bulmalarına olanak verir. Ekipler sık sık, bir örgütün çalışmak is­tenecek iyi bir yer olarak algılanmasının başta gelen koşullarından biri­ne dönüşür ve her örgütün ihtiyaç duyduğu çalışan bağlılığını ve sada­katini güçlendirirler.

Bir ekibin parçası olarak çalışmak, bireysel gelişimin temel unsurla­rından biridir. Ekip üyeliği örgüt çalışanlarına şu yararları sağlar:

·      Kendi "silolarından ve "benim işim" zihniyetinden uzaklaşma fırsatı bulurlar,

·      Gelecekteki projeleri ve rutin iş süreçlerini kolaylaştıracak ve hızlandıracak yeni bir örgüt içi bağlantılar ağı edinirler,

·      Bireysel bilgi ve becerileri kaldıraçlama fırsatı bulurlar,

·      Örgütün çok çeşitli bölümlerinin gereksinimlerini ve işlevlerini anlama olanağı bulurlar,

·      Ortaya fikirler çıkarma ve kendi görüşlerini sunma fırsatı bulurlar,

·      Liderlik yeteneklerini geliştirme fırsatı bulurlar,

·      Sorunların çözümünde ve değişimlerin yaratılmasında işbir­liğinin önemini deneyim yoluyla öğrenirler.

 

Örgütünüzün hedeflerine ulaşmak için gerçekten de ekiplere ihti­yacı olabilir. Ekipler, çoğu zaman, bir örgüt için en iyi öğrenme aracıdır. Yenilikler motorları gibi çalışır ve yeni fikirlerin, yeni ürün, hizmet ve çözümlerin inşası için genellikle en uygun zemini oluştururlar. Ancak, karşılaşılan sorunlara verilecek en iyi cevap her zaman bir ekip oluştur­mak değildir. Bazen bu iyi bir cevap bile olmayabilir. Yöneticilerin ekip­lerin vaat ettiği güçlü avantajlara kavuşabilmesi için, önlerindeki soru­nun çözümü için bir ekibin gerçekten doğru cevap olup olmadığından ve örgütün ekibi çalışmalarında destekleyip desteklemeyeceğinden emin olması gerekir.