Disiplin Soruşturması Eğitim Notu

Disiplin soruşturmasına maruz kalacağını öğrenen birinin, söz konusu toplantıya karşı tavrının olumsuz olması anlaşılabilir bir şeydir. Aynı şekilde bir yönetici olarak siz de, böyle soruşturmalar yürütmenin oldukça stresli olduğunu bilirsiniz. Daha önce ekibinizdekilerden herhangi biriyle kurduğunuz dostane ilişki, kuruluş için önemli yasal sonuçlan ya da görevlinin bundan sonraki iş hayatını etkileyecek sonuçlar doğuran resmi bir olay nedeniyle bir kenara bırakılmıştır. Böyle bir durumda duygular egemenlik ilan edebilir, düşüncelerinize meydan okunabilir ve daha önce göz önüne almadığınız olay ve iddialara süratle yanıt vermek zorunda kalabilirsiniz:

Olası tuzaklar

Disiplin soruşturması yürütürken düşülebilecek çok sayıda tuzak vardır; etkili bir disiplin soruşturması yürütebilmenin yollarını anlatan bu kitabın takipçilerinin bunları bilmesi gerekir. Sıkça yapılan yanlışlar şunlardır;

• Karşınızdakinin, olayın içeriğini tam olarak anlatmaya çalıştığı savunma­sını dinleyebilecek kadar açık fikirli olmamak
• Soruşturmanın kontrolünü kaybederek, soruşturmayı bir öfkeli iddialar silsilesine çevirmek
• Karşınızdakinin, siz ya da kuruluşunuz hakkındaki eleştirilerine karşı savunmaya geçmek
• Meseleye, suç ya da suçsuzluğu belirleyecek yarı hukuki bir süreç olarak bakıp, sürecin performans, davranış ya da hareketlerde ilerlemeye katkısını görmezden gelmek
• Uygun çözümün disiplin cezası olacağı kötü davranışlarla, yetersiz eğitim ya da yetersiz yönlendirmeden kaynaklı düşük başarı arasında ayrım yapmada başarısızlık
• Karşınızdakine kendi durumunu gerektiği gibi anlatabileceği uygun bir fırsat vermeme ya da hafifletici nedenleri göz önünde bulundurmama
• Benzer durumlara uyguladığınız standart ya da kararlarda tutarlı olmama
• Soruşturmanın kaydını gerektiği gibi tutmayarak temyiz düzeyinde ya da ticari mahkeme sürecinde sorun oluşturma.

Olası fırsatlar

Disiplin soruşturması sadece yukarıdaki hataları engellemek değildir elbette, meselenin olumlu bir yanı da vardır. Disiplin soruşturmaları iyi aktarıldığında;

• Yüksek düzeyde bir başarı ve davranışı garantiler, nedenlerini açıklar
• Tüm görevlilere, kurumun adil davrandığını ve standartlarında tutarlı olduğunu gösterir
• Görevlilere, davranış ve başarılarım geliştirme ve kuruluşlarına değer­lerini gösterme fırsatı sağlar
• Ekibin moralini bozan sorunların ortaya çıkarılıp belirlenmesini sağlar
• Kuruluşun değerlerini yüceltir
• Hem ekibiniz hem de altınızda görevli insanlar nezninde etkili bir yönetici olarak itibarınız artar.

Disiplin soruşturmasının planlanma ve uygulanmasını ayrıntılı bir biçimde gözden geçirmeden önce kuruluşunuzu; genel disiplin siyaseti ve prosedürü içindeki yeri ve hukuki düzenlemelerle oluşturulmuş içtihat yasalarına uygunluğu gibi iki temel bağlamda değerlendirmeliyiz.

Kuruluşunuzun disiplin siyaseti

En küçük ölçekli kuruluşlarda bile, görevlilerin uymakla yükümlü oldukları disiplin kurallarım kapsayan yazılı disiplin siyasetleri ve prosedürleri vardır. Prosedürlerin ayrıntıları kurumdan kuruma değişse de hepsi aşağıdaki üç aşamadan oluşur:

• Olguları toplayıp değerlendirecek ve daha ileri düzeyde önlem alınıp alınmayacağını kararlaştıracak bir disiplin araştırması
• Bu araştırma sonunda gerekiyorsa bu kitabın da konusu olduğu şekliyle bir disiplin soruşturması açılması
• Temyiz prosedürü.

İlk iki aşama arasındaki ayrıma dikkat edilmeli ve eğer mümkünse farklı kişiler tarafından kotarılması gerekir. Müdürlerden birinin emrindeki görevlinin, daha önce benzer hareketler sonrasında uyarı aldığı halde müşterilere karşı kötü davranmaya devam ettiği bir durum düşünün. Müdür sizden disiplin soruşturması başlatmanızı istemektedir. Eğer kuruluşunuzda resmi disiplin soruşturması yürütmekle yükümlü yönetici sizseniz, başlangıç düzeyindeki araştırmayı bir başkasının yapmasını istemeniz daha iyi olacaktır. Örneğin, personelden sorumlu müdüre, konu hakkında hem departman müdüründen hem görevlinin kendisinden, hem de olası şahitlerden bilgi almasını söyleyebilirsiniz. Daha sonra size gelen bilgiler ışığında resmi bir soruşturmaya gidilmesinin gerekip gerekmediğine karar verebilirsiniz. Başlangıç düzeyinde bir başkasının araştırmayı yürütmesi, sizin hem yargıç hem savcı olduğunuz yönündeki eleştirilere maruz kalmanızı engeller.

Tabii ki soruşturmanın ilk aşamasını bir başkasına devredemeyeceğiniz durumlar olabilir. Özellikle de küçük kuruluşlarda soruşturmayı devredecek bir başkası bulunmayabilir. Ya da bizzat siz, görevlinin uygunsuz tutumuna şahit olmuş olabilirsiniz. Yine de her zaman bir ön araştırma gereklidir.

Bu araştırmaları siz de sürdürseniz başkası da araştırmalarda ayrıntılara önem verilmeli, ancak araştırma, olguları ortaya çıkarmakla sınırlandırılma­lıdır. Örneğin, işe sürekli geç gelen birisinden yakınma söz konusuysa araş­tırma, yoklama kayıtlarının ayrıntılarına dikkat etmelidir. Görevlinin ve müdürün yorumlarıysa, gerekli görülürse bir sonraki aşama olan disiplin soruşturmasında göz önüne alınmalıdır. Unutmamalıdır ki; içtihat yasası bir görevlinin işten azledilebilmesi için yeterli soruşturma ve görevlinin görevini yapmadığına dair genel bir kanı olmasını öngörmüştür. Disiplin soruştur­malarının pek azı işten çıkarılmayla son bulsa da, ayrıntılı bir araştırmadan sonra karara varma ilkesi her zaman geçerlidir.

İçtihat yasası ilkeleri

İçtihat yasasının etkisi sadece soruşturmanın yeterliliğini göstermekle sınırlı değildir. Aynı zamanda disiplin soruşturmasının kendisini de etkiler. Dört anahtar ilke vardır:

1. Görevliye, bir disiplin soruşturmasına maruz kaldığı ve bu soruşturmanın kuruluşun disiplin prosedürüne uygun olarak yapıldığı söylenmelidir. Görevliyi, soruşturmanın disipline dair niteliğini bildirmeden disiplin soruşturmasına çağırmak hem yasal olarak hem de pratikte haksızlıktır.
2. Aynı biçimde, görevlinin, soruşturmanın içeriğini oluşturan suçun ya da şikayetin ne olduğu konusunda soruşturmaya bir cevap hazırlayabilmesi için yeterince önceden haberdar edilmesi gerekir.
3. Soruşturma sırasında bir açıklama yapabilmesi için görevliye yeterli fırsat verilmesi gerekir.
4. 4.    Görevlinin bir yardımcıdan destek almasına izin verilmelidir. Bu yardımcı, sendikalaşmış bir kuruluşta sendika temsilcisi olabileceği gibi diğer kuruluşlarda bir iş arkadaşı da olabilir.

İtiraz (temyiz) ilkeleri

İçtihat yasalarına göre işten alınmak üzere olan bir memurun yöneticiye itiraz etme hakkı vardır. Bu hakkı, özellikle de soruşturmayı yapma görevinizi delege edeceğiniz biri varsa aklınızda bulundurmalısınız. Eğer itirazın yapılacağı yönetici sizseniz o halde soruşturmayı sizin yapmamış olmanız gerekmektedir. Çünkü bu durumda kararı veren ile verilen karara itiraz edilen makam aynı olacak, bu da adil olmayacaktır. Yine de çok küçük kuruluşlarda bu iki görevin aynı insan tarafından yapılması gerekebilir ve mahkemeler de bunu böylece kabul etmiştir. Fakat çok sayıdaki durumlarda disiplin soruşturmasını yapan ve itirazın yapılacağı makamlar birbirinden ayrı olmalıdır.

Unutmayın ki, itiraz edilmesinin gerekçelerinden biri de soruşturmanın haklı bir biçimde ya da kuruluşun disiplin prosedürlerine aykırı bir biçimde yapılmadığı savıdır. Dolayısıyla soruşturmayı prosedürdeki yerine ve ilgili yasal yaptırımlara uygun olarak yapmak ve daha ileriki bir ticari ya da temyiz mahkemesine kanıt olabilmesi için soruşturmanın bir raporunu tutmak disiplin yöneticiliğinin önemli bileşenlerindendir.

Kuruluşunuzun disiplin prosedürü

Kuruluşunuzun disiplin prosedürünü bildiğinize emin misiniz? Emin olmadığınız kimi öğeleri kontrol etmeniz için aşağıdaki tabloyu gözden geçirin.

DİSİPLİN SORUŞTURMASI

Kuruluşunuzun disiplin prosedürü:	Evet	Hayır	Emin Değilim
1. Disiplin soruşturmasından önce bir araştırma gerektiriyor mu?
2. Bu araştırmanın soruşturmayı yapan yöneticiden farklı biri tarafından yapılması gerektiğini belirtiyor mu?
3.Görevlilere, soruşturma esnasında kimden yardım alabilecekleri konusunda karar verme özgürlüğü veriyor mu?
4. Eğer üçüncü soruya verilen yanıt hayırsa kimin hukuk danışmanı olabileceğini   belirtiyor mu?
5. Görevlinin, soruşturmaya katılacak şahit ya da temsilcileri daha önceden size bildirmesini gerektiriyor mu?
6.Sizin, soruşturmada bulunacakları görevliye daha önceden bildirmenizi gerektiriyor mu?
7. Soruşturmada birden fazla yöneticinin hazır bulunmasını gerektiriyor mu?
8. Soruşturma için herhangi bir prosedür bildiriyor mu?
9.  Soruşturmanın rapor edileceği formatı belirtiyor mu?
10. İtirazı dinleyen yöneticilerle   soruşturmayı yapan yöneticilerin aynı olmamasını belirtiyor mu?
11. Görevlinin itiraz hakkını herhangi bir biçimde sınırlıyor mu? (örneğin sadece işten atılma durumunda mı itiraz hakkı doğuyor?)

Soruşturmaya Hazırlanmak

Seçme ve değerlendirme toplantılarında olduğu gibi, disiplin soruşturması da ön hazırlık gerektirmektedir. Amaçlar ya da prosedür konusunda yeterince açık olmadığınızda düşebileceğiniz tuzaklar konusunda birinci bölüme geri dönmeniz gerekmektedir. Bu, özellikle de soruşturmaya neden olan olaylar dolayısıyla gerilimli geçebilecek soruşturmalarda önemlidir. Çok sayıda işveren, kuruluşlarının disiplin prosedürlerinde yer alan noktalara dikkat etmeyip, sıcağı sıcağına mahkemeye gittikleri ya da soruşturma içtihat huku­kuyla çeliştikleri için, açtıkları davaları kaybetmişlerdir. Soruşturmadan önce göz önünde bulundurulması gereken noktalar:

1.     Soruşturmayla ilgili tüm belge ve olguların ulaşılabilir olması

2.     Soruşturmaya kimin katılacağını ve izlenecek yolu belirlemek

3.     Soruşturmada değerlendirilecek konuları görevliye bildirmek, soruştur­manın nasıl kotarılacağını anlatmak ve görevlinin haklarını -destek alma ve şahit çağırma konusunda- bildirmek

4.     Yer, zaman ve soruşturmanın kaydedilmesi gibi pratik düzenlemelere karar vermek.

Olguları toplamak

İlgili olguları soruşturmaya dahil etmek için, her durumda bir ön araştırma yapmanın gerekliliği birinci bölümde belirtilmişti. Olgusal bilgi üç ana maddede toplanabilir:

1.     Örneğin, kusurlu davranış konusunda şahitlerin sözleri. Ön araştırmayı sürdüren kişiye, şahitlerin sözlerini yazılı olarak almaları ya da daha önce söylediklerinin doğru olduğuna dair şahitlerden imza almaları tavsiye edilir.

2.     Yoklama defterleri maliyet ve kalite bilgileri veya soruşturmayla ilgili mektup ve yazışmalar gibi belgesel kanıtlar

3.     Varsa görevlinin eski işlerine dair ödüllendirme, disiplin soruşturmasının ya da uyarılarının kayıtları.

Aynı zamanda, resmi soruşturmalarda izlenecek prosedür ve görevlinin ihlal etmekle suçlandığı güvenlik veya kasa bildirimi gibi konulardaki kural ve düzenlemelerin bir kopyasını bulundurmak da yararlıdır.

Tabii ki görevli ya da temsilcisi soruşturmaya, olayları yönetici şahitler­den farklı bir biçimde anlatacak şahitler gibi yeni malzemeyle gelebilir. Bu da ön araştırmanın mümkün olduğunca ayrıntılı bir biçimde yapılması gerektiği fikrim pekiştirir. Eğer görevli soruşturma esnasında daha dikkatli bir ön araştırmayla ortaya çıkar ve işlerin bu kadar büyümeden başka bir yolla halledilebileceğine dair bir bilgiyle gelirse, yönetimin de güvenilirliği azalabilir.

Soruşturma bittiğinde resmi bir disiplin önlemi alıp almama konusunda karar vermelisiniz. Burada da sorunun bir düşük performanstan mı yoksa kötü davranıştan mı kaynaklı olduğuna dikkat etmelisiniz. Düşük kaliteli iş ya da belirlenmiş amaçlara ulaşmada başarısızlık gibi sorunlar, yazılı çalışma şartlarını dikkate almamaktan ya da inkâr etmekten kaynaklanmışsa bu durumda da disiplin işlemi meşrudur. Ama kimi durumlarda da sağlık sorunları, yetersiz eğitim ya da yetersiz danışmanlık hizmetleri gibi nedenler söz konusu olabilir. Bu gibi durumlarda disiplin işleminden vazgeçip görevlinin ilerlemesini sağlayacak alternatif yapıcı önlemler almak, yönetimin güçsüzlüğünün değil tam aksine gücünün göstergesidir.

Kimle ve nasıl bir soruşturma

Kuruluşunuzun disiplin siyaseti, soruşturmayı kimin yapacağı, soruşturmada kimin bulunacağı ve soruşturmanın nasıl olacağı konularını tanımlamış olabilir. Eğer böyleyse bu tanımları harfi harfine uygulamalısınız. İçtihat hukukuna göre bir işten atılma her ne kadar görevlinin davranışıyla doğrulana-bilse de kuruluşun kendi basılı prosedürüne mutlak suretle uygun olmalıdır. Bunun böyle olması adalet sorunuyla ilgiliyse de hemen hemen tüm durumlarda yazılı prosedür görevlinin kontratı içinde de yer almış olmasıyla da ilgilidir. Dolayısıyla bu prosedüre aykırı davranmak kontratı lağv eder. Bu nedenle kuruluşunuzun disiplin prosedürü soru formunun sonuçları önemlidir.

Yine de kimi kuruluşlarda soruşturmayı kimin nasıl yapacağına dair hiçbir yol belirtilmemiş olabilir. Bu durumda en iyi davranmanın nasıl olabileceği sorusunu siz yanıtlamak zorunda kalabilirsiniz.

Konu doğrudan görevliyi hedef alıyorsa ya da görevli tartışmaya tamamıyla kapalı gibi gözüküyorsa soruşturmayı yaparken dikkatli olun. Bu, özellikle de görevliye bir sendika üyesi ya da bir arkadaşı eşlik ediyorsa çok önemlidir. Eğer soruşturma sonrasında sizin soruşturmayı kötü yönlendir­diğinize dair bir kanı oluşursa, iki kişinin sözüne karşılık bir kişinin sözünü temsil ettiğiniz için zor durumda kalabilirsiniz. Aynı biçimde önde gelen katılımcılardan birisi olduğunuz bir toplantıda, karmaşık bir tartışmanın kaydını tutmak da oldukça zor olabilir. Dolayısıyla bir personel müdüründen ya da başka bir yönetici arkadaşınızdan bu konuda yardım almanız yararınıza olacaktır.

Görevliye meseleyi bildirirken ilgili şahitleri çağırıp çağırmayacağınıza da karar vermelisiniz. Genel kural olarak, meselede şahitlerin sözleri anahtar konumundaysa, şahitlerin de oturuma katılması gerekir ki görevli de iddiaları dinleyip gerekli yanıtları verebilsin. Örneğin iki görevlinin kavga ettikleri ve kavgayı başlatan olarak her seferinde birinin diğerini gösterdiği bir disiplin olayı düşünelim. Eğer araştırmada bir müdür ya da başka bir görevliye ifade vermişlerse onların da soruşturmada bulunmaları gerekir. Ancak kurum dışından birileri ya da bir müşteri böyle bir olaya şahit olmuşlarsa ne siz ne de mahkemeler onların şahitliği konusunda diretebilirler. Bu durumda onların verdiği ve sizin de bir kopyasını soruşturmadan önce görevliye vereceğiniz yazılı şahitlikleriyle yetinmek zorundasınızdır.

Bazen disiplin soruşturmasına maruz kalacak görevli sizden iş arkadaşla­rından bazılarının şahit olmasını sağlamanız yönünde yardım isteyebilir -çalışma arkadaşlarının şahitliği olmadan bu soruşturmanın pek de haklı olmayacağını düşünüyor olabilir. Aynı biçimde siz de yönetimin iddiasını destekleyecek şahitler bulmakta zorlanabilirsiniz. Bu durumda, mahkemedekinin aksine bir insanı şahitlik yapmaya ya da yazılı ifade vermeye zorlayacak hiçbir prosedürün olmadığını hatırlamakta fayda vardır. Siz de görevlinin savunmasını gerektiği biçimde yapabilmesi için yardım etmek zorunda değilsiniz. Yine de mümkün olduğunca kısa bir sürede yeterli bilgiyi toplamanız gerektiğini unutmayın. Eğer kimi görevliler konuyla ilgili bilgiye sahip ama konuşmaktan çekmiyorlarsa, onların ifadeleri yönetimin başlan­gıçtaki iddiasını destekliyor olsun ya da olmasın bu bilgilerin de soruşturmada yer alması istenir. İnsanları ifade vermeye zorlamamakla birlikte, meselenin ne kadar önemli olduğunu anlatarak, katılımları doğrultusunda kendilerine herhangi bir zarar gelmeyeceği konusunda ikna ederseniz ifade verme konusundaki çekinceyi yenebilirsiniz. Hukuki açıdan önemli olan da tüm ilgili olguları bulmak için mantıklı olan her şeyi yapmanızdır.

Yapılandırılmadığı sürece disiplin soruşturmaları karmaşık hale gelebilir. Görevli sizin ya da şahitlerden birinin sözünü kesebilir. Görevlinin sözlerine katılmadığınızı belirtmek amacıyla siz de onun sözünü kesebilirsiniz. Sonrasında da soruşturma ana hatların ve iddiaların yok olduğu ve tansiyonun gitgide yükseldiği bir tartışma haline gelebilir. Soruşturmanın kotarılmasına dair çok katı bir prosedür, yapıcı bir tartışmayı engelleyebilse de çoğu yöne­ticinin faydalı bulduğu aşağıdaki yapı yararlı olabilir:

•      Görevli hakkındaki şikayet siz ya da yönetimi temsil eden birisi tarafından açıklanır.

•      Bu iddiayı destekleyen tüm şahitler söz alırlar.

•      Görevli ya da görevlinin temsilcisi bu iddialar hakkında soru sorarlar.

•      Görevli ya da görevlinin temsilcisi olayı kendi gördükleri biçimiyle anlatırlar ve gerek görürlerse sözlerini destekleyici şahitler çağırırlar.

•      Yönetimden size yardım eden bir arkadaşınız ve siz, görevliye ve görevlinin şahitlerine sorular yöneltirler.

•      Görevli ya da sizin, konu hakkında değinmek istediği başka yönlerin tartışıldığı genel bir tartışma süresi olabilir.

•      En sonunda da, görevliye altını çizmek istediği yönleri anlatması için zaman verirsiniz ve toplantıyı yapacağınız bir özetle kapatırsınız.

Kararınızı vermeden önce oturuma ara verirsiniz.

Kararı bildirmek

Soruşturmanın doğası ya da içeriği hakkında hiçbir bilgi vermeden birini soruşturmaya çağırmak adaletsizliktir. Toplantının neye dair olduğunu bilmeye hakları vardır ve yanıtlarını hazırlayabilmeleri için yeterli zamana da ihtiyaçları vardır. Kimi kuruluşların disiplin prosedürüne göre dört ya da beş iş günü öncesinde soruşturma görevliye yazılı olarak bildirilmelidir; kimi kuruluşlarda bu süre yöneticiye bırakılmıştır.

Böyle durumlarda katı kurallar yoktur ve her seferinde sağduyu gerek­lidir. Genelde, durum ne kadar ciddiyse, görevlinin savunmasını hazırlaya-bilmesi için o kadar erken haberdar edilmesi gerekir. Unutmayın ki disiplin soruşturmalarının amacı, sorunu yapıcı bir biçimde çözmektir yoksa ani soruşturmalarla görevliyi işinden etmek değildir.

En iyisi soruşturmanın içeriğini nelerin oluşturacağını, sorunların nasıl ve ne zaman tartışılacağını yazılı olarak bildirmektir. Aşağıdaki mektup buna bir örnek oluşturabilir:

Bu mektup size (tarih) ve (saatte) hakkınızda yapılacak bir disiplin soruşturmasında hazır bulunmanızı bildirmek için yazılmıştır.

Bu soruşturmada, yöneticiniz tarafından bize bildirilen (tarihte) şirketimizin müşterilerinden, (isim)'e sinirli ve kötü davranmanız konuşulacaktır. Yöneticiniz ve bu olaya şahit olan müşterimiz (isim) soruşturmaya katılacaklardır. Müşterinin iddiasının bir kopyası ektedir.

Soruşturmada, yöneticinize ve müşterinize iddiaları hakkında sorular sorabilirsiniz, bu sorulardan sonra siz de iddialara yanıt vereceksiniz. Sizi iddialarınızı desteklemesi için birkaç şahit çağırabilirsiniz. Bundan sonra size ve eğer varsa şahitlerinize sorular sorulacaktır. Lütfen (tarih)'e kadar soruşturmaya şahit getirip getirmeyeceğinizi ve kim olduklarını bildirin.

Eğer arzu ederseniz sendika temsilcinizden ya da başka bir arkadaşı­nızdan soruşturma konusunda yardım almaya hakkınız vardır.

Pratik düzenlemeler

Disiplin soruşturması olsun ya da olmasın herhangi bir soruşturmanın etkinliği, zamanlamasından ve yapıldığı yerden etkilenir. En çok yapılan yanlış meselenin kısa bir sürede çözülecek olduğu yanılgısına düşmektir. Belki de soruşturmaya, az sonra bir yönetim toplantısına katılabilmek için sadece yarım saatinizi ayırdınız. Görevli beklenmedik bir şekilde uzun ve karmaşık bir açıklamaya giriştiğinde siz de sabırsızlıkla yarım saatinizin akıp gittiğini düşünürsünüz. Bu durumda ne yaparsınız? Randevunuza geç kalmamak için görevlinin açıklamasını kısa kestirirsiniz ki bu da bir adaletsizlik göstergesi olur. Bu riski göze almaktan kaçınmak için iki yol vardır:

1.    Soruşturmaya size gerekli göründüğünden daha fazla zaman ayırm. Bu konudaki deneyim gösteriyor ki bu soruşturmalar oldukça uzun sürer ve görevliye ya da temsilcisine sonucun önceden belirlenmiş olduğu izlenimini verecek bir sabırsızlıktan kaçınılması gerekir.

2.    Eğer diğer toplantıya yetişmeniz gerektiği zamanda soruşturma henüz bitmediyse, ara verin ve yeniden buluşmak için zaman ayarlayın.

Öte yandan soruşturmanın telefonla ya da başka biçimlerle rahatsız edilmeyeceğiniz bir odada olması gerekir. Eğer odaların olmadığı bölmeli bir yerde çalışıyorsanız, soruşturmanın kimse tarafından duyulmaması için bir konferans salonunda olması gerekir. Eğer görevlinin ya da şahitlerin beklemeleri gerekiyorsa, diğer görevliler tarafından görülmeyecekleri bir yerde bekletilmeleri gerekir. Mekanın izin verdiği ölçüde güvenilirlik ve gizlilik sağlanmalıdır.

Görüşmenin bir kaydının tutulması gerekliliğine daha önce değinilmişti. Görüşmenin, yeterli ve önyargısız bir özeti gerekmektedir, bu yüzden görüşmeyi özetleyecek kişinin ne istendiğini tam olarak anlayıp anlamadığını kontrol etmelisiniz. Kimi zaman görevli ya da sendika temsilcisi tüm görüşmenin teybe kaydedilmesini isteyebilir. Böyle bir isteği kabul ederken dikkatli olun. Her sözcüğün kaydedildiği bir ortamda en basit dikkatsizlik bile bağlamdan çıkartılamaz, ayrıca kayıt yapılıyor olmasının şahitler ve soruşturmanın yapıcı bir çözüme götürecek konuşmalar üzerinde kötü etkisi olabilir. Kuruluşunuzun prosedüründe teybe kayıt yapmak gibi bir zorunluluk yer almadığı sürece böyle bir isteği reddetmek sizin yetkiniz dahilindedir.

Hazırlık kontrol üstesi

Soruşturmada ihtiyaç duyacağınız tüm öğelere ait karar ve düzenlemelerin bulunduğu aşağıdaki tabloyu kullanın.

KONTROL LİSTESİ

1.     İlgili tüm şahitlerle görüşüldü mü? 2.     Gerekli tüm ifadeler yazılı olarak bulunuyor mu? 3.     Bunlardan görevliye birer kopya verildi mi? 4.     Aşağıda bulunan ve konuyla ilgili diğer belgelere ulaşılır mı - yoklama kayıtları - ödüllendirme kayıtları - üretim ve kalite kayıtları - daha önceki disiplin kayıtları - ilgili kurallar ve düzenlemeler - diğer belgeler (belirtiniz) 5.     Görüşmeye, - yönetimin iddiasını sunmak üzere - görüşmeyi kaydetmek üzere - şahit olarak kimlerin katılacağına karar verme 6.     Görüşmenin genel gidişatının ya da yapısının nasıl olacağına karar verdiniz mi? 7.     Söz konusu görevliye soruşturmanın yeri, zamanı, içeriği hakkında bilgi verdiniz mi? 8.     Tüm bu ayrıntılar yazılı olarak teyit edildi mi? 9.     Görevliyi mesele hakkında ne kadar bilgilendirdiniz? 10.       Bu bilgilendirme görevlinin bir yanıt hazırlayabilmesi için yeterli mi? 11.        Görüşmenin gizli ve sakin bir yerde olmasını ayarladınız mı? 12.       Görüşmeyi engelleyecek tüm etkenleri ortadan kaldırdınız mı? 13.       Görüşme için yeterli zaman ayırdınız mı? 14.       Görüşmenin nasıl kaydedileceğine dair bir biçim belirlediniz mi?

Soruşturma Yapma Yöntemi

Bir önceki bölüm, daha önce bu konuda deneyimi olmuş kişilerin tavsiyesi olan ve bir disiplin görüşmesinin ana hatlarını çizen bir bölümdü. Bu bölümde bu prosedürü oluşturan öğeler daha ayrıntılı bir biçimde ele alınacak. Görüşme sürecinin prosedüral yönü üzerinde durmak, görüşmeyi neredeyse ticari bir mahkeme kadar resmileştiriyorsa da asıl amaç bu değildir. Konuya sistematik bir yaklaşımda bulunmak, resmiyetle beraber doğruluk, haklılık ve görüşmenin amaçlarına ulaşılmasını sağlar. Herhangi bir olayda resmilik derecesi aşağıda sayılı öğelere bağlıdır:

•      Kuruluşunuzun disiplin prosedürü. Örneğin kamu sektöründe bu prosedür­ler çok ayrıntılı bir biçimde betimlenmiştir ve görüşmenin resmi bir biçimde yapılandırılmış bir disiplin soruşturması olarak sürmesini gerektirir. Diğer kuruluşlar sadece bir disiplin soruşturması yapılacağını söylemekle yetinirler ve biçim ile içeriğin belirlenmesi süreçlerini yöne­ticilere bırakırlar.

•      Soruşturmaya neden olan olay. Küçük bir mesele için ilgili görevliye gayrı resmi bir toplantıda yapılacak sözlü uyarı yeterli olabilir. Ancak görevlinin işten alınmasına neden olabilecek ciddi bir mesele daha ciddi ve resmi bir biçimde sorgulanmalıdır, özellikle de görevliye temyiz yolu açıksa.

Resmilik derecesi ne olursa olsun, görüşme aşağıdaki evreleri içerir:

•      Görüşmenin amacını ve statüsünü bildiren bir giriş açıklaması

•      Yönetimin görevliye dair şikayetinin açıklanması

•      Görevlinin açıklaması

•      İki açıklama hakkında da sorulacak sorular

•      Konuyla ilgili olabilecek diğer meselelerin tartışılması

•      Karar almada önemli olabilecek noktaları içeren bir özet

•      Gerekiyorsa ara verilmesi

•      Karar bildirimi

Giriş açıklaması

Yöneticiler görüşmenin amacını ve statüsünü anlatmada yetersiz kaldıklarında sorun çıkabilir. Neden olduğunu söylemeden görevliyi görüşmeye çağırırlar ve sonra da sorun çıkmış bir olay üzerine konuşmaya başlarlar. Görüşme yönetici tarafından edilmiş pek de anlamlı olmayan şöyle bir sözle bitebilir, 'Umarım meselenin ne olduğunu anlamışsınızdır.' Eğer aynı yanlış yinele­nirse yönetici görevliyi çağırıp meselenin ciddi olduğunu söyleyecektir, çünkü 'kendisini disipline etmek için ikinci kez çağırıyordur.' Görevli bu noktada şaşkındır ve birinci görüşmenin bir disiplin görüşmesi olmadığını ve resmi bir uyarı almadığım söyleyerek sendikayı arkasına alabilir. İşverenler böylesi yönetim hataları yüzünden çok sayıda dava kaybetmişlerdir.

Eğer görüşmeye katılım gerekliliği bir önceki bölümde anlatılan mektup biçiminde bildirilirse yanlış anlama olmaz. Burada bile görüşmeyi şöyle cümlelerle açmak gerekmektedir: 'Mektubumda da belirttiğim üzere bu toplantı kuruluşumuzun disiplin ilkeleri uyarınca yapılmaktadır. Bunu anladığınızı onaylıyor musunuz? Başlamadan önce bu konuda herhangi bir diyeceğiniz var mı?' Sadece sözlü olarak söylense de görüşmenin statüsünü bildiren bir açılış sözü oldukça önemlidir.

Kimi zaman da katılımcıların kim olduğunu ve meselenin ne olduğunu herkesin açık bir biçimde anlamasını sağlayacak bir açılış konuşması yapmak gerekebilir. Şöyle başlayabilirsiniz, 'Birbirimizi tanıyabilmemiz için önce ben başlayayım, ben muhasebe müdürü Canan Koçtaş, bu soruşturmayı yürüteceğim. Bu bey de muhasebe şefimiz Galip Korkmaz, kendisi yönetimin iddiasını açıklayacak ve bu arkadaşımız da Fatma Demirci, departma­nımızın personel sorumlusu, kendisi kuruluşun disiplin prosedürü hakkında bana yardımda bulunacak ve toplantıyı notlayacak. Lütfen siz de temsilcinizi tanıtır mısınız?'

Yönetimin iddiası

Yönetimin iddiasından söz etmek hukuki bir işlem gibi gözükse de aslında sizin ya da ön araştırmayı yapan yöneticinin soruşturmanın neden yapıldığım anlattığı bir evredir. Soruşturmanın adaletli olması için soruşturmaya maruz kalan görevlinin böyle bir soruşturmaya neden maruz kaldığını ve sizin böyle bir soruşturma açarken ne gibi olgulardan yola çıktığınızı bilmesi gerekir. Sizin mi yoksa kuruluşunuzun prosedüründe belirtilen bir başkasını mı örneğin görevlinin şefinin mi yönetimin iddiasını açıklayıp şahitleri çağıracağı bir karar meselesidir. Basit bir meselede yapacağınız konuşma aşağıdakinden daha uzun olmayacaktır:

Değerlendirmemiz gereken mesele, geçen hafta sizinle müşterimiz (isim) arasında geçen ve sizin müşteriye sizi oyaladığını söylediğiniz olay. Bildiğiniz üzere olaya karışıp kuruluşumuz adına müşteriden özür dilemek zorunda kaldım. Altı ay önce 'müşteriye nasıl davranılır' konusunda bir kursa gittiniz ve kuruluşumuzun müşterilerimize iyi davranılmasına verdiği önemi biliyor olmalısınız. Ama karar vermeden önce bana, ne olduğunu ve niye öyle davrandığınızı anlatmanızı istiyorum.

Bu basit durumun aksine karmaşık durumlarda yönetimin iddiasının duyulmasından önce çok sayıda şahitin dinlenmesi ve çeşitli belgelerin sunulup açıklanması gerekebilir. Buna çok tipik bir örnek, bir yerel kurumda ya da bir inşaat şirketindeki yöneticilerden birinin işvereni tarafından, sözleşmeye dayalı karmaşık bir meseleyi çözmede ihmali olduğu yönünde suçlanması olabilir. Burada size tavsiyemiz, disiplin soruşturmasını siz yürütseniz de epeyce karmaşık olacağını düşündüğümüz ön araştırmanın sonuçlarını bir başka yöneticinin açıklamasıdır.

Ayrıca meseleye şahitlerin dahil edilmesi de oldukça dikkat ister. Önceki mahkeme sonuçlarına göre bir görevliye karşı ciddi suçlamalar varsa, bu suçlamaları yapan kişi soruşturma esnasında bunları görevlinin karşısında yinelemelidir, böylece görevlinin de cevap hakkı doğar. Tartışmayı yöneten yönetici olarak, şahitlerin iddialarının ve şahitlere sorulacak soruların düzenli bir biçimde duyulmasını sağlamalısınız. Unutmayın:

•      Şahitler tüm görüşme boyunca orada olmalılar. Şahitlik yapmaları için çağırılmalı, iddiaları dinlendikten sonra sorgulanmalı daha sonra dışarı çıkmalılar.

•      Konuyla ilgili ve olgusal bilgi vermekle sınırlanmalılar. Konuyla ilgili olmayan sözler eden veya görüşmeyi, kişisel görüşlerini bildirmek için fırsat bilen şahit durdurulmalı ve konuya geri dönmesi yönünde uyarılmalıdır.

•      Şahitler, görevli ya da görevlinin temsilcisi veya yöneticilerden biri tarafından sorgulanırken sürecin gerçekten soru sorulan bir süreç olmasına dikkat edin. Soru soranlar çoğunlukla şahitlerle tartışır ya da karşı iddia ortaya koyarlar.

Görevlinin açıklaması

Hikayenin kendi bildiği yönünü anlatabilmesi ya da açıklama yapabilmesi için görevliye yeteri kadar zaman verilmelidir. Eğer görevli birisi tarafından temsil ediliyorsa (örneğin bir sendika temsilcisi tarafından) açıklama temsilci tarafından yapılacak ve muhtemelen de anlaşılır olacaktır. Oysa temsil edilmeyen ve savunmasını kendisi yapacak birisi için meselenin tutarlı bir açıklamasını düzenli ve mantıklı bir biçimde sunmak zor olabilir. Görüşmenin amacı, görevliyi tuzağa düşürmek değil doğruyu bulmak olduğu için görevlinin sorunu sistemli bir biçimde anlatamamasından yararlanmaya kalkmamalısı­nız. Görevliyi, önce meseleyi kronolojik bir biçimde anlatması daha sonra konunun anlaşılmasında gerekli gördükleri bilgileri aktarması konusunda uyarın. Tabii ki görevlinin savunmasını yapmak size düşmez ama belki de bir yanlış anlamadan kaynaklı meseleyi dinlerken sabır göstermelisiniz. Soracağınız sorularla, anlatmak istedikleri herşeyi anlattıklarından emin olmalısınız. Eğer görevlinin de şahitleri varsa onlar da yönetimin şahitleri kadar ilgi görmeli ve eğer gerekiyorsa, görevliyi desteklemelerinin kendileri için tehlike arzetmeyeceği yönünde güvence verilmeli.

Açıklamaları sorgulamak

Görevliyi ya da şahitlerden herhangi birini sorgularken tüm olgulara erişme kaygısı göz önünde bulundurulmalı. Söyledikleri şeylere katılmıyor olabilirsi­niz ama bu söylediklerini sorgulamanız için yeterli bir neden olmayabilir. Amaçlarınız şunlar olmalıdır:

•      Söylenenlere karşı çıkmaktansa onları aydınlatmak

•      Karar verdiğinizde bütün ilgili olguları toplamış olduğunuz yönünde garanti vermek için sorular sormak.

Soru sormada gerekli beceriler ileride daha ayrıntılı bir biçimde tartışılıyor. Burada, soruşturma ilerledikçe, katılımcıların herhangi birinin sözlerinde açıklanması gereken genellemeler, tutarsızlıklar ya da boşluklar varsa bunları aklınızda tutarak ya da küçük notlar alarak kaydetmenize gerek olduğunu hatırlatmalıyız. Bu bağlamda, sorgulanması gereken sadece görevli değildir. Şefler ya da yöneticiler de açıklanması gereken sözler sarf etmiş olabilirler. Örneğin şeflerden biri görevlinin geçen birkaç ay içinde çoğu kez geç kaldığını söyleyebilir. Burada size düşen; kaç kez, ne kadar geç, neden ve ne zaman gibi detayları sormaktır.

Genel tartışma

Çoğu disiplin soruşturmasında olgular olayın sadece küçük bir parçasıdır. Olay, örgüt açısından ve duygusal açıdan daha anlamlı olabilir. Görüşmenin temel bileşeni olan olgular ilk evrede kurulmalı, bunu duyguları, davranışları ve bağlamsal etmenleri değerlendirebileceğiniz daha az resmi bir tartışma izlemelidir. Olgular size görevlinin ne yaptığını gösterecektir, oysa davranış ve tavırlar görevlinin neden öyle davrandığı yönünde ipucu verecektir. Gerçi görevlinin anlattıklarından birtakım belirtiler ortaya çıkacaktır ama henüz açıklanmamış etmenlerin ortaya çıkabileceği fikrini de aklınızdan çıkarma­malısınız. Bu doğrultuda olayın altında yatan nedenlerin hepsini değerlen­dirdiğinize ilişkin bir kontrol listesi oldukça yararlı olabilir.

Özet yapma

Özellikle de görüşme uzun ve karmaşık olduysa hem sizin hem de görevlinin meseleyi bir özetle kapatması uygun olur. Bu, görüşmenin neye dair olduğuna ilişkin yanlış anlamaları ortadan kaldıracağı gibi aynı zamanda görüşmenin tutanağının da temelini oluşturur. En uygunu öncelikle görevlinin açıklama yapmasını istemektir. Genel tartışma bittikten sonra şöyle demelisiniz:

Bana, olanlar hakkında sizin görüşlerinizi ve neden öyle davrandığınızı anlattınız. Anlattıklarınız oldukça ayrıntılıydı ve ben olayın sizin için en önemli kısımlarını doğru anlamış olmak istiyorum. Kararımı verirken hangi noktalan daha çok dikkate almam gerektiğini özetlemeniz oldukça yararlı olacak.

Böyle bir istek sonrasında görevli daha önce söylemiş olduğu pek çok şeyi tekrarlamak durumunda kalabilir, ama durumunu anlatmak için her imkana sahip olmuş olduğunu anlaması önemlidir. Görevlinin özetinden sonra sizce meselenin önemli noktalarının ne olduğuna ilişkin bir özet yaparak oturumu kapatabilirsiniz. Örneğin, görevli mesai ödemelerinde haksızlık olduğunu iddia etmişse, şöyle söylemelisiniz:

Şefiniz geçen ay Cuma akşamları mesaiye kalmadığınız halde mesai isteminde bulunduğunuz ve mesai ücreti ödendiğini söyledi. Mesai formlarına baktık ve siz de bu saatlerde çalışmadığınızı ama istemde bulunduğunuzu kabul ettiniz. Bunun üzerine böyle davrandığınızı, çünkü eve götürdüğünüz işlerin de maddi olarak karşılanması gerektiğini düşündüğünüzü söylediniz. Şefinizin de buna katıldığını söylediniz, ama şefiniz inkâr ediyor. Bir karara varabilmek için şimdi oturuma yarım saat ara veriyorum.

Ara verme

Yukarıdaki örnek de gösteriyor ki meseleyi dinlemekle karar arasında ara vermek gerekiyor. Sorunun görüşülmesini özetlerken kararınızı vermiş olabilirsiniz. Böyle de olsa kısa bir ara vermek iyidir. Bu iki amaca yarar;

•       Meseleyi yeniden gözden geçirmenize ve ilk aldığınız kararın çok aceleyle verilip verilmediğine emin olmanıza,

•       Görevliye sorunun uzun uzadıya iyi bir biçimde değerlendirildiğini ve alman kararın ivedilikle ve önyargıyla alınmamış olduğuna.

Ara verilmesi gereken tek zaman görüşmenin bitip kararınızı vereceğiniz zaman değildir. Aşağıda sayılan nedenlerden dolayı da ara verilebilir:

•       Görüşmede gerilim artmış olabilir veya görevli, görüşmenin adil bir biçimde devam etmesine izin vermeyecek ölçüde üzgün veya heyecanlı olabilir. Dolayısıyla küçük bir ara havanın yumuşamasına ve sakinleş­mesine izin verir.

•       Görevli ya da temsilcisi, sizin ya da orada bulunan yöneticilerin bilgisi dahilinde olmayan konuları gündeme getirebilir. Böyle bir durumda, bu yeni konulara bakmanız için zamana ihtiyacınız olduğunu söylemeniz ve ara vermeniz gerekir. Eğer yeni konular ayrıntılı araştırma gerektiriyorsa verilecek ara bir ya da birkaç gün olabilir.

•       Disiplin soruşturması çoğu zaman tahmin ettiğinizden de uzun sürebilir. Böyle bir durumda belki akşam da devam etmek istersiniz. Ama karmaşık bir meselenin gerektirdiği dikkati toplamak bir süreden sonra zor olabilir. Dolayısıyla özeti yapıp kararı vereceğiniz zamanı belirleyerek bir ara vereceğinizi bildirmek en iyisi olur.

Kararınızı açıklamak

Bu açıklamanın prosedüral olarak;

•      Soruşturma görüşmesinde yapılıp özetlendikten sonra mümkün olduğunca çabuk yapılması - tabii bu arada düşünmek için yeterli zaman ayırmış olmalısınız

•      Çok iyi açıklanmış ve anlatılmış olması gerekmektedir.

Öncelikle, kararı gereğinden fazla geciktirerek görevlinin zihnini daha fazla oyalamamak gerekir. İkinci olarak da karar hakkında bir yanlış anla­ma olmaması gerekir. Dolayısıyla kararınızı sözlü olarak açıkladıktan sonra anlaşılıp anlaşılmadığını kontrol etmeniz ve tercihen aynı gün yazılı hale getirmeniz tavsiye edilir.

Tartışma Kontrol Listesi

Kendi kendinize görevlinin davranışının (kısmen de olsa) aşağıdaki etmenlerle açıklanıp açıklanamayacağını sorun. Görevliye özgü etmenler: -       Fiziksel ya da zihinsel sağlık sorunları -       Çalışma dışı nedenlerin (örneğin ekonomik ya da ailevi sorunlar) yarattığı baskı İşyerindeki ilişkilerden kaynaklanan etmenler: -       Şefler ya da iş arkadaşlarıyla kişilik uyuşmazlıkları -       Alay edilme, etnik ya da cinsiyete dayalı ayrımcılık İşe bağlı etmenler: -       Ağır çalışma baskısı -       Sıkıntı ya da hareketsizlik -       Beceriksizlik (bu durumda kişi yanlış iştedir) -       Gürültü, pislik gibi fiziksel nedenler -       Araç gereçle ilgili sorunlar İş şartları ve süresiyle ilgili sorunlar: -       Ödeme (mesai ve ikramiyelerde değişiklik) -       Çalışma saatleri (geç saatler veya sürekli mesai) Rehberlik ve eğitimden kaynaklı etmenler: -       Yetersiz ya da düşük kaliteli yönlendirme -       Yönlendirme yönergelerinin yanlış anlaşılması -       Kural ve yönetmeliklerin uygulanmasında tutarsızlık -       Yetersiz eğitim.

Soruşturma Yapmada Gerekli Beceriler

Yöneticilerin, disiplin soruşturması yaparken karşılaştıkları en büyük sorunlar, sorunu kontrol edebilecek kadar yetenekli olmadıklarını düşünmeleri ve karar sonrasında haksızlık ya da ayrımcılık suçlamaları altında kalacak­larım düşünmelerinden kaynaklanmaktadır. Özellikle de işten alınmanın söz konusu olduğu ciddi durumlarda, başka bir biçimde olsa pekâlâ olumlu bir çözüme varılabilecek bir meselenin ticari mahkemeye yansıması ve sorgulama esnasındaki davranışlarınızı meşrulaştırmanız gerekebilir. Bu sorunlar prosedürlerin anlaşılmasından ziyade böyle bir görüşmeyi sürdürme­deki becerilerle ilgilidir.

Etkin bir disiplin soruşturması sürdürmek, geliştirilip iyileştirilebilecek beceriler gerektirmektedir:

-       Toplantı yönetme becerisi

-       Korku ya da asabiyet yatıştırma becerisi

-       İletişim becerisi

-       Soru sorma becerisi

-       Rehberlik becerisi gibi.

Toplantı yönetme becerisi

Böyle bir beceri sadece bir yöneticinin biraz da gayrı resmi bir biçimde görevliye sorunun ne olduğunu anlatmasından ibaret değildir. Daha önceki bölümlerde de belirtildiği gibi birçok görüşme, başka yöneticiler, şahit olan başka görevliler, söz konusu görevlinin temsilcisi gibi kimselerin de katılma­sıyla gerçekleşir. Yorumlama ya da algılama farklılıklarından ve olaylar değişik insanlardan dinlendiği için sorun karmaşık bir hale gelebilir. İşte özellikle de sorunun karmaşıklaştığı durumlarda toplantı yönetme becerisi oldukça önemlidir. Etkili bir başkanlık için aşağıdakiler gereklidir:

•      Herkesin toplantının prosedür ve amacını anlamasını sağlamak

•      İlgili belgelerin görüşmenin gerekli evresinde sunulmasını ve açıklan­masını sağlamak

•      Egemen bir biçimde değilse de işleri kolaylaştırıcı bir biçimde kontrolü elinde tutmak

•      Toplantıyı konu etrafında örgütlemek, gereksiz konulara sapmasını engel­lemek ve önemli noktalara değinmek için yeterli zaman sağlamak

•      Herkesin özellikle de görevlinin toplantıyı söylemek istediği şeyleri söyle­miş olarak terketmesini sağlamak

•      Tartışmanın alevlenmemesi için konu değiştirmek ya da aralardan yarar­lanmak

•      Görüşme esnasında yapacağı etkin özetlerle, toplantı sonunda ana nokta­lar üzerinde çelişkili görüşler kalmamasını sağlamak.

Korku ya da asabiyet yatıştırma becerisi

Görüşme boyunca meseleye duygularınızla katılmamanız gereklidir. Aynı biçimde görevliyi yatıştırmalı, korku ya da gerginliğini yenmesine yardım etmelisiniz.

Disiplin ihlali suçlaması altında kalan görevliler sizi ya da diğer yöneticileri haksızlıkla suçlayabilirler. Sözlerinize meydan okuyabilir, hepsinin önyargılardan oluştuğunu ve zaten çoktan alınmış bir karar için meşrulaştırma yolları olduğunu iddia edebilirler.

Bu tip suçlamalar çok kırıcı olabilir ve bundan alınmanız da doğaldır. Ancak bu durumda duygularınızla hareket ederseniz görevli de bu sözleri söylemekte ne derece haklı olduğundan başka bir şey düşünmeyecektir. Kendinizi tutmanız oldukça zor olabilir ama doğru bir soruşturma için yapmanız gereken de budur. Suçlayıcı sözlere şöyle yanıtlar verebilirsiniz:

•      'Ne dediğinizi duydum ama bu konuda sizinle tartışmaya girmeyeceğim.'

•      ' Sanırım zamanınız uygun olduğunda bu konuyu daha uzun boylu düşün­melisiniz. Şimdi başka bir meseleye geçmek istiyorum.'

•      'Bu sözleri söylemeye hakkınız var ama benim de size katılmama hakkım var, devam edelim.'

Asabi sözlere anında müdahale etmektense sabırlı olmak da bir çözüm olabilir. Çünkü sözlerinin kesilmesi görevlinin daha çok tahrik olup sinirlenmesine neden olacaktır. Görevlinin sinirini tamamıyla boşaltmasına izin verin. Dikkatle dinleyin ama yanıt vermeyin. Görevli söyleyeceklerinin hepsini söyleyip sustuğunda 'Anlıyorum. Şimdi bir sonraki başlık hakkında konuşmalıyız' gibi basit bir cümle sarfetmek yararlı olabilir.

Asabiyet çoğunlukla gözle görülebilir. Oysa, görevlinin size söyleyecek­lerinin hepsini söylemesini engelleyen ya da meseleyi açık bir biçimde özetlemesini engelleyen gerilim ya da korku gibi duyguları açığa çıkarmak daha zordur. En iyisi böyle bir disiplin soruşturmasına katılan herkesin sonuç hakkında bir miktar kaygı duyacağı varsayımıyla hareket etmektir. Dolayı­sıyla görevlinin söylediklerinizi sakin ve dingin bir zihinle dinlemesinin her zaman mümkün olmadığını unutmamanız gerekir. Bir keresinde ticari bir mahkemeye çıkmış bir görevli bu korkusunu şu sözlerle ifade ediyordu: 'İşimi kaybedeceğimden o kadar çok korkuyordum ki, yöneticinin söylediklerine bir türlü dikkat edemiyordum. Yöneticiden söylediklerini tekrarlamasını rica ettiğimde bana sözleri iki kez tekrarlayacak kadar zamanı olmadığını söyledi.'

Görevlinin ne söylediğinizi anlaması hayati önemdedir ve bunu sağlamak da size düşmektedir. Gerilimin kötü etkilerinden kurtulmanın birçok yolu vardır:

•      Görevliyi toplantının yapılacağı salonun dışında uzun süre bekletmeyin, mümkünse görevli gelir gelmez toplantıya başlayın.

•      Görevli, görevlinin temsilcisi ve şahitlerin oturma yerlerinin konforlu olmasına ve katılımcıların her birinin üzerine belgelerini koyabileceği bir yeri olmasına dikkat edin.

•      Görüşmenin prosedürünü ve amacını anlatmak için toplantının başında söz alın. Bunu mümkün olduğunca yumuşak bir ses tonuyla ve sakin bir biçimde yapın, genelde hızlı konuşuyorsanız hızınızı düşürmeye çalışın.

•      Toplantının olası sonuçları üzerinde durarak görüşmeyi dramatize etmeyin.

•      Ilımlı bir yaklaşım sergileyin ve her şey söylenene kadar zihninizi açık tutacağınız konusunda ısrar edin.

•      Görevlinin konuşmasını, mümkün olduğunca kesmemeye çalışın ve söyledikleri hakkındaki yorumlarınızı bir sonraki bölüme saklamaya çalışın.

•      Görevliye nezaket kuralları çerçevesinde davranın ve kendisini küçük düşürebilecek ya da utandıracak alaycı yorumlar yapmaktan kaçının.

•      Görevli de aynı terimleri sizin kadar iyi kullanacak durumda değilse teknik ve yönetimsel terimleri kullanmamaya dikkat edin.

İletişim becerisi

Görüşme bir kez başladığında artık başarısı anlatma ve dinleme gibi önemli iletişim becerilerine bağlıdır. Görevlinin anlamasını ve yanıt vermesini istediğiniz sorularınız olacak. Aynı biçimde siz de görevlinin içinde bulunduğu durumu, (sadece sözcükleri değil elbette) altında yatan davranışları anlamak zorundasınız. Yöneticilerin sık sık yaptığı iki hata vardır,

•      Görevlinin ne söylediğini dikkatli bir biçimde dinleyemeyecek ölçüde, yönetimin kaygılarını aktarmakla ilgili olmak

•      Görevlinin söylenenleri anlayıp anlamadığını kontrol etmemek.

Unutmayın ki iletişim sadece sözlü değildir. Oturma biçiminiz ya da mimiklerinizle de farkında olmadan mesaj verirsiniz. Örneğin masaya kalemle vurarak, sandalyenize yaslanıp sağa sola bakarak, ya da kaşlarınızı kaldırarak inanmadığınızı ya da sabırsızlığınızı belli edebilirsiniz. Görevlinin davranışları ya da tutumları da benzer ipuçları verebilir.

Soru sorma becerisi

İletişim sürecinin önemli bir bölümü soru sorma becerisiyle ilgilidir. Görevli, meselenin henüz konuşulmamış bir noktasını gündeme getirmiyor ya da bazı şeyleri söylemekte zorlanıyor olabilir. Görevlinin ve şahitlerin anlattıkla­rından tüm ayrıntıların olduğu bütünlüklü bir resim çıkarmalı ve size söylemeyi seçtikleriyle yetinmemelisiniz. Bu durumda soru sorma becerisi gerekmektedir. Dört çeşit ana soru biçimi vardır:

Açık uçlu sorular

Bu özellikle de şahitlerden ya da görevliden olayı anlatmalarını istediğiniz erken bir evrede yararlıdır. Nasıl bir yanıt beklediğiniz hakkında bir ipucu içermez, sadece basitçe olayın anlatılmasını ister. Örneğin:

'Geçen Cuma bir müşterinin de karıştığı mesele neydi?' 'Dün şefle yaptığınız görüşmede ne söylendi?' ...gibi

Destekleyici ya da açıklayan soru

Açık uçlu ilk sorulara verilen yanıtlar belirsiz ya da çok genel olabilir. Böyle yanıtları açmak ya da pekiştirmek zorundasınız. Bu tip soruyu örneklemek için aşağıdaki bir dizi soruyu inceleyin:

Açık uçlu soru 'Müşteriyle aranızda ne geçti?'

Cevap 'Kendisine yapılan ödemeye itiraz etti.'

İrdeleyici ilk soru 'Olay nasıl başladı?'

Cevap 'Alındıyı göstermesi gerektiğini söylediğimde kendisine alındı verilmediğini söyledi.'

İrdeleyici ikinci soru 'Peki sonra ne dediniz?'

Eğer son soruya verilen cevap, 'Ona her zaman alındı verdiğimizi ve yanılıyor olabileceğini söyledim' ise, yararlı ve irdeleyici bir soru şöyle olabilir, 'Bana tam olarak ne söylediğinizi söyleyin, hangi sözcükleri kullan­dınız?' Görevlilerden ya da şahitlerden olay anında söyledikleri sözcükleri istemek, daha yuvarlak anlatımlardan daha fazla bilgi sağlar.

Gerçeğe ulaşmak için küçük çapta rol yapma tekniklerinden de yararlana­bilirsiniz. Örneğin yukarıdaki örnekte eğer kimin ne söylediği konusunda hâlâ tereddüt varsa, şunu deneyebilirsiniz: 'Farzedin ki ben müşteriyim. Size "Alındı filan almadım" diyorum. Şimdi tıpkı olay sırasındaki gibi bana yanıt vermenizi istiyorum.'

Kapalı uçlu soru

Kapalı uçlu sorular evet ya da hayırla yanıtlanabilen sorulardır. Bu tip soruları kullanmaktan özellikle de oturumun başında kaçınmalısınız ama basit olguları kesinlemede böyle sorular oldukça yararlı olur. Örneğin yukarıdaki örnekte görevli 'Bizi dolandırmaya çalıştığını düşünüyordum ve bunu kendisine de söyledim' desin. Bu durumda siz, 'Dolandırma sözcüğünü olduğu gibi kullandınız mı?' gibi bir kapalı soru sorabilirsiniz. Kapalı sorular ayrıca kullanılmalı ve olgusal meseleleri kesinleştirmeyle sınırlı olmalı.

Yankı (playback) soru

Bu soru biçimi kapalı soru biçiminin bir çeşitlemesidir, çünkü basitçe evet demek yanıt olacaktır. Genelde, görevlinin söylediğini doğru anlayıp anlama­dığınızı kesinlemek için kullanılır. Örneğin:

•      'Yani kuruluşun mesaiye kalma şartlarından hiçbir biçimde bilginiz olmadığını mı söylüyorsunuz?'

•      'Söylediklerinizi... şeklinde özetlemek doğru olur mu?'

•      'Zihninizdeki önemli noktanın. olduğunu söylemekte haklı mıyım?'

Bu tip sorular için uygun zaman, kararınızı vermeden önce görevlinin söylediklerinden emin olmanızın gerektiği zaman olan görüşmenin sonudur.

Üç çeşit sorudan kaçınmak gereklidir: Çoğul soru, yönlendirici soru ve ayrımcı soru.

Çoğul soru

Sabırsızlık farklı birçok konuyu içeren sorular sorulmasına neden olabilir. Örneğin: 'Olayı neden şefinize iletmediğiniz ve bu konudan iş arkadaşlarınızın herhangi birisine söz edip etmediğinizi söyleyin, yoksa öğle tatili olduğu için meseleyi anlatacak kimse bulamadınız mı?' Büyük bir olasılıkla görevli sorunun sadece son kısmına cevap verip diğer yerleri es geçecektir.

Yönlendirici soru

Yukarıdaki çoğul sorunun son kısmı da yönlendirici bir sorudur. Görevliyi kendi açıklamasından çok, sizin meseleye bulduğunuz bir nedene doğru sürüklemektedir. 'Müşteriye daha saygılı davranmak gerektiği konusunda bana katılıyorsunuz, değil mi?' gibi bir sorunun cevabı aklı başında her görevli için 'Evet' olacağından sorunun aydınlatıcı bir boyutu yoktur, dolayısıyla böyle sorulardan kaçınılmalıdır.

Ayrımcı soru

Disiplin işlemine tabi tutulan görevlilerin bazıları ırk ve cinsiyet ayrımcılığı konularında çok hassas olabilirler ve soruşturmacıların da bundan haberdar olması gerekir. Araştırmalara göre kadınlar ve kimi etnik azınlıklar, beyaz erkeklere göre daha şiddetli disiplin soruşturmalarına maruz kalmaktadırlar. Her ne kadar kanıtlanması zor olsa da mesele hakkındaki öznel düşünceler de doğrudan ayrımcılık kadar anlamlı olabilir. Böyle durumlarda çok dikkatli olmalı ve haksız bir ayrımcılığın göstergesi olabilecek sorular sormaktan kaçınmalısınız. Örneğin görevli siyah bir kadın ve müşteri de beyaz bir erkek­se böyle bir sorun çıkabilir. 'Ne söylediğinizi anladığına emin misiniz?' ya da 'Bu adamların bunları sırf şaka olsun diye söylediklerini bilmez misiniz?' gibi sorular, farklı aksanla konuşan birisine ya da kadınlara karşı ayrımcılık yapıldığına kanıt olabilir.

Rehberlik becerileri

Resmi disiplin işlemi tamamıyla meşru olsa bile yine de kimi rehberlik hizmetlerine gereksinim olabilir. Bazı durumlarda da disiplin cezasının yararlı olmayacağı bellidir, görevlinin sadece biraz desteğe ve yönlendirmeye ihtiyacı

olabilir. Unutmayın disiplin soruşturmalarının en verimli sonucu söz konusu kişinin görevinde kalarak işgücünün değerli bir üyesi haline gelmesidir. Tabii ki işten alınmanın gerekli olduğu durumlar olabilir. Görevi son haddinde kötüye kullanma ve bilinçli bir biçimde son ihtarı dikkate almama gibi davranışlar elbette ki hoş görülemez. Bu gibi durumlarda bile amacın ceza vermek değil, ilerleme kaydetmek olduğu unutulmamalıdır.

Buna göre, tüm olguları tartışıp değerlendirdikten sonra görevliyle beraber bu durumun bir daha yinelenmemesi için ne yapmanız gerektiğini konuşun. Bu noktada görevlinin ilerleme konusunda alacağı sorumluluğun olumlu yönleri üzerinde durulmalıdır. Genellemeler yapmaktan ve ne yapılması gerektiğini kabaca söylemekten kaçının. Başlama noktası görevliye 'İlerlemeye başlamak (ya da bu meselenin tekrarlanmaması) için ne yapma­nız gerektiğini düşünüyorsunuz?' gibi bir soru sormak olabilir.

Örneğin, sorunun geç kalmadan kaynaklı olduğu ve durumda herhangi bir gelişme olmazsa işten alınacağının bildirildiği son uyarının da yapıldığı bir olay düşünün. Geleneksel bir yaklaşım 'Eğer gelecek altı ay içinde iyi bir neden göstermeden üç kez beş dakikadan fazla geç kalırsanız işten alınacaksınız' derdi. Destekleyici bir yaklaşım bundan farklı olmalıdır. Aşağıdakine benzer bir şeyler söylemelisiniz:

Son bir uyarı yapmalıyım, çünkü durum iyice ciddileşiyor. Ama işten alınmanız beni son derece üzecektir ve umarım siz de bunu engellemek istiyorsunuzdur. Kendiniz için zaman değerlendirme çizelgesi yapmanız, sorunu çözmede bir adım olur kanısındayım. Örneğin önümüzdeki altı ay içinde kendinizden nasıl bir ilerleme bekliyorsunuz?

Bu konuşma siz ve görevli arasında bir fikir alışverişi ve uzlaşma sağlar. Bu yaklaşımda ilginç olan, görevlilerin kendilerine koydukları hedeflerin sizinkilerin çok üstünde olmasıdır. Belki de ilerleme oranları konusunda çok iyimser olmamaları yönünde onları uyarmalısınız. Ama bir kez hedefi kendileri belirlediler ve söz verdiler mi onu sahiplenecekler ve sizin bir hedef belirlediğiniz durumdan daha çok gayret göstereceklerdir.

Başka bir nokta daha. Belirlenen hedefin gerçekçi olmadığı savıyla ulaşılamamış bir hedef soması disiplin işlemi, huzursuzluk yaratabilse de hedefin görevlinin kendisi tarafından belirlendiği bir durumda böylesi bir itiraz söz konusu değildir.

Dolayısıyla burada önemli olan görevlinin sorunun çözümünü sahiplen­mesini sağlamaktır, ona çözüm üretmek değil. Tabii ki sizin almanız gereken önlemler de olabilir, örneğin bir eğitim programına kayıt yaptırmak gibi. Böyle bir durumda da görevliyi eğitim sayesinde ulaşacağı başarıyı belirlemesi, eğitim dolayısıyla hedefler koyması ve örneğin bir öğrenme çizelgesi tutmak gibi destekleyici şeyler yapmaları konusunda cesaretlendir­melisiniz.

Görevlinin bir ilerleme programına sadakati, kısa zamanlı amaçlar belirleyip bunları değerlendirmeyle de desteklenebilir. Ama değerlendirme toplantılarının disiplin soruşturmasının devamıymış gibi anlaşılmamasına dikkat edin: Bu toplantılar işlerin ne kadar iyi gittiğinin görüşüleceği ve daha başka nelere ihtiyaç olduğunun kararlaştırılacağı toplantılar olacaktır. Bir kez memnunluk verici bir düzeye ulaşıldığında, görevlinin ileriki başarısı normal değerlendirme süreci içinde görüşülür.

Bazen disiplin soruşturmasına neden olan sorun, iş dışında sağlık sorunları ya da ailevi sorunlar olabilir. Doğru olan, bu durumda akıl vermemeniz olacaktır. Amatör psikolog ya da evlilik danışmanı rollerini oynamak tehlikeli olabilir. Bu durumda yapmanız gereken görevlinin, sorumlu kişiden yardım almasını sağlamaktır. Birçok kuruluşun sağlık hizmetleri servisleri vardır, bunları gerektiğinde kullanmaktan çekinmeyin, özellikle de mesele sizin ustalık sınırlarınızı aşıyorsa.