Değişimde Değer Yaratın

21. yüzyıl, bizi gittikçe hızlanan değişimlerin koşullarına özgü farklı stra­tejiler geliştirmeye zorlamaktadır. Hayatın bir parçası haline gelen deği­şimlerin sebepleri etki alanımızın dışında kalsa da, sonuçları bireysel veya kurumsal düzeyde yeniden yapılanmalara yol açmaktadır. Uyum çabasının neden olduğu gerginliklerin arttığı bu dönemler, hayatı derinden etkileyen süreçlere gebedir.

Kültürümüzde değişim süreci, genellikle suçlama ve geri çekilme tutumları­nın egemen olduğu bir dönem olarak gözlenmektedir. Bireysel sorumlulu­ğumuzun alanını genişletmekte zorlandığımız bu dönemde "bekle, gör" şek­linde sergilenen pasif tutum, güvensizlik, tükenmişlik duygusu ve savunmacı davranışlar, kısa bir süre sonra yeni sorunlar doğurur.

Bu çalkantıları şirket ortamında yaşayan çalışanlar, hedeflerini gözden kay­betmeden asli görevlerini iyi tanımlamalı ve üzerlerine düşeni en iyi şekilde yerine getirmelidir. Çalışanların enerjilerini, meslek hedeflerini ve üretken­liklerini korumaları, değişimin sağlıklı ve etkin yöntemlerle başarılmasının önkoşuludur. Bu yöntemleri somutlaştırmak amacıyla hazırlanan Değişimde Değer Yaratmak kitabında çalışanlara;

Değişimi doğru anlamaya, zorluklarını ve fırsatlarını tanımaya,

Yeniden yapılanmanın bütünlüğü içinde kendi konumlarını ve rolle­rini belirlemeye,

Gelecekteki zorunlu değişimlerle başa çıkma stratejileri geliştirmeye yönelik temel bilgi ve anahtarlar verilmiştir. Bu sayede bireysel ve kurumsal verimliliği en üst düzeyde tutmak hedeflenmiştir. Değişime ilişkin bilgi ve birikimleri günümüzün gerçekleriyle bir araya getiren kitabın amacı, okura iş ve özel hayatını kontrol edebilme, geleceği planlayabilme olanağı veren yeni bir bakış açısı kazandırmaktır.

Değişime uyum

Alışılagelmiş düzeni bozan ve kişiye uyması gereken yeni koşullar sunan değişim, artık "olağan, sıradan, sürekli" hale gelmiştir. Deming'in yarım yüzyıl önce "Değişim bir fiil olmalıymış" sözüyle belirttiği gibi, değişim artık bir "olay" olmaktan çıkmış, sonu olmayan bir "süreç" olmuştur. İçinde bulunduğumuz yüzyıl, bireylerin zihin haritalarını değişimin bu farklı tanı­mına göre yeniden yapılandırmaları gereken bir dönem olacaktır.

Değişim, uyum gerektiren hayat olaylarını kapsar. Kişinin alıştığı düzende değişiklik yapmasını gerektiren hayat olaylarını uyum güçlüğüne göre sı­ralayarak oluşturulan Sosyal Uyumu Ölçme Listesine göre evlilik 100 üze­rinden 50 puan alırken, işi yönetenlerin değişmesi, şirket birleşmeleri, orga­nizasyonda yeniden yapılanma gibi "iş açısından önemli bir yeniden uyum dönemi," 39 puan almıştır.

Kurumsal değişim ve yeniden yapılanma sürecinin çalışanda yarattığı zor­lanmanın böylesine yüksek olmasının sebebi, sektörü ve kurumları değiş­meye zorlayan koşulların çalışan rollerinde köklü farklılaşmalara yol açması­dır. Ayakta kalma savaşı veren işyerleri, üretkenliklerini ve kârlılıklarını belli bir düzeyde tutmak, mevcut olanaklardan yararlanmak ve insan kaynakları­nı koruyabilmek için çalışanların desteğini almak ihtiyacındadır.

Değişimin evreleri

Özellikle beklenmedik bir zamanda ortaya çıkan ve hızla gerçekleşen deği­şimlerin ilk evresi, genelde "inkâr" ve "her şeyin eskisi gibi olacağı" bek­lentilerinin egemen olduğu dönemdir. Bir sonraki döneme geçebilmek için, hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağını kabullenmek gerekir.

Bu dönemi izleyen sürede, "değişime uymak" için neler yapılması gerektiği konusunda kararlar alınır. Değişime akılcı ve sağlıklı bir biçimde uyulup uyulamayacağı, bu evrede belli olur.

Çalışanlara düşen, enerjilerini sistem içinde tutmak ve çözüm aramaktır. Bunun da ön­koşulu, değişimin gelişimini izlemek, nedenlerini anlamak ve olası sonuçla­rını öngörebilmek için bilgi toplamaktır.

Üçüncü evre, kararların sistematik bir şekilde uygulamaya konduğu dönem­dir. Kişinin ya da kurumun içinde bulunduğu durumu belirlemesi, güçlü ve zayıf yönlerini iyi analiz etmesi, kaynak ve kısıtlarını saptaması gerekir. Bu süreçte, çalışanların bazı temel tutumlar çerçevesinde yönetimle işbirliği yapması hem kendilerinin, hem de kurumun geleceğini belirleyecektir. Bu tutumlar;

Değerleri gözden geçirerek, kendilerini yeni döneme taşıyacak olan­lara odaklanmak, Zaman ve maddi kayıpları göze almak,

Farklı roller edinerek çok işlevli olmak,

Sadece "çalışan" değil, "işinin lideri" olmak,

Zorluklardan değer yaratmak ve fırsat doğurmaktır.

İnkâr ve şaşkınlık dönemini hızla atlatarak fırsat yaratmaya odaklan­mak için, değişime hızla uyum sağ­lamak gerekir. İnsan organizması­nın hazır olmadığı, bilmediği bir konuya ya da değişen şartlara uyum sağlaması, alışılagelmiş tutum ve dav­ranışları değiştirmesi ise, özel bir çaba gerektirir. Bu süreç, "yapacağım şey bana ne katacak" düşüncesini yansıtan bireysel tutumun değil, "yapacağım şey bize ne katacak" düşüncesiyle ifade edilen işbirliğine yönelik tutumun egemen olması gereken bir süreçtir. Değişimin çalışana ve kuruma yaşattığı sınav, kişinin kendine ve kuruma olan güvenini pekiştirir, zorlukları birlikte aşmaya imkân verir.

Çok sayıda işlev üstlenin.

Hangi konumda olursa olsun, hiç kimse değişimin ürettiği güvensizlik, huzursuzluk, gelecek korkusu ve kaygısına karşı bağışıklık kazanmış değil­dir. Değişime uyum, duygusal nitelikleri ağır basan bir süreçtir. Bu dönemde gösterilen tepkiler, büyük ölçüde, olumsuz koşulların nasıl algılandığına ve nasıl yorumlandığına bağlıdır. Dolayısıyla, başa çıkma sürecinde değişimin neden olduğu tepkileri bilmekte yarar vardır.

•       Katılmama: Kişi kendini geri çeker; enerjisini sakınır. "Problem yok" türü tepkiler göstererek gerçek duygularını saklar. "Bekle, gör" tutumu, isteksizlik ve sessizlik, tipik davranış şekilleridir.

•       Yönünü şaşırma: Kişi şaşkındır ve kafası karışmıştır. Sorular sorar ve onaylanmak ister. Birilerinin ona ne yapması gerektiğini söylemesini, işlerin iyiye gideceğine dair güvence vermesini bekler.

•       Geçmişe sığınma: İşini kaybeden, sorumlulukları azaltılan kişiler bu durumla ve gelecekle yüzleşmek yerine, geçmişe yönelir ve sürekli yakınırlar.

Bunların hepsi, değişimin getirdiği zorlanma karşısında verilecek doğal tep­kilerdir. Değişim, alıştığımız düzeni derinden sarsan sonuçlar doğurur. Bir yandan da, ivedi çözümlere gerek olduğu için yaşanan zaman baskısı, normal dönemde olduğundan daha büyük bir problem yaratır. Yapılan araştırmalar, bir problemin gerilim altındayken çözümü için, normal dönemde gereken zamanın beş katı zamana ihtiyaç duyulduğunu göstermiştir. Özellikle krizin yol açtığı değişim ve yeniden yapılanma süreçleri, performans üzerinde aşa­ğıdaki etkileri yapar:

•       Üretim kalitesinde düşüş ve hatalarda artış

•       İş tatmininde düşüş

•       Motivasyon azalması

•       Zihinsel yorgunluk

•       Yaptığı işten ve kendinden emin olamama

Bu koşullarda, çalışanın önünde iki yol vardır: Yukarıda sıralanan doğal tep­kileri sürdürmek veya enerjiyi daha iyi bir gelecek için kullanmak. Birinci yolu seçmek, yeni koşulların gerektirdiği çok işlevli çalışan rolünü benimse­meyi engeller.

Yeniden yapılanma döneminde şirketlerin amacı, değişen koşullarda yeni roller üstlenebilecek insan kalitesini yaratmaktır. Bu düzeydeki çalışan, rutin işlerini sürdürmenin ötesinde, çalıştığı kurumun nerede olduğunu ve nereye gittiğini saptamaya, bütün içerisinde kendi rolünü anlamaya ve bu rolün ge­rektirdiği tüm işlevleri üstlenmeye gayret eder.

Her kurumun ve her çalışanın koşulları kendine özgüdür. Standart ve her­kesi içine alan bir kriz, değişim ve yeniden yapılanma reçetesinden söz edi­lemez. Çözümü yukarıdan beklemek ve bu dönemi pasif olarak geçirmek, sorunları besler ve büyütür. Bu nedenle her çalışan, kendi özel koşulları çer­çevesinde kendine özgü bir sentez oluşturmak ve farklı işlevler yüklenmek zorundadır.

Kendinizi ye kurumunuzu geliştirin Kişiyi zorlayan bu dönemler, yapıcı bir tutumla ele alındığında, yepyeni bir katma değer yaratma dönemidir. Olağan zaman­larda gündelik işlerin baskısı altında çalışanlar kendilerini yetiştirmeye, hedeflerini planla­maya, işlerini geliştirmeye imkân bulamayabilir. Bu dönem, yetkinliklerin değerlendirildiği bir sınav olduğu kadar, yetkinlikleri geliştirmek için de bir fırsattır. Çalışanlar değişimle ilgili gelişmeleri izlemeli, yeni bakış açıları ve yaratıcı çözüm yolları üretmek için potansiyellerinden üst düzeyde yararlan­malıdır.

Zorluklar yaratıcı çözümler, tetikler.

Değişim döneminde, çalışanlardan yeni fikirler ve yaratıcı çözümler bekle­nir. Hesaplı risk alma, müşteriyle etkili iletişim kurma, bütün bunları yapar­ken de hızlı hareket etme ve yüksek iç motivasyon istenir. Hiç kuşkusuz bu tür beklentiler çalışanlar üzerinde baskı oluşturur. Bir yandan iş yaşamındaki baskılarla başa çıkmaya çabalayan birey, bir yandan da özel yaşamını düzen­lemeye çalışır. Bütün bunları yapabilmesi için de kişinin karşılaşacağı zorluk­ları bilmesi ve bunlarla nasıl başa çıkacağını planlaması gerekir.

Değişimi, koşulları zorlayıp yeniden yapılandırmak gereken bir kriz olarak ele alırsak, atılması gereken adımları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.

Krizle yüzleşin

Krizin varlığını kabul etmek, kriz yönetiminin en zorlu aşamasıdır. Bu aşa­mada krizin etkileri değerlendirilir ve planlar geliştirilir. "Bu da gelir, geçer" tavrından vazgeçerek, yapılması gerekenlerin bir an önce planlanıp uygula­maya konması gerekir. Bu aşamada en önemli etken, hızdır.

Krizi yönetmeye hazır olun

Çoğu kişi krizle başa çıkma konusunda kendine güvenir; krizin aşılacağına inancı tamdır, ancak bunu nasıl yapacağı hakkında ayrıntılı bir planı yoktur. Problemin görünen yüzünü tanımlamak ve krizin boyutunu belirlemek, çoğu zaman yeterli olmaz.

"Hazırlık planları" krizin sarstığı işleri ve hayatı sürdürmeyi hedefler. Strese ve diğer etkilere karşı kişinin hem psikolojik, hem de fizyolojik açıdan hazır olmasını sağlar. Krizin etkileriyle başa çıkmayı kolaylaştırır.

Sorumluluk alın    

Bu aşamada öncelikleri belirlemek, kan kaybını durdurmak ve zor kararlar almak gerekir. Karşılaşılan problemler büyük olabilir; bu durumda birey, karar vermeyi geciktirme, her şeyi zamana bırakma gibi kaderci bir tutumu benimseyebilir. Ancak "çözümsüzlüğün de bir çözüm olduğunu" düşünmek, sadece normal zamanda sahip olabildiğimiz bir lükstür. Kriz, belirsiz ve hızla değişen koşullarından ötürü, zaman faktörünün fazlasıyla önem kazandığı bir dönemdir.

Kriz döneminde kurumların atması gereken ilk adım, yöneticilerden ve ça­lışanlardan oluşan "krizle başa çıkma ekipleri" kurmaktır. Bu ekiplerde yer alanların ve ekiplere destek verenlerin farklı işlevleri olmalıdır. Ekibin işle­yişini ve destek verenlerin işlevlerini düzenlemek, hızı ve etkinliği artırmak açısından çok önemlidir.

1.      Krizle başa çıkma ekibinde yer almıyorsanız, günlük işlerinizi hızla devam ettirin.

2.      Eğer krizle başa çıkma ekibinde görev alıyorsanız, ekip çalışması ilke­lerine özen gösterin; ivedi çözüm üretme gereğinin, alman kararların kalitesini bozmasına izin vermeyin.

3.      Toplantılarda gerçek sorunlarla yüzleşmeye çalışın.

4.      Çözüm odaklı olun; çalışma arkadaşlarınızı da çözüm odaklı davran­maya teşvik edin.

5.      Kurum içinde stratejik iletişime özen gösterin; durumla ilgili doğru bilgi akışım sağlayın.

6.      Gün sonunda, yarattığınız katma değeri sorgulayın.

Kriz, yıkımla sonuçlanan bir dönüşüm olduğu kadar, daha gelişkin bir ev­reye geçiş sürecidir. Birbiriyle çelişir gibi görünen bu iki tanım, aslında birbi­rini tamamlar. Krizin yarattığı olum­suzluklar, aynı zamanda güzel gün­lerin, yeni gelişmelerin tohumlarını kendi içinde barındırır.

Kriz dönemini, gelecek günlerde nere­de olmak istediğini gösteren vizyonu oluşturarak ve buna ulaşmak için plan yaparak geçiren kişiler ve kurumlar, krizden güçlenerek çıkma yolunu bul­muş olur.

Sıçrayarak Yakala.

Her çalışanın açık veya örtük bir vizyonu vardır. Ancak bu vizyonu net olarak tanımlamak, kişinin önceliklerini, rollerini ve hedeflerini gözden geçirmesini

sağlar.

·      Değişim dönemi veya kriz aşıldığında hangi konumda olmak istiyo­rum?

·      Çalıştığım kurumun hedefleriyle bireysel hedeflerimi nasıl bağdaştıra­bilirim?

·      Çalıştığım kurumun bu evreden güçlenerek çıkması için ne yapabili­rim?

sorularına verilecek cevaplar, kişinin içinde bulunduğu durumu ele alma ve yönetme biçimini, tutum ve davranışlarını belirler.

Değişim, temel ihtiyaçlarımızı karşılamak için kurduğumuz dengeyi bozar. Temel ihtiyaçlarımızın karşılanmaması bize eksiklik duygusu yaşatır, boşluktaymışız hissini verir. Bu ihtiyaçlar;

Beslenmek: Fiziksel ihtiyaç,

Öğrenmek: Zihinsel ihtiyaç,

Sevmek, sevilmek: Duygusal ihtiyaç,

Ardında bir değer bırakmak: Toplumsal ihtiyaçtır.

Bu ihtiyaçlarımızı karşılamak için farklı roller ediniriz. Bunlar, insanların iş­yerinde, aile içinde, dost topluluğunda ya da yaşamın diğer alanlarında üst­lendikleri çeşitli rollerdir. Roller kişinin değerlerinin, bireysel misyon ve viz­yonunun temelini oluşturur. Her birey, rollerine paralel olan bir gelecek res­mi çizer... ve bu resim için çalışır.

Vizyonumuz hayatımıza ve yaptığımız işe anlam veren güçtür. Vizyon, ken­diliğinden gerçekleşmeyecek, ancak gerekli çabayı harcamayı göze alarak ba­şarılabilecek bir idealin tanımıdır. Başka bir deyişle vizyon, elimizi uzatarak dalından koparamayacağımız, ancak sıçrayarak alabileceğimiz bir meyve gibidir.

Sıçrayarak yakalayabilmek, neye baktığımızı bilmekle mümkündür. Yakala­mak tahminde bulunmayı değil, karar almayı gerektirir. Bunun için var olan gerçeklerin ötesinde, henüz elde edilmemiş olanlar tanımlanmalıdır. Geçmi­şimiz belleğimizde ise, geleceğimiz hayal gücümüzdedir. Gelecekle ilgili se­çimlerimizi hayal gücümüz belirleyecektir. Gücümüzü ve çabalarımızı tasar­ladığımız, seçtiğimiz geleceğe ulaşmak, vizyonumuzu yakalamak için kullan­malıyız.

Vizyonunuzu kurumla bütünleştirin

Bireysel vizyonla kurum vizyonunu bağdaş­tırmak, şirket çıkarlarıyla çalışan çıkarlarının örtüşmesini sağlamaktır. Bu da ancak, kuru­mun yeniden yapılanma veya kriz bağlamında belirlediği vizyon ile çalışanların bireysel viz­yonları arasında kurulacak bağın sağlam kal­masıyla mümkün olur. Bu süreçte şirketin olduğu kadar, çalışanların da. üzerine düşen sorumluluklar vardır. Çalışanlar, kurumda kalmanın yararına inanıyorlarsa;

·      Kurumun yeni düzenle ilgili hedeflerini belirleme çalışmalarına katıl­malı,

·      Hedefe yönelik uygulamalar içinde aktif rol almalı,

·      Ortak hedefler doğrultusunda özveride bulunma sorumluluğunu içselleştirmeli,

·      Ortak amaca hizmet etmeyen yeni sorunlar yaratmaktan özenle kaçın­malı,

·      Ekip çalışmasını kolaylaştırmalı ve sinerji yaratmalıdır.

·      Kurumsal çabalara aktif olarak katılan çalışanlar, kendi kaderlerini kurumun kaderine bağlar ve kurumun yeniden yapılanmasını gerçekleştirmek için ça­ba gösterirler.

·      Sıçramayı mümkün kılan, vizyona içten ve dürüst bağlılıktır. İşimize an­lam veren, dürüst bağlılığımızdır. Bundan herkes için yararlı sonuçlar çıkar. Bu sonuç, elde edilen performanstır.

İşinin lideri ol.

Belirsiz bir ortam ve aniden karşımıza çıkan problemler; yeniliklere açık, yaratıcı ve esnek bir davranış biçimi gerektirir. Dolayısıyla, bu dönemde yaşamın seyrine egemen olabilen, etkileyen ve etki yaratan, insanları ve olayları harekete geçirebilen lider davranışlarına duyulan ihtiyaç daha da artar.

Doğru bilgi toplama, hızlı karar verme, vizyon geliştirme, stratejik iletişim kurma, esnek ve proaktif davranma gibi beceri ve yetkinlikler, lider davranı­şını tanımlar. Lider davranışıyla ters düşen temel tutum, kaygı ve kuruntula­rın çalışma ortamına egemen olmasına izin vermektir. Kaygı, kişinin olum­lu şeyler yapmak yerine, olumsuz şeylerin meydana gelmesini engellemeye odaklanmasına sebep olur ve kişiyi pasif kalmaya yöneltir. Etkin bir çalışan ve iyi bir lider, kaygının etkisini azaltmaya yönelik bir tutum ve iletişim içer­isinde olmalıdır.

Değişim ve kriz durumlarında her çalışanın işinin lideri olması beklenir. Birey, birlikte çalıştığı arkadaşlarının yaratıcı potansiyelini desteklemeli, in­sanların gelişme ve başarma isteğini pekiştirmeli, en önemlisi de renklenen değişimi gerçekleştirmelidir.

Kendini "çarkın bir dişlisi" gibi gö­ren, "gözlemci" olmayı ve olup bite­ni izlemeyi seçen bir çalışanın, zor­lukları aşmak için mücadele eden bir kurumda yeri yoktur. Değişim ve kriz döneminde her çalışan "seyirci" değil, "oyuncu" olmayı seçmelidir. Bu­rada seyircinin aksine, oyuncu, oyunun oynanması için gereklidir. Oyuncu­nun hataları oyunun akışını bozabilir, yokluğu ise oyunun bütününü...

Oyuncu, oyunda beklenmedik bir değişiklik olabileceğini bilir; oyunun yeni kurallarına göre bakış açısını yeniler, davranışlarını değiştirir. Oyuncu, anlık, kendiliğinden ve esnek davranışlarla yeni koşullara kendini uydurabilir.

Yeniden yapılanma dönemi, çalışanın "sahneye çıkması", fark yaratması, ye­ni kurallar çerçevesinde yeni davranışlar geliştirmesi gereken bir zamandır. Bunun için;

Gündelik sorumluluklarla yetinmeyip bütüne bakmak,

Bütünde fark yaratabileceğinin bilincinde olmak,

Yeni koşulların gerektirdiği stratejilerine uyum sağlamak,

Çalışma arkadaşlarına karşı sorumluluk duymak ve örnek olmak gere­kir.

Lider davranışı gösteren çalışanların güvenilirliği, değerlere bağlılığı ve her­kesin değerlere bağlılığını sağlamasıyla doğru orantılıdır. "Dediğimi yap, yaptığımı yapma" tutumu, tüm değerlerin yerle bir olmasına ve vurdumduy­mazlığa yol açacaktır. Kurum değerlerini içselleştirmek ve hayata geçirmek, her türlü engele, olumsuzluğa ve değişime rağmen, hedefin rotasını çizer ve amaçlara ulaşmayı sağlayacak olan tutkuyu ateşler.

Lider, vazgeçilmezdir

İnisiyatif alan, kendisine ve çalıştığı ku­ruma yüksek hedefler koyan ve çevresini bu hedefler doğrultusunda harekete geçi­ren, kısacası lider davranışı gösteren çalı­şan, hem kendisine hem de çalıştığı kuru­ma değer katmakla kalmaz, aynı zamanda kendisini kurum için "vazgeçilmez" de kı­lar. Bu tür özelliklere sahip bir lider, hiçbir

işin garantisinin ve güvencesinin olmadığı değişim, yeniden yapılanma ve kriz dönemlerinde garantiyi ve güvenceyi sağlayabilecek tek güç olan çalı­şanın, kurumuyla arasındaki bağların güçlenmesini sağlamada etkin rol oy­nar.

Varlığınla var et.

Var olmak, ancak işlevlerimizle ortaya çıkan gücümüzdür. Güçlü olmak, doğru yolu bulmak kadar bunun gerçekleşmesinde kalıcı iz bırakmaktır. Var olmadan var edemeyiz. Bunun için özellikle değişim ve belirsizlik dönemle­rinde çalışanlar olarak, kendimize sormamız gereken sorular var. Bu sorulara vereceğimiz cevaplar, krizle nasıl başa çıkacağımızı belirler:

Ben kimim?

Neden korkuyorum?

Ne istiyorum?

Amacıma ulaşmak için yapmam gerekenler nedir?

Her kurumda çalışanları dört grupta ele alabiliriz :

Sürükleyenler, Kuruma bağlılık yüksek, İç motivasyon yüksek

Yatan mutlular, Kuruma bağlılık yüksek, İç motivasyon düşük

Kritik ediciler, Kuruma bağlılık düşük, İç motivasyon yüksek

Sorun çıkarıcılar, Kuruma bağlılık düşük, İç motivasyon düşük

Kurum içinde yukarıdaki gruplardan hangisinin içinde yer aldığınızı belirle­mek, aynı zamanda benlik algınızı netleştirmeyi, kontrol etmeyi ve çözüme odaklanmayı sağlar.

Bu çalışmayı tamamladığınızda, "varlığınızın" sonuçlarıyla buluşacaksınız. Sürükleyenlerden olmanız, kurumda varlığınızın yaratacağı katma değerin garantisidir. Sorun çıkartanlar, yaşayan organizasyonun "cansız bedenlere­dir. Bu kişiler, hem işlerine ve kurumlarına bağlı değillerdir, hem de iş ve iş­levleri konusunda enerji ve heyecanlan yoktur. Bu tutum, habis hücreler gibi kendi fonksiyonlarını öldürmekle kalmaz, kurumun diğer organlarını da zor­lar ve tıkar.

Aşağıdaki 20 maddeye vereceğiniz cevaplar, zeminin kaygan mı, dayanıklı mı olduğunu gösterecek. Her madde ile ilgili düşünce, duygu ve tutumlarınızı temsil eden rakamı daire içine alarak belirtiniz. Rakamlar şu anlama gelmek­te;

Geride kalan sendromunu aş.

Kurumsal değişim süreçlerinde kurumda çalışmaya devam edenlerin yaşa­dığı olumsuz deneyimlere geride kalan sendromu diyoruz. Bu dönemde çalışanlarda gözlenen şaşkınlık, korku, duyarsızlık, bunalım gibi zihinsel ve duygusal haller sonucunda geçici bir verimlilik artışı görülebilir. Ardın­dan ise uzun vadeli verimlilik düşüşü, moral bozukluğu, sağlık sorunları ve çatışmalar yaşanmaya başlanır.

Geride kalan sendromunun neden olduğu olumsuz sonuçlan ortadan kal­dırmak için kuruma ve çalışanlara düşen sorumluluklar vardır.

Eğitim alın ve iş becerilerinizi geliştirin

Şirkette meydana gelen değişiklikler, geride kalan çalışanların iş rollerinin değişmesine de sebep olur. Yeni düzenin gerektirdiği becerilere sahip olma­yan çalışanlar, genellikle kendilerini yetersiz hissettikleri için değişikliklere karşı direnir, saklanır ve risk almaktan kaçınırlar. Bu kişilerin yeni düzene nasıl uyum sağlayacaklarını bilmek için eğitime ve gelişmeye ihtiyaçları vardır.

Stres ve değişimle başa çıkmaya hazır olun

Geride kalan sendromuyla başa çıkmak, çalışanların algılarını ve davranışla­rını yeniden düzenlemelerini gerektirir. Birey, bu amaçla uzman bir danış­mandan alacağı yardımı, kendi gücü, ailesi ve dost çevresinden alınacak destek ve yeterli zamanla doğru harmanlarsa, yaşadığı strese yenile düşmez. Bu süreçte, birey işinin başında olmalı ve kaygısının kaynağı olan iş çevresi ve koşullarıyla başa çıkmaya çalışmalıdır.

Sağlıklı beslenin ye düzenli egzersiz yapın

Stres altındaki insanın sağlığını bozacak olan biyokimyasal değişimin deşarjı, düzenli fizik egzersizle sağlanır. Stresi azaltmak için rekabet içermeyen egzer­siz, mükemmel sonuçlar verir. Yapılan araştırmalarda, düzenli egzersiz programı sürdürenlerde duygusal sükûnet, problemsiz uyku ve kan basıncında düşüş saptanmıştır.

Egzersiz gibi, sağlıklı beslenme de genel sağlığı korumada büyük bir rol oy­nar. Bir Çin deyişi olan, "Ne yersen, o'sun," sözü, modern tıp tarafından ka­nıtlanmıştır. Koruyucu sağlık davranışları olarak anılan yedi temel alışkan­lıktan üçü, beslenmeyle ilgilidir. Bunlar; düzenli kahvaltı yapmak, öğünlerde çeşitli besinler almak ve ideal kiloyu korumaktır. Stresle başa çıkmak, sağlıklı, mutlu ve enerjik olmak için bitkisel gıda ağırlıklı ve dengeli bir beslenme ile bedenin ve beynin kendini düzenlemesine imkân verilmelidir.

Mali danışmanlık alın.

Kurumsal değişim dönemlerinde işgücünde büyük çaplı azaltmalar yapılır. Eğer kurumunuzun zorunlu işten ayrılanlara destek prog­ramı varsa, bu programdan yararlanma imkânı arayın. Bu program dahi­linde alacağınız mali danışmanlık, maddi sorunlar karşısında duyduğunuz kaygıyı yenmenizi ve kaynaklarınızı daha iyi yönetmenizi sağlayacaktır.

Yaratıcılığınızı ve hayal gücünüzü geliştirin

Bu dönemde hayatın ve öz değerin anlamı sorgulanır. Ortaya çıkan kaygı, kuşku ve diğer olumsuz ruh halleri, yaratıcı ve yeni­likçi yaklaşımın gerektirdiği duygusal ener­jiyi tüketir. Bu noktada, hayal gücünü canlandıran ve yaratıcılığı uyaran etkinlikler ve eğitim programlan yararlı olur.

Belirsizlik güvensizliğe tahammülsüzdür

Güven, belirsizliği aşma çabalarının altyapısını oluşturur. Güven duygusu­nun yokluğu, özellikle değişim zamanlarında içinden çıkılmaz problemlere yol açabilir. "Babana bile güvenme," diyen bir toplumun insanları olarak bu konuya özellikle hassasiyet göstermemiz gerekir; zira TESEV tarafından yapılan bir araştırmaya göre Türkiye, insanların birbirlerine güven duyması konusunda dünya ülkeleri arasında sondan ikinci sıradadır.

Kendine güvenmeyen kişinin başkasının güvenini kazanması veya başkasına gü­venmesi, dolayısıyla güven ortamının bir parçası olarak üretken olması, çok zordur. Kişinin kendine güvenini geliştirmek için atabileceği adımlar, aşağıdaki gibidir:

Kendi değer ve inançlarının farkında olmak, bunlara sahip çıkmak.

İnsanın kendisine güven duyması, kendini ve sınırlarını kabul etme­siyle başlar. Kişi kendi niyetini ve gayretini doğru olduğuna inandığı değerler üzerine oturtursa, çıkarının zarar gördüğü durumlarda ödün vermezse, kendi gözünde anlamlı ve değerli olur. Kişinin kendisine olan güveni, hayatından ve seçimlerinden sorumlu olursa gelişir. Ancak kişisel sorumluluk alan ve çözümün bir parçası olacağına inanan kişi, kendine gerçekten güven duyar. » Geçmiş başarı ve deneyimlerden yararlanmak. Kişinin geçmişiyle ilişkisi pişmanlık ve suçluluk duygularından değil, yapıcı değerlendir­melerden oluşmalıdır. Geçmiş yaşantıda başarısızlıklar olabilir; önemli olan, kişinin zayıf yönlerini bilmesi, geliştirilebilecek olanları geliştir­mesi, geliştiremedikleri için başkalarından yardım isteyebilmesidir.

·      Bilgi dağarcığını geliştirmek. Giriştiğimiz bir iş hakkında tam bilgi
sahibi değilsek, eksiklerimiz varsa, o konuda kendimize güvenemeyiz. Güven sağlamak, sahip olduğumuz bilgiyi aktararak ve başkalarının deneyimlerinden yararlanarak mümkün olur.

·      Cesareti korumak, yılmamak. Güven, risk alarak, başarılardan ve başarısızlıklardan ders alıp durmadan ilerleyerek geliştirilir. Kendine güvenen insanlar, bu ilkeyi yaşamlarının her alanında ve her seferinde uygulayan kişilerdir ve bu nedenle de başarılı olurlar. Başarısızlığın temel sebebi, deneme cesaretini kaybetmektir.

·      Kendi kendini değerlendirmek ve kişisel kararları eyleme dönüştür­mek. "Ne derler? Olumlu mu bakarlar, olumsuz mu?" gibi düşün­celer kişinin yerinde saymasına neden olmakla kalmaz, kendine olan güvenini de yiyip bitirir. Özgüveni güçlendirmek için çaba göster­memek, kişinin kendi yeterliliklerini küçümsemesi, önemsememesi demek olur.

Güven, bireyin en iyi ve en güçlü yönlerini ortaya çıkarmanın en emin yolu­dur. Kişi, ancak kendine güvenerek kendi gerçek potansiyelini; ancak karşı­sındakine güvenerek o kişinin gerçek potansiyelini anlayabilir. Kişi, karşısın­dakine güvenerek ona büyük bir sorumluluk yükler, potansiyelini en yüksek düzeyde ortaya koyması için onu teşvik eder. Dolayısıyla güven, ortak bir he­defe kenetlenmenin yanı sıra, yapılan işten yüksek verim almanın da ön şartıdır.

Stratejik iletişim, kurumla bütünlüğü sağlar.

Kriz ve kriz sonrası yeniden yapılanma sürecinde çalışanlar kendilerine bilgi verilmesini bekler. Yönetim de, çalışanların kuruma ve kendilerine kazan­dırmayı planladığı yeni hedeflerle bütünleşen yaklaşımlarını bilmek ister ve çalışanların katılımını bekler.

Çalışanlar, genellikle her karara kendi kişisel pencerelerinden bakma eğili­mindedirler. İş güvenlikleri konusunda kaygılanırlar. İşten atılmaktan, ma­aşlarının indirileceğinden korku duyarlar. Enerjilerini, değişimin meslekle­rini, yaşam kalitelerini, ödemelerini ve aile yükümlülüklerini nasıl etkileye­ceğini düşünerek harcarlar. Bu kişisel pencereye kurumsal pencere eklenme-dikçe, günümüz iş anlayışına uygun sinerjik bir strateji geliştirilemez.

Çalışanları işe odaklı tutmak, resmin bütününü görmelerini sağlamak, korku ve kaygılarını gidermek, kuruma karşı heyecan ve güven duymaları­nı sağlamak, ancak bilgi akışını denetlemekle mümkün olabilir. Bu hedef­ler kurum yönetimine bazı sorumluluklar yüklediği kadar, çalışanlardan da belli ilkeler doğrultusunda davranış bekler.

·      Duygularınızı ve tavırlarınızı denetleyin. Değişimin yarattığı stres­ten herkes payına düşeni alır; ancak bu duygulara teslim olmak hiçbir sorunu çözmez. Sızlanmak yerine, sorunları uygun iletişim teknikle­riyle yönetime aktarmaya ve ortak çözümler geliştirmeye çalışın.

·      Değişimin rüzgârını arkanıza alın. Gelişmeleri yakından izleyerek,
koşullara göre duruma ve alınacak önlemlere uyum gösterin.

·      Yönetim hatalarını hoşgörüyle karşılayın. Çalkantılı dönemlerde yöneticiler de hızlı karar vermek zorunda kaldıkları için yanlışlar yapabilirler. Onlarla yapıcı iletişim kurarak, hatalarını düzeltmelerine fırsat verin.

·      Eksiklerinize değil, güçlü yanlarınıza odaklanın. Zorlukları aşmak
için güçlü yanlarınızdan yararlanın. Gücünüzü kurumunuzla ve çalışma
arkadaşlarınızla paylaşın.

Geleceği yeni baştan oluşturun. Kendinizi, ailenizi ve kurumunuzu değişime yönlendirin ve bu doğrultuda mesajlar verin. Dünyayı kafa­nızdaki kalıba değil, kafanızdaki kalıbı dünya gerçeklerine uydurun.

Yeniden yapılanma döneminde çalı­şanların enerjisine ve yaratıcılığına ih­tiyaç vardır. Yeni uygulamaların başa­rılı sonuç vermesi, çalışanların bu uy­gulamaları anlamalarına ve destekleme­lerine bağlıdır. Her birey yapılanların; kendisini, ekibini, bölümünü ve tüm işyerini nasıl etkileyeceğini bilme ihti­yacı duyar. Çalışanlar, kendileriyle yeterince bilgi paylaşılmadığına ve önemli noktaların kendilerinden saklandığına inanırlarsa, çalışma ortamına en ku­runtulu kişinin kuruntuları egemen olur ve verimlilik azalır. Böyle bir yak­laşım, çalışan/yönetici bütünlüğünü bozar, şüpheci ve güvensiz bir ortamın hâkim olmasına yol açar.

Çalışanların yapıcı ve geliştirici çözümleri ile yönetime destek vermeleri, bu­nu yapamadıkları durumlarda da yönetimden gelen değişim mesajlarına na­sıl ayak uydurabilecekleri konusunda etkin bir iletişim içerisinde olmaları beklenir. Krizin olumsuz etkileri, iki yönlü açık iletişim olmadan giderile­mez.

Değişimin gerçeği mi sizin bakışınız mı.

21. yüzyılda öne çıkan beklentilerden biri, şirket içindeki rolü ve konumu ne olursa olsun her bireyin, kendi çevresi ve alanında lider davranışı gösterme­sidir.

Değişimin nasıl tasarlanıp uygulandığı, çalışanlar tarafından nasıl algılandı­ğına bağlıdır. Değişimin olumsuz sonuçlarının üstesinden gelebilmek için takınılacak tavır da bu algıya dayanır.

Algısını fark yaratabileceği alanlara odaklamak ve lider davranışı göstererek, bu alanlarda fırsat yaratmak için her çalışanın izlemesi gereken adımlar, aşa­ğıda özetlenmiştir.

 

Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde başarının on anahtarı

1.  Değişimi anlayın: Ülke düzeyinde ve dünya çapında değişimi hazırla­yan nedenleri anlamaya çalışın. Sorunların eski yapıdan gelen kökle­rini tanıyın. Böylece şirket stratejilerinde yer almanız kolaylaşır.

2.  Psikolojik tutulmaya hazır olun: Hayatın düzenini bozan alışkan­lıklardan vazgeçmeyi gerektiren bu süreçte ortaya çıkan direnç, "psi­kolojik tutulma" yaratabilir. Hareketsiz bir dönemden sonra fiziksel egzersiz sonucu kasların tutulması gibi, duygularınız ve tutumlarınız da yeni koşullarda önce tutukluk yapar; buna hazırlıklı olun.

3.  Kendinizi kurumunuza adayın: Özellikle uzun süre bir işyerinde çalışmış ve değişim becerisi düşük olan kişilerin, yeni duruma uyum göstermeleri daha zordur. Yeniden yapılanma, gözü kapalı eskiye bağ­lılığı temsil eden ve değişime adapte olmayı engelleyen kurumsal sadakate değil, yüksek düzeyde değerlerle bütünleşmiş kurumsal adanmışlığa gerek duyar. Yeni iş olanaklarının gerektirdiği biçimde kendini geliştirmek, çalışanların "özgüven ve bağımsızlık kazanarak kendilerini daha az mağdur hissetmelerini sağlar. Nitelikli ve kendine güvenen çalışanlar değişim sürecinden en olumlu etkilenen kişilerdir.

4. Farklılaşmalara hazır olun: Değişime hazır olan kişilerin, buna daha kolay uyum sağladığı bilinmektedir. Göreviniz, yeriniz, çalışma arka­daşlarınızın sayısı değişebilir. Yeni bir yöneticiyle ve/veya yeni bir ekiple çalışmak zorunda kalabilirsiniz.

5.  Her olumsuzluğu değişime bağlamayın: Yeni yapının getirdiği zo­runlu farklılaşmalar kurumdaki herkesi etkilediği için, değişim ortak bir düşman gibi görülebilir. Yaşanan değişim, genellikle eski şikâyetle­rin çözümüdür.

6.  Değişimi gelişme fırsatı olarak kullanın: Değişim dönemi, kendi­nize dönüp bakmanın tam zamanıdır. Bu dönemlerde, farklı perfor­mans kriterleri devreye girer. Yeniden yapılanma süreci, eksiklerinizi ve yetersizliklerinizi sorgulamak için iyi bir fırsat olduğu kadar, yeni durumların ve yeni iş rollerinin gerektirdiği becerileri kazanmak ve yetkinliklerinizi geliştirmek için de önemlidir.

7.   Neşenizi ve enerjinizi canlı tutun: Denetleyemeyeceğiniz sorunlar çıkabilir, ancak bunlara karşı tavrınızı belirleyebilirsiniz. Neşeyi koru­mak bir olgunluk belirtisidir; perspektifinizi korumanıza yardımcı olur. Enerjiniz, belirsizlik karşısındaki en belirgin gücünüzdür; ener­jinizi değişimin olumlu potansiyelini görebilmek, yaşananları gelişim yolunda kullanabilmek için harcayın. Zorlukların altında ezilmek veya mücadele edip galip gelme imkânı yakalamak, sizin elinizdedir.

8.    Stresle başa çıkma yöntemleri uygulayın: Yeni koşullara uyum çabası gerginlik yaratır. Fizik egzersizleri ve gevşeme teknikleriyle stres düze­yinizi denetim altında tutabilirsiniz, işinizdeki değişiklikleri, zorunlu bir yenilenme ve gelişme olarak algılayın. Stresle başa çıkmada ilk şartın duygularınıza kapılmak değil, onları denetlemek olduğunu unutma­yın.

9.    İşinizi iyi yapmayı sürdürün: Problemlerin, engellerin ve korkuların işinizi ihmal etmek için bir mazeret oluşturmasına izin vermeyin. Deği­şim dönemlerinde hızlı karar almak gerekir ama işbirliği için zorlandır. Sağduyulu ve özverili davranın. Yolunuzu kesecek mazeretlere sığın­mayın. İşinizi iyi yapmak için üstün bir performans gösterin.

10.   Olaylara yönetim açısından bakmaya çalışın: Yönetimler her zaman hata yapabilir; ama nedense hatalar değişim aşamasında daha çok göze batar. Değişimi yönetmenin hazır reçeteleri yoktur. Gelişmelere bir de yöneticilerin gözüyle bakmak, hata gibi görünen uygulamaları yeniden değerlendirmeyi sağlar.

Sürükleyenler

Hem kurumsal bağlılık düzeyiniz, hem de iç motivasyon düzeyiniz yüksekse, "sürük­leyenler" grubundasınız. Varlığınızla çalış­tığınız kuruma değer katıyor, kendinizi ve kurumunuzu sürekli geliştirmeye gayret edi­yorsunuz. Hem kendinize, hem de kuru­munuza yararlısınız, iyi ki buradasınız.

Yatan mutlular

Kurumsal bağlılık düzeyiniz yüksek, iç moti­vasyon düzeyiniz düşükse, "yatan mutlu­lar" grubundasınız. Zorluklarla mücadele edilen bir dönemde "yatmak", sizin ve çalıştı­ğınız kurumun yerinizde saymanıza, dolayı­sıyla geride kalmanı­za yol açar. Unutma­yın; kendi motivas­yonunuzdan kendi­niz sorumlusunuz.

Kritik ediciler

Kurumsal bağlılık düzeyiniz düşük, iç moti­vasyonunuz yüksekse "kritik ediciler" gru­bundasınız. Değişim ve yeniden yapılanma dönemi, kurumsal bağlılık düzeyinin en yüksek olması gereken zamandır. Bağlılı­ğınızın yüksek düzeyde olacağı bir kurum bulmak ya da çalıştığınız kuruma bağlana­rak, varlığınızla katma değer yaratmak ara­sında bir seçim yapmalısınız.

Sorun çıkarıcılar

Hem kurumsal bağlılık düzeyiniz, hem de iç motivasyonunuz düşükse, siz "sorun çıka­rıcılar" grubundasınız. Normal zamanlarda "sorun çıkarıcıların % 5'ten fazla olması, bir kurum için ciddi bir tehlike oluşturur. Belirsiz donemlerse, yaşayan bir organizmanın "cansız bedenleri" olan "sorun çıkarı­cılar" a tamamen tahammülsüzdür.