Değişim Temsilcisi Olun

Değişim temsilcisi olun.

Her şey değişiyor. Oyun artık çok farklı bir oyun. Artık statükocu yönetim tarzı işlemez hale geldi.

Eğer değişimi, istikrarlı ve rutin bir durumu yönetir gibi yönetmeye çalışırsanız, çok ciddi problemlerle karşı karşıya kalacaksınız. Şimdi vites değiştirmenin zamanı.

Karşınızda üstesinden gelmeniz gereken çok önemli meseleler var:

İyi elemanlarınızı kurumda nasıl tutabileceksiniz?

Moralin yerlerde sürünmesini nasıl önleyeceksiniz?

Hepsinden önemlisi, daha üst yönetimin sizin ekibiniz­
den beklediği daha yüksek sonuçları nasıl elde edeceksiniz?

Büyük ihtimalle daha fazla şeyi daha az kaynakla ve daha kısa zamanda başarmanız gerekecek.

Sizce bu makul ya da adil mi? Ne fark eder. Şu anda karşı karşıya olduğunuz durum aynen bu.

Verimlilik her taraftan darbe yemeye başlıyor. Elemanlarınız üzgün, kafaları karışık veya demoralize olmuş durumda. Ama siz yine de sizden beklenen sonuçları yaratmak zorundasınız. Ve karlılığı korumak durumundasınız.

Değişim streslidir. Bu tür zamanlarda çok fazla gerilebilirsiniz. Ama işte bu tür zor zamanlarda gerçekten büyüme ve kendinizi kanıtlama şansını elde edersiniz. İşte size kurumsal kahraman olabilme fırsatı.

Kurumunuzun şimdi size ihtiyacı çok fazla. Ve göre­ceksiniz ki geçiş dönemleri ve değişim, kendi ekibiniz ile olağanüstü şeyler yapabilmeniz için bir fırsat kapısı açıyor.

Genelde değişim yeterince yönetilmez. Hiyerarşinin alt ve üst kısmındaki insanlar çoğu zaman çok fazla dirençli, çok tepkisel olurlar ve eski yönetim alışkanlıklarına sıkı sıkıya bağlanırlar.

Bu kitapçıkta verilen rehber ilkeleri izleyin, bu tuzaklara düşmeyeceksiniz. Burada, değişim ve geçiş dönemlerinde size güçlü bir performans sağlamanız için gerekli olacak çok net yönetim adımlarını bulacaksınız.

İşte, değişimin sizi yönetmesi yerine, sizin değişimi nasıl yöneteceğinize dair adımlar.

Elinizdeki gücü başkasına bırakmayın.

Değişim ve geçiş zamanlarında "işler her zamanki gibi" değildir. Örneğin, eğer şirketiniz başkaları tarafından satın alınıyorsa, başka bir kurumla birleşiyorsa, yeniden yapılanıyorsa veya küçülüyorsa, bir yönetici veya ekip lideri olarak sorumluluklarınız yepyeni bir boyut kazanır. Bir yandan günlük sorumluluklarınız ve görev­lerinizi yerine getirmeniz gerekirken, diğer yandan değişim sürecinin kendisini de yönetmek zorundasınız. Aniden işinizin kapsamı büyür. Artık daha karmaşıktır.  Sorumlu olduğunuz alan daha fazladır ve buna ek olarak elemanlarınızı yönetirken sergilediğiniz eski alışkanlıklarınızın ve rutin yöntemlerinizin işlemediğini görürsünüz. Bu ortamda başarı, sizin gösterebileceğiniz esneklik ve uyum sağlama becerisine bağlıdır. Meseleye şöyle bakın -eğer kurumunuzun değişim oranı yönetici olarak sizin değişim oranınızı aşarsa, o zaman bazı gerçek sorunlarla karşı karşıya kalacaksınız. İşin yapılma şeklini ilgilendiren yeni gelişimler sizin de yeni davranış tarzları sergilemenizi gerektirir. Etrafınızda olup bitenlere yetişebilmek için yaklaşımınızı ve odaklanmanızı değiştirin. Uyum sağlayın!

Başarının sırrı, değişim için kendinizi değişim nedeniyle bir yerlere bağlamakta değil, serbest bırakmakta ve akıntıyla birlikte hareket etmekte saklıdır. İyi bir değişim temsilcisi olabilmenin anahtarı esnekliktir.

Yöneticiler ve ekip başları, büyük kurumsal değişimlerde genelde daha fazla "mütered­dit" olurlar. Daha temkinli, daha dikkatli ve kendi yetkileri ile karar verme selahiyetlerinin sınırları konusunda daha belirsiz bir hal alırlar. Yönetim gücünü elden bırakırlar. Ardından, daha üst yönetimin bu gücü kendilerine tekrar geriye verip ver­meyeceğini düşünerek beklerler. Bu tür bekle-ve-gör davranışı sizi daha az etkin kılar. Oturup izin verilmesini beklemeyin. Tam tersine aktif bir tutum takının. Eğer, ne yapıp ne yapamayacağınıza dair yukarıdan

açık ve net sinyaller gelmesini beklerseniz, kurumun sizin sorumluluğunuzda olan bölümü ivmesini kaybeder. Eğer işinize özgüven ve otorite ile saldırırsanız, hem astlarınız ve hem de üstlerinizin gözünde değeriniz artacaktır. Kariyerinizi en iyi, şu genel ilkeye sadık kalırsanız korursunuz: "en iyi savunma taarruzdur."

Pozitif bir davranış benimseyin.

Ekibinizin nasıl bir atmosfer içinde çalışacağını belirleyecek olan en önemli unsur, yönetici veya ekip başı olarak sizin takınacağınız tutumdur. Sizin tutu­munuz ise, tamamen kendi kontrolünüzde olan nadir şeylerden biridir. İyimser olun, pozitif olun, şevkli olun. Elemanlarınızın davranışları ve moralleri olumlu yönde etkilenecektir. Böylelikle daha iyi iş çıkaracaklar ve bu da yöneten olarak sizin işinizi kolaylaştıracaktır. Değişim sorunları arttırıcı, kafa karıştırıcı ve stresli ola­bilir. Değişimi, kendi duygusal dayanıklılığınızın sınavı olarak görün. Etraf pembe olduğunda herkes neşeli olabilir. Ama temel soru, koşullar sizin bir lider olarak davranış yeteneğinizi gerçek­ten sınadığında, bu sınavı geçip geçemeyeceğinizdir. Astlarınız için doğru bir rol modeli, doğru bir örnek olabilecek misiniz? Pozitif bir bakış açısı sergilemek için Polyanna olmak, ya da ağırlaşan koşullan göz ardı etmek zorunda değilsiniz.

Kurumsal değişime, kişisel bir iddia, kişisel bir hedef olarak bakın. Değişimin sunduğu fırsatları arayıp bulun.

Askerlerinize açık ve net yürüyüş talimatları verin.

Kurumsal değişim çalışanlar için daha yüksek bir düzeyde belirsizlik yaratır. O şekilde yönet­melisiniz ki, belirsizlikleri asgariye indirip "bilinmezleri" mümkün olduğunca ortadan kaldırabilesiniz. Böylesi bir ortamda çalışanlar genelde 'ellerin işin üzerinde' olduğu yönetim tarzına daha iyi cevap verirler. O nedenle yöneticilik işini daha mı planlı yapmanız gerektiğini düşünün. Bir başka deyişle, elemanlarınıza yön vermede daha cömert davrandığınızdan emin olun. Her şeyi belirsiz ve genel çerçevede bırakmak yerine, onların görev ve ödevlerini belirgin bir şekilde tanımlayın. Aynı zamanda, işin tamamlanma tarihi hakkında kesin teminler ve zaman planı koyun. Kurumsal sapmalar, değişim ve geçiş dönemlerinde savaşmanız gereken bir durumdur.

Kurumsal değişimler, dikkatleri farklı yönlere doğru dağıtır. Çalışanlar bu nedenle yönetimden daha fazla "odaklanma" beklerler. Sizin yol gösterici olmanız, elemanlarınızın doğru yolda kalmalarını ve verimlilikte yaşanabilecek düşüşlerin azalmasını sağlayacaktır.

Kısa-menzilli hedeflere odaklanın.

Kurumsal değişim genelde, kendi ekibiniz içinde bazı kaynakları kaybetmenizi beraberinde getirecektir. Elemanlarınızdan bazılarını kaybedebilirsiniz, ama buna rağmen eskisinden çok daha fazla iş yükünü yine de üstlenmek zorundasınız. Bütçe kesintileri kurumun sizden bek­lediklerini yerine getirmenizi güçleştirebilir. Etkinliği arttırmanın bir yolu, açıkça tanımlanmış hedefler ve amaçlar doğrultusunda iş yapmaktır. Bu sayede elemanlarınızın mesafe kat etmesini sağlayabilirsiniz. Bunun bir başka yararı da insanların kafalarında geçmişi unut­maları ve geleceğe bakmalarıdır. Oyunun bu aşamasında en iyi sonuçlan almanız, ağırlıklı olarak kısa-vadeli hedeflere odaklanmanızla mümkündür. Uzun-vadeli hedef belirleme daha fazla zaman ve çaba gerektirir ve aynı zamanda tahmin çok fazla yer tutar. Ayrıca insanlarınızın kısa-vadeli hedeflere ulaşıldığını görmelerinin yararı çoktur. Bu onları şevklendirir, güven verir ve kuruma ivme kazandırır. O yüzden üç aylık, aylık, hatta haftalık performans hedefleri üzerine yoğunlaşın. Bu hedeflere ulaştığınızda yapmanız gereken bir diğer önemli iş, bu hedefleri gerçekleştirmede rol alacak insanlara bunu anlatmak ve iletişimi sağlamaktır. Bu da çok fazla 'halkla ilişkiler' işi gerektirecektir. Projektörlerinizi kısa-vadeli hedefler üzerine tutun ve elemanlarınıza bu hedeflere ulaşma konusunda elde edilen gelişmeler hakkında cömertçe geri beslemede bulunun.

Açık ve net öncelikler belirleyin.

Değişim ve geçiş sızı yepyeni baskı noktalarıyla karşı karşıya bırakacaktır. Kurumun öncelik­lerinden bazıları değişecek ve siz de değişen bu öncelikleri kendi işinize entegre etmek zorunda kalacaksınız. Zamanınızı talep eden bir sürü insan ve problem olacak. Ama en fazla ses çıkaranlara en fazla ilgi göstermeniz gerekmez.

Bir yöneticinin bu durumlarda 'yangın-söndürme' mod'una girmesi ve çok fazla zaman ve enerji tüketip çok az getirişi olan pek çok düşük öncelikli iş nedeniyle odaklanmadan uzaklaşması kolaydır. Elemanlarınıza iş delege ettiğinizde sizin önceliklerinizin onların  kafalarında açık ve net olmasını sağlamak için çaba gös­terin. Çalışanlar genelde kendilerine verilen en son görevin en önemli olduğunu düşünme eğilimindedirler. Bu nedenle bu son işi yapmak için daha anlamlı görevleri ihmal edebilirler. Bu tür değişim dönemlerinde dikkatli planlama ve organi­ze etme çok önemlidir. Karşı karşıya kaldığınız herşeyi kendi başınıza halledebilmek için yeterli zamanınız olmayabilir, O nedenle en önemli önceliği olan şeylere zaman ayırmaya özen gösterin.

Herkes görevini iyice anlasın.

Şimdi, işteki rollerin açıklığa kavuşması gerekiyor. Tüm elemanların kendi çabalarını nereye ve ne şekilde yönlendirebileceklerini bildiğini varsayamazsınız. Size sormasalar bile, sizin için doğru istikamet gibi görünen yöne özgüvenle gidiyor olsalar bile, yine de kontrol edin. Her elemanınızla toplantı yapıp iş sorumluluklarım yeniden tanımlayın. Çok net olun, özellikle de karar verme yetkisi, kişisel sorumlulukları ve raporlama talepleriniz konularında. Bunu hem mevcut çalışanlarınızla, hem de takımınıza yeni katılanlarla yapın. Astlarınızın her birinin kendilerinden başarmaları bekle­nen performans standartlarını çok iyi anlamış olduğundan emin olun. Her elemanınızın "en kritik" belli başlı noktaları anla­maları ve yaptıkları işin kazanmak-batırmak boyutlarını kavra­malarına yardımcı olun. Bu görüşmelerin anahtar noktalarını yazıya dökün, elemanınıza verin ve bir nüshasını siz saklayın. Elemanınızın performansında önemli geri kalmalar gözle­diğinizde, bu kişi ile bu yazılı hususları gözden geçirmek için zaman geçirmeden bir araya gelin.

Değişimi vaad edin...ve satın (dikkatlice)

Sorumlu bir yönetici olabil­menin bir parçası da insanlarınızı değişime hazırlamaktır. Buna yürekten inanın: eğer şirketiniz satın alınmışsa, bir başka şirketle birleşmişse, küçülüyorsa ya da herhangi bir şekilde yeniden yapılanıyorsa, kurumunuzda hayat çok farklı olacak. Elemanlarınızın bunu bilmesi gerekir. Değişim olmalı. Değişim olacak ve elemanlarınız bunu hissedecek. Siz tam tersini düşünmeyi isteseniz de. O yüzden değişimi vaad edin...çünkü bu tutabileceğiniz bir sözdür. Esasen, kurumun sizin bölümünde gerekli değişimleri gerçekleştirmek için bu fırsattan siz yararlanmaya çalışmalısınız. Bilmeniz gerekir ki, elemanlarınız değişime müsait, bunu bekliyor ve her zamandan daha fazla adapte olmaya hazır. Yönetim ekibinin bir parçası olarak değişimleri "satmak" sorumluluğunuz da var. Bu elbette insanlara, değişimin olumlu yanları ve işlerin ne kadar mükemmel olacağı konusunda satıcı methiyeleri düzmek anlamına gelmiyor. Elemanlarınıza değişim hakkında dengeli bir bakış açısı vermelisiniz. Genelde hem iyi hem de kötü yanları olduğunu ve bunların her ikisinin de doğru olduğunu anlatmalısınız. İnsanlara neler beklemeleri gerektiğini anlatın. Bunu onlara açıklıkla söyleyin. Bilmeye hakları var, bununla baş edebilirler. Ayrıca da kimseyi uzun süre aldatamazsınız. Onlarla gerçekten aynı seviyede olmaya çalışın -bu sizin yönetici olarak itibarınızı artırır ve bu aşamada son derece önemlidir.

Değişime direnci davet edin.

Belli bir miktar direnç bek­lemelisiniz. En azından bazı insanlardan. İnsan doğası öyledir ki çalışanlardan bazılarının değişimi gönüllü olarak kucaklamayacak­larını bekleyebilirsiniz. Bu doğaldır. Direnci etkin olarak yönetmenin anahtarı, dirence davetiye çıkarmaktır. Bırakın açığa çıksın. Böylece en azından nedenlerini analiz edebilme ve üstesinden gelebilmek için çalışma şansınız olur. Bazı durumlarda astlarınızın, değişimin arkasında yatan nedenleri anlamalarını sağlamak suretiyle de direnci azalta­bilirsiniz. Eğer seçeneklerin neler olduğunu anlarlarsa ve bu durum seçilmediği takdirde neler olabileceğini kavrarlarsa o zaman durumu kabullenip sahiplenmeleri daha kolay olur. Şu gerçeği de unutmayın: direnç, "diagnostik" tir, yani teşhis özelliği taşır. Eğer çalışanların dirençleri fazlalaşırsa, o zaman bir şeylerin doğru yapılmadığı sonucuna varmalısınız. Belki de işleri yürütme şeklinizi düzeltmeniz gerekebilir. Bu durumlarda kendinize şu soruyu sorun: astlarıma doğru bir rol modeli oluşturabiliyor muyum? Değişime karşı sizin kendi direnciniz de çok mu bariz? Ya da daha üst yönetime bazı değişikliklerin yürümediğini söylemeniz mi gerekiyor? Bir noktaya kadar direnç o kadar da kötü olmayabilir. Değişime direnci bir tür vücut ısısı gibi görebilirsiniz...çok yüksek olabilir, çok düşük olabilir. Eğer direnç çok yüksek olursa o zaman bazı kayıplar olacaktır örneğin elemanlar işten ayrılacak, verimlilik düşecek vs. Eğer hiç direnç yoksa o zaman durum daha da kötüdür: kurumunuz gereğinden fazla istikrarlı veya mevcut durumdan hoşnut halde demektir.

Çıtayı yükseltin.

Bu aşamada elemanlarınızın performansı konusunda beklentilerinizi bir miktar düşürmek daha gerçekçi olsa bile, daha fazlasını istemelisiniz. Kendilerini esnet­melerini isteyin. Sonuna kadar. Onlardan daha fazlasını isteyin.

Neden mi? Bunun en bariz yanıtı şimdi yapılacak şeyin her zamandan daha fazla olmasıdır. İkincisi, istikrarın bozulduğu ortamlarda insanlar kendilerini daha çok dinleme eğilimine girerler. İşe olan bireysel yaklaşımlarını gözden geçirirler, kendi kariyerlerini değerlendirirler ve çalışma alışkanlıklarını değiştirmeye daha fazla hazır olurlar. O yüzden bu fırsatı yakalayın, daha fazla çabalamalarını ve daha akıllı çalışmalarını sağlayın. Aslında insanlarınızın yeterince meşgul olup geçmişin romantizmine gömülecek ve gelecek hakkında endişelere kapılacak zamanları olmazsa, bu hem kendi ruh sağlıkları ve hem de şirketin morali açısından son derece yararlı olur. Elemanlarınıza vereceğiniz performans standartları ve hedefler iddialı ama gerçekçi ve erişilebilir olmalıdır. İnsanlarınız için başarı deneyimleri ve ortamları hazırlamaya çalışın. Performans iyileştirmeleri isteyin ama, sonunda insanları başarısızlığa ve güven kaybına götürecek hedeflerden kaçının.

Sonuna kadar motive edin.

Büyük kurumsal değişimler çalışanların dengesini bozar. İnsanları sarsar. "Statüko"yıı yıkar. Bu silkelenmeyi, bir yönetici olarak kendi yararınıza kullanılacak yeni bir enerji kaynağı olarak görün. Bu türbülansı kontrolünüz altına alırsanız, bu fırsatı kuru­munuzun "ivmesini" arttırma yönünde kanalize edebilirsiniz. Burada söylenmek istenen, meseleleri çok hızlı veya çok fazla istikrara kavuşturmayı istemeniz gerekmediğidir. İnsanların, dozu artmış olan heyecanları ve endişeleri makul sınırlar içinde kaldığı sürece, bu durumu astlarınızın daha iyi performansa ulaşabilmeleri için onları motive etmek amacıyla kullanabilirsiniz. Şimdi artık onların dikkatleri üzerinizde ve bu aslında çok iyi bir şeydir. Diğer yandan, geçiş ve değişimin getirdiği iş stresi ve kırgınlık çok güçlü olabilir ya da çok uzun sürebilir ki o zaman çalışanlar şevklerini kaybedebilirler. "Enerji tükenmesi" ciddi bir sorun haline gelebilir. Elemanlarınız arasında bazılarının kişisel motivasyonunun gözle görülür ölçüde düşeceğini görmeniz kuvvetle muhtemeldir. Patron olarak siz, bu gevşemeyi gidermek ve insanlarınıza yeniden ilham vermek zorundasınız. Motoru durduran tüm unsurları belirleyin. Buji görevi görmek zorundasınız. Bir "amigo" gibi hareket etmek zorundasınız. Ve farklı insanlara farklı motivasyon taktikleri uygulamanız gerektiğini unutmayın.

Risk ve inisiyatif almayı özendirin.

Bu tür durumlarda elemanlarınızı (ve kendinizi) daha fazla inisiyatif almak ve daha becerikli olmak konusunda zorlamak durumundasınız. Geçiş ve değişim, insanları, çoğu kez kendilerini emniyet­siz ve belirsizlik içinde hisseder hale getirir. Karar vermek ve risk almak konularında daha az gönüllü olurlar. İnsanların cesaretlerini yitirdiğini görürsünüz. Hem yöneticiler ve hem de çalışanlarda, oldukları yerde dönme eğilimi belirir. Temkinli davranma konumuna geçerler. Herkes, elini taşın altına koymaktansa, elini sürmemenin rahatlığını tercih edebilir. Elemanlarınızın yanlış yapma riskindense, hiçbir şey yapmamaya daha yatkın olduğunu görürsünüz. Eğer insanlar kendilerinden beklenen değişimleri yapa­bilecek yetenekte olup olmadıkları konusunda tereddüt içindeyseler, işle ilgili yeni rolleri ve yeni görevleri kabul etme konusunda da tereddütlü olacaktır. Bazen da insanlar, kendi per­formanslarının hangi standartlara göre değerlendirileceği konusunda tereddüte düşerler ve o zaman da gereğinden fazla temkinli ve tutucu olurlar. Herkese, hatalar konusunda anlayışlı ama eylemsizlik konusunda müsamahasız olduğunuz mesajını verin. Başka şekilde söylersek, insanlara onlardan mükemmellik beklemediğinizi, ama herkesten tarafsız düşünme, kararlılık ve eylem-odaklılık beklediğinizi anlatın.

Her şeyi kendiniz yapmaya çalışmayın.

Bu dönemde etkin delegasyon konusuna iki nedenden dolayı önem vermelisiniz. Birincisi, etkin delegasyon çok fazla dağılmanızı ve konularda yüzeyde kalmanızı önler. İkincisi, iyi bir delegasyon, elemanlarınıza kendilerini durumun içinde olduklarını hissettirir. Bu da onlara değişimin sorumluluğunu paylaşma yükümlülüğü getirir. Genelde yöneticiler ve ekip liderleri, kendilerini bir miktar emniyetsiz hissedebilirler. Öz-savunma içgüdüsü ile, yapılan her işi kontrol etme eğilimine girerler. Bu genelde işlemeyecektir. Çalışanlar daha fazla kırgın olurlar ve girişimci özelliklerini kaybederler. Böylece problem kendi kendini beslemeye başlar. Patron işe çok fazla adanmış ama daha az etkindir. İyi bir delegasyon, elemanların kendilerini, koşulları ve olayları daha fazla kontrol eder hissetmelerini sağlar. Katılım his­lerini arttırır ve daha fazla etki sahibi ve daha fazla seçenek sahibi oldukları hissini verir. Sonuç olarak, alınmış olan kararlar konusunda kendilerini daha iyi hisseder ve bunları yerine getirme konusunda daha gönüllü olurlar.

Destekleyici bir iş ortamı yaratın.

İnsanlar, destekleyici ortamlarda değişimi daha kolay kabul eder. Psikolojik açıdan güvenli

hissedilen ortamlarda insanlar daha fazla risk alırlar ve işleri yeni yöntemlerle yapmayı daha fazla deneyebilirler.

Eğer elemanlarınız kendilerini tehdit altında, emniyetsiz ve zarar görebilir hissediyorsa, o zaman daha fazla tutuk hale gelirler.

Riskli alanlara girmek konusunda isteksiz olurlar. Daha temkinli, daha tereddütlü hale gelirler ve açıkçası daha fazla başarısız olurlar. O yüzden elemanlarınızın davranışlarına şekil vermeye yoğunlaşın, onların davranışlarına not vermeye değil. "Koç" olun, hakem ya da yargıç değil. İşlerini doğru yönde yaptıklarını gözle­diğinizde onlara olumlu destek verin. Bunu yapmak için önce işi mükemmel yapmalarını beklemeyin. Öyle bir iş ortamı yaratın ki, insanlar yeni becerileri ve yeni yöntemleri rahatlıkla deneyebilsinler ve bunu yaparken sizin ya da iş arkadaşları tarafından sürekli eleştirilebileceklerini ya da yargılanacaklarını düşünmesinler. Kendilerini yetersiz ya da ahmak hissetmeksizin sorular sorabilmelerini ve yeni deneyler yapabilmelerini kolaylaştırın. İnsanlar bir patron olarak sizin tutumunuzu çok çabuk anlarlar. İşleri yeni bir yöntemle yapmalarının emniyetli olup olmadığını hissederler...sadece diğer insanlar başarısız olduklarında ya da yeterli sonuç alamadıklarında neler olduğunu izleyerek bile.

Yaratacağınız atmosfer cesaret verici ve onaylayıcı olmalıdır. Bir Dakika Yöneticisinin sözleriyle, "insanları doğru bir şey yaptığında yakalamalısınız". Böyle bir atmosferde insanlar

gelişir, serpilir ve değişim daha iyi kök salar.

Değişim ve geçişte "gözünüz üzerinde olsun".

Kurumsal değişim beraberinde bir dizi yeni sorun getirir. Değişim çok karmaşık ve çok boyutlu olduğunda işler daha da zorlaşır. Genelde durum, sürükleyici bir roman gibi çok hızlı gelişir. Önünüzdeki aylar içinde kendi grubunuzun işleyiş biçimi ile çok yakından ilgilenin. Dikkatli izleme ve takip, problemleri başlangıçta önlemek ve elemanlarınızın doğru yolda olduğunu garantilemek için elzemdir. Değişimlerin nasıl gittiğini anlamak ve şirketin yeni yaklaşımının işleyip işlemediğini görmek için sık sık kontrol edin. Değişen bir iş ortamında elemanlarınızın konsantre olma becerileri zarar görür. Her zaman çok iyi işitemezler. Onlara ver­meye çalıştığınız mesajın bir kısmını ya da tümünü çoğu kez kaçırırlar. Performansları zayıflayabilir çünkü daha az organize, dikkatleri dağılmış ve işleri zamanın akışına bırakmış olabilirler. Geçiş dönemlerinde insanların hata yapması ve bazı şeylerin gözden kaçması çok kolaydır. Bu nedenle genel anlamda daha fazla takipçi olun.

Moral tazeleyin.

Değişim bazen ekibinizdeki insanların hızını kesebilir. Ruhsuzluk başlayabilir. Moral yerle bir olur. Çalışanlar kurumsal savaş yorgunluğuna gireceklerinden, iş yaşamının kalitesi bozulur. Peki moral böyle dönemlerde neden incinir bir özellik taşır? Pek çok neden var: Daha fazla iş yükü, iş stresi, emniyetsiz hissetme, takdir edilmediğini düşünmek, kırgınlık ve kafa karışıklığı. Er ya da geç moral problemleri performans problemlerine yansımaya başlar. İnsanlar kayıtsız hale gelmeye başlar. Kararlara katılırlar ama yüreklerinin yarısıyla destek verirler. Verimlilik düşer. Ve artık düşük moral çok yüksek bir fiyat etiketi taşımaya başlar. Şirketiniz bu maliyeti kaldıramaz. Eğer morali pompalamak istiyorsanız, o zaman insanlarınıza ilgi göstermeniz gerekir. Kendilerini değerli hissettirin. Aidiyet duygusu kazan­malarına yardımcı olun. Onlara bir "amaç" verin ki bu onların günlük rutin işlerine bir anlam kazandırsın. Askerlerinizi gelecek ile ilgili bir amaç, bir vizyona doğru harekete geçirin. Ve sonra grubun başarılarını takdir etmek için kutlama fırsatları yaratın. Formel takım oluşturma çabalarından, yarışmalar, T-shirtler, partiler, sloganlar veya şirket spor takımı kurmak gibi basit şeylere kadar, ekip ruhu oluşturmanın pek çok yolu vardır. Elemanların davranışları ve genel çalışma atmosferi çok önemlidir...hem somut hem de soyut nedenlerle. Kurumun size ait olan bölümünde ateşi yeniden tazeleyin.

İşle ilgili ek bilgiler kazandırın.

Hiç kimse başarısız olmak iste­mez. Eğer elemanlarınız neler olup bittiğini anlamıyorlarsa -ya da kendilerini yetersiz ve kurumsal değişimin gereklerini yapacak

becerilerden yoksun olduklarını hissediyorlarsa- o zaman muhtemelen değişime direnç göstereceklerdir. Ya da kendilerini emniyetsiz hissettikleri için çabalarını esirgeyeceklerdir. Geçiş ve değişimi yönetmede başarılı olmak için değişimleri anlamaları ve kendilerinden kişisel olarak neler beklen­diğini bilmeleri gerekir. Eğer işleri yeni yöntemle nasıl yapacak­larına dair becerilerle donatılmışlarsa, o zaman eski yöntemleri ve alışılmış uygulamaları daha kolay terk edeceklerdir. Astlarınızın gerekli eğitimi almalarını sağlamak, yönetici olarak sizin görevinizdir. Ayrıca kişisel olarak da patrondan daha çok öğretmen, koç ve eğitmen olarak görev yapmanız gerekir.

Elemanlarınızın, değişimin doğasını tamamen anlamalarını sağlayın. Daha yetkin olarak çalışabilmeleri için gereken yeni becerileri geliştirmelerine bizzat siz yardım edin.

"Psikolojik ödülleri" daha fazla verin.

Bazen çalışanlarınıza maddi ödüller verme konusunda zorlanabilirsiniz. Maaş veya bonus artışları mümkün olmayabilir. Ama astlarınıza verebileceğiniz manevi ödüllerin sınırı yoktur. "Psikolojik ödüller" sizin için çok az bir çaba gerektirir ve kuruma maliyeti sıfırdır. Bunlar, elemanlarınızın geçiş ve değişim dönemlerinde göstermeleri gereken ekstra çabayı ödüllendirmenin mükemmel bir yoludur. İnsanların sizden gelecek bir övgü ya da cesaretlendirici bir söze ne kadar değer verebileceğini hiç gözardı etmeyin. Onları dinleyin ve empati gösterin. Meseleler hakkındaki fikirlerini sorun. Onlara isimleri ile hitab edin, aileleri hakkında soru sorun ve doğru bir çaba ve davranış sergilediklerinde onlara teşekkür edin. Kaliteli iş çıkarmış, işi zamanında tamamlamış ya da insiyatif kullanmış olan elemanınıza bu yaptıklarını takdir ettiğinizi belirtir kısa bir memo yazın. Toplantı yaptığınızda, bu tür kişileri ortaya çıkartın ve iyi performanslarından dolayı herkesin içinde takdir edin, övün. Bu tür takdirlerin, özellikle de kurumsal değişim dönem­lerinde, çok önemli yararları vardır. Hem siz, hem elemanınız ve hem de kurum açısından gerçek faydalar sağlar.

İletişim çabalarını güçlendirin.

Bu, insanlarla ilişkinizi hiç koparmamanız gereken bir dönem. Ama işler hızlı bir akışın içine girdiğinde kolaylıkla içine düşeceğimiz bir yanlış. Şirketin içindeki mevcut iletişim kanalları muhtemelen her zamanki gibi çalışmaya­caktır. Dedikodu değirmeni yüksek viteste dönecektir. Bu arada elemanlarınız bilgi ve yanıtlar konusunda her zamankinden

daha aç olacaktır. İyi iletişim, çift yönlü bir yoldur. Öncelikle, elemanlarınızın size daha fazla bilgi vere­bilmeleri için çok farklı alternatifler yaratın ve dikkatli bir dinleyi­ci olun. İnsanlarla daha fazla zaman geçirin. Her zaman müsait olun. Daha fazla soru sorun. Değişime olan reaksiyonlarını ve fikirlerini alın. Dolaşmak suretiyle görünürlüğünüzü arttırın ("dolaşarak yönetim") ve her zaman ulaşılabilir bir patron olduğunuzu gösterin. İyi iletişimin diğer kısmı da, elbette, insanlarınızın merak ettiği ve öğrenmek istediği bilgileri onlara ulaştırmaktır. Elemanlarınızı düzenli olarak konulardan haberdar edin.   Eğer onlara verecek yeni bir bilginiz yoksa da sadece bunu onlara söyle­mek bile onlara çok anlamlı bir bilgi olarak gelecektir. Her zaman spesifik olmaya çalışın, belirsiz değil. Samimi olmaya çalışın, savunmada değil. Bilgi kanallarını tıkayan dedikodu ve yanlış bilgileri temizleyin. Eğer çalışma grubunuzun iletişim sorunları varsa, bilin ki bunlar diğer ikincil sorunları da beraberinde getirecektir. Geçiş ve değişim dönemlerinde gereğinden fazla iletişim sağlamanız mümkün değildir.

Kötü haberleri arayın.

İşinizin bir bölümü de, geçiş ve değişim dönemlerinde ortaya çıkan sorunlar ve kırgınlıkları arayıp bulmak ve bunlarla yüz yüze gelmektir. Genelde sorunlardan birine getirilen çözüm, ilave çözümler gerektirecek olan yepyeni sorunları doğurur. Değişim süreci işte aynen böyle işler. O yüzden sıkıntıya hazır olun. Aksini düşünmek kendinizi aldatmaktır. Problemler olacak....bir yerlerde mutlaka olacak. Eğer bunların hiç birinin farkında değilseniz, zaten bu başlı başına bir problem. Kurumunuzla ilişkiye girin. Kötü havadisleri davet edin. Neyle karşı karşıya olduğunuzu bilmeye ihtiyacınız var. Eğer son bilen sizseniz, o zaman insanlara liderlik yapamazsınız. Eğer problemlerden haber-sizseniz, onları çözemezsiniz.   Elemanlarınızın, duymaktan hoşlan­mayacağınız şeyleri gelip size söylemelerini kolay hale getirin. Problemleri saptayan ve kurumsal arızaları bildiren kişileri ödüllendirme konusunda hep ilkeli olun. Kötü haberleri size taşıyan elçileri vurmayın. Gerçeğin bilinmesi gerekir konusunu herkese kabul ettirin. Tedavinin ilk aşaması teşhistir. O yüzden her elemanınızı size yardımcı tayin edin. Eğer insanlarınız bir problem olduğunu söylüyorlarsa, bunu ciddiye alın. Onlar, sizin göremeyeceğiniz şeyleri görür ve sizin görebileceğiniz şeylere de sizden farklı bir gözlükle bakarlar. Onların bakış açısı sizinkinden daha iyi olabilir. En azından, onların bakış açıları kendileri için önemlidir ve sizin için de önemli olmak durumundadır. Meşgul bir insansınız. Elleriniz dolu. Şu anda görmek isteyeceğiniz en son şey bir başka problem daha. Ama, değişimin başarılı olduğuna dair kanıt arayacağınıza, iyi gitmediğine dair kanıtları aramaya çalışın.

Kalite ve müşteri hizmetini koruyun.

Çalışmalar gösteriyor ki yeni bir müşteri bulmanın maliyeti, mevcut olanı muhafaza etmekten beş kez daha yüksektir. Bu rahatsız edici bir şey. Zira kurumsal değişimler sırasında müşterilerinizden bazılarını kaybetmek çok kolaydır. Peki, ürün kalitesi ve müşteri hizmeti bu tür dönemlerde neden bu kadar zarar görür? Bir kez, eğitilmiş elemanlarınızdan bazılarım kaybedebilirsiniz. Ya da yeni işleri yeni yöntemlerle yapan yeni elemanlarınız olabilir. Süreç içinde ürün ve hizmetlerin kalitesi bel verebilir. Müşterilerle ilişkiler çoğu zaman etkinliğini

yitirir. Elemanlardan bazıları şirketin yapmakta olduğu bu şeylere, şirketin her şeyi nasıl değiştirdiğine kızabilir ve daha az çaba koy­mak suretiyle "berabere kalmak" isteyebilir. Diğerlerinin gevşeme nedeni de artık kurumlarıyla gurur duymamaları ve çok da fazla

aldırmamalarıdır. İşlerin başındaki kişi olarak, müşteri hizmeti ve kalite stan­dartlarını yükseltme konusunda sesinizi duyurmalısınız. Her şeyi daha yakından araştırın. Müşterilerinize yakın olun. Böylelikle şirketinizin ürün ve hizmet kalitesinin düşüp düşmediğini izlemeniz mümkün olur. Sizin biriminizin müşteri ile doğrudan teması olmasa bile, müşteri ile direkt teması olan bir başka gruba mutlaka hizmet veriyorsunuzdur. O yüzden, her şekilde, şirketinizin piyasadaki itibarına katkıda bulunuyorsunuz demektir. Müşteri tatminini en önemli öncelik haline getirin. Şirke­tinizin içinde işler değişiyor olabilir, ama tatmin olmuş müşteriye olan ihtiyaç hiç bir zaman değişmeyecektir.

İyi elemanınızı yeniden kazanmaya çalışın.

Çalışanlar genelde, istikrarı bozulmuş olan kurumları kendi faaliyetleri açısından tehlikeli görürler. Huzursuz ve diken üstünde olurlar. Bazen da kendi meslek geleceklerinin belirsizliği karşısında bezgin düşerler ve kısmetlerini başka yerlerde aramaya başlarlar. Tipik olarak bu tür durumlarda kendilerine gelen iş tekliflerine her zamandan daha açık olurlar. Bu problemin en kötü yanı da, bazen en yetenekli insan­ların en önce gitmesidir. Gemiyi ilk terk edenler genelde en iyi yüzücülerdir. Bu da, performansı iyi olanlara her zamandan daha çok ihtiyacınız olduğu bir dönemde, ekibinizin en iyi elemanlardan yoksun kalmasını getirir. O yüzden iyi elemanlarınızı geri kazanmak için çok hızlı hareket etmeniz gerekecek. Bunu aynen, dışarıdan birisini işe alırken gösterdiğiniz etkinlikte yapmalısınız. Duygulu davranın. Onlara ihtiyacınız olduğunu söyleyin.

İyi olanlara kendilerini önemli hissettirin. Kilit oyuncularınızın, bağıra bağıra ayrılmak istediklerini söylemedikleri için ekipte kalmaya devam edeceklerini düşünmek, riski yüksek bir yöneticilik anlayışıdır.

"Ben" konularına çok hızlı eğilin.

Her çalışan, kurumsal değişime kendisinin nasıl etkileneceği yönünden bakar. Kendini koruma en önemli öncelik halini alır. Her çalışanın kafasında yükü ağır sorular oluşur. Örneğin: İşimi koruyabilecek miyim? Maaşım ve yan gelirlerim nasıl etkilenecek? Bu durum ilerleme fırsatlarımı etkileyecek mi? Yeni bir patronla mı çalışacağım? Şimdi benden beklenen ne olacak? Bu tür kişisel kariyer konuları tatminkar bir şekilde çözüme kavuşuncaya kadar elemanlar kendi durumları konusuna öyle dalarlar ki işlerine etkin olarak odaklanmaları güçleşir. Kişisel menfaatler öne, kurumsal menfaatler arka plana geçer. Elemanlar endişe içindedir, dedikodular başlar ve bu dolaşan söylentiler işe konsantre olmayı engeller. Bu tür "ben" konularını kapatma konusunda ne kadar gecikirlerse, ekibinizin ivmesini kaybetme olasılığı o kadar fazla olacaktır. Bu tür sorulan bir an önce yanıtlayın ki insanlar işlerine yoğunlaşmaya başlasınlar.

Yönetim terapisti rolünü oynayın.

Geciş ve değişim sancıları için­deki bir çalışma ekibini yönetmek korkulası bir iştir. Elemanlar yardıma direnme eğilimi gösterirler, patronlarını suçlayıcı olurlar ve kendi kendilerini yıkıcı bir davranışa girerler. Durumu kontrol altına alabilmek, sizin için gerçek bir algılama becerisi ve yönetim olgunluğu gerektirir. Böylesi "kurumsal nekahat" dönemini yönetmeye hazırlıklı

olun. Geçiş dönemlerinde işiniz yönetim ve denetimin yanısıra, kurumsal terapist olmayı da gerektirir. Yönetmeniz gereken eleman duyguları çok geniş bir alanı kapsayacaktır -örneğin gelecek hakkında vesvese, güvensizlik, kendine acıma, engellenmişlik, kızgınlık, depresyon ve hatta suçluluk gibi. Bu tür duygusal gösterilere karşı anlayışlı olun, hatta düşmanlığın bir bölümü size karşı yönelmiş olsa bile. Normalde gerçek hedef, siz değilsiniz. Sadece menzil içindesiniz, o kadar.

İnsanların buharlarını boşaltmalarına fırsat tanıyın. Toplantılarınızdan bazılarını "terapi seansı" haline getirin. İnsan­larınızı suçlamak ya da hislerine izin vermemek yerine -tartışma, üzülme ve onların sorunlarını küçümseme yerine- elemanlarınızın kendilerini ifade etmelerine olanak verin. Bu, "iyileştirme sürecinin" bir parçasıdır.

İş stresini azaltın.

Bunlar, insanın ruhunun sınandığı zamanlardır." Araştırmalar defalarca göstermiştir ki kurumsal değişim, elemanların iş stresini ciddi şekilde arttırmaktadır. Yönetici olarak bu sorunu gidermeye yardımcı olabilirsiniz; ya da dikkatli olmazsanız, durumu daha berbat hale getirebilirsiniz. Bu kitaptaki diğer rehber unsurları izleyerek doğru yönde gidebilirsiniz. Aynı zamanda da sürprizleri asgariye indirmek için çaba sarf edin. Nelerin gelmekte olduğu konusunda elemanlarınıza erken uyarı sinyalleri gönderin. İnsanlara yeni haberler fırlatmak

yerine -şok edecek yeni bir gelişmeyi bildirmek ya da hazır olmadıkları bir konuyu talep etmek yerine- onlara fikren hazır hale gelmeleri için zaman tanıyın. Neler olacağı konusunda insanlara önceden haber verin.

Mizah duygunuzu canlı tutmak da iş stresini azaltmada yararlı olur. Çalışma ortamına bir miktar eğlence katın. İşler sıkıntılı ve engelleyici de olsa, biraz eğlence unsuruyla durumun

düzelmesine katkınız olabilir. Meseleyi bir miktar oyun haline getirerek, işlerin kasvetli bir ciddiyete bürünmesini önleyebilirsiniz.

Üst yönetime destek verin.

Bu dönemde nasıl sizin elemanlarınızdan desteğe ihtiyacınız varsa, sizin üstünüzdeki yönetimin de sizin desteğinize ihtiyacı var. Ekibinizin çabalarının, patronunuzun hedef ve amaçları ile aynı paralelde olmasını sağlayın. Üstlerinizin önceliklerini çok iyi anlayın ve sizinkileri de bu önceliklere adapte edin. Üst yönetimin bazı hatalarını affedici olun, ya da size yanlış yönetim gibi görünen şeyleri bağışlayıcı olun. Sizin için yanlış gibi görünen bir eylem aslında en doğru eylem olabilir, ya da en azından mevcut durumda yapılabileceklerin en iyisi olabilir. Hep aklınızda bulundurun ki üst yönetim meseleleri farklı bir pencereden görebilir ve genelde onların elinde sizde olmayan daha fazla bilgi bulunmak­tadır. Bu elbette sizin körü körüne sadakat göstermeniz gerektiği anlamına gelmez, sadece üstlerinize bir miktar haklı olabilecekleri konusunda şans tanımak anlamına gelir. İyi bir ast olmanın bir başka özelliği de problemleri bir üst yönetime iletebilecek cesarete sahip olabilmektir. Bazen sizin elinizde onlardan daha fazla bilgi olabilir. Bu durumlarda üst yönetimle karşı karşıya gelebilmek ve sizin kendi inançlarınızı savunmak için yönetimsel cesarete sahip olmanız gerekir. Son olarak, yardım isteyecek kadar büyük olun. Patronunuzun sıkıntıda olduğunuzu bilmemesi için çok gururlu ya da çok korkak olmamak, iyi bir ast olabilmenizin önemli bir boyu­tudur. Hiyerarşide sizin üzerinizde olan kişilere, işin gidişi hakkında size göre "güvenli", "kabul edilebilir" ya da "üst yöne­timin isteyeceği" şekilde temizlenmiş ve sansürden geçirilmiş bil­giler vermeyin. Kusurlarınızı saklamak ya da gelişmekte olan problemleri kamufle etmek yerine, gerçeği, yalnızca gerçeği söy­leyin. Unutmayın, patronunuza yardıma ihtiyacınız olduğunu söylediğinizde, aslında ona destek veriyorsunuz.

Yöneticiden fazlasını olun...LİDER olun.

Kurumların ya da ekiplerin çoğu yönetilir, yönlendirilmez. Bu iş hayatında çok yaygın bir sorun olmakla beraber, geçiş ve değişim ile karşı karşıya kalan kurumlarda çok daha önemli bir problem haline gelir. Şimdi "liderlik" için harikulade bir pozisyon açılıyor. Bunun en mükemmel fırsatınız olduğunu anlamanız gerekir. Kurumsal geçişlerde -işler kafa karıştırıcı, stresli ve genel anlamda istikran bozulmuş olduğunda- çalışanlar liderlik aramaya başlar. Şirketinizin sizi patron yapması, size yetki vermesi kolaydır. Size şunun yöneticisi ya da bunun müdürü gibi unvanlar verebilirler. Ama şirketiniz sizi lider yapamaz. Bu tamamen sizin elinizdedir. Unvanınız sadece bir etiket. "Lider" olmak ise bir ündür... ve sizin bunu kişisel olarak kazanmanız gerekir.

Genelde üst yönetimde, orta kademe yöneticilerde ve ekip başı olan personelde kendi liderlik noksanlıklarını duruma bağlama, ya da "daha üst yönetime" bağlama eğilimi vardır. Buna oyunbozanlık denir. Liderlik öldürüldüğünde, bunun nedeni kendi kendine verdiğiniz darbelerdendir. Kişi olarak yaptığınız ya da yapmadığınız şeyler, hangi nitelikte bir lider olacağınızı belirler.