Değerlendirme Toplantısı Eğitim Notu

 

Sınırlı sayıdaki tablolarda raporlar, değerlendiricilerin kendi performans­larını değerlendirebileceği eğitici biçimde düzenlenmiş diyaloglar olarak verilmişse de genellikle tablolar, bir kişinin bir diğerini 'yargıladığı' şekilde düzenlenmiştir. Değerlendirmenin bileşenlerinden biri olan bu 'yargılama', istemeyerek de olsa iki tarafın yaklaşımlarında kutuplaşmaya yol açar. Değerlendirilenler değerlendirmeye savunmacı bir durumda yaklaşırlar. Diğer tarafta, değerlendiriciler, tehlikeli olmalarını kolaylaştıran, 'gelişme alanları' araştırma eğilimindedirler.

Performans Faktörleri

Etkili bir açılış için, üzerinde durulması gereken belirli özellikler vardır.

•     Değerlendirilen tartışmaya birkaç saniye içinde sokulmalıdır. Eğer onu çok erken tartışmaya sokarsanız, katılımcı bir değerlendirilen beklediği­niz sinyalim vermiş olursunuz. İlk beş saniye içinde tartışmaya sokulma­larını öneririm. Örneğin, "Geldiğiniz için teşekkür ederim. Tartıştığımız hazırlığı tamamladınız mı?"

•      Tartışmaya sokmak saygılı bir şekilde olmalıdır. Sorular basit ve anlamlı olmalıdır. Örneğin, "Tartışmanın amacını ve nasıl devam etmesi gerektiği hakkında düşündüklerimi anlatmamı ister misiniz?"

•      Sorular işe yarar olmalıdır. Eğer değerlendirilen yeterince hazırlanma-mışsa, tartışmayı tamamen hazırlanmış gibi götürmenin bir anlamı yoktur. "Başlangıçta söylemek istediğiniz bir şey var mı?" sorusu oldukça yararlıdır. Eğer değerlendirilenlerin aklında tartışmak istedikleri bir konu varsa, tartışmayı istediğiniz doğrultuda götürmenin bir anlamı yoktur. Kendi istedikleri konuya gelene kadar onların dikkatlerini çekemezsiniz.

•      Değerlendirenin 'geleneksel' soruyla tartışmaya başlamaktan kaçınmasını öneririm, "Geride bıraktığımız yılda işlerin nasıl gittiğini düşünüyorsu­nuz?" Bu soru, tartışmanın bu aşamasında hem uygunsuzdur, (neredeyse 'Her şey iyiydi' cevabından başka bir cevap alınamaz) hem de yararsızdır.

Potansiyel 'kurnazlık' parçaları

Genel performans, performansın beklenenden daha iyi ve daha kötü olduğu alanlar ve farklılıkların nedeni, hafifletici durumlar, zayıf ve kuvvetli noktalar, gelişme ihtiyacı, reklam işlemleri vs. gibi konularda değerlendirilenin görüşleri ile sizin görüşlerinizin arasında farklılıklar var mı? Anlaşmazlık konusu olabilecek alanlar var mı? Varsa, bunlar resmi değerlendirmenin ciddiyeti yüzünden değerlendirilenin aklında önem kazanabilir. Bu yüzden, 'kurnazlık' parçaları için hazırlanırken, nasıl bir tartışma olacağım kendi kendinize sormak yararlı olacaktır.

Değerlendirme tartışmasının başka tartışmalarla iç içe girme olasılığı vardır. Şöyle bir örnek verilebilir. Düşük performans yüzünden değerlen­dirme raporu verdiğinizi düşünün. Konuyu araştırırken, düşük performansın nedeninin olumsuz tavır olduğunu buldunuz. En uygun davranışın, tartışmayı 'disiplinli hale' getirmek olduğuna karar verebilirsiniz. Diğer taraftan, eğer araştırmanız sizi kişisel bir problem gibi hafifletici bir sebebe götürürse, tartışmayı 'öğüt verici hale' getirmeye karar verebilirsiniz. Ya da, problem yetenek eksikliğinden kaynaklanıyor olabilir, bu durumda da tartışmayı 'eğitici hale' sokmak isteyebilirsiniz. Değerlendirme tartışması boyunca, içinde bulunduğunuz 'halleri' tartıştığınız konuya göre birçok kez değiştirebilirsiniz ve hallerin en çok değiştirildiği zamanlar 'kurnazlık' parçalarıdır. Hazırlık yaparken, düşüncelerinizi kafanızda canlandırarak kendinize yardımcı olabilirsiniz.

Düşünceleri kafada canlandırmak, beyninizin canlandırma yeteneğini, bir durumu düşüncenizde 'tecrübe' etmek için kullanmak demektir. Onu iki türlü kullanabilirsiniz: Kelimelerinizi değerlendirmek ve tartışmanın 'kurnaz­lık' parçalarım nasıl ele alacağınızı değerlendirmek. Bu çok yararlı olabilir, çünkü gerçek bir prova yerine geçer.

'Kurnazlık' parçaları sırasında, kullandığınız terminolojiye özel bir dikkat harcamaksınız. Endişe duygusu fazla olduğu için, ortam, değerlendirme konuşması ile ilgili problemler için uygundur.

Değerlendirme konuşması nedir?

Değerlendirme konuşması, değerlendirme sırasında istemeyerek içine girdiği­miz resmi/beklenen terminolojidir. Değerlendirme formlarına yazılabilir veya yüz yüze konuşulabilir. Değerlendirme konuşması konusundaki prob­lem, söylemek istediğimizden farklı bir anlama gelebilir, uygunsuz bir şekilde resmi olmamıza yol açar ve bazı durumlarda değerlendirmeyi tamamen tersine çevirebilir. Hem değerlendirme dokümanını yazarken hem de değer­lendirme tartışmasında yüz yüzeyken, bunun suçlusu biz olabiliriz. İşte bazı örnekler, önce dokümantasyonla ilgili olanlar:

•      Salih Bey bölüm için önemli bir değerdir.

•      Can Bey yararlı bir katkıda bulundu.

•      Vahit Bey çalıştığı projelere güçlü bir katkı sağladı.

•      Genel olarak Bekir Bey oldukça başarılıdır.

Aşağıdaki gibi açıklayıcı şeyler yazmak daha iyi olmaz mıydı?

•      Mehmet Bey bütün projeleri zamanında ve bütçedeki maliyetle tamamladı. İlk defa, müşterilerin şüphelerini ortadan kaldıran sonuçlar ortaya koymakta oldukça başarılı oldu.

•      Halim Bey, önemli bir baskının olduğu karmaşık bir alanda çalışıyor. Buna rağmen, AGR projesiyle ispatlandığı gibi yaptığı işin kalitesi oldukça yüksek.

•      Ahmet Bey, işlerin bir kısmıyla ilk defa karşılaşmasına rağmen gerekenleri çabuk kavradı ve müşteriden olumlu raporlar alman işler üretti.

Yüz yüze değerlendirme konuşması için örnekler ise şöyle:

•      'Mükemmel biz'in sürekli kullanılması. Bazen bu, kurumun kültürüne özel, ayırt edici bir nitelik olabilir. Büyük bürokrasiler ve kendi inancına güveni olmayan yöneticiler tarafından en çok kullanılan konuşmadır. Yönetici ile değerlendirilen arasındaki farkı vurgulamak ve yöneticinin mevkisi hakkında emin olmadığını ima etmek için kullanılır. Ben demek istediğinizde 'ben'i kullanmak, 'biz' kelimesini değerlendirileni de kapsa­yacak şekilde kullanmak çok daha iyidir.

•      'Kışkırtıcı' kelimeler ve deyimler kullanmak. 'Ortalama' ve 'tatmin edici' gibi kelimeler, bir değerlendirme sırasında çok sık ağızdan kaçabilir. Bu kelimeler doğru olabilir ancak kimse, ortalama veya tatmin edici denilmesinden hoşlanmaz. Bu yüzden, bu kelimelerin hiçbir yararı yoktur ve bunlar değerlendirileni muhalefet etme durumuna sokar.

•      Tartışmayı büyütmek. Bir kişiye, performansının beklenenin altında olduğunu söylemek, biraz sinir bozucu olabilir. Bazı değerlendirenler, durumlarını övmeye çalışarak kendilerini daha iyi hissederler. Bu yüzden %10'luk bir düşüş 'kesinlikle kabul edilemez performans'a dönüşür, ulaşılamayan bir hedef 'kesin bir düş kırıklığı'na dönüşür. Tekrar ediyorum; bu tür bir terminoloji, kutuplaşmaya ve çözümsüzlüğe götürür.

•      Anne-baba dili kullanmak. Anne-babalar çocuklarıyla konuşurken genellikle otoriter bir dil kullanırlar. 'Bunu şu şekilde yapmanızı tercih ederim' ifadesi, 'Bunu şu şekilde yapmalısın'a dönüşür; '... yapmanızı önerirsem ne düşünürsünüz' ifadesi, '.... yapmalısın'a dönüşür. Tavsiyeler emirler şeklinde duyulur ve 'yapmalısın', 'yapacaksın', 'yapamazsın' şeklinde ifade edilir. Yöneticilerin otoritelerini göstermele­ri için ortak bir yol olsa da, çocukların bile hoşlanmadığı bu hitap şeklinden, yetişkinler doğal olarak nefret ederler. Yine bu da kutuplaş­maya yol açar.

Terminolojinizi etkili hale getirmek için şu basit kuralı uygulamanız gerekiyor: Değerlendirici ifadeler yerine açıklayıcı ifadeler kullanın.

Kapanış

Bir değerlendirme tartışmasını kapatırken dikkat edilmesi gereken iki nokta vardır. Birincisi, yarım saat de yarım gün de sürmüş olsa tartışma bir özetle bitirilmelidir. Birçok alana dağılmış olabilirsiniz, bu yüzden ana noktaları, ne karara varıldığını, nelerin yapılacağını, kimin ne zaman bunları yapacağını vurgulayarak tekrar edin. Eğer çıkarılan sonuçlar farklıysa, değerlendirilen­lerden tartışmanın özetini yapmalarını isteyiniz, böylece farklılıkları hemen düzeltme fırsatı doğacaktır. Bu aynı zamanda, değerlendirilenleri tartışmaya katmanın ileri bir yoludur.

İkincisi, gerekirse 'kurnazlık' parçalarıyla teşvik ederek, değerlendiri­lenlere tartışma hakkında ne düşündüklerini sormak oldukça yararlı olacaktır. Bunu yapmanızı öneririm, çünkü, eğer bir sorun kaldıysa, hemen ortaya çıkarmak ve halletmek en iyisidir. Ayrıca bu, değerlendirilenlerle aranızdaki ilişkiyi güçlendirecek olumlu bir harekettir.

6. Adım: Lojistik düzenlemeler

Lojistik düzenlemelerden bazılarını rahatlıkla göz ardı edebilirsiniz. Burada mutlaka dikkat etmeniz gerekenlerin listesini bulacaksınız.

Değerlendirilenlere yeterli duyuruyu yapın

'Yeterli'nin derecesi, o anki duruma, rutin değerlendirmeleri ne kadar sıklıkla yaptığınıza, durumlarının ne kadar karışık olduğuna, randevularını ne kadar önceden belirlediklerine, size ulaşmak için ne kadar yolculuk yapmaları gerektiğine, vb. bağlıdır. Performansını değerlendirdiğiniz bir memur normal olarak 2-3 güne ihtiyaç duyuyorsa, işi uluslararası yolculukları kapsayan bir yönetici 2-3 haftaya ihtiyaç duyabilir.

Kendi hazırlığınızı programlayın

Ne tür hazırlıklar yapmanız gerekiyor? Hepsini bu bölümde bulabilirsiniz. Hangi bilgilere ihtiyacınız olacak ve bunları nereden bulacaksınız? Bu değerlendirilenin yaptığı işe bağlıdır. En azından, dosyaları gözden geçirmeli ve verileri kontrol etmelisiniz. Hatta, iç ve dış müşterilerinden, meslektaşla­rından, diğer grup elemanlarından, iş yaptıkları yöneticilerden, personelinden rapor almak için insanlarla konuşmalısınız. Bu ajanlık değildir. Bu sizin, onlara mümkün olduğunca doğru ve tam bilgi verebilmeniz için yaptığınız dürüst araştırmadır. '360 derece değerlendirme' adı verilen bu çalışma, gelişen ve dikkate değer bir eğilimdir.

İyi bir hazırlık için kısa yol yoktur. Bu yüzden kendinize ve değerlendirilene saygılı olun ve değerlendirmeyi yeterince zaman kalacak şekilde program­layın. Son olarak, sık sık yapılan gayri resmi değerlendirmelerin bir yararı da resmi/yıllık değerlendirmelere hazırlanmak için normalinden çok daha az zamana ihtiyacınız olacağıdır.

Uygun bir buluşma yeri belirleyin

Değerlendirilenler, toplantı odaları gibi genellikle gizli, sessiz, tercihen tarafsız bir buluşma yerine ihtiyaç duyarlar. Bir öneri olarak, tartışmanın alacağını düşündüğünüz zamanın iki katı kadar zaman için buluşma yerini ayarlayın (ve takviminize işaretleyin). Böylece, tartışma tahmininizden uzun sürerse baskı altında, acele etmek zorunda kalmayın. Telefon bağlatmayın ve kapıya rahatsız edilmek istemediğinizi belirten bir not asın. Son olarak, eğer seçilecek yer sizin odanız veya onun odası olacaksa, onunkini tercih etmek kârlı bir jest olacaktır.

Gerekli veriyi yanınızda bulundurun

Hem siz hem de değerlendirilen, sizin yorumlarınızın güvenilir ve açıklayıcı olmasını ister. Bu yüzden, özellikle tartışmalı konularda, ilgili verilere başvurun.

Kendini değerlendirme anketi

Lütfen diğer sayfadaki sorulan cevaplayınız. 5 üzerinden kendinizi değerlen­direrek, hangi alanlarda değerlendirmeye hazırlanmak için daha fazla dikkate, hangilerinde daha az dikkate ihtiyacınız olduğunu görebilirsiniz. Not ne kadar düşükse, o alana o kadar fazla dikkat göstermelisiniz.

1. Değerlendirme hakkında ne düşünüyorsunuz?	5	4	3	2	1
2. Değerlendirdiğiniz işi anlamak için ana sonuç alanları (ya da benzeri) sistemleri ne kadar kullanıyorsunuz?	5	4	3	2	1
3. Performans değerlen­dirmelerinizde ne kadar ön yargılı olabiliyorsunuz? (bilmeden de olsa)	5	4	3	2	1
4. Personelle ilgili yıllık detaylı performans düzeylerini kabul ediyor musunuz?	5	4	3	2	1
5. Personelin geliştirilmesi için performans düzeylerini bir rehber olarak kullanıyor musunuz?	5	4	3	2	1
6.  Personelin diğer performans faktörlerini ne kadar tanımlıyor, kullanıyor ve duyuruyorsunuz?	5	4	3	2	1
7. Gelişme fırsatlarını tanımla­mak için katma-değer terimini kullanıyor musunuz?	5	4	3	2	1
8. Personelinizi geliştirmek için, eğitim tecrübelerini ne kadar kullanıyorsunuz?	5	4	3	2	1
9.  Antreman yaptırma konu­sunda ne kadar eğitildiniz ve ne kadar kullanıyorsunuz?	5	4	3	2	1
10.  Değerlendirme testleri için hazırlanırken ve lojistik düzenlemelerinizde bu rehberleri ne kadar kullanı­yorsunuz?	5	4	3	2	1

Tartışma

Bu bölüm iki kısımdan oluşuyor. Birinci kısımda, verimli bir değerlendirme tartışması için gerekli beş özelliği tanımlıyorum. İkincisinde ise, bana değerlendirmeler sırasında genellikle sorulan 14 tipik soruyu cevaplandıra­cağım. Böylece, bu bölümün sonunda, değerlendirilenle yüz yüze olduğunuzda tartışmayı nasıl yönlendireceğiniz konusunda iyi ve pratik bir kavrayışa sahip olacaksınız.

Etkili bir değerlendirme tartışmasının başlıca özellikleri

Aşağıda, etkili bir değerlendirme tartışması için başlıca beş özelliği bulacak­sınız.

1.  Zamanında haşlamak

Değerlendirme toplantısına geç kalan değerlendirenler, tartışmanın kendisi için değeri konusunda, değerlendirilene açık ve kaba bir mesaj vermiş olur­lar. Dakik olmak, değerlendirilenin ve tartışmanın sizin için değerli olduğunu göstermenizin yoludur.

2.  Olumlu ilk etki

İlk etkiyi yaratmak için sadece bir fırsatınız vardır, bu yüzden onu iyi kullanmalısınız. Değerlendirme için hazır gözükmelisiniz. Değerlendirileni kabul eden bir göz teması ve 'hazırlanmış olarak bekliyorum, tüm ilgim sizin üzerinizde' işareti veren derli toplu bir masa, hazır gözükmek için gereklidir.

3.  Rahat ancak düzenli bir tartışma

İyi değerlendiriciler, olumsuz değerlendiricilerin imkansız olarak gördükleri şeyi, rahatlıkla düzeni bir araya getirerek tartışmayı yürütebilirler.

Bir değerlendirme tartışmasını rahat ancak düzenli yapmanın altı anahtarı var. Bunlardan bazıları bir önceki bölümde anlatıldı. Tekrar edildikleri yerlerde hatırlatmak için göndermeler yapacağım.

Doğru stili seçin. Bazı konularda (örneğin, performans standartları veya güvenlik) taviz vermemeniz gerekebilir ancak, değerlendirilenle siz tartışma­da iki eşit tarafsınız, bu yüzden zıtlaşmak yerine anlaşmayı hedefleyin ve kritik olmayan konularda ödün vermek için kendinizi hazırlayın.

Onları tamamıyla tartışmaya dahil edin. Açılış sorusu, değerlendirileni tartışmaya sokacak en basit ve en etkili yoldur (bu konuda ileride daha fazla bilgi bulacaksınız). Doğru yolda olup olmadığınızı görebilirsiniz. Çünkü, konuşma oranı değerlendirilenin lehine olacaktır.

Açık ve dürüst olun. İş ilişkinizi zedelemekten korktuğunuzda bazı şeyleri doğrudan söylememek genellikle tercih edilen bir yoldur. Ne var ki, benim deneyimlerimde, sorun mesajın kendisi değil, veriliş biçimiydi. Yine bu konudan da ileride daha geniş olarak söz edeceğiz.

Değerlendirme konuşması yerine doğru bir dil kullanın. Performansı tanım­larken, değerlendirici yerine açıklayıcı ve kapalı yerine açık olursanız, daha güvenilir bir konuşma yapmış olacaksınız.

Sakin Olun. Etkili değerlendirenler doğru sorunlara parmak basarlar ve doğru konuları tartışmak bazen can sıkıcı olabilir (Özellikle değerlendirilenin beklemediği bir şekilde ortaya konursa. Bu beklenmedikliğin önlenmesi, düzenli, gayriresmi değerlendirmeler için bir başka nedendir). Eleştiriye karşı yaygın bir tepki, örneğin karşı saldırıya geçmektir. Değerlendirileni eleştirirseniz, o da karşı saldırıya geçecektir, siz de buna karşı saldırıya geçerseniz, tartışma içinden çıkılmaz bir hale gelir.İşte bir örnek:

-    Bu konuda belirlenen hedeften çok uzaktasınız.

-    Çünkü iş korkunç derecede zordu.

-    Hepimizin yaptığı işler zor.

-    Evet, ancak, hepimizin uzun süre hastalık yüzünden işten uzak kalan personeli yok.

-    Probleminiz varsa benden yardım istemeliydiniz.

-    Ulaşılabilecek durumda olabilseydiniz, yardım isteyebileceğim birisi olacaktı.

-    Biliyorsunuz benim de problemlerim var. Size kişisel yardımcıları gibi davranan şef yöneticilere rapor vermek zorunda kaldınız mı hiç?

Tartışmadaki ilgi noktası değerlendirilenin performans düşüklüğünden, değerlendirenin şef yöneticilerle olan sorunlarına çevrildi. Nedeni de değerlendirenin sakin davranmayıp, duygusal olarak yaklaşmasıdır. Konudan uzaklaşarak, tartışma bu şekilde devam edebilir. Tartışmanın bu biçimini okurken değerlendirilenin daha da sinirlendiğini, değerlendireninse sakin kaldığını düşünün. Değerlendirenin, değerlendirilenin söylediklerini nasıl anlamaya çalıştığını ve nasıl daha faydalı sonuçlar çıkarmaya çalıştığını göreceksiniz. Savunma veya karşı saldırı eğilimi tamamen önlenmiştir.

-    Bu konuda geldiğiniz yer, daha önce anlaştığımızın %25 gerisinde. Sebebi nedir?

-    İğrenç şekilde zor bir görevdi.

-    Zordu. Ancak, geçmişte de zor görevleriniz oldu. Bunun farklılığı neydi?

-    En bariz neden, John'un hastalık yüzünden uzun süre işe gelememesiydi. Onun bu işte ne kadar etkin bir durumda olduğunu biliyorsunuz.

-    Can'ın eksikliğinin bu işte aksamalar yaratabileceğini ne zaman fark ettiniz?

-    Yılın ortalarında.

-    Neden gelip beni görmediniz?

-    Eğer ulaşabileceğim bir yerlerde olsaydınız gelirdim, öyle değil mi? Üç değişik zamanda size ulaşmaya çalıştım, ancak sürekli şef yönetici­lerleydiniz. Hiç başka zamanınız yoktu.

-    Bu kadar ulaşılmaz hale geldiğimi fark etmemiştim. Bu beni ilgilendi­riyor. Diğer konuya geçelim. Ancak, bu işle ilgili problemlerinizi an­ladığımdan emin olmak istiyorum. Şunu tam olarak bilmek istiyorum, sorunun ne kadarı sizin kontrolünüzdeydi ne kadarı değildi. Yardıma ihtiyaç duyduğunuz konulara bakarak başlayalım.

Bu örnekte, ilgi tam olarak gerekli noktada kalıyor, değerlendirilenin performansı. (Bu arada, eğer değerlendirenin düzenli, gayri resmi değerlen­dirmeler yapması halinde bu sorunun hiç yaşanmamış olacağını düşünüyor­sanız, kesinlikle haklısınız.)

Çözüm üzerine odaklanın. Değerlendirmeler, geçmiş performansın değerlen­dirildiği geriye dönük bir bölümle, değerlendirilenin gelecekte hangi değişik­likleri yapacağının kararlaştırıldığı ileriye dönük bir bölüm içerir. Benim önerim, geçmiş performansı değerlendirirken, ondan bir şeyler öğrenmeye çalışmanın gelecekteki performansınıza katkısı olacağıdır. Çözüme odaklanma, 'kurnazlık' parçalarını değerlendirirken bile, değerlendirilenin açık ve savunmaya geçmemiş olarak kalmasını sağlar.

4. Tartışmanın gelişmesi doğal olmalıdır

Değerlendirme tartışmalarının, daha sonra gelecek olumsuz konular için değerlendirileni rahatlatacak ve 'yumuşatacak' olumlu bir mesajla başlaması gerektiğinin söylendiğini duydum. Tartışmaların sonunda da, değerlendiren/ değerlendirilen arasındaki iş ilişkisini bozmamak için olumlu bir mesajın verilmesi gerekiyormuş. Bence bu, çok büyük bir genellemedir. Ancak, burada dikkate değer üç nokta vardır.

Birincisi, konuya açıkça ve özgürce katılabilmeleri için değerlendirilen­lerin bir an önce rahatlamasını isteriz. Bunun nasıl yapılacağını bir önceki bölümde anlattım. İkincisi, değerlendirilenlerin, performanslarıyla ilgili bilgileri rahatlıkla alabilecekleri, eğer kabul ederlerse, performansı arttırmak için hangi değişikliklerin yapılması gerektiğini belirleyebilecekleri zihinsel bir durumda olmalıdırlar. Bunun nasıl yapılacağım da anlattım ve bu bölümün ikinci kısmında da bu konuda başka şeyler söyleyeceğim. Son olarak, değerlendirilenler tartışmadan ayrılırken, kendileri, değerlendirme işlemi ve sonucunda neler olacağı konusunda olumlu izlenimler edinmelidirler. Bu üç amacı yerine getirmek, basitçe övgü/eleştiri/övgü dizisini uygulamaktan daha zordur. Bu kitapta anlatıldığı gibi, değerlendirme işlemi başından sonuna kadar olumlu bir havada götürülmelidir. Değerlendirme tartışmasında izlenecek sıra için, genellikle şu öneriyi yapıyorum.

•   Mümkün olduğunca, değerlendirme dokümanlarınızdaki sırayı takip edin. Bunlar genellikle mantıksal bir sıra izlerler: Beklenen performans, gerçekleşen performans, aradaki farkın gelişme ihtiyaçları, terfi durumu ve ileriki hedefler için ne anlama geldiği. Bu şekildeki geçmiş/bugün/ gelecek sırası resmi ve gayri resmi bir değerlendirme için yeteri kadar mantıklıdır. Her bölümde, konularla öncelik sırasına göre ilgilenmenizi öneririm. Bir konu gerçekten önemliyse (değerlendirilen, iş güvenliği, terfi problemi veya genel performans derecesi gibi bir konuyla çok fazla ilgileniyorsa), bu konuya gelene kadar başka şeyler görüşmenin pek bir anlamı yoktur.

5.Değerlendirilen tartışma sonucunu 'sahiplenmelidir'

Değerlendirmeler, bir kayıt olduğu kadar bir eylemdir de. Bu eylemin verimli olabilmesi için, değerlendirilenin taahhütlerine ihtiyaç vardır. Bu yüzden, değerlendirilenin tartışmanın sonuçlarını 'sahiplenmesi' gereklidir. Bu genellikle şu üç özelliği taşıyan bir yol izlemekle olur:

•      Emredici olmamalıdır. Ne yapılması gerektiğini belirleyin, ancak nasıl yapılması gerektiği konusunda değerlendirilenin de katkıda bulunmasını sağlayın. Patronların, nelerin başarılması ve nelerin vazgeçilmez oldu­ğunu belirlediği birçok durum vardır. Ancak, bir işin nasıl yapılacağının veya bir amaca nasıl ulaşılacağının dikte edilmesi çok doğru değildir. Değerlendirilenlerin nasıl başarabileceklerine ve başarmak için neye ihtiyaçları olduğuna kendilerinin karar vermesini sağlamak genellikle daha iyi olacaktır.

•      Önemli noktalara öncelik verilmelidir. Eğer çok öncelikli noktalara kon­santre olursanız, değerlendirilen kendi performans geliştirme önerilerini daha kolay sunacak ve sizin önerilerinizi de daha kolay kabul edecektir. Değerlendirilenle ilgisiz bir konudan söz etmek, görüşlerinizde ne kadar haklı da olsanız, verimli bir değerlendirmeyi engelleyecektir.

•      Değerlendirme tartışmasının sonuçlarını, detaylar da dahil olmak üzere, herhangi bir iş tartışmasında yapacağınız kadar dikkatle ele alın ve takip edin. Değerlendirilenlerle, kimin ne yapacağı, ne zaman yapacağı, ne tür yardıma ihtiyaçları olacağı vb. konularda anlaşın. Yapılacak işleri nasıl takip edeceğinizi, belirlenen tarihleri ve gözden geçirme dönemlerini hatırlatma sisteminize işleyin. Eğer işi ciddiye aldığınızı gösterirseniz, değerlendirilenler de aynı şekilde davranacaklardır.

Değerlendirme tartışmaları ile ilgili sorular

Bu bölümde, kendi durumunuzla ilgili bilgileri edinmenizi sağlamaya çalışa­cağım. Size yardımcı olmak için, değerlendirmelerle ilgili olarak bana sorulan tipik soruları size aktarmak istiyorum. Bu, ilgili alanlara odaklanma­nızı kolaylaştıracaktır. (Değerlendirme tartışmaları ile ilgili bilginizi genişlet­mek ve tamamlamak için bunları okumalısınız.) Sorular, yüz yüze konuşma yeteneği, değerlendirmeyi verimli kılmak, ortak problemleri ele almak şeklinde ayrı kategorilerde dizilmiştir.

1.     Değerlendirilenle birlikte masanın aynı tarafına oturursam değerlendirmenin daha verimli olacağı doğru mudur? Bunun cevabı evet....ve hayırdır. Önce 'evet'le ilgilenelim.

 

Genel olarak, oturma şekillerinden çok fazla anlam çıkarma eğilimindeyiz. A, B, C, D, E, ve F şeklinde adlandırılmış altı sandalyeli dikdörtgen bir masa düşünün. C sandalyesinde oturuyorsunuz. Poker veya satranç gibi bir oyun veya disiplinli birer mülakat için çoğu insan E sandalyesini seçer. B veya D sandalyeleri bir sorun üzerinde birlikte çalışmak veya kişisel bir problemi tartışmak için seçilir. A sandalyesi ise, seçim mülakatları için tercih edilir. Sandalyelerin seçimi iç güdüsel olarak yapılır ve şu anlamlara gelir;

•      Bir görüşme iki rakip arasında çok resmi ise veya yüzleşme şeklinde karşı karşıya, aramızda fiziksel bir cisimle oturmayı tercih ederiz

•      Görüşme dostça, yüzleştirme şeklinde değil ve gayri resmi ise, yan yana veya açılı, birbirimizden çok uzak kalmayacak şekilde, aramızdaki küçük bir fiziksel cismin verdiği rahatlıkla oturmayı tercih ederiz

•      Görüşme üstte belirtildiği gibiyse, ancak diğer kişiyi pek fazla tanımıyor­sak, açılı pozisyonu tercih ederiz ve aradaki mesafenin fazla olması bizi rahatlatır.

Genellikle oturma düzeninden, görüşmenin nasıl bir görüşme olabileceği­ni, resmi mi, gayri resmi mi, dostça mı, düşmanca mı olacağını çıkartabiliriz. Sonuç olarak değerlendirilenle aranıza 'engel' koymamalısınız.

Benim tercihim, değerlendirme tartışmalarını toplantı odasının doğal ortamında yapmak ve masanın köşesinde çalışmaktır. Bu yolla, tartışmanın gayri resmi, 'ortak' bir aktivite olduğunu işaret etmiş oluyorum ve aynı zamanda, rahatça not alabilmemizi de sağlayan fiziksel bir cismi de aramıza koyuyorum.

Şimdi 'hayır'ı ele alalım. Eğer yıl boyunca yaptığınız görüşmelerde masanın karşı tarafında oturmuşsanız ve yıllık değerlendirme tartışmasında sandalyenizi birden bire değerlendirilenin yanma getiriyorsanız, değerlen­dirme konusunda basit bir kitap okumuş biri durumuna düşersiniz ve jestiniz küçümsemeyle karşılanır. Yapmanız gereken, ziyaretçi sandalyesini masanın karşı tarafı yerine yan tarafına koymalısınız ve normal konumunu böyle bırakmalısınız. (Odanız bu şekilde oturmak için çok küçük olabilir. Öyleyse masanızı duvara çevirip oturun ve böylece yalnız çalışırken de daha kolay konsantre olmanın olanaklarından yararlanın.)

2.  Değerlendirenin okumasını önlemek için, notlarımı dizimin üzerinde mi tutmalıyım?

Hayır, onları, değerlendirilenin kolayca okuyabileceği şekilde masanın üzeri­ne yerleştirin. Değerlendirmeler, eğer iki taraf birbirine karşı açıksa faydalı sonuçlar verir. Yazdığınız şey ne kadar masum da olsa, değerlendirilen yazılanı göremediğinde kafasında şüpheler oluşur. Değerlendirilenin yüzüne söyleyemeyeceğiniz şeyleri o anda yazmamalısınız. Ayrıca, değerlendirilenin söyledikleri üzerindeki konsantrasyonunuzu koruyabilmek için, tuttuğunuz notlar kısa ve açık olsun. Daha sonra genişletebileceğiniz anahtar kelimeleri kullanın. Bir şeyi harfi harfine yazmanız gerekiyorsa, değerlendirilene ne yaptığınızı açıklayın ve ondan bir süre durmasını rica edin.

3.  Soruları açık olarak sormamız gerektiği doğru mu?

Çok genel bir kural olarak, açık uçlu sorular kapalı uçlu olanlara göre daha verimlidir. Açık uçlu soruların iyi, kapalı uçlu soruların kötü olduğunu söylemek, çekiçlerin kullanışlı, tornavidaların kullanışsız olduğunu söylemek gibi bir şeydir. Bunlar değişik işler için kullanılan değişik araçlardır.

Kapalı uçlu sorular, durumu ve karşıdakinin neyi ne kadar anladığını kontrol etmek için uygundur.

-       'Konuştuğumuz hazırlığı yaptınız mı?'

-       'Demek ki, özetlersek, söylemek istediğiniz ... Doğru mu?'

Diğer yandan, açık uçlu sorular, konuyu, duyguları, vs. araştırmak için uygundur.

-       'Hazırlığı nasıl buldunuz?'

-       'Başka hangi konular ilginizi çekti?'

-       '... yapmanızı önerirsem ne düşünürsünüz?'

Kapalı uçlu sorulara karşılık verilen cevapların genellikle kısa olduğunu ('evet'), ara sıra insanların cevapları kendi istekleriyle genişlettiklerini (Evet, hazırlığı geçen hafta yaptım. Oldukça yararlıydı. Bana öyle geliyor ki ...) fark edeceksiniz. Açık uçlu sorulara verilen cevaplarsa genellikle daha tatmin edicidir. Bu cevaplar başka açık uçlu sorular da sorarak daha derine inme fırsatı verir, 'Gerçekten mi, peki nasıl', 'Bu engeli aşmak için başka ne yollar denediniz?'

Kapalı uçlu sorulan cevaplandırmak, kısaca cevap verme şansı olduğundan, daha kolaydır .Ancak bu durumda değerlendirilenin katılımı daha azdır. Açık uçlu sorular daha fazla bilgi, daha fazla diyalog, daha fazla katılım sunarlar ve bu yüzden de tartışmanın 'benimsenmesine' yardımcı olurlar. Sonuç olarak, kapalı uçlu sorular da açık uçlu sorular da kullanıl­malıdır, ancak tartışmadan en iyi verimi alabilmek için, kapalı sorudan daha fazla açık soru kullanın. (Bu dizideki Soru Sorma Sanatı, adlı kitapta daha fazla bilgi bulabilirsiniz.)

4. Dinlemekle kalmayıp dinlediğimi de nasıl belli edebilirim?

Birçoğumuz için sorun, insanların, beyinlerimizin düşündüğünden çok daha yavaş konuşmasıdır. Böylece tartışmada karşımızdakinden ileriye geçmiş oluruz. Dinlemek için dingin bir kafaya, anlama isteğine ve aşağıdaki üç tekniğe ihtiyaç vardır:

Dinlediğinizi gösterin. Duruş ve oturuş pozisyonunuza dikkat edin. Dik ama hafif öne eğilerek oturun. Asimetrik bir oturuş geliştirebilirsiniz (bir dirseği­nizin üzerine eğilip bacak bacak üzerine atarak). Ama başınız onlara dönük olsun ve onlara bakın. Yüzünüzde dinlediğinize dair bir ifade olsun. Ne düşünürseniz düşünün yüzünüzde doğal bir memnuniyet ifadesi olsun. Göz kontağı da oldukça önemlidir. Dinlediğinizi göstermek için % 50 - % 70 arası göz kontağı yeterlidir. Karşınızdaki insanın beden dilinden yakalaya­cağınız ipuçları da bu iletişim sürecinin bir parçasıdır.

Konu ile ilgili sorular sorun. Duyduğunuzla ilgili daha derin sorular sorun. Kaba bir rehber olarak, yeni bir konuya geçmeden önce, ilk sorunun arka­sından en az üç soru daha sorun. Örneğin,

-    Bu proje neden üç hafta uzun sürdü?

-    Projede yardıma ihtiyacım vardı ve siz dışarıdaydınız.

-    Nasıl bir yardıma ihtiyacın vardı?

-    Pazarlama bölümünden bilgi almam gerekiyordu ancak bu bölümde çalışanlar çok meşguldü. Pazarlama yöneticisiyle görüşecek birine ihtiyacım vardı. Çok küçük olduğum için kendim görüşemem diye düşündüm.

-       Kendini ne açıdan küçük görüyorsun?

-       Şey...Pazarlama yöneticisi her zaman çok meşgul ve benden kurtul­mak istiyormuş gibi gözüküyor.

-       Başka hangi yolları denedin?

-       Şey.. .aslında başka hiçbir yol denemedim. Oturup dönmenizi bekledim.

-       Yine aynı durumla karşılaşsan, farklı ne yapardın?

Dinlediğinizi ispatlayın. Dinlediğinizi ispatlamanın en kolay yolu, karşıdaki-nin size söylediğini tekrar etmektir. Bunu yapmak için iki yol vardır ve ikisi de çok kullanışlıdır. Birincisi yansıtmadır. Bu, karşınızdaki söyler söylemez ifadelerini tekrar etmektir. Bir şey söyleyip sustuklarında ve siz daha fazlasını duymak istediğinizde yansıtma yapabilirsiniz.

-       ... çok küçük olduğum için kendim görüşemem diye düşündüm.

-       Kendini çok mu küçük hissediyorsun?

-       Evet, daha tecrübeli kişiler kendilerinden çok emin gözüküyorlar. On­lara karşı gelemiyorum.

Yararlı bir bilgi ortaya çıkmıştır, değerlendirilenin 'çok küçük' demekle neyi kast etdiği anlaşılmıştır.

Dinlediğinizi ispatlamanın diğer yolu, özet yapmaktır. Eğer insanlar çok fazla şey söyledilerse ve söyledikleri değişik şeyleri toparlamak istiyorsanız veya tartışmanın bir bölümüne vurgu yapmak ve diğer konuya geçmek istiyorsanız veya dağılan konuyu toparlamak istiyorsanız, özetlemek oldukça yararlıdır.

5.Değerlendirilenin çok fazla konuşmasına izin verirsem kontrolü kaybetmez miyim?

Eğer şunu hatırlarsanız kaybetmezsiniz: Aynı zamanda dinleyip düşünmek kolaydır, ancak aynı zamanda konuşup düşünmek pek de kolay değildir. Sonuçta, soruları soran kişi tartışmanın içeriğini ve yönünü belirleyebilir, konuşan kişi bunu yapamaz.

6.Değerlendirilen kişi çok sessiz, çok konuşkan, aşırı duygusal veya baskınsa ne yapmam gerekir?

Önce insanların neden böyle davrandıklarını anlamaya çalışalım.

•       İnsanlar, doğal olarak çok utangaç olduklarından, değerlendirmedeki rol­lerinin oturup dinlemek olduğuna inandıklarından veya çok önemli bir şey söylemek istedikleri halde nasıl ifade edeceklerinden emin olmadıkla­rından çok sessiz olabilirler.

•       Utangaçlık insanları çok konuşkan da yapabilir. Boşluğu gevezelikle doldurarak, korkutucu olduğunu düşündükleri konuyu kapatabilirler.

•       İnsanlar korktukları için veya stres altında oldukları için aşırı duygusal olabilirler. Savunma mekanizması olarak karşı saldırıya geçebilirler veya savunmaya çekilebilirler ve tepkileri aşırı duygusal gözükür.

•       İnsanlar, yüz yüze görüşme yetenekleri oldukça kısıtlı olduğunda baskın davranabilirler. Baskınlık, kullanabilecekleri tek fırsattır.

Hangi davranışı gösterirlerse göstersinler, onları sessiz, geveze, duygusal veya baskın şeklinde etiketlendirmekten kaçınmalısınız. Bunlar, onların sergiledikleri, sorun yaratan davranışlardır ve sizin de bu davranışlara vurgu yapmanız gerekir. Kendiniz doğru davranış göstererek onlardan da istediğiniz davranışları alabilirsiniz.

Sessiz insanlar için, tartışmaya, onları katılıma alıştıracak 'güvenli' alandan başlayın ve daha sonra yavaşça cevaplarının üzerine gidin. Cevabı alıncaya kadar soruyu açıklamaya çalışın ve daha sonra üzerine gidin. Ayrıca, belli bir konuya girdiğinizde aniden sessizleşen kişilere karşı da uyanık olun. Bu genellikle, bir sinire dokunduğunuz anlamına gelir, daha yumuşak bir dille soruyu açıklamaya çalışın.

Konuşkan insanları rahatsız etmek için kapalı sorular oldukça yararlıdır. Cevap verdiklerinde, cevaplarının üzerine giderek tekrar konuya dönebilir­siniz. Doğrudan 'Tartıştığımız konunun bununla ilgisi ne?' diye sorabilirsiniz.

Bir insan aşırı duygusal gözüküyorsa, ya üzgün olması için gerçekten bir neden vardır ya da böyle bir nedenin var olduğunu hissediyordur. Bu yüzden neyle ilgilendiğini bulmak zorundasınızdır. En iyi yol, bir konu üzerinde ilgisinin olduğunu varsayıp, o konuyu araştırmaktır.

Baskın davranış için yapılması gereken ilk iş onu tanımaktır. Bu davranış bazen çok açık olabilir, bağırmak, baskın vücut hareketleri kullanmak veya alaycı olmak gibi. Bazen, fark edilmesi zor olabilir. Değerlendirilen biriyle terfi konusunda 'gururunu okşayıcı' bir biçimde konuştuğunuzu düşünün. Merdiveni tırmanan rutin basamakların geçmişte kaldığını, önceden tahmin etmek mümkün olmasa da, fırsatların doğabileceğini anlatmaya çalıştığınızda, 'Bu hiç de iyi değil. Bu durumda geleceğimi nasıl planlayabilirim? Bu derecede ne kadar kalacağınızı bilmediğiniz bir durumda olmak ister miydiniz? Terfi için uygun olduğunuzu ancak boş kadronun olmadığını duymaktan hoşlanır mıydınız?' şeklinde cevap alırsınız. Doğal olarak bu sorulara cevap 'Tabii ki hayır'dır, ancak bunu duymak isterler. Ayrıca bu tamamen konuyla ilgisizdir, çünkü Batı ekonomilerindeki bugünün kurumla­rında, yapısal değişiklikler değerlendirenin kontrolü dışındadır. Değerlendiri­lenin yapmaya çalıştığı, duygularınızı ateşleyerek, sizi rahatsız ederek, sırf rahatsızlıktan kurtulmak için itirafta bulunmanızı sağlamaktır. Yapılmak isteneni fark edebilirseniz, bunu kabul edip soruyla geri çevirerek tartışmanın kontrolünüzden çıkmasını önleyebilirsiniz. Örneğin, 'Bu konuyla ilgilendi­ğinizi görüyorum. Detaya inelim. Bunun sadece bizim kurumumuzda olan bir şey olduğunu mu düşünüyorsunuz?' Doğal bir ses tonuyla, sinirlenmedi­ğinizi göstererek verdiğiniz böyle bir tepki, bağıran, baskın vücut hareketleri kullanan ve alaycı davranan birine karşı da uygun olacaktır.

7. Terfi ettirilmediği kaygısı taşıyan değerlendirilene karşı nasıl tepki vermeliyim?

Bunun cevabı nedene dayanır. İki ana neden vardır. Birincisi terfi ettirilmek için yeteri kadar iyidirler ancak uygun kadro yoktur. En iyi tepki dürüst olmaktır. Ona haklı olduğunu söyleyin ancak uygun bir yerin mutlaka olacağını vurgulayın. Ayrıca onun bu sorununu çözmek için daha önce neler yaptığınızı, halen neler yaptığınızı ve kendisinin neler yapabileceğini anlatın.

İkincisi, terfi etmek için hazır olmayabilirler. Performansı iyi olan birisinin terfiyi hak ettiğini düşünmek yaygın olan bir yanılgıdır. Bu gibi durumlarda, terfinin, bir kişinin yaptığı işte gösterdiği başarı için verilen bir ödül olmadığını, terfi için gerekli olanın daha kapsamlı bir alanda uyumlu çalışma göstermek olduğunu hatırlatmanızı öneririm. Hangi görevde olursa olsun kişinin kendisini geliştirmesi mümkündür ve yararlıdır. Örneğin, bir proje grubuna liderlik etmek, herhangi bir personele sahip olmadan, insanları yönetme deneyimi kazandırır.

Ne var ki, bunu nasıl ve hangi yolla söylediğiniz önemlidir. Düşmanca bir yaklaşım kesinlikle verimsiz bir durum yaratacaktır. Doğal bir ses tonuyla sorulan şu tür sorular, değerlendirilenlerin durumlarını gözden geçirmelerini sağlayacaktır: 'Terfi kriterleri hakkında ne biliyorsun?'; 'Bu kriterler karşı­sında kendini nasıl buluyorsun?'; 'Gerekli düzeye gelebilmek amacıyla kendini geliştirecek neler yaptın?'; 'Yardım etmek isterim. Güçlü bir konuma gelebilmen için neler yapabileceğimize bir bakalım. En çok hangi yeteneklere ihtiyaç duyacağını düşünüyorsun?'

Son olarak, çok önemli olduğunu düşündüğüm bir nokta var: Personel si­zin değil, kurumun bir kaynağıdır. Bir kişinin terfisinin yaratacağı problemleri kaldıramayacağınız için terfisini reddederseniz, o kişi motivasyonunu hızla kaybedecektir ve performansı düşecektir.

8. Genel performans derecesini kabul etmeyen birisine nasıl davranmalıyım?

Bu cevap için iki bölümüm var. Birincisi kullanışsız gözükse de çok anlam­lıdır: Kendinizi ilk sıraya yerleştirmeyin. Sorun genellikle değerlendirenden kaynaklanır. Değerlendirilenle işin amacı, ana sonuç alanları, performans düzeyleri ve diğer performans faktörleri üzerinde anlaşırsanız bu durum genellikle yaşanmaz. Bununla birlikte, düzenli, gayri resmi değerlendirmeler düzenlerseniz, değerlendirilenler genel performans derecelerini kendileri belirleyeceklerdir. Ara sıra da olsa bu belirlemeyi yapmazlarsa (bu da cevabımın ikinci kısmı oluyor) yapmanız gereken, performans derecelerini gösterip onlardan uygun olduğunu düşündükleri performans derecelerini belirlemelerini (kendinize uygun olanı belirlemek yerine) istemektir.

9.Değerlendirilen benim derecelendirmemi beğenmez ve sürekli diğer personelle karşılaştırmalar yaparsa ne yapmalıyım? Performans düzeyleri üzerinde anlaşmak, düzenli, gayri resmi değerlendir­melerle de birleştirilirse, bu tür problemleri doğmadan yok eder. Eğer böyle bir duruma düştüyseniz, yapmanız gereken, onun performansını herhangi başka bir personelle tartışmayacağınızı, bu yüzden başka personelin performansını da onunla tartışmayacağınızı belirtmek olacaktır. Bu cevap aranızda bir mesafe yaratacaktır ve bu mesafe, karşılıklı iyi niyet, birbirini dinleme, vücut dili kullanma ve konuyu araştırmaya dahil etme gibi yöntemlerle en aza indirilmelidir. 8. soruda da olduğu gibi, en iyisi baştan böyle bir duruma düşmemektir. Düzenli, gayri resmi değerlendirmeler bu tür olumsuzluklardan uzak kalmanıza yardımcı olacaktır.

10. Gelir derecesi en üst sınırda olan/emekliliği yakın olan/fırsat olmadığı için terfi edemeyen birini nasıl motive edebilirim? Bu soru, insanların bir zamanlar yıllık zamlar ve düzenli terfiler aldıkları ancak şimdi 'pohpohlayıcı' yapı ve kıtlık zamanı ile karşılaşan insanların olduğu kurumlarda sıkça sorulur. 'Kafa ayarları' yeni gerçekliğin gerisinde kalır ve yeni durumla cezalandırıldıklarını düşünürler.

Soru sorulduğunda yardım edemem, ancak değerlendirenlerin sorunu kendilerinin sorunu olarak gördüklerim ve bir cevaplarının olmasını hissettiklerini, cevapları olmadığı için de kendilerini suçlu hissettiklerini fark ettim. Bu sorunun cevabında, öncelikle, genel bir noktaya değinmek istiyorum. Değerlendirilenler, kurumun performansına yaptıkları katkı için para alıyorlar, devamlılıklarından dolayı değil. Gelir derecesinin üst sınırına geldikleri, emeklilikleri yaklaştığı, kadro yokluğundan yükselemedikleri için oturup beklemek gibi bir hakları yoktur.

Değinmek istediğim bir başka nokta, insanlar bir şeyden mahrum bırakıl­dıklarını hissediyorlarsa, bunun nedeni, kendilerini başka bir şeyle karşılaş­tırıyor olmalarıdır. Bu yüzden, sihirli bir değneğiniz olmadığı için kendinizi suçlamak yerine, onların kendi durumlarını daha gerçekçi bir biçimde görmelerini sağlamalısınız.

Bu bizi, cevabımın üçüncü kısmına götürüyor. Eğer bir kişinin beklentile­rinin geçmiş gerçekliklere değil, şimdiki gerçekliklere dayanmasını sağlamak istiyorsak, yapmamız gereken ilk şey sempati göstermektir. Bunu, onların duygularını ve yorumlarını paylaşarak yapabilirsiniz. Dediklerini dinlediğinizi göstermek için yansıtmayı, anladığınızı göstermek için açıklamayı, ilginizi göstermek için de ilgili soru sormayı deneyin.

Durumlarını farklı bir açıdan görebilmelerini sağlamak için en iyi yol, bu konuda konuşmanın çekiciliğine karşı koyup, onların düşüncelerini harekete geçirecek sorular sormaktır ('Son olarak, terfi kriterleri nasıl değişti?', 'Gelir derecenizin en üst sınırda olması, yaptığınız işe göre az ya da fazla para aldığınız anlamına mı geliyor?', 'Eğer emekliliğinize on sekiz ay kalsa, bunu yaşamınızda gereksiz bir zaman olarak mı görürsünüz?'). Bu sorular sadece örnek, cevap aldıkça daha derine inerek yeni sorular bulmak ihtiyacı duyacaksınız. Bir tartışma sonunda konu hakkında sonuca varamayabilirsiniz. İlk deneyimde, yeni düşüncelerin tohumlarını ekebilir, mahsûlü daha sonraki tartışmalarda toplayabilirsiniz. Tartışmalar boyunca amacınız, motivasyonu bozulmuş değerlendirilenin başka bir açıdan bakabilmesini, sizin sihirli değneğinize güvenip problemin aynen devam etmesine izin vermemesini sağlamak olmalıdır.

Son olarak, bu sorunun cevabında, emekliliğe yakın olan birisinin, gelir derecesinin üst sınırındaki birinin veya kadro olmadığı için terfi edemeyen birinin, tecrübe yönünden zengin olabileceğini insanlara hatırlatmak isterim. Bu tecrübeyi fark edip bu insanları özel işlere, proje liderliğine, daha az tecrübeli personelin eğitimine veya bölümü başka yerlerde temsil etmeye verirseniz, önemli bir motivasyon desteği sağlayabilirsiniz. Bu tür aktiviteler, yetenek geliştirme, iş tecrübesi, insanların aradığı daha kıdemli karar vericilerin ortaya çıkması gibi avantajlar sağlar.

11. Yanlış veya yapmacık' olmayacak şekilde nasıl övgüde bulunabilirim?

Etkili övgü, güçlü bir motivasyon aracıdır. Ancak, çok seyrek ya da çok etkisiz bir şekilde yaptığımız bir şeydir. Her zaman övgüde bulunabilirsiniz, ancak, değerlendirme tartışmaları bunun için doğal ortamlardır. Fakat şu tipik yanlışlara dikkat edin:

•      Övgülerimiz çok genel oluyor. Genel bir 'çok iyi yapılmış' sözü, eğer alıcı neyi kasdettiğimizi bilmiyorsa anlamsızdır.

•      Övgünün değerini düşürecek kadar sık övgüde bulunuyoruz.

•      Övgülerimiz yüzeysel oluyor. Dikkatimiz başka yerdeyken, örneğin bir dosyayı incelerken, başka bir konu hakkında konuşurken övgüde bulunmak, övgüyü dikkate almadığımızı gösterir.

•      Duruma göre övgüde bulunuyoruz. Yani, yardım, havale ettiğimiz işin kabul edilmesi, geç saate kadar çalışma gibi şeyler istediğimiz zaman övgüde bulunuyoruz. Böylece övgü, 'yumuşatıcı' bir işlem olarak görü­lüyor.

•      Övgüyü küçük bir eleştiriyle karıştırarak yapıyoruz. ('Sunuş mükemmel­di. Yazılı çalışmanın da böyle güzel olmasını dilerdim.')

Etkili bir övgü için gerekli olan adımlar oldukça açık.

Açık olun. Neyi övdüğünüzü belirtin. Değerlendirilenlerin insiyatif kullanma yöntemi mi? Müşterinin istediği zamanda işi bitirmek için hafta boyunca öğle tatilinde çalışıldığını mı? Daha fazla eğitim, geceleri ve hafta sonları çalışarak daha iyi bir gelecek sağlamak konusundaki sabırları mı?

Olumlu müdahalelerde bulunun. Kendilerini iyi hissetmeleri için bir şeyler yapın. Örneğin, yaptıkları ile ilgili neler hissettiğinizi açıklamak (memnun, gururlu, heyecanlı, vs.), onlarla göz teması kurmak ve ne yaptıklarını, nasıl kararlar aldıklarını vs. anlamak için sorular sormak, övgünüzün içten olduğunu onlara hissettirecektir.

Davranışı anlamak için çaba gösterin. Bu nokta övgüye değer bütün olaylarla özellikle de değerlendirme tartışmaları ile ilgili övgülerle ilgilidir. Değerlen­dirilene, ne öğrendiklerini, bundan sonra daha iyisini nasıl yapabileceklerini ve öğrendiklerini başka hangi durumlara uygulayabileceklerini anlattırmaya yarayan sorular sorun. Bu yolla övgü, mini bir antreman seansına dönüşe­bilir.

12. Azarlama olarak anlaşılmayacak eleştirilen nasıl yapabilirim?

Eleştirinin niçin bu kadar sık problem olduğuna bakarak başlayalım.

•      Bazı insanlar kendilerinin eleştirilmeleri konusunda çok özgür düşünceli­dirler. Onlara göre bir işi yapmanın iki yolu vardır, kendi yolları ve yanlış yol.

•      Çocukken eleştirilmekle ilgili bilinçaltında hatıralarımız var. Yetişkin olarak eleştirildiğimizde, bu hatıralarla ilgili duygular (kızgınlık, suçluluk, adaletsizlik), tekrarlanıyor. Bu yüzden de eleştiriye olumsuz tepki veriyoruz.

•      Değerlendirilenin eleştiriye olumsuz tepki verebileceğini bilmek, değer­lendirenin 'savaş veya kaç' tepkisinin canlanmasına neden olabilir. Savaşı seçerse sorun zorlaştırılır, konu abartılır, kaçmayı seçerse sorun basitleştirilir. Eleştirinin etkisi her iki durumda da en aza iner.

Yapıcı bir eleştiri için gerekli adımlar şunlardır:

Eleştiriyi başka insanların yanında yapmayın. Değerlendirilen böyle bir eleştiriye daha saygılıdır ve bu yüzden daha verimli bir tartışma yapabilir­siniz.

Eleştiri, zamanlaması iyi ise etkilidir; yani, olaydan hemen sonra yapılırsa. Duygusallıklar fazla artmadan ve sorunları değerlendirme tartışması için biriktirmeden, bir an önce harekete geçmelisiniz. Değerlendirme toplantısın­da hiçbir sürpriz olmamalıdır. Böylece, değerlendirmeler sırasında eleştiri konularına geldiğinizde, daha önceki konuşmalarınızı özetliyor olacaksınız, bir konuya ilk defa parmak basıyor olmayacaksınız.

Özel ve açıklayıcı bir terminoloji kullanın. Kişisel, duygusal, yargılayıcı veya değerlendirici bir dil kullanmamalısınız. Konuşmanız kısa ve özlü olsun.

Tanımlamanızın doğruluğunu değerlendirilen ile kontrol edin; gerçekler­den % 100 emin olsanız bile. Bu, olayla ilgili tüm gerçeklere sahip değilseniz ya da yanlış verilere sahipseniz işe yarar. Değerlendirilen de kendisine karşı iyi niyetli olduğunuzu görür.

Bundan sonra görmek istediğiniz davranışı tanımlayın. Davranışlar boşlukta durmaz, bu yüzden değerlendirilenin bir davranıştan vazgeçmesini istiyorsanız, bu davranışın yerine geçecek bir davranış tanımlamalısınız.

Değerlendirilene, sorunun davranışla ilgili olduğunu, kişisel olmadığını hatırlatın. Amacınız onun davranışını düzenlemekti. Eğer kendilerini iyi hissederler ve yaptıkları tartışmadan memnun kalırlarsa bunu daha iyi başara­bilirsiniz. Kural şudur; davranışa karşı sert olmalı, kişiliği desteklemelisiniz.

13.   Karşımdaki kişiyi küstürmeden nasıl eleştirebilirim?

Kişilik yerine davranışa odaklanarak, açıklayıcı bir dil kullanarak, birçok sorunu önleyebilirsiniz. Ancak, 'ince ayar'ın gerektiği durumlar da olabilir. Bu durumlar, eleştirinin ve/veya bilginin kaynağının duyarlı olduğu durum­lardır ve değerlendirilenin dikkatini davranışın değiştirilmesi gerekliliğine çekerken, kelimelerinizi çok dikkatli seçmelisiniz. Aşağıda bir örnek veriyorum.

Değerlendirdiğiniz kişinin bir takım lideri olduğunu düşünün. Takım elemanlarından sürekli olarak, genel verimlilik ele alındığında gereksiz kalacak detaylar üzerinde saldırgan ve rahatsız edici bir şekilde durduğu yönünde şikayetler alıyorsunuz. Bu elemanların söyledikleri takım lideri hakkında sizin de düşüncelerinize uyuyor ve takım liderini uyarmaya karar veriyorsunuz. Tartışmayı 'Detaylara çok önem verdiğiniz ancak genel verimliliği pek fazla önemsemediğiniz bana bildirildi' şeklinde hem resmi hem de onu izleyen ajanlarınız olduğunu hissettirir bir yolla başlatabilirsiniz. Alternatif olarak, havada kalan 'Genel verimlilik yerine detaylara çok fazla önem veriyorsunuz' gibi bir biçimde de başlayabilirsiniz. Diğer taraftan, neyi bildiğinizi açıkça anlatabilir ve onu da tartışmaya sokmaya çalışabilirsi­niz; 'Personelinizin, genel verimlilik yerine gereksiz detaylara dikkat ettiğinizi düşündüğünden haberiniz var mı?'. Böylece, olaya yine doğrudan girmiş, konudan da açıklayıcı biçimde söz etmiş olursunuz. Şu gerçeği de unutmamalısınız ki, personel, düşüncesi yanlış bile olsa, hâlâ bu yargıya sahip olacak ve ona göre hareket edecektir. Bu tür bir başlangıç, konuyu değerlendirilenin yanlışından, personelin değerlendirilen hakkındaki yargısına ve bu yargıyı nasıl edinmiş olabilecekleri üzerine kaydırır. Bu durumda kişisel olmayan bir yargılama olur ve başka durumlara göre değerlendirilen daha az savunmaya geçebilir.

14.  Gerçekten anlamlı amaçları nasıl belirleyebilirim?

Sorunu inceleyerek başlayalım. Son on yılda, yapılan işlerde daha çok sonuç önem kazandı, bu yüzden de insanlar daha çok, bir amaçla çalışmaya başladılar. İnsanlarla amaçları tartışırken, amaç belirleme tuzağına düşmenin ne kadar kolay olduğunu gördüm. Okurken, kaç tanesinin size de uyduğunu kontrol edin.

Kapalı olmak. Amaca nasıl ulaşılacağı, nasıl değerlendirileceği hatta ne anlama geldiği konusunda anlaşamamayı getirecek kadar kapalı olmak... İşte bazı örnekler: 'Akışkan dinamiği konusunda ustalığınızı koruyun ve her durumda müşterinin yararı için mücadele edin'; 'Takımın verimliliğine katkıda bulunun'; 'Güvenlik toplantılarına katılın'; 'Personelin tüm potansiye­lini kullandığından emin olun'. Değerlendirme periyodunun sonunda, amaçla­ra ulaşılıp ulaşılmadığı konusunda ciddi bir anlaşmazlık olabilir. Genellikle yapılması gereken, sadece nitelendirilebilir amaçları yazmaktır, ancak, o zaman da yanlış nitelendirmeler yapılır.

Yanlış nitelendirme. Yöneticilikte genel bir kural vardır; ölçülebilen şeyler yapılır, ancak harfi harfine. Bu yüzden, değerlendirici yanlış nitelendirmeler yaparsa, yanlış sonuçlara ulaşılır. Müşteri ile kontağı %25 arttırma ihtiyacı, daha fazla satışa yol açmaz, sadece müşteri kontağının artmasına yol açar. Verimliliğin arttırılması üzerine dikkat çekilmesi, eğer kalite önemsenmezse genel olarak üretimin düşmesine yol açabilir, çünkü kabul edilmeyen ürün miktarı artmıştır. Ayrıca beklenmeyen geri tepmeler de olabilir. Cinayet araştırmaları için kıdemli polis memuru ihtiyacı, eğer polis memurlarını cinayet önleme birimlerinden cinayet araştırma birimlerine kaydırırsanız, cinayet oranlarının artmasına yol açar. Doktorlar muayene için daha az hasta kabul ederek bekleyen hasta listesini kısaltma amacına ulaşabilir. Bu örnekler saçma da olsa, hepsi doğrudur.

Bazı ana sonuç alanlarının göz ardı edilmesi. Bazı ana sonuç alanları, 'nitelendiritemedikleri' için göz  ardı edilebilir. İmaj, moral, takım ruhu, personelin potansiyelinin arttırılması, vs. gibi ana sonuç alanlarını karmaşık araştırmalar yapmadan nitelendirmek çok zordur, bu yüzden, değerlendiren­ler, kapalı hedefler belirlemektense bunları tamamıyla gözardı ederler. Bu gibi durumlarda benim önerim, hiçbir şeyi gerçekten nitelendirmeden, ulaşıl­masını istediğiniz performansı açıkça belirlemenizdir. Örneğin, 'personelin moralini, verimliliğin düşük olduğu, kısa süreli devamsızlıkların sık olduğu ve personelin aynı düzeydeki başka işlere başvurduğu bir durumdan, bu üç etkenin ters çevrildiği bir duruma yükseltmek'; veya 'bütün personelin, uzun vadede şirket için değerlerini arttıracak ve istifa nedeni olarak ortaya sürülen "kendini geliştirememek" bahanesini ortadan kaldıracak şekilde, kişisel gelişme planları hazırlaması.' Bu yolla performans hâlâ ölçülebilir ve değerlendirilebilir.

Sadece resmi değerlendirme periyodu ile ilgili hedefler belirleme. Resmi değerlendirme periyotları genellikle yıllıktır ve bazı değerlendirenler hedeflerin 12 ay için, ne daha kısa ne de daha uzun bir zaman için, belirlenmesi gerektiğini düşünürler. Aslında, mesleki hedefler, örneğin, üç aydan 18 aya kadar yayılabilir. Bu sorunu çözemediklerinden, değerlendirme dokümanları olarak birikecek, işle çok ilgili olmayan değerlendirme hedefleri yazmaya başlarlar. İşle ilgili hedefleri, ihtiyaç duydukları zaman belirlerler. Doğal olarak, değerlendirilenler değerlendirme hedefleri yerine iş hedeflerine konsantre olurlar. Benim tavsiyem, iş hedeflerinin yazılıp değerlendirilme­sidir.

Bu hedef belirleme yanlışlarını önlemenin birinci yolu, hedefleri, kişisel gelişme ve dinamik yönetim aracı olarak kabul etmek, hedeflerin işle ilgilerini kurmak, hedefleri düzenli olarak gözden geçirmek ve gelişmeleri değerlendirmektir. İkincisi, hedeflerinizin KESKİN olmasıdır. Ben, hedeflerle ilgili birçok KESKİN hatırlatma ile karşılaştım. Sanırım en iyisi şu:

Özel ve yayılabilir. Hedefler, açık, kesin ve sadece işle ilgili olmalıdır.

Ayrıca, değerlendirilenin gelişmesini sağlaması için, değerlendirilenin yeteneklerini bir miktar aşmalıdır.

Ölçülebilir. Hedefler ölçülebilir olursa, anlaşmazlıkları ve öznel değer­lendirmeleri önleyebilirsiniz. Ayrıca ilerlemenin takip edilmesi de daha kolay olur. 'Ölçülebilir', sadece zaman ve masraf anlamında kullanılma­malıdır, tanımlayıcı hedefler de ölçülebilir olabilirler.

Ulaşılabilir, üzerinde anlaşılmış, kabul edilmiş. Ulaşılamayacak hedefler motivasyonu bozarlar ve işi yapacak kişi üzerinde baskı yaratırlar. Karşılıklı diyalogun sonucu üzerinde anlaşılmış ya da en azından kabul edilmiş hedefler belirlemek uygundur.

Konu ile ilgili. Hedeflerin ulaşıldığı derece, işin amacının yerine getiril­mesini doğrudan etkilemelidir. Eğer bir etki yoksa, muhtemelen hedefler konu ile ilgisizdir. 2. bölümde anlatılmış olan ana sonuç alanları sistemi kullanmak, hedeflerin daima işle ilgili olmasını sağlar.

Takip edilebilir. Eğer işi yapan kişinin gelişmesi görüntülenemiyorsa, bu hedefin kötü yazıldığı, tekrar ifade edilmesi gerektiği anlamına gelir. Bu son madde, takip edilebilirlik, özel ilgi göstermek gerekecek kadar önemlidir. Takip edilebilir hedefler, sapmaları uyarma, performans için 'ince ayar', daha fazla gelişme için destek gibi fırsatlar sunar. Eğer hedefler takip edilebilir değilse, gelişimin değerlendirilebilmesi imkân­sızdır, ayrıca, rutin değerlendirme tartışmaları için hayati fırsatlar kaçırılmış olur.

Kendini Değerlendirme Anketi

1. Değerlendirme tartışması için sorumluluğunuzun ne kadar olduğunu düşünüyorsunuz?	5	4	3	2	1
2. Değerlendirme tartışmalarınız zamanında başlıyor mu?	5	4	3	2	1
3. Tartışma ortamının görsel etkisi olumlu mu?	5	4	3	2	1
4. Değerlendirme tartışmalarınız ne dereceye kadar rahat, resmi olmayan bir ortamda geçer?	5	4	3	2	1
5. Değerlendirme toplantılarınız etkili bir sıra takip eder mi?	5	4	3	2	1
6. Değerlendirdiğiniz insanlar tartışma sonuçlarını ne kadar 'benimserler'?	5	4	3	2	1
7. Açılış sorularınızın gelişti­rilmesi gerekiyor mu?	5	4	3	2	1
8. Değerlendirdiğiniz kişiler sizi iyi bir dinleyici olarak görü­yorlar mı?	5	4	3	2	1
9. Baskı yapmadan, tartışmanın kontrolünü ne kadar iyi elinizde tutabiliyorsunuz?	5	4	3	2	1
10. Sessiz, geveze, duygusal ve baskın değerlendirilenlere karşı davranışınızı nasıl tanımlıyorsunuz?	5	4	3	2	1
11. Değerlendirme tartışmasının 'kurnazlık' parçalarını ne ka­dar iyi idare edebiliyorsunuz?	5	4	3	2	1
12. Ne kadar keskin hedefler belirleyebiliyorsunuz?	5	4	3	2	1

Sonuç

Değerlendirmeye Zaman Ayırmak

Dikkat ettiyseniz düzenli değerlendirme yapmayı yöneticilik stilinizin bir parçası haline getirdiğinizde, değerlendirme için ayrıca zaman ayırmanıza gerek olmadığını görürsünüz. Aşağıda, değerlendirme programlarına katılan­ların özellikle yararlı bulduğu altı tavsiye yer alıyor:

•      Ekibinizde yer alan her üyenin performansını ayda bir gözden geçirin ve herkesten tartışmanın en az bir dosya kağıdı uzunluğunda özetini isteyin. Orijinali onlarda kalsın, siz de bir kopyasını alın. Böylesi toplantıları yılda dokuz ya da on kez yapsanız bile yıl sonu değerlendirmesi geldiğinde sonuçlar hem sizin için hem de değerlendireceğiniz görevliler için sürpriz olmaktan çıkar, daha az zaman ayırırsınız ve sonuç da daha iyi olur.

•      Aynı şekilde iyi ya da kötü bir şey olduğunda bunun da kaydını tutun. Görevliden olayı yazmasını isteyin, gerekirse düzeltme yapabilirsiniz. Böylece değerlendirme sonuçlarına itiraz ortadan kalkar çünkü her ikiniz de aynı kaynaktan yararlanırsınız.

•      Değerlendirilenlere arabayı servise götürmekle ilgili bir benzerlik kurun. Arabanızın yağ, su ve lastik kontrolünü kendiniz de yapabileceğiniz için arabanızı her hafta sonu bakıma götürmezsiniz. Her 1000 km'de bir yaptıracağınız ara bakımda filtreyi ve yağı değiştirirsiniz. Arabanıza ancak daha uzun aralıklarla belki de yılda bir daha ayrıntılı bakım yaptırırsınız. Eğer yıllık değerlendirmeyi ayrıntılı bakımla eşdeğer olarak algılarsanız, iki yıllık değerlendirmeler 1000 km'lik ara bakıma, aylık değerlendirmeler de rutin yağ değiştirmelere eşdeğer olur.

Eğer benzetmeye devam edecek olursak, değerlendirmeye zamanınız olmadığını düşünüyorsanız, arabasına benzin almaya bile vakti olmayan araba sürücüsüne benzersiniz.

•   Şimdiye kadar uyguladığınız tartışma yöntemini değiştirin ve değerlen­dirme tartışması biçimine getirin. Eğer x projesindeki gelişmeyi kontrol için ayda bir toplantı yapıyorsanız, bu toplantıları x projesini değerlen­dirme toplantısı haline getirin.

•     Performans düzeyi tanımları üzerinde ekipteki herkesle anlaşın, nerelerin gelişmeye ihtiyacı olduğunu belirleyin, ilerleme ve rehberlik planlarında da hemfikir olun. Bu sadece yıllık değerlendirmelerdeki çatışmayı azaltmaya değil, sizin yöneticilik ve rehberlik prensiplerinizi oluşturmaya yarar.

*   Kendi kendine başarı değerlendirmesi gibi yöntemleri kullanın ki değerlendirilen başarıyı sahiplensin. Böyle bir yol, performansa ilişkin bilgileri güvenilir kılar ve kendi kendini değerlendiren görevli, sizden önce başarısızlığın farkına varabilir. Böylece size başarısızlıklarını aktarmaktan çok başarılarını aktarabilirler.

Daha önce de söylediğim gibi hangi değerlendirme ölçütünü kullanıyor olursanız olun bir sabit vardır -değerlendirme tartışmasının etkinliği tüm değerlendirme sisteminin etkinliğiyle ilgilidir. Bu yüzden değerlendirme toplantısını olumlu ve verimli bir biçimde bitirmek önemlidir- bu da mantıklı bir yönetim için vazgeçilmezdir ve herkes için iyi olan da budur.