Can Sıkıntısından Öldüren Toplantılar

Çalışanalar iş toplantılarının çoğuna katılmasa daha çok mutlu olurlar. Katıldığı toplantının uzun sürmesini hiç kimse istemezler.

Aslında, bu sorunu kim ne zaman incelese iki gerçek bulur: iş dünyasının insanları zamanlarının çok büyük bir kısmını toplantılarla geçirirler—işgünün üçte ikisinden dörtte üçüne kadar olan kısmı toplantılarla geçer—ve ço­ğu zaman, keşke öyle olmasaydı, derler.

Peki ama, niçin zamanımızın bu kadar büyük bir kıs­mını toplantılara harcıyoruz? Ekip, komisyon, departman üyeleri, masada karşılıklı oturan müzakereci taraflar olarak bir araya geldiğimiz yerler genellikle toplantılar oluyor. Sorunlar orada çözülüyor, kararlar orada alınıyor, güven orada inşa ediliyor.

Pekâlâ, madem toplanmak zorundayız, o halde toplan­tıları elimizden geldiği kadar etkin, yararlı, üretken—ve zevkli—hale getirme konusunda anlaşalım.

Bu elkitabının konusu da işte bu: toplantıları zahmeti­ne değer hale getirmek. Bu elkitabında aşağıdaki konula­rı ele alacağız:

•       Toplantı ne zaman yapılmalı, ne zaman yapılmama­lı konusunu ele alacağız.

•       Toplantıya nasıl hazırlanılır, toplantı nasıl yürütülür ve sonrasında ne yapılır meselesi üzerinde duracağız.

•       Toplantıların   büyüklüğü  üzerinde   duracağız  ve toplantılarınızı amacına ulaştırabilmeniz için size küçük bir sır vereceğiz: 8-18-1800 kuralı.

•       İyi başlayan toplantılar kötü sonuçlandığında ne ol­duğundan söz edeceğiz. Bundan amaç, katıldığınız toplantılarda duruma müdahale etmeye hazırlıklı olmanızı sağlamaktır.

•       Hatta örnek gündemleri ve ihtiyacınız olan enfor­masyonu çok fazla şey okumak zorunda kalmadan elde etmenizi sağlayacak çeşitli araçlar bile sunacağız.

Elbirliği yaparsak, toplantıları şu andakinden daha et­kin hale getirebiliriz. Toplantılardan kurtuluş yok, ama katıldığınız toplantılarda kendinizi iyi hissetmeniz müm­kündür.

Haydi bakalım, başlayalım.

"Bir meslek için en iyi sınav gerektirdiği angaryaya, seve seve katlanmaktır."

—Logan Pearsall Smith

 

Toplantılar—onlar hakkında duyduğunuz ve tanık ol­duğunuz her şeye rağmen—sıkıcı, gereksiz ve çok uzun olmak zorunda değildir. Bunların hepsini değiştire­bilirsiniz—toplantıları doğru yönetmesini öğrenebilirsiniz. Bu elkitabı size, kritik bir yönetim becerisi olan toplantı yönetimi konusunda ihtiyacınız olan araçları sunuyor.

Toplantı yapmak niçin gereklidir?

Başka hiçbir şeye kalkışmadan önce, toplantıyla nereye varmak istediğinizi belirleyin. Ne yapmak istediğinize ka­rar verin.

Sonra, kimlerin yardımına ihtiyacınız olduğunu belir­leyin. "Ne" ve "kim" sorularını bir kez yanıtladınız mı, gerisi (ne zaman, nerede) kolay gelir.

Belki düzenli haftalık toplantı uygulamanız zaten var­dır. Çoğu ekip grubun o hafta yapacağı işler için pazarte­si günleri toplanır; diğerleri o hafta yapılan faaliyetleri, kaydedilen ilerlemeyi ve sorunları gözden geçirmek üzere cuma günleri toplanır.

Toplantı

1: iş yapmak amacıyla bir araya gelme eylemi ya da süreci.

2: insanların güven oluşturmak amacıyla toplan­ması ya da bir araya gelmesi.

Genel olarak söylemek gerekirse, toplantı çağrısını an­cak iyi bir nedeniniz varsa yapın—örneğin:

•       enformasyon vermek ya da herhangi bir konuda tavsiyelerde bulunmak için grubun tamamını bir araya getirmek gerekiyorsa

•       bir kararın alınmasına ya da herhangi bir sorunun çözümüne ekibin katılmasını istiyorsanız

•       bire bir görüşmeyle halledilmesi mümkün olmayan bir sorunu aydınlığa kavuşturmak gerekiyorsa

•       bir enformasyonu, bir başarıyı ya da bir endişenizi grubun tamamıyla paylaşmak ya da herkesi belli bir durumdan haberdar etmek istiyorsanız

•       farklı bakış açıları ya da gündemleri olan farklı grup­ların üyelerinin katkısına ihtiyaç gösteren bir sorun­la uğraşıyorsanız

•       bir sorun, mesele ya da alan konusundaki sorumlu­luğun netliğe kavuşturulması gerektiğini düşünü­yorsanız

•       grubun bir toplantıya şiddetle ihtiyacı olduğunu keşfettiyseniz.

 

Ama eğer aşağıdaki durumlar söz konusuysa toplantı çağrısı yapmayın:

•     konu bire bir görüşmeyle ele alınmayı gerektiren bir personel meselesiyle ilgiliyse

•     hazırlık yapmaya zamanınız yoksa

•     başka bir iletişim yöntemi—örneğin bir not, bir e-posta iletisi ya da telefon görüşmesi—daha yararlı olacaksa ya da daha iyi sonuç verecekse

•     mesele zaten karara bağlanmışsa

•     konu  herkesin  zamanını  almaya   değecek  kadar önemli değilse

•     grubun, söz konusu anlaşmazlığı ya da hayal kırık­lığını hep birlikte ele almadan önce, bir miktar za­mana ihtiyaç duyacak kadar kafası karışıksa

Toplantıya kimler katılır?

Toplantıya kaç kişi çağırılmalı? Diyelim, bir toplantıya ihtiyaç olduğuna karar verdiniz. Çağıracağınız insanların kimler olacağı üzerinde düşünmeden önce çağırılacak in­san sayısına karar verin.

Bunu yaparken aşağıdaki 8-18-1800 kuralını anımsayın:

•     Eğer bir sorunu çözmeniz ya da bir karar almanız gerekiyorsa, toplantıya çağıracağınız kişi sayısı sekizden çok olmasın. Sekizden fazla insanın bir oda­da bir araya gelmesinin yaratacağı sorunlar, her za­man çözeceği sorunlardan daha fazla olur.

•     Eğer beyin fırtınası yapmak istiyorsanız, kişi sayısı 18'e kadar çıkabilir. Ama bu kadar çok sayıda insa­nın şu ya da bu konuda mutabık kalmasını beklememelisiniz.

•     Eğer bilgilendirme yapmak istiyorsanız, not gönde­rin. Ama bir dakika, siz toplantı yapılması gerekti­ğine zaten karar vermiştiniz, öyle değil mi? Eğer bir
araya getirmeyi düşündüğünüz insanları en yeni ürün konusunda tutuşturup coşturmak istiyorsanız, kişi sayısı ne kadar fazla olursa o kadar iyi olur. O
durumda 1800 ya da daha fazla insan çağırmayı he­ defleyin.

 

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

NYGC (Ne Yazık ki Günlerden Cuma)

Günlerden cumaydı. Ertesi sabah yapılacak haftalık üretim toplantısını düşündükçe Leyla'ya hafakan­lar basıyordu. Zamanın büyük kısmının her zamanki gibi boş şeylerle—ekip üyelerinin gelişigüzel karar almalarının, büyük yangını düşünmeden tutuşturdukları küçük ateşlerin neden olduğu sorunları halletmekle—geçip gideceğini bi­liyordu. Ekip üyelerinin şöyle şeyler söylediklerini şimdi­den duyar gibiydi: "Bunu yapacağını neden bana daha ön­ce söylemedin" ya da "Öyle bir karar aldığını bilseydim, ben de bunu yapmazdım" ve bunlara verilebilecek olası yanıtları da: "Özür dilerim, bana o kadar önemli de­ğilmiş gibi geldi" ve "Bir toplantı çağrısı yaparak herkesin zamanını almak istemedim." Üstelik, bu meseleleri günde­me getirenler birkaç kişiden ibaret kalmayacaktı—aynı şe­yi herkes yapacaktı!

Leyla ekibin daha etkin bir iletişim kurmasına yardım­cı olması gerektiğinin farkındaydı. Ama nasıl? Zaten işken­ce halini alan haftalık toplantıları uzatmayı hiç istemiyor­du, ama tersi de—yani ortaya çıkan her sorunu çözmek için ayrı bir toplantı çağrısı yapmak da—çok yıkıcı ve ra­hatsız edici sonuçlara yol açacaktı.

Şöyle Yapabilirsiniz.

Leyla'nın toplantı ikilemine dönecek olursak.

Leyla ekibin daha etkin bir iletişim kurmasına yardım­cı olması gerektiğinin farkındaydı. Ama nasıl? Zaten işken­ce halini alan haftalık toplantıları uzatmayı hiç istemiyor­du, ama ortaya çıkan her sorunu çözmek için ayrı bir top­lantı çağrısı yapmak da çok yıkıcı ve rahatsız edici sonuç­lara yol açacaktı.

Leyla'yı bu ikilimden kurtaracak şöyle bir öneride bu­lunulabilir.

Bir toplantı çağrısı yapmanın ender bulunur iyi gerek­çelerinden biri de karar alınması gereğidir. Leyla'nın eki­binde sorunlar yaşanmasının nedeni ekip üyelerinin ilgili insanlara danışmadan gelişigüzel kararlar almalarıdır. Da­ha fazla toplantı yapılmasına ihtiyaç duyan birkaç talihli insandan biri de Leyla olabilir. Ama bu toplantıların uzun sürmesi şart değildir. Gün sonunda yapılacak ve "o güne ilişkin kararların alındığı, kesinlikle sınırlı, 15 dakikalık toplantılar yapacak olursa, o sıkıntılı haftalık üretim top­lantılarına ihtiyaç duymayabilir.

Ama Leyla'nın üzerinde düşünmesi gereken başka bir seçenek daha var. Sorunun özü insanların karar alıyor ol­maları değil, ilgili insanların o kararlardan zamanında ha­berdar olmamalarıdır. Ekip içinde yeterli iletişim yoktur. Daha kontrollü haftalık üretim toplantılarının yanı sıra, e-posta iletilerinin daha disiplinli kullanılması sorunu çöze­bilir ve haftalık toplantıları daha sancısız hale getirebilir.

Toplantıya kimler çağrılmalı? Kolay! 8-18-1800 kuralı­nın sınırları çerçevesinde, konuyla doğrudan ilgili herkes. Bu, zaman zaman birtakım zor tercihlerde bulunmak zorunda kalacağınız anlamına gelir. Eh, siz de zaten bu­nun için yönetici oldunuz. Kural kuraldır. Bu kuralları ih­lal ederseniz başınız derde girer. Karar almaya çalışan 30 kişilik bir grubun yaşadığı sıkıntıları gözlemeniz, bunun ne anlama geldiğini anlamanıza yeter. O toplantının çağ­rısını yapanın siz olduğunu bildikleri halde, bunun için si­ze müteşekkir kalmayacaklardır.

Dikkat: Yönetmenin altın kuralını unutmayın: Övgünüzü herkesin önünde, eleştirinizi ise yalnızken yapın. Toplantı stratejinize yön veren ilke her zaman bu olsun.

Diğer toplantı türlerini de öğrenin

Bu ana kadar üzerinde konuştuklarımız standart iş top­lantılarıdır—sizi en çok uğraştıracak toplantı türü muhte­melen bu olacaktır. Ama temalarda elbette değişiklikler olur ve bunların en yaygın biçimlerinden haberdar olma­nız gerekir.

Kural istisnaları. Bu istisnaları belirleyen şey toplantıların büyüklüğüdür.

Bire bir toplantılar. Bunlar, size doğrudan bağlı ki­şilere sancılı geribildirimlerde bulunduğunuz ya da onlarla gelecek yılın ücret zammını konuştuğunuz toplantılardır. Bazen de konuştuğunuz kişiyi işten çıkarıyorsunuzdur. En zor toplantılar bunlar olsa bile, böyle bir toplantıyı saygı temelinde yapmanın yüz yüze görüşme dışında başka bir biçimi yoktur. İnsanların sesli mesajla ya da e-posta ilerisiyle işten çıkarıldığını duymuşsunuzdur. İnsanları bu şekilde işten çıkaran yöneticiler kötü görülürler, güven kaybına uğrar ve aynı muameleyi hak ederler.

Büyük kurumsal toplantılar. Öteki uçta ise, genel müdürün salonu dolduran çok sayıda hissedara şir­ket faaliyetlerini ve elde ettiği sonuçları rapor ettiği hissedarlar toplantısı vardır. Bu aslında bir toplantı değil, bir şovdur; tiyatro kurallarının tümünün ge­çerli olduğu bir gösteridir. Böyle bir toplantıyı yü­rütmek zorunda kalırsanız, profesyonel yardım alın. Bu türden toplantıların olumlu cereyan etme olası­lığı çok az, tersi ise çok daha olasıdır. İnsanlar sade­ce ters giden şeyleri anımsarlar. Her şey yolunda gittiğinde, bunun farkına bile varmazlar.

 

Problem Çözücü Bir Toplantıyı Yönetme Adımları

1.      Katılımcıların sorun hakkındaki algılarının ne olduğunu anlayın.

2.  Sorunun tanımı konusunda görüş birliği sağlayın.

3.  Sorunun ne zamandır sürdüğünü ve o andaki durumu tar­tışın.

4.  Grubun bu sorunun nedenleri konusunda ne düşündüğü­nü saptayın.

5.      Sorun çözülmediği durumda bunun yaratacağı olası so­nuçları başlıklar halinde tespit edin.

6.  Sorunu çözme seçenekleri konusunda beyin fırtınası ya­pın. Her seçeneğin üstün ve sakıncalı yanlarını aydınlığa kavuşturun.

7.  Herhangi bir seçenekte karar kılmanın en etkin yöntemini seçin. Bu seçime ilişkin zaman, kaynaklar, parasal konu­lar, değerler vb. gibi kilit etmenleri hesaba katın.

8.  Sorunun çözümü ya da yönetimi konusunda başvurulacak seçenek konusunda mutlak fikir birliği ya da, en azından, bir mutabakat sağlayın.

 

Amacı unutmayın

Özetle, toplantıyı sürükleyen şeyin amaç olduğunu unut­mayın.

Problem çözücü bir toplantıda, katılımcılar önce soru­nu tanımlarlar, bunun ardından onu halledecek çözümle­ri geliştirirler. Bu türden bir toplantının katılımcıları soru­nun ne olduğunu anlayabilmeli, aynı zamanda onu gide­rici enerji ve uzmanlığa da sahip olmalıdırlar.

Bir karar toplantısında ise, grup uygulanacak bir çö­zümde karar kılar. Başarılı olabilmesi için grubun daha toplantının başında karar alma süreci konusunda fikir bir­liği sağlaması gerekir: Kararlar mutabakatla mı, çoğunluk oyuyla mı, yoksa tek bir kişi ya da küçük bir grup tarafın­dan mı alınacaktır. (İleride bunun üzerinde daha fazla du­racağız.)

Bütün diğer toplantı biçimleri bilgilendirici nitelikte­dir. Elinizden geldiğince bu tür toplantılar yapmayın. Bunlar çoğunlukla zaman kaybından başka bir şey değil­dir. Toplantı yapmak yerine e-posta iletisi gönderin. Bu toplantıları ancak, aynı salonda bir araya gelen kişilerin grup enerjisine ihtiyacınız varsa yapın.

 

Bir şey yapılmasın istiyorsanız, bunun ipin gereken tek şey yapıldığını düşünmektir."

—Baltasar Gracian

 

Gracian haklı. O yüzden, salt bir toplantı çağrısı yaptınız diye hazırlık işini hallettiğinizi sanmayın! Başarılı bir toplantının üzerinde düşünülmesi ve planlan­ması gerekir.

 

Her şey amaçtan çıkar

Hazırlık yapmaya toplantının amacını (amaçlarını) olabil­diğince kesin bir biçimde belirleyerek başlayın. Amaç be­yin fırtınası mı, bilgilendirme mi, fikirleri açığa çıkartmak mı, bir sorunu halletmek mi, alınacak bir önlemi belirle­mek mi, yoksa rol ve sorumlulukları netleştirmek mi? Sizin amacınız muhtemelen bu mantıklı faaliyetlerden birkaçı­nın bileşiminden oluşacaktır. Amacınızı bir kez kesinleştirince, hedeflerinizi de belirleyebilir hale gelirsiniz. Açık bir amaç ve hedef açıklaması, gündem oluşturmak için atma­nız gereken adımlar konusunda size yol gösterecektir.

Dikkat: Herkesin katkıda bulunmasını temin etmek istiyor­sanız, toplantının bazı kısımlarında grubu alt gruplara bölün.

Kimler katılmalı?

Toplantıya sadece gerçekten hazır bulunması gereken ki­şileri çağırın—hedefinize varmanızı sağlayacak ve mesele­lere farklı bakış açıları getirebilecek kişileri çağırın. Bu ki­şiler şunlardır:

•     söz konusu meselelerde karar sahibi olan kilit kişiler

•     ele alınacak konularda enformasyon ve bilgi sahibi kişiler

•     o meselelere ilişkin taahhüt altına girmiş ya da pay veya rol sahibi olan insanlar

•     işlerini yapabilmek için vereceğiniz enformasyonu bilmesi gereken kişiler

•     alınacak şu ya da bu kararı uygulaması gereken her­kes

Nasıl çağırmalı? Katılması gerekenlerin İçimler olacağını bir kez belirleyince, hepsini kişi kişi davet edin. Toplantı­nın çağına ve yürütücüsü olduğunuzu bildiklerinden emin olun. Toplantının amacını bilmelerini sağlayın. İlgi­li herkes için uygun olacak bir toplantı saati belirleyin (bu hiç de kolay olmayabilir). Ve her katılımcıya toplantıda pasif değil, aktif olmasını sağlayacak bir rol vermeye çalı­şın. Eğer toplantı sırasında uzun süre pasif kalmak zorun­da olurlarsa yerlerinde duramaz hale gelirler—ve canları sıkılır.

 

Toplantı tarihi, saati, yeri ve donanımı

Ne zaman? Eğer kadronuzla düzenli aralıklarla toplantı yapıyorsanız, tarih, saat ve yer herkesin takviminin rutin bir parçası olacaktır. Eğer toplantı özel bir toplantıysa, o zaman bütün katılımcılar için uygun bir saat tespit edin.

Örnek: Toplantı çağrısını gönderirken zaman konusunda birkaç seçenek sunabilirsiniz. Ya da bazı şirketlerin çalı­şanların zaman durumlarını şirket ölçeğinde gösteren in-tranet-temelli takvimleri vardır—toplantı zamanını bu tak­vime bakarak belirleyebilirsiniz.

Nerede? Yer, toplantının büyüklüğüne ve amacına bağlı­dır. Çoğu departmanın bu gibi grup toplantıları için kul­lanılabilecek değişik büyüklükte konferans salonları var­dır. Eğer beyin fırtınası yapılacaksa ve bütçeniz de uygun­sa, şirket dışında bir yere gitmeyi düşünün. Bunun için fazladan bir çalışma yapmak gerekse bile, çıkartılan işin kalitesi bakımından getirişi genellikle yüksek olur.

Ne? Katılımcıların birbirlerini doğrudan görebildikleri ve birbirleriyle yüz yüze konuşabildikleri masa düzenlemesi aktif diyalogu teşvik eder ve sorun çözücü ya da karar alı­cı toplantılar için en iyisi budur. Eğer hiyerarşiyi öne çı­karmak istemiyorsanız, yuvarlak ya da U-biçimli masalar daha iyidir. Eğer kurum hiyerarşisine vurgu yapmak isti­yorsanız, en büyük şefin başa oturduğu dikdörtgen masa­lar kullanın. Toplantı büyük ve sadece enformasyon amaçlı olmadıkça, sinema ya da tiyatro salonu tarzı me­kânlardan uzak durulmalıdır.

İhtiyacınız olabilecek her türlü donanım için toplantı öncesinden istekte bulunun—ve çalışıp çalışmadıklarını önceden test edin! İnteraktif toplantılarda, fikir ve çö­zümleri üzerine yazmak için bir fipcharta ya da beyaz tah­taya ihtiyacınız olacaktır. Sunuşlar için tepegöz, toplantı­ya telefonla katılacakları dahil edebilmek için mikrofon gi­bi donanımlara da ihtiyacınız olabilir.

Dikkat: Son dakika sorunlarından kaçınmak ve mahcup olmamak için, mekânı teyit ve kontrol edin ve ih­tiyacınız olan bütün donanımların iyi durumda ol­duğunu önceden test edin.

Gündemi oluşturun

Toplantının hazırlık sürecinde yol aldıkça, bir gündem oluşturabilmek için edindiğiniz bilgilerden yararlanın. Bunun için amaç ve katılımcılardan yola çıkın.

Gündeme neler girer? Tipik bir gündem şu maddelerden oluşur:

•     toplantı amacının açıkça belirtilmesi

•     varılmak istenen sonuç ya da hedefler

•     toplanan hangi gruptur ya da katılımcılar kimlerdir

•     tarih, saat ve yer

•     toplantı süresi

•     toplantı çağması

•     her bir katılımcının toplantıdaki rolü

•     ele alınacak gündem maddeleri (sorumlu kişinin adını ve o maddeye ayrılan süreyi belirtin)

•     hazırlık aşamasında kullanılacak her türlü arka plan materyali

Bu listeyi elbette (özel toplantı formatı ya da çağrıla­cak konuklar gibi) kendi özel durumunuza uyduracak şe­kilde değiştirebilirsiniz.

Gündem, görebileceğiniz gibi, toplantıya ilişkin niçin, ne, kim, ne zaman ve nerede gibi sorulan yanıtlamanıza yardımcı olan yararlı bir listedir. Bunun tersi, tipik bir gündemi örnek almaktır. Bu elkitabının Araçlar bölü­münde, kendi toplantılarınız için örnek alabileceğiniz boş bir gündem şablonu yer almaktadır.

Gündem maddeleri listesinin uzunluğu ne olmalıdır?

Gündeme sadece, grubun kendisine ayrılan zaman içinde gerçekçi olarak ele alabileceği tartışma kalemlerini dahil edin.

 

Genel bir yönlendirici ilke olarak, tek bir gündem maddesinin tamamlanmasının en az 30 dakika ve beş gündem maddesinin tamamlanmasının da 2 saat süreceği­ni varsayın. Ama şunu da unutmayın: Size özgü meselele­re ayıracağınız zaman değişebilir—bazı başlıkları çabuk geçerken, diğerlerinin tartışılmasına daha fazla zaman ayırmanız gerekecektir.

Dikkat: Grubun belli bir zaman içinde ele alabileceği ko­nu sayısını fazla tahmin etmektense, eksik tahmin etmeyi her zaman tercih edin.

Gündem  maddelerini  sıraya dizerken  dikkatli  olun.

Gündem maddelerini toplantının enerjik olmasını sağla­yacak şekilde sıralandırın.

Önce, birbiriyle mantıksal bağlantısı olan ya da birbi­rine bağlı meseleleri tespit edin. Örneğin, eğer herhangi bir ürün sürümü konusunda bir yapılsın/yapılmasın kara­rı alacaksanız, gelecek yılın pazarlama planını gündemin birinci maddesi haline getirmeyin.

Dikkat: Gündemsiz toplantı haritasız bir arama ekibine benzer.

 

Bir sonraki adımda, meseleleri türlerine göre ayırın —önce bilgilendirmeyi yapın, ardından kararları alın ve en sonunda sorunları çözün.

Eğer gündemde gerçekten karmaşık maddeler yer alı­yorsa, bunları halledilebilir parçalar haline getirin.

Önemli meselelere zaman ayırın, ama toplantıya hoş bir ivme kazandırmak için birkaç kolay maddeyi başa alın. En zor meseleleri, üyelerin zihninin en açık olduğu, en yaratıcı oldukları bir sırada ele alınacak şekilde planlayın. Bu, bir süre çalıştıktan sonra, herkes tekrar enerji toplaya-bilsin diye, kahve içmek ve bir şeyler atıştırmak için ara vermek anlamına gelir.

Örnek: Kolay bir bilgilendirme meselesiyle başlayın ve ar­dından zor bir meseleyi ele alın. Böylece grup ısınacak ve dikkati artacaktır.

Toplantıdaki rol ve sorumlulukları belirleyin

Toplantı için hazırlık yaparken, bütün önemli rol ve so­rumlulukları mutlaka paylaştırın. Bir toplantıda aynı kişi birden fazla rol üstlenebilir ve eğer bu sizin toplantınızsa, muhtemelen biri lider diğeri kolaylaştırıcı olmak üzere iki şapkanız olacak demektir. Başlıca roller şunlardır:

 

Lider. İster bizzat yönetiyor olsun ister olmasın, toplantının amacını, hedeflerini, kısıtlarını ve yetki kapsamını açıklığa kavuşturur. Takip işinin sorum­luluğunu üstlenir.

Kolaylaştırıcı. Toplantının tartışma, sorun çözme ve karar alma evrelerinde gruba yol göstericilik ya­par. Toplantı öncesi ve sonrası lojistikten o sorum­lu olabilir.

Yazman. Toplantıdan çıkan kilit noktaların, fikirle­rin ve kararların kaydım tutar. Toplantı sonrası not taslaklarını da hazırlayabilir. (Dikkat ederseniz, tu­tanak demedim. O konuya geleceğiz.)

Katkıcı. Fikir katkısında bulunarak ve tartışmaların rayından çıkmamasına yardımcı olarak, toplantıya aktif olarak katılır.

Uzman. Gerek duyuldukça, belli meselelerde uz­man bilgisi katkısında bulunur. Ekibe düzenli kat­kıda bulunan birsi değilse, ekibe katkısı gerekli en­formasyonu sunmakla sınırlı olabilir.

Not: Uzmanın rolünün ne olacağını özenle belirleyin ve ondan nasıl bir katkı istediğinizi toplantıdan önce kendisi­ne bildirin. Toplantının hangi bölümlerinde hazır bulun­mayacağı konusunda bilgilendirin.

 

Toplantı-öncesi zorunlu diğer enformasyonun ikmalini yapın

Toplantının amacını, katılacak kişileri belirledikten, yeri ve süresine, verilecek rol ve sorumluluklara karar verdik­ten ve gündemi oluşturduktan sonra, toplantının üret­kenliği konusunda yapılacak başka şeyler var mıdır?

Gündemi dağıtın. Gündemi mutlaka dağıtın—ve amaç ve hedefler konusunda bir açıklamayı, elde edilmek istenen sonuçların bir listesini ve her meseleye ayrılması önerilen zamanı da gündeme eklemeyi unutmayın.

Dikkat: Herhangi bir konuda hız kazanmak amacıyla katı­lımcıları önceden yeterince bilgilendirecek olursa­nız, açıklama yapmak zorunda kalmayarak ve bil­gisi önceden verilmiş tartışmaya doğrudan girerek, toplantı süresini daha etkin kullanmış olursunuz.

 

 

Arka plan materyali sunun. Eğer katılımcılar birtakım ar-kaplan materyaline ihtiyaç duyuyorlarsa, ilgili belge ve ve­rileri derleyerek toplantıdan önce ellerine ulaşmasını sağ­layın. Bu herkese aynı bilgi kümesi üzerinden hareket et­me imkânı vereceği için özellikle yararlı olabilir—grup mutabakatı sağlama ve uygulanabilir kararlar alma olasılı­ğınız yükselir.

Katılımcıların toplantı-öncesi materyali okumaları ko­nusunda özendirici olun. Ama bu materyalin toplantıdan önce herkes tarafından okunacağına bel bağlamayın. Lise­deyken de ev ödevlerini yapmayanlar olduğunu unutma­yın. Katılımcıların fikir ve hedefleri konusunda onlarla toplantı öncesinde konuşacak olursanız, toplantıya hazır­lıklı gelme olasılıklarını artırabilirsiniz. Fikirlerine bir mik­tar ilgi gösterecek olursanız, bu yakınlığınızın karşılığını alma şansınız yükselir.

Son olarak, tepedekileri ihmal etmeyin. Toplantıya katıl­mayacak olsalar bile sonuçlarına ilgi duyan yöneticilerini­zi ve diğer üst yöneticileri mutlaka bilgilendirin. Günde­mi ve diğer arka plan materyalini gerektiği şekilde onlara da ulaştırın.

 

Gruplar Nasıl Karar Alır?

 

Önce olası bütün itirazların aşılması gerekecekte, kimse bir şeye kalkışmaz.³'

—Samuel Johnson

 

Karar alma toplantıları aldatıcı olabilir. Eğer böyle bir toplantının lideri sizseniz, hazırlık yaparken dikkatli olmanız gerekir.

Karar alma toplantısına hazırlanın

Toplantıdan önce aşağıdaki önlemleri alacak olursanız, toplantı daha pürüzsüz olmasa bile, en azından daha ön­görülebilir bir akış gösterecektir.

•     Toplantının amacının bir karara varmak olduğunu bütün katılımcıların anladığından emin olun.

•     Nasıl bir karar-alma süreci yaşanacağını herkese tam olarak anlatın.

•     Grubun bilgiye dayalı bir karara varabilmek için ih­tiyacı olan her türlü uzman görüşünü ve arka plan enformasyonunu derleyip herkese ulaştırın.

 

Toplantının en başından itibaren bütün katılımcıla­rın aynı noktada olduğunu garanti altına alabilmek ve bu amaçla herkesi toplantı-öncesi enformasyonu
gözden geçirmeye özendirebilmek için katılımcılarla görüşün ya da e-posta iletileri gönderin—böyle­ce en azından, toplantıya hazırlıksız gelenleri önce­den uyarmış olursunuz.

Toplantı-öncesi hazırlığın en önemli kısmını herhalde karar alma sürecini tespit etmek oluşturacaktır. Toplantı­yı açtığınızda, nasıl karar alınacağını daha baştan bir kez daha tekrarlayın. Karar almanın üç değişik biçiminden bi­rini tercih edebilirsiniz. Bu yaklaşımların her birinin ken­dine özgü üstünlükleri ve sakıncaları vardır.

Oy çokluğuyla karar almak

Oy çokluğu, karar almanın en yaygın kabul gören, en alı­şılagelmiş biçimidir.

Üstünlükleri:

•     Oy çokluğu genellikle görece kısa bir sürede karar alınmasını sağlar.

•     Meseleleri karara bağlamanın adil yolunun genellik­le bu olduğu düşünülür.

Sakıncaları:

•     Oylama açık yapılıyorsa, insanlar oylanan mesele konusunda herkesin gözü önünde tutum almaya zorlanır; bu da onları ya kazanma ya da kaybetme
durumuna sokabilir.

•     Kaybeden tarafta yer alanlar çoğu zaman görüşleri­ni dile getiremedikleri duygusuna kapılırlar.

•     Alman kararı herkes benimsemeyebilir.

Grup mutabakatıyla karar almak

Süreç konusundaki yanlış anlamalar yüzünden, karar al­mada grup mutabakatı yönteminden çoğunlukla kaçınılmaktadır.

Grup mutabakatı, herkesin anladığı, destekleyebileceği ve uygulanmasına yardımcı olmaya istekli olduğu bir ka­rar alındığı anlamına gelir. Tekil üyeler kendi fikirlerinin daha tercih edilir olduğunu hâlâ düşünüyor olabilirler, oysa sahici mutabakat ancak bütün üyeler belli bir hareket tarzı üzerinde birleştiklerinde söz konusudur.

Örnek: Sahici  mutabakat olup olmadığı  nasıl anlaşılır? Aşağıdaki gibi yorumlar bunun ipuçlarını verebilir.

"Seçenek A konusunda birtakım ihtiyat kayıtlarım var­sa da, yapılacak en iyi şeyin bu olduğunu

düşünüyo­rum."

"Seçenek A ilk tercihim değilse de, herkesin ihtiyaçla­rına yanıt verdiğine inanıyorum."

"Seçenek A'nın bütün ölçütlerimizi yüzde 100 karşıla­madığını düşünüyorsam da, bu seçeneği

hayata geçir­mek için elimden gelen her şeyi yapmaya hazırım."

Mutabakatla karar almak aşağıdaki koşullarda önerile­bilir:

•     yapılması şart olan değişiklik bütün tarafların tam olarak anlamasını ve benimsemesini gerektiriyorsa

•     kararın tasarlanması ve uygulanması tüm grubun uzmanlığını gerektiriyorsa

•     grup mutabakatla karar almada iyice deneyimliyse

Üstünlükleri:

•     Bir mutabakat genellikle, bütün tarafların kararı ve sonuçlarını eksik anlamasıyla neticelenir.

•     Bütün tarafların rızasını alma olasılığı çok yüksektir.

Sakıncaları:

•     Mutabakat  sağlamak  çoğu   zaman  daha  zordur —özellikle grup bu sürece yabancıysa.

•     Mutabakat genellikle, diğer karar alma yaklaşımları­na kıyasla, daha fazla zaman gerektirir.

•     Zaman zaman ortaya mutabakat sağlayamama du­rumu çıkar ve bu durumda karar almak mümkün olmaz.

 

Not; İnsanlar mutabakatla alınan kararları desteklemeye daha yatkındır. Ama süreç çoğu zaman geri çekilmeyi ge­rekli hale getirir—-bu, kısıtlı zamanda bir mutabakata varı­lamaması durumunda ortaya çıkan bir seçenektir. Dolayı­sıyla, acil durumlarda, kararlarda mutabakat aranması pra­tik değildir. Kaldı ki, sonuçtan sadece liderin sorumlu ol­duğu durumlarda bu yöntem pek bir işe yaramaz.

Kararı liderin alması

Kararı liderin alması, bazı bakımlardan, oy çokluğuyla ka­rar almaya benzer, çünkü liderin katılımcıların düşüncele­rini dinlemesi ve büyük olasılıkla çoğunluğun görüşüyle hemfikir olması gerekir.

Üstünlükleri:

·  Karar almanın en hızlı yolu budur ve zaman azsa ya da bir kriz durumu söz konusuysa en iyi yaklaşım bu olabilir.

·  Eğer toplantı katılımcılarının hepsi kararı liderin al­dığını ve bunun nedenini biliyorsa, karara razı olma olasılıkları—eğer lidere saygı duyuyorlarsa—olma­ma olasılığından daha yüksektir.

Sakıncaları:

•  Toplantı katılımcıları kendi görüşlerinin dikkate alınmadığı duygusuna kapılabilirler—özellikle ken­dilerine fikirlerini belirtme olanağı verilmemişse. Toplantı katılımcılarının kararı benimseme olasılık­ları diğer karar alma yaklaşımlarına kıyasla daha dü­şüktür.

Örnek: Lider mevcut kanıtları dinledikten sonra, kısa bir süre önce ürün kirlenmesi olduğuna dair bir bildirim aldı­ğı gerekçesiyle, montaj hattını kapatmaya karar verdiğini açıklar. Bu durumda, bu kararın sonuçlarından lider so­rumlu olur.

Karar alma sürecine yol gösterin

Ne tür bir karar alma süreci kullanılıyor olursa olsun, et­kin bir karar alma toplantısı yapmanıza yardımcı olacak bazı genel yönlendirici ilkeler vardır.

•     Zaman çok kısıtlı da olsa, toplantı katılımcılarının hepsini, görüşlerini dile getirdikleri duygusunu ya­şamaları için, görüşlerini belirtmeye özendirin.

•     Bir görüş dile getirildikten sonra onu bir kez de siz tekrarlayın. Özetlemenize şu tür sözlerle başlayın: "Anladığım kadarıyla diyorsunuz ki................................... " Ve o gö­rüşü eleştirmeden, elinizden geldiğince doğru bir biçimde aktarın.

 

İnsanların yaptığı çeşitli yorumlar arasındaki bağ­lantılara işaret ederek, ortak bir anlayış temeli yaka­lamaya çalışın.

Karar alındıktan sonra uygulama için yapılması ge­reken temel çalışmaları ortaya koyun. Atılacak adımları tespit edip sorumlulukları belirlediğinizde, katılımcılar alınan kararı ve uygulama için atılacak adımları kabullenmeye daha yatkın olacaklardır.

Toplantı Nasıl Yönetilir?

Bir yanda bocalayıp duran kararsız Yetenek, öte yanda varlığı kesin şaşmaz Performans—ne büyük bir fark!" —Thomas Cariyle

Hatırda tutun, toplantı yönetmek fizik bilimi değildir.

Buradaki basit kurallara dikkat etmeniz toplantıla­rı zaman kaybına ve hatta kâbusa dönüştüren en yaygın so­runlardan bazılarından kaçınmanıza yardımcı olacaktır.

Toplantıyı yetkiyle açın

Sorumluluğu daha baştan üzerinize aldığınızda, toplantı­nızı sorunsuz yürütebilirsiniz. Amacın, sorunların ve be­lirlenmiş açık usullerin baştan belli olması toplantının ba­şarısı için gerekli ortamı yaratacaktır.

Toplantıyı zamanında başlatın. Birkaç katılımcı eksik ol­sa bile toplantıyı—sanki onlar da oradaymışlar gibi—baş­latın. Geldiklerinde bazı önemli noktaları kaçırdıklarını görecekler ve bir daha sefere geç kalmamak gerektiğini anlayacaklardır. Sakın başa dönmeyin, yoksa geç gelenleri ödüllendirmiş olursunuz.

Tartışılacak konuları takdim edin. Grubun toplantı gün­demini, hedeflerini ve varılmak istenen sonuçlarını açıkça bildiğini kesinleştirmek amacıyla, tartışılacak konuları kı­saca belirtin—ve gerekiyorsa gerekli değişiklikleri yapın.

Temel kuralları tespit edin ya da tekrarlayın. Bununla, yapıcı bir toplantı yapabilmek için grup üyelerinin üzerin­de anlaşmış olmaları gereken davranış ve ilkeleri kastedi­yorum. Bu temel kuralların bazıları şunlardır:

•     Toplantının başlama ve bitiş saatine uyun.

•     Gündeme kimlerin katkıda bulunabileceği konu­sunda görüş birliği sağlayın.

•     Kararların nasıl alınacağı konusunu anlatın.

•     Tek tek her sorunun çözülmesine ya da kararın alınmasına ne kadar zaman ayrılacağını belirleyin.

•     Herhangi bir konuya ayrılmış zaman yetmiyorsa, konunun tartışılmasına devam etmek için grubun onayını alın.

•     Herhangi bir meseleye ilişkin sınırlandırmalar varsa
—örneğin grubun yapacağı tercihleri kısıtlayan üst yönetim kararları ya da politikaları ya da bütçe çer­çevesi gibi—bunları açıklayın.

•     Tek tek her gündem maddesi konusunda nihai ka­rarı kimin vereceğini belirleyin.

•     Tartışmaya herkesin katılmasını ve yeni fikirlere açık olunmasını isteyin.

•     Herkesin birbirini dinleyeceği konusunda fikir bir­liği sağlayın ve insanların birbirlerinin sözünü kes­mesine izin vermeyin.

Aklınıza muhtemelen başka temel kurallar da gelebilir, ama en azından yukarıdakilere uyulması toplantının başa­rısı için yeterli olacaktır.

Dikkat: Eğer katılımcılar birbirlerini tanımıyorlarsa, kişile­ri tanıtmaya zaman ayırın. Bu tanıtma kişinin adı, bölümü, toplantıdaki rolü vb. biçiminde olmalıdır.

Toplantıyı ustaca yönetin

Burada, buna ilişkin temel yönlendirici ilkeler üzerinde duracağız. Bu konularda ustalaşırsanız, profesyonel bir toplantı yöneticisi olmanız işten bile değildir!

Gündeme bağlı kalın. Birinci yönlendirici ilke budur. Bü­tün hazırlık çalışmasını, gündemi oluşturmak ve toplantı­nın başarılı geçmesini sağlamak üzerine oturtun. Dolayı­sıyla, toplantıyı başlattıktan sonra gündem dışı konular içinde boğulmayın. Gündeme olabildiğince bağlı kalın. Gündem dışına çıkacak olursanız, odak noktasını anında yitirirsiniz. Üstelik salonda bulunan herkesin öfkesini de üzerinize çekersiniz.

Unutmayın, toplantıya kolay meselelerle—kısa bir ra­porla ya da basit bir kararı almakla—başlamak iyidir. Bu, ilerideki zor konulara geçişi kolaylaştıracaktır. Herhangi bir konu tartışılırken, dikkatinizi o konudan ve gözünüzü de saatten ayırmayın—ya da bir kişiyi zamanı kollamakla görevlendirin. Grubun herhangi bir konuda ne zaman fi­kir birliğine ulaştığına karar verin, bu kararınızı herkese açıklayın ve bir sonraki konuya geçin. Konuların sulandı­rılmasına izin vermeyin.

Dikkat: Küçük toplantılarda gündemi görece gevşek tuta­bilirsiniz, ama daha büyük gruplarda gündem ne kadar yapılandırılmış olursa toplantının etkinliği de o kadar yüksek olur.

Bütün görüşlerin dile getirildiğinden emin olun. Lider olarak, herkesin düşüncesini duymak istersiniz. Yoksa, ba­zı öfkeli katılımcılar toplantıdan sonra size gelip—ya da, daha da kötüsü, başkalarına gidip—kendilerinin dışlandı­ğını düşündüklerini söyleyeceklerdir. O nedenle, düzenli aralıklarla—normal toplantı aralarında ya da en azından her gündem maddesinin görüşülmesi tamamlandığında— geribildirim almaya çalışın.

Geribildirim alabilmenin birkaç yolu vardır:

•     "Unuttuğumuz bir şey oldu mu?" türünden genel bir soru sorun.

•     Sessiz duranlara konuşma imkânı verin. Ya da açık­ça, söz alıp konuşmalarını isteyin.

•     Yaklaşık 10'dan fazla kişinin katıldığı bir toplantı yapıyorsanız, grubu ikiye ya da üçe bölerek, her alt grubun toplantıya rapor sunmasını sağlayın.

•     Gruba bir miktar düşünme zamanı verin. Oylama­ya geçilmesi ya da karar alınması için acele etmeyin.

•     Tartışmaya canlılık kazandırmayı bir türlü başaramıyorsanız, başka birisinden şeytanın avukatlığı ro­lünü üstlenmesini isteyin.

Toplantı çağrısını yapanın siz olduğunu ve kimlerin katılacağı konusu üzerinde uzun uzadıya düşündüğünü­zü unutmayın. Herkesin konuşma fırsatına sahip olmasını istemez misiniz?

Not: Bütün görüşler değerli olmakla birlikte, aslında hep­sinin ağırlığı aynı değildir; bu gerçeği teslim etmeniz gere­kir. Örneğin toplantıyı, amaç ve hedefleri açıklayan bir ko­nuşma yaparak, üst yönetimden biri başlatmış olabilir. Bu konuşmadan sonra, o yöneticiden, fikrini herkes konuştuk­tan sonra belirtmesini isteyebilirsiniz.

Toplantının odağından sapmasına izin vermeyin. Herke­si fikrini açıklamaya davet etmekle birlikte, toplantıyı gün­demdeki görevlere odaklanmış tutmak önemlidir. Bunu, toplantının kaydettiği ilerlemeyi sık sık özetleyerek ya da değerlendirerek yapabilirsiniz. Belli bir konuda dile gelen fikirleri bir fipcharta kaydedin. Bir gündem maddesinden ya da hedeften bir sonrakine geçilirken bunu açıkça belir­tin. Ve zaman zaman araya girip, gruba nereden nereye gelindiği ve nereye doğru gidilmekte olduğunu belirtin. Bütün bunlar grubu odak üzerinde tutmakta çok yararlı olabilir.

Lider olarak konumunuzun farkında olun. Lider olarak konumunuzun ve liderliğe bağlı sorumluluklarınızın her an farkında olmalısınız. Lider ve kolaylaştırıcı olarak dav­ranışlarınız insanları katkıda bulunmaya ve tartışmayı ro­tasında tutmaya teşvik eden bir ortam yaratır.

Toplantıyı yönetirken aklınızda tutmanız gereken bazı noktalar şunlardır:

•     Tartışma  üzerinde   hâkimiyet  kurmadığınızdan emin olmak için kendi katılım düzeyinize dikkat edin.

•     Sessiz ya da ürkek insanların katkıda bulunmasına imkân verin—söz kesenleri ve hâkimiyet kuranları kontrol edin.

•     İnsanların söyledikleri şeyler konusunda yapıcı ve teşvik edici olun.

•     Övücü sözler söylemek katılımcıları mutlu etmenin basit ve etkin bir yoludur.

•     Konuşmacı başka bir üyenin katkısını eleştirdiğinde ya da ona saldırdığında, müdahale edin.

Eksiksiz Katkı Sağlamaya Yönelik İpuçları

•     Tartışma üzerinde hâkimiyet kurmadığınızdan emin ol­mak için kendi katkı düzeyinize dikkat edin.

•     İnsanların söyledikleri şeyler konusunda yapıcı ve teş­vik edici olun.

•     Herkesin katkısını bir fipcharta kaydedin.

•     Herhangi bir konunun tartışılmasına ilginin yüksek oldu­ğunu sezecek olursanız, katkıda bulunmak isteyenlerin kimler olduğuna ve söz alma isteklerine dikkat etmeye başlayın. Ve göz temasıyla ve başınızı hafifçe sallayarak ya da "Önce Rabia'yı, sonra sırasıyla Serhat ve Tahsin’i din­leyeceğiz" diyerek söz alma isteklerini teyit edin.

•     Herkesin katkısını alabilmek için, salonda dolaşarak, tek tek herkese katkıda bulunmak isteyip istemediğini sorun. Ama bunun zaman alıcı bir şey olduğunu da unutmayın; o nedenle, bu yönteme ancak önemli me­selelerde başvurun.

•     Beden dili sinyallerine dikkat edin. Eğer kişi öne doğru eğiliyorsa, söz almak istiyor olabilir.  Üzerine gidip, "Peker, söylemek istediğin bir şey mi var" diye sorun.

•     Eğer uygunsa, henüz söz almamış olanlara konuşmak isteyip istemediklerini sorun.

•     Sessiz kalmanın her zaman o kişinin katkıda bulunma­dığı anlamına gelmediğini unutmayın. Kişinin dinleme ihtiyacına duyarlılık gösterin.

•     Grubu ikili ya da üçlü alt gruplara ayırın ve her birinin bir rapor vermesini isteyin.

•     Bütün görüşler dile gelmedikçe, oylama yapılmasında ya da karar alınmasında acele etmeyin.

Bunlara ek olarak, fikir birliği sağlanan alanları açıkça belirtmeyi unutmayın—herkes görebilsin diye bunları bir fipcharta ya da beyaz tahtaya yazın. Üzerinde fikir birliği sağlanan bu noktaların kaydedilmesi grubun paylaştığı şeyleri pekiştirdiği gibi, aynı zamanda grubun zaten hal­ledilmiş meselelere tekrar geri dönmesini de önler

Belli bir konuda ilginin yoğun olduğunu sezecek olur­sanız, katkıda bulunmak isteyenlerin kimler olduğuna ve söylediklerine dikkat edin. Göz temasıyla ve başınızı hafifçe sallayarak ya da "Önce Selma'yı, sonra sırasıyla Rabia'yı ve Ayşe'yi dinleyeceğiz" diyerek söz alma istekle­rini teyit edin.

Bütün bunlar size çok fazla mı geliyor? Aslında öyle değil—bunların çoğu sıradan nezaket kuralları ve işin bir­kaç püf noktasıdır.

Not: Yapılan yorumları bir fipchart ya da beyaz tahta üze­rine kaydetmek grup üyelerinin katkılarına değer verildiği­ni gösterir. Aynı zamanda sizin de kilit noktaları ve karar­ları izlemenize yardımcı olur. Bu konuda bazı öneriler:

•     Kaydettiğiniz yorumların toplantıya katılanlarca görü­lür olmasını sağlayın.

•     Bir beyin fırtınası oturumunda, bütün katkıları kayda geçirin. Daha sonra, grup üretilen bu fikirleri değerlen­dirip öncelik sırasına soktukça ve haklarında karar ver­
dikçe her birini numaralandırarak ya da yanına yıldız koyarak veya daire içine alarak ya da başka bir şekilde işaretleyin.

•     Toplantıdan sonra ele alınması gereken meseleleri ayrı bir liste haline getirin.

Sonunda toplantıyı kapatın

Toplantının açılış ve bitişine çoğu zaman önem verilmez, ihmal edilir. Oysa hiç de önemsiz değildir! Hemen he­men her toplantıda, ortamı hazırlayan nasıl açılış ise, so­nuçlandırma da toplantı amacının fiilen gerçekleşmesini sağlar.

Toplantıyı özetleyin. Özetleme evresi toplantıyı kapatır. Bu işlevi ya lider ya da katılımcılardan biri yerine getirebi­lir. Kilit noktaları, kararları ve hangi görevi kimin üstlen­diğini, yanı sıra atılması gereken sonraki adımları mutlaka tekrarlayın. Böylece açıkta kalan uçlar bağlanmış ve varsa yanlış anlamalar giderilmiş olur. Bu aynı zamanda kısa bir motivasyon mesajı vermek için de uygun bir zamandır.

Toplantının önemli noktalarını kayda geçirin. Önemli noktaları—kilit gündem maddelerini, önemli tartışma ko­nularını, alınan kararları ve üzerinde anlaşmaya varılan so­rumlulukları, bunları kimin üstlendiğini ve gerçekleştiril­mesi için tanınan süreyi—toplantı sonrasında yazıya dö­ken bir yazman mutlaka bulunsun.

Yasal zorunluluk olmadıkça, tutanak tutulmasına ihti­yaç yoktur. İhtiyacınız olan şey bir sayfalık bir özettir. Bu konuda gerçekçi olalım. Artık tutanakları okumaya kimse­nin ne zamanı ne de hevesi var, ama atılacak kilit adımla­rın neler olduğunu hem toplantı sırasında hem de sonra­sında bilmeye herkesin ihtiyacı vardır.

Kendi kendinizi tebrik edin—başardınız! Deneyiminiz arttıkça, bütün bunları yerine getirmek daha da kolaylaşa­caktır.

Toplantı evreleri ve bu evrelere ilişkin görevler

Bütün toplantıları, birbirinden ayrı üç evresi olan bir fa­aliyet olarak düşünün: açılış, çalışma ve kapanış. Her ev­renin lider ve/veya katılımcılar tarafından gerçekleştirilen kendine özgü görevleri vardır. Yapmayı düşündüğünüz toplantı için bu görevlerden hangilerinin söz konusu ola­bileceğine dair fikir edinmek için bir sonraki sayfadaki tabloya başvurun.

Dikkat: Bütün grup toplantıları üç evreden geçer: açılış (ya da ısınma) görevlerin yerine getirildiği çalışma evresi toplantıda ele alınan meselelerin özetlendiği ve atılma­sı gereken adımların belirlendiği kapanış evresi

 

 

Toplantı Evresi:

Açılış: Toplantı ortamını oluşturun ve grubu toplantıya yönlendirip ısındırın ve çalışmaya hazır hale getirin.

Görevler

•     Katılımcılara hoş geldiniz, deyin; yeni üyeleri tanıtın.

•     Toplantının amacını ve alınmak istenen sonuçlan tekrarlayın. (Şu soruya açıklık getirin: "Burada ne için toplandık?") ' Gündemi tekrarlayın. Eğer uygunsa, öne­ri isteyin.

•     Toplantı amacı ve gündemi konusunda fikir birliği sağlayın.

•     Eğer uygun düşüyorsa, temel  kuralları belirleyin ya da tekrarlayın: örneğin in­
sanlardan sadece kendi adlarına konuş­malarını, başkalarının söylediklerini din­lemelerini, görev konusunda açık fikirli olmalarını vb. istemek gibi. (Şu soruya açıklık getirin: "Birlikte nasıl bir çalışma yapacağız?")

•     Kolaylaştırıcı ve not alan kişi ya da yaz­man da dahil, kilit rolleri ve kimin ne
yaptığını tekrarlayın.

•     Eğer uygun düşüyorsa,  kararların  nasıl alınacağı   ve  grubun   hangi   konularda
yetkili olduğu konusunda fikir birliği sağ­layın.

•     Önemli olmakla birlikte ancak toplantı sonrasında ele alınabilecek meselelerin bir listesinin çıkarılacağını belirtin. Gerekiyorsa, özellikle uzun toplantılar­da, mutfak çalışmasının ayrıntılarını tek­rarlayın: zaman planı ve molalar, tuvalet imkânlarına erişim, cep telefonu kullanı­mı vb.

 

Toplantı Evresi:

Çalışma: Toplantının görev ve meseleleri üzerindeki fiili çalışma.

Görevler

•     Gündeme bağlı kalın; toplantı hedeflerine ulaşılmasını sağlayıcı bir çalışma yapın.

•     Tartışmayı ve karar almayı kolaylaştırın.

•     Anlaşmazlıkları yönetin veya çözün.

•     Toplantı amacının dışında kalan mesele­leri izleyebilmek için "liste çıkarmayı" kullanın.  Her mesele  için  bir sorumlu atayın.

•     Söz kesme ve kabul edilmez davranışlar konusunda caydırıcı olun. Uygun düşü­yorsa, üzerinde anlaşmaya varılmış grup normlarını hatırlatın.

•     Toplantı  ilerledikçe zaman kullanımını gözleyin. Kalan zaman geriye kalan işle­rin konuşulmasına yetmeyecekse, kalan zamanın nasıl kullanılacağı konusunda
grubun görüşünü sorun ya da geriye ka­lan  meselelerin  nasıl ele alınabileceği
konusunda seçenekler sunun. Yeter ki, meseleler zaman yetersizliği nedeniyle
görüşülmemiş olmasın.

Kapanış: Toplantının net ve yapıcı bir şekilde sonuçlanmasını sağlayın.

Görevler

•     Gündemdeki işlerin yapılmasını sağla­mak ya da insanların katkısını alabilmek için grup yapısında değişiklik yapın; ör­neğin grubu meseleleri ele alacak ve da­ha sonra vardığı sonuçlan tüm gruba rapor edecek daha küçük alt gruplara bölün.

•     Yazmanın ya da not tutan kişinin tartışı­lan konulan, kilit noktaları ya da alınan kararları ve diğer ayrıntıları not etmesini temin edin.

•     Grubun  bilgilenmesi  gereken  konulan kayda geçirmek ya da öne çıkarmak için
bir fipchart kullanın.

•     Katılımcıların katkı yapmasını kolaylaştı­rın ve iletişim kanallarını açık tutun.

•     Toplantının kaydettiği yolu özetleyin. Önemli tartışmaları ve/veya sağlanan fi­kir birliklerini ve verilen taahhütleri kısa­ca tekrarlayın.

•     Eğer olanaklıysa, meseleleri kapatın. Eğer bu yapılamıyorsa, askıda kalan me­selelerin nasıl ele alınacağına dair—ta­mamlayıcı bir toplantı yapılması ya da bir komisyon kurulması gibi—bir yön­tem bulun.

•     Grubun da katkısıyla, toplantı sonrasın­da  atılacak  adımları  tespit  edin.   Her

•     adım için bir sorumlu atayın ve olanak­lıysa birde yaklaşık bir takvim belirleyin. Eğer uygunsa, grubun yürüttüğü çalışma konusunda geribildirim isteyin. Yanıtlanmamış herhangi bir soru ya da ifade edilmemiş herhangi bir görüş kalıp kalmadığını sorun ve bunları ya bizzat yanıtlayın ya da yanıtlayabilecek durum­da olan bir kişiye aktarın. Açıkta kalmış noktaları, eğer olanaklıysa, bir sonuca bağlayın. Katılımcılara birtakım geribildirimlerde bulunun ve eğer uygun düşüyorsa, moti­ve edici bir kapanış mesajı verin. Katı­lımcılara katkılarından ötürü teşekkür edin.

•     Eğer belliyse, bir sonraki toplantının lo­jistiğini tekrarlayın: toplantının zamanı ve yeri, gündemin gönderilip gönderil­meyeceği vb.

"Doğadaki en aşılmaz engel, iki insanın düşüncesi arasındadır,"—William James

 

Gerçekçi olun

Bir haftadır en küçük ayrıntısına kadar bir toplantı planla­maktasınız ve kendi kendinize şunu soruyorsunuz: "Ne gibi bir aksilik çıkabilir?" Ne yazık ki, etkin bir toplantı yapmaya ilişkin bütün yönlendirici ilkelere uysanız bile, ters giden bir şeyler yine de olabilir.

Öyleyse başa gelebilecek bu kötü şeyler nelerdir? İşte, bazı tipik örnekler:

•     Geç gelip erken ayrılan insanlar

•     Ya kasten ya da sırf içlerinden geldiği için fısıldaşan ve toplantıyı rahatsız eden katılımcılar

•     Toplantı üzerinde hâkimiyet kurarak herkesi çile­den çıkaran bir katılımcı

•     Meselenin sadece küçük bir parçasına takılan ya da dönüp dolaşıp hep aynı konuyu tekrarlayıp duran bir grubun saplantısı ya da kafa karışıldığı

•     Enerjisini tüketen ya da basitçe sessizliğe gömülen bir grup

•     Toplananın kumandasını eline alan ve gündem dı­şı bir meseleye odaklanan bir grup

•     Grup içinde—bağırarak, toplantıyı terk ederek ve atmosferi bozarak—kopma noktasına gelecek kadar fikir ayrılığı içinde olan üyelerin varlığı (Ama böyle bir şey sık yaşanmaz!).

 

Hazırlıklı olun

Bütün bunlar—hatta daha fazlası da—olabilir. Sorunları ele almanın en iyi yolu, bunlara olabildiğince önceden ha­zırlıklı olmaktır. Ama nasıl? Boy göstermekte olan tipik sorun işaretlerine dikkat edin ve gerektiğinde müdahale edin.

Aktif dinleme ve gözlem yapın. Katılımcının kullandığı sözcüklerin altında yatan duygulara kulak kabartın. Bu ki­şi ne anlatıyor? Kendisini nasıl hissediyor? Yorumlarında vurguyu nereye yapıyor, enerjisini hangi noktaya yönelti­yor? İlgi veya dikkatini çekerek, o kişinin o noktaya takıl­masına neden olan şey nedir?

Kullanılan dile de kulak kabartın. Kullanılan sözcükler, metaforlar ya da imgeler nelerdir? Eğer savaş metaforları kullanarak konuşuyorsa, bu durum onun meseleyi zihnin­de nasıl canlandırdığının ya da "çerçevelendirdiğinin" göstergesi olabilir.

Çoğu zaman, kişinin duyguları en iyi kullandığı beden dilinden okunabilir. Eğer kişi öne doğru eğiliyorsa, sık sık söz kesiyorsa ya da el ve kol hareketleri çok fazlaysa, bun lar tutkunun göstergesi olabilir. Ya da, kollarım göğsün­de kavuşturuyorsa ve sandalyesinde kaykılarak oturuyorsa, boş vermişlik duygusu içinde olabilir.

Gözlem sonuçlarınıza göre başvuracağınız aşağıdaki müdahale teknikleri grubu tekrar rotasına sokmakta ilk yardım önlemleri işlevini görebilir.

 

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

Merkezi Tren Garı

Galip bir konferans salonunda değil de sanki tren is­tasyonunda yapılan bir toplantıdan yeni dönmüş­tü. Fiilen izlenen gündemi, tam bir hayal kırıklığıyla, bir kâğıda yazdı—bu gündemin kendi dağıttığı gündemle ke­sinlikle hiçbir ilgisi yoktu!

GÜNDEM

S Projesinin 2. Evre Sorunlarını ve Alınacak Önlemleri Tespit Etme Toplantısı 12 Mayıs, Pazartesi, 10:00-12:30 Akvaryum Konferans Salonu

10:00-10:15 Tamer ve Can geldi, sohbet etmeye başla­yıp kahve içtiler.

10:15-10:20 Selin, Gamze ve Jale geldi, lobideki yeni koltuk­lar üzerine konuştular.

10:20-11:05 Kenan da gelince (davet edilmeyi kendisi is­tediği halde hâlâ gelmemiş olan

Bahri'nin yok­luğunda) toplantıyı başlattık. Görüşülecek dört önemli mesele ve alınacak

kararlar vardı; ilk meseleye ilişkin alınacak önlem­ler üzerinde konuşmaya başladık.

11:05               Kenan başka bir toplantısı olduğunu hatırlayarak ayrıldı.

11:07-11:10  Bahri geldi, kahve fincanı bulmak için dışarı çıkıp geri döndü.

11:10-11:20 Bahri'ye (gündemi ve geçen toplantıda ekibe dağıtılmış raporları       okumamıştı) ilk 45 da­kikada görüşülen şeyler özetlendi.

11:20-11:30 Bahri projenin vizyonunu hatırlatarak, alına­cak dört karardan ikisine itiraz etti ve top­lantıdan ayrıldı. Can da ayrıldı.

11:32-11:40 Selma, Gamze, Jale, Tamer ve bir de ben bu du­rumda ne yapacağımızı konuştuk.

11:40-11:50 Jale ve ben masayı toplayıp kahve fincanla­rını yıkadık.

Galip bu toplantıları daha üretken hale getirmek için bir şeyler yapması gerektiğini biliyordu, ama insanları, özellikle de üstlerini, toplantılara zamanında gelmeye ve gündeme bağlı kalmaya fiilen zorlayabilir miydi?

SİZ olsanız ne yaparsınız?

"İncelik, insanların dikkatini kimseyi kırmadan bir noktaya pekme sanatıdır." —Howard W. Newton

Galip'in toplantı açmazına dönecek olursak.

Galip bu toplantıları daha üretken hale getirmek için bir şeyler yapması gerektiğini biliyordu, ama insanları, özellikle de üstlerini, toplantılara zamanında gelmeye ve gündeme bağlı kalmaya fiilen zorlayabilir miydi?

Galip bu açmazına verilecek ilk yanıt evet' tir! İnsan­ları, özellikle de üstlerinizi, toplantılara zamanında gelme­ye ve gündeme bağlı kalmaya fiilen zorlayabilirsiniz? As­lında, toplantının sorumluğunu taşıyan kişinin en önemli görevlerinden biri de budur.

Galip'in çalıştığı şirketin gerçekten de bir kurum kültürü sorunu vardır. Bu tür, uzun vadede herkesin zaman yitirme­sine neden olan bir savrukluk zaman içinde, yavaş yavaş gelişir. Böyle bir kültürü değiştirmek sağlam irade ister.

Birincisi, Galip'in disiplin sağlayabilmek için toplantı­da en yüksek konumda olan kişinin yardımını alması gere­kir. İlgili nezaretçilerin toplantının katılımcıları arasında yer alması işte bu noktada gereklidir. Bunun için bir mik­tar zorlama gerekir.

İkincisi, Galip'in bir sonraki toplantının gündemiyle birlikte, toplantılarda yaşanan sorunların verimsizliğe ne­den olduğunu belirten bir not da göndermesi gerekir. Böy­lece, kurum kültürünü değiştirici bazı adımlar atmaya baş­lamış olacaktır. Bu notunu şöyle diyerek bitirebilir: "Top­lantı zamanında başlayıp zamanında bitecek ve gündem­de yer alan eylem adımlarından sapmayacaktır. Geç kala­cak ya da erken ayrılacak olursanız, tartışmalar sırasında ya da karar alınırken görüşleriniz dile gelmeyebilir."

En önemlisi, toplantıyı zamanında başlatıp zamanında bitirme konusunda Galip'in önce kendisine bir çeki düzen vermesi gerekiyor.

Harekete geçmeye hazır olun

Olabilecek bütün kötü şeyleri önceden tahmin edemeye -bilirsiniz, ama toplantı akışına ve katılımcıların davranışla­rına ilişkin öyle bazı genel kalıplar vardır ki, bunlara dik­kat etmeniz gerekir. Eğer bunlara hazırlıklıysanız, gerek olduğunda derhal harekete geçebilirsiniz. Bir toplantıyı kurtarmak çok doyurucu bir deneyim olabilir.

Eğer katılımcılardan bazıları geç geliyor veya erken ayrılıyorlarsa:

•     Toplantıları her zaman zamanında başlatıp zama­nında bitirin.

•     Katılımcılara (özellikle geç gelmeyi alışkanlık haline getirmiş olanlara) toplantı sırasında yapmaları gere­ken bir görev verin.

•     Toplantının başında, herkesin önceden belirlenmiş bitiş saatine kadar kalıp kalamayacaklarını sorun.

•     Eğer kalamayacak olanlar varsa, toplantı süresini ona göre yeniden ayarlamaya çalışın.

•     Geç gelen kişiye, toplantıdan sonra ve özel olarak, geç kalma nedenini sorun.

•     Olanaklıysa, bu davranı­şın altında yatan şeyin ne olduğunu anlamaya çalışın.

Katılımcılardan biri tartışma üzerinde hâkimiyet kuruyorsa:

•     Eğer ayaktaysanız, söz konusu kişiye yaklaşmaya başlayın. Bu genellikle dikkatlerin konuşmacıdan kopup size yönelmesini sağlar.

•     Katkısından ötürü kendisine teşekkür edip, sözü bir başkasına verin.

•     Başkalarının sözlerinin sonunu kendisi getiriyorsa, o kişiyi herkesin kendi adına konuşmasına izin ver­ meye davet edin.

•     Gruba, rollerde değişiklik yapılmasını, sessiz kalan­ların söz almasını ve o ana kadar konuşanların da bir süreliğine sessiz kalmasını teklif edin.

•     Kronik söz kesiciler varsa, toplantıya ara verildiğin­ de, onlardan oturdukları yerden yüksek sesle ko­nuşmak yerine, düşüncelerini not etmelerini ve bir
duraksama anında dile getirmelerini isteyin.

Grup zaten dile gelmiş konuları tekrarlayıp duruyorsa:

•     Öne sürülen fikirleri bir fipchart ya da beyaz tahta üzerinde izleyin.

•     "Aktif dinleme" yöntemini kullanarak, sunulan fi­kirleri anladığınızı mutlaka teyit ettirin. "Anladığım kadarıyla diyorsunuz ki..." gibi bir şey söyleyip, ka­tılımcının söylediklerini dürüstçe ve doğru bir şekil­ de özetleyerek tekrarlayın.

•     Birisi daha önce kayda geçmiş bir şeyi tekrarlamaya başlarsa, filipçarta ya da beyaz tahtaya işaret ederek şöyle bir soru sorun: "O konu üzerinde zaten dur­duğumuz anlaşılıyor. Eklemek istediğiniz yeni bir şey var mı?⁷⁷

•     İnsanlar aynı mesele üzerinde durmakta ısrar edi­yorlarsa, "Bu konunun grup için önem taşıdığı an­laşılıyor, o nedenle bunu hemen halledelim" gibi
bir şey söyleyerek, meseleye hemen o noktada bir çözüm getirmeye çalışabilirsiniz.

Bazı katılımcılar rahatsızlığa neden oluyorlarsa:

•     Toplantının daha başında, katılımcı davranışlarına ilişkin temel kuralları açıklayın.

•     Kuralları ihlal edenleri de mutlaka kapsayacak şekil­ de, gruba herhangi bir soru yöneltin.

•     "Bugünkü toplantımızın amacı bu yılki yeniliğimi­zi biçimlendirmekti. Acaba tekrar bu noktaya odak­lanmamız mümkün mü?" gibi bir şey söyleyerek tek noktaya odaklanılmasını isteyin.

•     Sorun devam ediyorsa, ara verin. Ve ara sırasında, insanlarla tek tek konuşarak sorunun ne olduğunu sorun. Rahatsızlığın nedenlerini öğrenin ve eğer gerekiyorsa,   rahatsızlığa  neden  olan  taraflardan açıkça bu duruma bir son vermelerini isteyin. Onla­ra, eğer haklı endişeleri varsa, bunları toplantıdan
sonra ele alacağınızı söyleyin.

Örnek: Söz kesenler özellikle sıkıntı yaratabilirler. Diye­lim Can Leyla’nın sözünü kesiyorsa, Leyla’ya zamanını kullanmasını söylerken, söz kesen Can’a da, "Lütfen izin ver de, Leyla sözünü bitirsin" demeniz gerekir.

Grup bir gündem maddesine takılıp kaldıysa ya da o konuda kafa karışıklığı varsa:

•     Sorunu görmezden gelmeyin.

•     Gruba sorunun ne olduğunu sorun.

•     Gruba gündemin hangi maddesinin görüşülmekte olduğunu ve kesin hedeflerin neler olduğunu hatır­atın. Eğer fipchart ya da beyaz tahta üzerine yazılı bir mesele ele alınmaktaysa, göstererek hatırlatın.

•     Eğer olanaklıysa, engeli ortadan kaldırın. Grubun o gündem maddesine, yeterli enformasyon verilmedi­ği için mi, yoksa görev ya da nasıl yol alınacağı ko­nusunda açıklık olmadığı için mi takıldığını anlayın.

•     Gruba, ele alınması gerektiği halde atlanmış bir ki­lit nokta ya da mesele olup olmadığını sorun.

•     Yukarıdaki girişimlerinizden hiçbir sonuç alamadıysanız, kısa bir ara vermeyi önerin. Toplantı tekrar başladığında, ya konuya tekrar dönün ya da gün­demdeki yerini ileriye kaydırın ya da başka bir top­lantıya erteleyin.

 

    Bunların hiçbiri sonuç vermiyorsa, o maddeyi gün­demden kaldırın. Şu sözü hatırlayın: "Yarın bambaşka bir gündür!"

Grup sessizliğe gömülürse:

•     Bırakın, bir süre sessiz kalsınlar. Herhangi bir öne­ride bulunmadan önce, bekleyin. Grubun bir fikir ya da mesele üzerinde düşünmek için zamana ihti­yacı olabilir.

•     Ne olduğunu, insanların ne düşündüğünü anlama­ya çalışın. Gruba açıkça, "Sessizliğe gömüldüğünü­zü görüyorum. Birisi bana ne olduğunu söyleyebi­lir mi" diye sorabilirsiniz.

•     Katılımcılara, açıklanmasını istedikleri bir şey olup olmadığım sorun.

•     Kaçırdığınız kilit bir konu ya da mesele olup olma­dığını ya da kafa karışıldığına neden olup olmadığı­nızı sorun.

•     Soruna kendi davranışınızın neden olup olmadığını anlamaya çalışın. Konu hakkındaki kanınızı ya da önyargılı bir çözümü çok vurgulu ifade edip etme­diğinizi kendi kendinize sorun.

•     Tekrar odaklanabilmek ve enerji toplayabilmek için bir ara verin.

•     Eğer grup  sadece yorgun düşmüş  görünüyorsa, toplantıya son vererek başka bir güne erteleme se­çeneği üzerinde durun.

Dikkat: Yorgun düşen bir grubu canlandırmanın çok çeşit­li yollan vardır. Konuyu değiştirin; ayağa kalkıp esneme hareketleri yapın; fıkra anlatın; bir şeyler atıştırın.

Salonda bir gergedan varsa: Eğer grup belli bir mesele­den kaçıyorsa ya da diğer her şeyi bir yana bırakıp sadece tek bir meseleye odaklanıyorsa, bunun nedeni katılımcıla­rın belli bir konuyu ele almaktan çekinmeleri olabilir. Biz bu soruna "Salondaki Gergedan" sorunu deriz—apaçık, herkesin bildiği büyük bir sorun olduğu halde bundan kimsenin söz etmek istememesi anlamında. Eğer durum böyleyse, gergedanla doğrudan yüzleşmek ve grubu hare­kete geçirmek size düşer.

Not: Ne ki, dile getirilmesi çok zor, hatta "yasak" gibi gö­rülen konular olabilir. Örneğin, eğer katılımcılar fonların artırılmasının sorunu kolayca çözeceğini, ama kaynak kı­sıtlarının bağlayıcı olduğunu biliyorlarsa, kendilerini elleri kolları bağlı hissedebilirler. Ya da olası bir işten çıkarma dalgasından endişeleniyor ve o yüzden grup toplantısında kendilerini rahat hissetmiyor olabilirler.

Gergedanla nasıl yüzleşilir: Çoğu durumda, grubu tekrar harekete geçirmek için meseleyi dile getirmek tek başına yeterlidir. Bununla birlikte, katılımcılardan problemin, meselenin ya da fırsatın niteliği konusunda kesin olmaları­nı istemelisiniz. Bunun ardından, sorunun ne zamandan beri var olduğunu, kimleri ilgilendirdiğini ve sonuçlarının ne olduğunu öğrenin. Ve tartışmalı ya da farklı bir görüş getiren varsa, o katılımcıya bunun için teşekkür etmeyi unutmayın. Böylece, yapıcı tartışmanın çoğu zaman iyi bir çözüm yolu olduğu fikrini pekiştirmiş olursunuz.

Zor olsa bile, bütün seçenekleri, endişeleri ve mesele­leri ortaya getirmenin ne kadar önemli olduğunu gruba gösterin. "Elçiye zeval olmayacağım" bilsinler. Kötü ha­ber vereni suçlamak yaygın bir insani dürtü olmakla bir­likte, yanlıştır; böyle bir şey yapmayın. Ve böyle bir şey yapmayacağınıza bir kez söz verince, bu sözünüzde du­run, yoksa inanılırlık ve güven kaybına uğrarsınız.

 

Sahici, öfkeli bir karşıtlık ortaya çıkarsa:

•     Her türlü didişmeye derhal son verilmesini isteyin.
Eğer gerekiyorsa, ara verip çatışan taraflarla ayrı ay­rı konuşun.

•     Bütün üyeler sevecen davranmanın iyi bir şey oldu­ğunu bilsinler, ama kendilerine hâkim olamayan in­sanlardan meselelerini toplantı salonunun dışında
halletmelerini isteyin.

•     Üzerinde anlaşmaya varılmış davranış normlarını bir kez daha teyit edin.

•     Fikir ya da kanaatlerin özüne odaklanın—katkıda bulunanların kişisel üslûplarına ya da kuruluş için­deki statülerine değil.

•     Üyeleri yorumlarında olumlu ve yapıcı olmaya ve tartışmalı meselenin bütün yanlarım görmeye özen­dirin.

•     Üyeleri ortaya atılan fikirler hakkında acele yargılara varmamaları konusunda uyarın. Örneğin, bazı katı­lımcılar birbirlerinin önerilerinden alınıyorlarsa, söy­leyebileceğiniz şeylerden biri de şu olabilir: "Bir fikir söylendi. Bu fikri değerlendirmekte acele etmeyelim.
İzin verin, önce yazayım, tepkileri sonra alırız."

•     Üyeleri kemikleşmiş konumlardan uzaklaştırabil­mek ve temel meselelerin açığa çıkmasına yardımcı olabilmek için sorgulayıcı sorular sorun.

•     Son çare olarak, çatışan taraflardan toplantı salonu­nu terk etmelerini isteyin.

 

Başka şapkalarınız da olsun

Burada ele alınan müdahale tekniklerinin bir amacı da li­dere—zorunlu olan ve daha önce sözünü ettiğimiz lider­lik ve kolaylaştırıcılık rolleri dışında—toplantı sırasında yerine getirmeye hazır olması gereken ek roller olduğunu göstermektir. Grup dinamiklerine bağlı olarak, liderin za­man zaman şu görevleri de yerine getirmesi gerekir:

Bekçilik. Gündeme bağlı kalınmasını, konuşmak is­teyen herkesin bu fırsata sahip olmasını ve tartışma üzerinde kimsenin hâkimiyet kurmamasını temin edin

Şeytanın avukatlığı. Olgunlaşmamış, üzerinde ye­terince düşünülmemiş bir mutabakatın ortaya çık­masına engel olun

Mutabakat sağlayıcı. Üyeler arasında mutabakat olan alanları tespit edip aydınlığa kavuşturun

Amigoluk. Hak ettikleri noktada üyeleri övün (ola­bildiğince dürüst bir şekilde)

Jokerlik. Tansiyonu düşürüp üyelere aralarındaki ortak bağlan hatırlatın. Tansiyonu düşürmek için espriye başvurun, ama üyelerden bazılarını karşısına alan ya da gücendiren şakalar yapmayın

Bumeranglık. Soru soran kişiye aynı soruyla karşılık verin. Bu, liderin her türlü soruya yanıt vermek zo­runda olmadığı mesajım verecektir.

 

"Soylu bir fikrin bir konferansta doğduğu hiç. görülmemiştir, ama çok sayıda, aptalca, fikrin

orada mezarı boyladığı olmuştur." —F. Scott Fitzgerald

Bir toplantının ne zaman ve nasıl sona erdirileceğini—ve daha sonra ne yapılması gerektiğini—bil­mek, üzerinde anlaşmaya varılmış eylem planını uygulama konusunda ekip üyelerinin harekete geçmesini sağlayabilir.

Toplantıyı zamanında bitirin

Toplantıyı vaat edilen zamanda bitirmekle, bütün katılım­cıların güvenine layık olmayı sürdürür ve takdirini kaza­nırsınız. Herhangi bir şeyi sona erdirmekte zorlanan bir tipseniz, şu taktikleri deneyin:

•     Grup üyelerinden birinden saat hakemi olmasını is­teyin.

•     Kalan zamanı ve ele alınmayı bekleyen gündem maddelerini gruba zaman zaman hatırlatın.

•     Eğer zaman yetmeyecekse, bazı gündem maddele­rini öne alın ya da erteleyin.

•     Eğer toplantı süresini uzatmak gerekiyorsa, fazla mesai yapma konusunda ya grubun onayını alın ya da askıda kalan meseleleri ele almak üzere başka bir
toplantı günü belirleyin.

•     Mümkünse, toplantıyı zamanından önce bitirin

Toplantıyı zamanından önce bitirdiniz diye kimse sizi protesto edecek değildir. Aslında, toplantıyı zamanından önce bitirmenin yapılacak en iyi iş olduğu birkaç durum da söz konusudur.

•     Her şeyi yerli yerince yaptıysanız, orada öyle otu­rup, zamanın dolmasını beklemeyin. Günümüzün zaman-yoksunu kültüründe böyle bir şey garip ve
rahatsız edici olur. Onun yerine, bırakın herkes gi­deceği yere gitsin.

•     Eğer grup son gündem maddesinde zorlanıyorsa, bu dikkat ya da enerji azalmasının bir göstergesi olabilir.  O durumda, o gündem maddesinin bir
başka zaman ele alınması konusunda fikir birliği sağlamak iyi olur.

•     Eğer insanlar huzursuzlanıyorsa, enerji ve dikkat azalmasının bir başka göstergesi de budur ve bu durumda yapılacak en iyi şey beden dili kullanarak meseleleri kısa kesmektir. Öyle bir durumda nasıl olsa fazla bir iş çıkartamayacaksınızdır—en azından, kaliteli iş çıkartamayacağınız kesindir.

•     Eğer tartışma kızışıyor ya da hırçınlaşıyorsa, ortalı­ğı yatıştırmak için en iyi seçenek toplantıyı bir an önce sonuçlandırmak olabilir.

Demek, toplantıyı bitirmeye karar verdiniz. Özel olarak yapmanız gereken bir şey var mı? Esas olarak, kapanma duygusunu herkese yaşatın.

•     Başarılan şeylerin ne olduğunu kısaca özetleyerek tekrar edin.

•     Toplantıdan sonrada günlerde ne yapılacağını açık­lığa kavuşturun—alınacak önlemler, sorumluların kimler olduğu, iletişim planı, ilgili tarihler vb.

•     Gerekiyorsa, bir sonraki toplantı tarihini belirleyin.

•     Eğer zaman varsa, gruptan toplantıyı değerlendir­mesini isteyin. Zaman yoksa, e-posta yoluyla ya da yazılı olarak—ya da, eğer grup küçükse, gayri resmi olarak—değerlendirmelerini isteyeceğinizi söyleyin.

•     Son olarak, katıldıkları için herkese teşekkür edin.

Bitti, değil mi?

Evet, hemen hemen. Bir de takip işi var.

Toplantı Sonrası Takip İşi Nasıl Yapılır?

 

İyi toplantı yönetmenin en ihmal edilen kısmı iyi takip 1 işidir. Enerjik takip, toplantıyı (ve daha sonraki top­lantıları) başarıya ulaştırmak için yapabileceğiniz en önemli şeydir. İletişim ve eylem planı olmadan biten top­lantıların toplantı salonu dışında yaşam şansı olamaz. Ne de olsa, amaç çoğunlukla toplantının kendisi değil, o top­lantının ürünü olan eylemdir.

Toplantı sonrasının başarısını güvence altına alın

Toplantı sonrasında olacakları etkileyebilmenin bazı yol­ları nelerdir? Birincisi, bütün katılımcılara ve diğer yarardaşlara hem toplantıyı hem de atılacak adımları (hemen hemen kimsenin okumadığı tutanakları değil) özetleyen bir e-posta iletisi ya da not göndererek onlarla iletişim ku­run. Bunun ardından, toplantıdan hoşnutsuz ayrıldığını düşündüğünüz katılımcılarla konuşmaya zaman ayırın —kendilerine gösterdiğiniz bu özen hoşlarına gidecektir. Aynı zamanda katılımcılara, toplantı sonrasına ilişkin bi­reysel görevlerini yerine getirmek için ihtiyaç duyacakları kaynakları temin edin. Ama en önemlisi, harekete geçin!

İşlerin yavaşlamasına ya da unutulup gitmesine izin ver­meyin. Alınan kararlar doğrultusunda harekete geçip or­tamı canlı tutun.

Dikkat: İletişim ve eylem planlarına sorumluluk, yükümlü­lük ya da sözleşme gözüyle bakılması hayata ge­çirilme olasılıklarını artırır.

 

Bir iletişim ve eylem planı geliştirin

Bir iletişim ve eylem planına sahip olmak toplantıyı kapat­mak anlamına geleceği gibi, bir başarmışlık duygusu da ya­ratacaktır. Aynı zamanda bütün yarardaşları kilit kararlar konusunda uyaracak ve herkese aynı mesaj veya enformas­yonun gitmesini güvence altına alacaktır. Bir iletişim ve ey­lem planının üç unsuru olmalıdır—ne, kim ve ne zaman:

Ne: Toplantıdan ne karar ve sonuçlar çıktı ve top­lantı sonrasında yapılması gereken görevler nelerdir?

Kim: Bu görevlerden kimler sorumlu? Eğer bu kişi­ler söz konusu görevleri toplantı katılımcıları sıfa­tıyla, diğer katılımcılarının önünde, gönüllü olarak
üstlenmişlerse, onları yerine getirme olasılıkları da­ ha yüksek olacaktır.

Ne zaman: Görevler ne zaman tamamlanacaktır?
Katılımcıların kendilerini taahhüt altına soktukları zaman planını gerçekçi tutmak, o görevlerin fiilen yerine getirilmesini garanti altına almak bakımın­dan yararlıdır.

Siz Olsanız Ne Yaparsınız?

Öyle Bir Toplantı Yapmış mıydık?

Seçtiğimiz hafta Jale harika bir toplantıyı yönetmişti. Doğru insanları çağırmış, hedefleri net bir biçimde iletmiş ve net bir biçimde kaleme alınmış arka plan raporlarını ve gündemleri toplantı öncesinden dağıt­mıştı. Konuşmaları dikkatle dinlemiş, bir yandan konunun sapmamasına özen gösterirken, bir yandan da dile gelen bazı beklenmedik fikirlerin ifade edilmesine imkân vere­cek kadar esnek davranmıştı. Toplantıda özenli bir karara varılmış ve hem gerçekçi hem de yaratıcı bir strateji geliş­tirilmişti.

Tek bir sorun vardı. Toplantıdan bu yana, bu karardan ve stratejiden söz eden kimse yoktu. Herkes toplantı önce­sinde hangi proje ve önceliklerle uğraşıyor idiyse, yine on­larla uğraşmaya devam ediyordu. Söz konusu toplantının yapılıp yapılmadığından Jale bile kuşku duymaya başla­mıştı.

 

Siz olsanız ne yaparsınız?

 Jale'nin sorununa geri dönecek olursak.

Toplantıdan bu yana, karardan ve stratejiden söz eden kimse yoktur. Herkes toplantı öncesinde hangi proje ve önceliklerle uğraşıyor idiyse, yine onlarla uğraşmaya de­vam etmektedir. Söz konusu toplantının yapılıp yapılmadı­ğından Jale bile kuşku duymaya başlamıştır.

Jale'nin karşı karşıya olduğu sorunun ilk tohumları gö­rünüşte harika geçen bu toplantı sırasında atılmıştır. Jale her şeyi doğru yapmıştı—en önemli nokta hariç: izleme işi. Toplantı sırasında net eylem konuları ve her konunun ve izleme önleminin sorumlularının belirlenmesi üzerinde ıs­rarcı olmak, toplantı çağrısını kim yaptıysa onun işidir. Kim neyi, kimlerden yardım alarak, hangi tarihe kadar ya­pacaktır? Jale'nin bilmesi gereken ve gereğini yerine getir­meyi ihmal ettiği şey buydu.

Toplantıdan sonra, takip edilmesi gereken kilit kararla­rın, atılması gereken adımların, sorumlu kişilerin ve zaman planının bir sayfalık kısa bir özetini yazmak toplantının li­deri olarak size düşer. Bu özet, toplantıda hazır bulunan ve hazır bulunma zorunluluğu olmayan kişiler de dahil, il­gili herkese gönderilmelidir.

Eğer bu tek sayfalık özette sorumluluklar, tarih ve adlar açıkça gösteriliyorsa, Jale'nin—ya da sizin—atılması gere­ken adımların atılmasını sağlaması kolay olacaktır. Ama eğer sorumluluklar toplantı sırasında belirlenmemişse, alı­nan kararları hayata geçirme yükümlülüğünü kimse hisset­meyecek ve o toplantı Hiç Yapılmamış Toplantı haline ge­lecektir.

Bir iletişim ve eylem planında neler yer alır? Toplantı sı­rasında fipchart ya da beyaz tahta üzerine kaydedilmiş ve siz ya da yazman tarafından tutulmuş notlar temelinde, toplantının başardığı şeylerin ayrıntılarını aktarın. Toplan­tıda hazır bulunmayan bir kişinin de ne olup bittiğini an­layabilmesi için bu iletişimin yazılı olması gerekir. Plan şunları içerir:

•     katılanlar

•     toplantının hedefleri

•     görüşülen kilit konular

•     alınan kilit kararlar

•     atılması gereken adımlar ya da eylem planı

•     bir sonraki toplantının ya da takip toplantısının tarihi

•     katılımcılara teşekkür

Özel nitelikli toplantılar için, iletişim ve eylem planı daha özgül maddeler içerebilir. Örneğin sorun çözücü bir toplantının iletişim ve eylem planı şu türden özgül enfor­masyon içerebilir:

•     sorunun tanımı

•     analiz yöntemi

•     görüşülen alternatifler

•     karar kriterleri

•     karar

•     kimin hangi tarihe kadar takip edeceği

•     beklenen sonuç

Eğer imkânı varsa, enformasyonu tek bir sayfaya sığdırın.

Bunun bir örneğini bir sonraki sayfada bulacaksınız. Bu iletişim ve eylem planının doldurulmamış bir biçimini bu elkitabının Araçlar bölümünde de bulabilirsiniz.

İletişim ve eylem planını bütün yarardaşlara gönderin.

İletişim ve eylem planı üzerinde gerekli ince ayarları yap­tıktan sonra, bir izleme notu biçiminde bütün katılımcıla­ra gönderin. Ayrıca aynı notu toplantıya katılmamış ol­makla birlikte bilgilendirilmesi gereken bütün kişilere de gönderin.

Hoşnutsuzlara kulak verin

Hoşnutsuz görünen kişilerle toplantı sonrasında gayri res­mi olarak bir araya gelmeyi unutmayın. Bazı katılımcıların toplantı sonuçlarından hoşnut olmadığı ya da toplantıya diğerleri kadar katkıda bulunmadıkları dikkatinizi çekmiş olabilir. Bu insanların peşini bırakmayın. Onlardan top­lantı süreci, gündem maddeleri, hedefler ve eylem planla­rı gibi konularda yararlı geribildirimler almanız söz konu­su olabilir. Aynı zamanda, böylece, hoşnutsuz bir çalışma arkadaşınızı yatıştırma ve genel grup ilişkilerini iyileştirme imkânım da bulabilirsiniz.

Toplantıyı değerlendirin

Bu bölümü Büyük Soruyla bitireceğim. Toplantınızın et­kin olup olmadığını nasıl anlarsınız?

Sonuçlara bakarak karar verin. Hedefinize/hedefleri­nize vardınız mı? Toplantıya katılanlar doğru kişiler miy­di—bunlar toplantıya geldiler mi? Çağrılıların çoğunluğu orada mıydı? Grup etkin bir ortak çalışma yapabildi mi? Değerlendirmeler olumlu muydu?

Eğer iyi bir iş çıkardıysanız, bu soruların çoğuna yanı­tınız "evet" olacak demektir. Eğer durum buysa, sade bir kutlama yapabilirsiniz. Herhangi bir toplantıyı doğru dü­rüst yürütmek kolay iş değildir.

Herkesin bir masa etrafında oturduğu eski, bilinen iş toplantısı modeli değişiyor. Telekomünikasyon ala­nındaki ilerlemeler ve katılımcıların yerkürenin dört bir tarafına dağılmış olması nedeniyle, sanal toplantılar günü­müzde alışıldık bir model haline geliyor ve daha da gelecek.

New-age toplantılarının nasıl yönetileceğini öğrenin

En iyi toplantılar yüz yüze yapılanlardır. Nitekim, çok tar­tışmalı meseleler söz konusuysa ya da konular doğaları gereği duygusal ya da duyarlıysa, bu işler ancak yüz yüze toplantılarda halledebilir.

Ne ki, günümüzün iş dünyasının gerçeği, insanların artık aynı binada, aynı kentte ya da hatta aynı kıtada çalış­mıyor olmasıdır. Sonuçta, doğaları gereği sanal olan top­lantılar durmadan artıyor; yani, katılımcılar birbirleriyle teknoloji aracılığıyla—mikrofon, video-konferans vb. ara­cılığıyla—bir araya geliyorlar.

Yüz yüze toplantılar için hangi kurallar geçerliyse, sa­nat toplantılar için de büyük ölçüde aynı kurallar geçerli­dir. Yeni mahreçlere ilişkin özel ipuçları şunlardır:

Video-konferans. Bu uygulamanın bugünkü durumu hâ­lâ ilkeldir. Bir video-konferansı muhtemelen sandığınız­dan daha az doyurucu bulacaksınızdır. Bunun nedeni ço­ğu insanın bu teknolojiyi (senaryoların değilse bile!) üre­tim değerleri kalitesinin çok yüksek olduğu televizyonla kıyaslamasıdır. Profesyonel ışıklandırma ve seslendirme televizyonun göze ve kulağa çok hoş gelmesini sağlıyor; oysa çoğu video-konferans kurulumu bunlardan büyük ölçüde yoksundur. Sonuç, yorucu ve amatör görünüşlü bir deneyim olmaktadır.

Kaldı ki, video-konferansların en iyi kullanıldığı du­rumlar, tarafların birbirlerini zaten tanıdıkları ve karşılıklı güvene sahip oldukları durumlar olmaktadır—ilk karşılaş­malar değil. Tarafların birbirleriyle ilk kez karşılaştığı bir toplantıda, teknolojinin kaçınılmaz olarak neden olduğu aksiliklerden ötürü taraflar birbirlerini suçlayabilirler!

Ama bunlar bir yana, video-konferans katılımcıların birbirlerini görmesini sağlar. Birbirinden uzakta bulunan insanları düzenli toplantılarda bir araya getirmek bakı­mından yararlı, zaman kazandırıcı olabilir.

İnternet destekli tele-konferanslar. Telefona alışık oldu­ğumuz ve kullanırken kendimizi rahat hissettiğimiz için, birbirinden uzak katılımcılar arasında bağlantı kurmanız gerekiyor ve birtakım görsel malzeme ya da veri aktarımı­nı gerçek zamanda yapmaya ihtiyaç duyuyorsanız, video-konferansın önemli bir alternatifi internet destekli tele-konferans olabilir.

Eğer çok miktarda veri değiş tokuş etmeniz gerekiyor­sa, bütün tarafların yüksek hızlı internet bağlantısına sa­hip olduğundan emin olun, yoksa can sıkıcı gecikmeler bazı katılımcıları devre dışı bırakacaktır. Bağlantıları daha önceden iyice test edin ve eğer bazı insanlar kullanılan ya­zılama ya da web sitesine yabancıysa, görüşmenin daha başında, herkesi hızlı bir kurstan geçirin.

Web-konferansı. Bu terim web sitesi üzerinde basit slayt paylaşımından video filmine kadar, çok geniş bir fırsatlar yelpazesini kapsamaktadır. Genel olarak söylemek gere­kirse, ne kadar büyük bir bant genişliği gerekiyorsa ve kullanılmak istenen aktarım ne kadar karmaşıksa, teknolo­jinin iyi çalışmama olasılığı da o kadar yüksek olacaktır. Teknolojiyi daha önceden iyice test edin ve olanaklı en basit bağlantıyı tercih edin.

Sohbet odaları ve diğer canlı web bağlantıları. Bazı şir­ketler birbirinden çok uzakta olan ekipler arasında anında iletişim kurma yolu olarak anında mesajlaşma ve sohbet odalarıyla deneyler yapıyorlar. Bu tür düzenlemeler sıra­dan sohbetler ve hızlı sorular için uygun olmakla birlikte, resmi toplantılar için değildir. Sohbet odaları, doğaları gereği, iç içe geçen "konuşmalara" yol açmakta ve bunlar, çoğu zaman eğlendirici olsalar bile, iş ortamlarında pek yararlı değillerdir