Bilgi Yaratmak

Bilgi yönetimi kendi kendisini haklı çıkaran bir proje değil, yaratma amacına yönelik bir araçtır.

Örgütlerin nasıl işlediklerini açıklama bakımından etkinliğini ka­nıtlamış olsa bile, bu anlayışın çok temel bir sınırlılığı var. Bize gö­re, bu anlayış yenilikçiliğe ilişkin gerçek bir açıklama getirememek­tedir. Örgütler yenilik gerçekleştirdiklerinde, yaptıkları şey sadece mevcut sorunları çözme ve değişen bir ortama uyum sağlama ama­cıyla, dışarıdan içeri doğru enformasyon işlemekten ibaret bir şey değildir. Aslında, hem sorunları hem de çözümleri yeniden tanım­lamak ve bu süreç içinde çevrelerini yeniden yaratmak amacıyla, içeriden dışa doğru yeni bilgi ve enformasyon da yaratırlar.

Operasyonel çalışma, bir örgütte zaten varolan süreç ve işlevleri optimalleştirmeye çalışır. Kolb'un tek devreli öğrenme çevrimi, bu operasyonel çevrimin muhafaza edilmesi için gerekli uyarlamacı öğrenimi yeterince açıklamaktadır. Yenilik yapmak ise farklı türden bir çalışma olup, Farklı şekilde örgütlenmesi gerekir. Keza, laikli türden bir öğrenmeyi de gerektirir: Bu, gerçekliği çok sayıda dene­yim bakımından araştıran ve işbirliğine dayalı etkileşim yoluyla yeni bilgi yaratan, yaratıcı öğrenmedir.

·       Örtük bilgiyi dünyayla ilişkilerimiz kanalıyla öğrendiğimiz bir şey olarak görüyorlar. Bu bilgi türü özneldir, şu ana ilişkin cisimsel bilgidir; pratik tanışıklıkla edinilen bilgidir. Zihin modelleri­mizi, yani paradigmalarımızı, eylemlerimize yön veren bakış açı­larımızı ve inançlarımızı içerir. Keza, eylem bilgimizi, yani sahip olduğumuz becerileri, zanaatları ve know-how'larımızı da içerir. En önemlisi, örtük bilgi aynı zamanda duygularımızı, umutları­mızı, dileklerimizi, düşlerimizi ve tutkularımızı da içerir.

·       Açık bilgi ise, dil veya söylem kanalıyla öğrendiklerimizden oluşur. "Kitabi öğrenme" dir: Sadece şu ana değil, aynı zamanda geleceğe de uygulanabilen, evrensel hakikatlere ilişkin nesnel, rasyonel, teorik bilgidir. Açık bilgi, sahip olduğumuz know-how'u tamamlayan "know-what"tır. Kodlanıp kaydedilebilir.

Bu iki bilme modelinin birbirlerinin partneridir; bu ikisi yaratıcı faaliyetlerimiz içinde kar­şılıklı etkileşime giriyor ve birbirlerine dönüşüyorlar. Birbirlerine sosyal olarak, "bilgi dönüşümü" diye adlandırılan dört süreç yoluyla dönüşüyorlar.

·       Sosyalleştirme (örtükten örtüğe), deneyimi paylaşma sürecidir. Çıraklığın veya işbaşında eğitimin karakterize ettiği öğrenme bi­çimidir; bu öğrenme biçiminde, zihinsel modeller ve teknik be­ceriler deneyim paylaşımıyla "özümsenir".

·       Dışsallaştırma (örtükten açığa), örtük bilgiyi açık kavramlara dönüştürme sürecidir. Buna "tözsel bilgi yaratım süreci" deniyor, çünkü özel düşünmeyi başkalarıyla —bir deneyimi paylaşma ihtiyacı duymadan—paylaşmanın yo­lu, dışsallaştırmadan geçer. Dışsallaştırmanın en basit örneği, bir sürecin belgelenmesidir; yazma, örtük bilgiyi açık enformasyo­na dönüştürme sanatıdır. Ama dışsallaştırma başka biçimler de alabilir: metafor, imgeleştirme, hipotezler, analoji ve modeller —bunların hepsi dışsallaştırmaya yardımcı olan şeylerdir. Dış­sallaştırma, düşünme ve diyalogla başlar.

·       Birleştirme (açıktan açığa), kavramları bilgi sistemleri içinde sis­temleştirme sürecidir. Belgeler, toplantılar, şebekeler ve veri tabanları hep, farklı açık bilgi birimlerini birleştirmeye yararlar. Şirket vizyonları, iş veya ürün kavramları ve müşteri hizmetle­rini yönetme sistemleri hep, birleştirmenin iş yaşamındaki so­nuçlarıdır.

·       İçselleştirme (açıktan örtüğe), açık bilgiyi "bilinçaltı yetkinlik" veya bir değerler bütününe dönüştürme sürecidir. Yaparak öğ­renme, bilgiyi içselleştirmenin çok iyi bir yoludur. "Öykü anlatı­mı" nasıl şirket değerlerinin duygusal katılım aracılığıyla içsel-leştirilmesine yarıyorsa, belgelendirme de yararlıdır.

Bilgiyi dönüştürmenin bu dört modeli, beş-evreli bir "örgütsel bilgi yaratımı" modeli içinde bütünleşir. Örtük bilgiyi paylaşma, kavramlar yaratma, kavramları gerekçe­lendirme, bir prototip yaratma ve "bilginin düzeyini yayma" dan oluşan bu beş evre, yenilikçiliği destekleme amaçlı etkili bir BY stratejisi oluşturur.

•   Örtük bilgiyi paylaşma. Örtük bilgi her zaman sadece bireyle­rin sahip olduğu bir şeydir. Bu bilginin örgüt içinde sosyalleşebilmesi için, insanların çeşitli türden diyaloglar yoluyla etkileşi­me girmelerini sağlayacak bir "alan" ın yaratılması gerekir. Bu noktada bilim insanları, "insanların deneyimlerini paylaş­malarını ve beden ile zihnin ritimlerini senkronize etmelerini" öneriyorlar. Böyle bir "alan" a tipik bir örnek, bir yenilik projesi­ni başlatmak amacıyla kendilerine verilen talimatın ne anlama geldiğini, bu talimat üzerinde düşünürken sahip oldukları fark­lı deneyimlerin kendilerine nasıl yardımcı olabileceğini ve proje­nin görev sınırlarını tespit etmeyi tartışan, kendi kendini örgüt­leyen bir ekip olabilir.

•     Kavramlar yaratma. Ekip bir kez zihinsel modellerini paylaşma­ya başladı mı, bunu sözcük ve fikirler halinde ifade ederek çok çeşitli biçimlerde—tümdengelim, tümevarım, diyalektik, meta­for ve analoji yoluyla—dışsallaştırır. Bu aşama yenilik süreci ba­kımından can alıcı önemdedir, çünkü ekibin çeşitli kavram ve yeni fikirler yaratmak ve bir "bilgi sarmalı" oluşturmak üzere birlikte hareket etmek amacıyla, düşüncelerini farklılaştırabildiği nokta burasıdır. Yeniliği doğuran şey, örtük bilgi ile açık bilgi­nin karşılıklı etkileşimidir; bilgi sarmalı da bu sürecin nasıl işle­yebileceğini gösteren bir modeldir.

•     Kavramları gerekçelendirme. Bu aşamada, örgüte ve stratejisi­ne ne kadar uygun oldukları konusunda bir karara varılabilme­si için, kavramlar üzerinde ince ayar yapılır. Bu aşama hem nice­liksel hem de niteliksel taramayı içerir.

•     Prototip yaratma. Gerekçelendirilen kavram elle tutulur bir şey —bir prototip veya pilot—haline dönüştürülür ve ardından, ör­gütün ve örgütün müşterilerinin ne kadar işine yarayacağını gö­rebilmek amacıyla, örgüt içindeki mevcut bilgiyle birleştirilir. Bu noktada ayrıntılara dikkat edilmesi çok büyük önem kazanır.

•     Bilginin düzeyini yayma. Yeniliği üreten bilgi yaratımı yeni bir düzeye sıçrar. Şirket içinde bir yenilik halini almış olan bilgi, ör­gütün diğer kısımlarında da yeni fikirler tetikleyebilir veya ör­gütün tedarikçileri, iş ortakları ya da müşterileri arasında ilgi uyandırıp, bilgi yaratımını teşvik edebilir. Bilgi yaratımı, proje­nin dışına taşıp çevreye yayılarak, sonu gelmez bir süreç halin­de sürüp gider.

Bununla Kolb'un öğrenme çevrimi arasındaki benzerlikler çok çar­pıcıdır. Bu iki çevrimi birbirleriyle çakıştırmayı deneyebiliriz.

Kolb'un Öğrenme Çevrimi	Bilgi Dönüşümü Modelleri	Örgütsel Bilgi Yaratımı
Somut deneyim	Sosyalleştirme	Örtük bilgiyi paylaşma
Düşünme	Dışsallaştırma	Kavramlar yaratma
Kavramsallaştırma	Birleştirme	Kavramları gerekçelendirme  Prototip yaratma
Deney yapma	İçselleştirme	Bilginin düzeyini yayma

 

Aradaki temel fark, Nou modelin bireysel öğrenmeye değil de, sosyal eyleme vurgu yapmalarıdır. Bu, doğru dürüst bir örgütsel öğrenme modelidir; uyarlayıcı olmaktan çok yaratıcı bir öğrenme modelidir. Tek bir faaliyetin iyileştirilmesine yönelik içsel bir odaklanma yerine, bu modelin odak noktası dışa yöneliktir: Bil­gi yaratımı her seferinde, örgütün farklı düzeylerinde daha fazla bilgi yaratımını ateşler. Araştırmacılar bu dışa yönelik odak­lanmayı ifade etmek üzere çarpıcı bir imgeden yararlanıyorlar:

"Biz buna, örtük bilgi ile açık bilgi arasındaki etkileşimin boyutları­nın, ontolojik düzeylere eriştikçe daha da büyüdüğü 'bilgi sarmalı' diyoruz. Demek ki, örgütsel bilgi yaratımı, bireysel düzeyden baş­layan ve kesimleri, departmanları, bölümleri ve örgütsel sınırları aşıp, durmadan genişleyen karşılıklı etkileşim toplulukları boyun­ca yükselen sarmal bir süreçtir.

Bilgi yönetimi kavramını yeni bir karmaşıklık düzeyine taşıyorlar. BY'yi örgütsel bellek yaratmanın basit bir ara­cı olarak değil de örgütsel bilgi yaratmayı kolaylaştıran bir süreç olarak görüyorlar—bu, adı dışında, eksiksiz bir örgütsel öğrenmedir. Üstelik bunların hepsi, yenilik amacına yönelik olarak yapılı­yor; yazarların bütün kitap boyunca bilgi yaratımıyla ilgilenmesi­nin temel nedeni de zaten bu.

Herhangi bir bilgi yönetimi girişiminin görevi, sistem ve ver ka­banlarının içerdiği açık bilgi ile insanların kafa ve yüreklerinde bu­lunan örtük bilgiyi bütünleştirmeye çalışmak olmalıdır. ET temelli bir yaklaşım şu noktalara vurgu yapmalıdır:

·       Sistemler;

·       Şebekeler; ve

·       Bilgi dönüştürme süreçleri (örneğin, belgelendirme usulleri ve­ya müşteri istatistikleri yoluyla).

Bu yaklaşımı daha insancıl bir başka yaklaşımla dengelememiz ge­rekir; bu yaklaşımın vurgu noktaları da şunlardır:

·       İş süreçleri;

·       Müşteri ilişkileri;

·       Ekip çalışması;

·       Kariyer yönetimi; ve

·       Ödüllendirme sistemleri.

Yenilik yapmaya çalışan herhangi bir örgütün en büyük meselesi, bilgi işçilerini bildikleri şeyleri başkalarıyla paylaşmaya ve işbirliği halinde öğrenmeye razı etmek olabilir. Bunu sağlayabilmek için işe enformasyon altyapımızın mimarisini yeniden örgütlemekle değil, bilgi işçileriyle yaptığımız sözleşmeleri yeniden değerlendirmekle başlayabiliriz. Belki de işe, onlara bir maliyet unsuru olarak değil de, bir yatırım olarak bakmakla başlayabiliriz. Teknolojiler ne de ol­sa eskir; oysa insanlar bütün çalışma yaşamları boyunca bilgi yarat­ma konusunda sınırsız bir potansiyele sahiptir, içinde bulunduğu­muz bilgi çağma yapacakları katkı dolaysız bir üretici kuvveti tem­sil eder; üretimi ve tasarımı yeniden örgütleme yetenekleri sayesin­de verimliliği artırabilirler; ve elbette bilgisayarların tersine, yenilik yapabilirler.