Performans ölçüm sürecinin sonraki adımında, performans ölçülerinize dair bir araya getirdiğiniz verileri analiz edip çıkarımları belirlersiniz. Performans verilerini yorumlamak, kendi başına karmaşık bir disiplindir. Birçok şirkette bu görevi istatistiksel analiz, korelasyon ve regresyon analizi ile diğer veri yorumlama yaklaşım ve araçları konusunda eğitim almış uzman kişilerden oluşan bir birim gerçekleştirir.
Ancak tüm performans ölçüm sürecine dair genel bir bakış açısı kazanma yararına, performans verilerinin nasıl değerlendirildiği ve sonuçları yorumlarken sizin ve başkalarının nelere bakmanız gerektiği konusunda birkaç şey bilmeniz faydalı olacaktır.
Hedeflenen performans ile mevcut performansı karşılaştırmak
Bir süredir performans ölçülerinize dair veri topluyorsunuz. Bu verilerle ne yapmalısınız? Sayılar ne anlama geliyor? İyi bir ilk adım, her ölçü için koyduğunuz hedeflerle kendi verilerinizi karşılaştırmaktır. Sözgelimi, altı ayın sonunda ulaşılmak üzere "Ürün imalatında azami yüzde 5 hata oranı" hedefi koymuş olduğunuzu farz edin. Geçen altı ay boyunca gerçek hata oranlarım izleyip oranları kaydettiniz. (Aşağıdaki şekle bakın.)
Açıkça görülüyor ki hata oranları, söz konusu dönemde aşağıya doğru eğilimle birlikte dalgalanma göstermiştir. Altı ayın sonundaki oran, hedef olarak koyduğunuz yüzde 5'ten daha düşük değildir. Buna nasıl karşılık vermelisiniz? Çeşitli sonuçlar çıkarabilirsiniz:
-
"Hedefimize ulaşmadık, bu yüzden hata azaltma çabalarımızı gözden geçirmeliyiz. Belki de atölye çalışanlarının imalat ekipmanını kullanma konusunda daha iyi eğitmeye odaklanan yeni bir inisiyatife ihtiyacımız var."
-
"Eğilim genel olarak aşağıya doğru. Altı ayın sonunda hedefimize ulaşmamış olsak bile doğru yolda gidiyoruz gibi görünüyor. Önümüzdeki birkaç ay içinde neler olacağına bakıp, hata azaltma çabalarımızı yeniden incelemeye ihtiyacımız olup olmadığına karar verelim."
-
"Hedef çok ataktı. Hataları umduğumuz kadar azaltma kapasitemiz yok. Daha az atak hale getirmek için hedefi yenileyelim—mesela yüzde 9'luk bir hata oranı."
-
"Belki de veriler güvenilir değil. Bu oranlara güvenebileceğimizi nasıl bileceğiz?"
Nasıl karşılık vereceğinizi kararlaştırmak
Deneyimli yöneticiler, performans verilerine nasıl tepki vereceklerini kararlaştırırken aşağıdaki dört pratiği göz önünde bulundururlar:
• Toplamakta olduğunuz verilerde yansıtıldığı gibi, performansın zaman içinde nasıl değiştiğine dair daha büyük bir resim tespit etmenize yardımcı olabilecek eğilimlere bakın. Eğer gerçek performansınız arzu edilen doğrultuda eğilim gösteriyorsa, müdahale etmenize gerek olmayabilir.
• Ölçülmekte olan sürecin doğasında bulunan değişkenliği göz önünde bulundurun, bakış açınızı böyle koruyabilirsiniz. Normal dalgalanmalara bağlı olarak performans ölçülerinizdeki bir sapmaya aşırı tepki göstermek istemezsiniz. Sözgelimi, belli bir ürün hattının satışları sezondan sezona değişebilir. Bazı şirketler bu tür ölçüler için normal sapma aralıkları koyup, sadece gerçek performans bu aralığın dışında olursa tepki verirler.
• Sapmaların ardındaki kuvvetlere ışık tutabilecek, verilerde herhangi bir sapmaya neyin neden olduğu üzerine düşünün. Kendinize, performans verilerinde gördüğünüz sapmaların altında hangi olay ya da kuvvetlerin yattığını sorun. Örneğin, veri takip döneminizin üçüncü ayı esnasında hata oranlarında büyük bir sıçrayışa rastladığınızı farz edin. O süre içinde, hata oranlarını etkileyebilecek neler olduğunu araştırmak istersiniz. O tarihte yeni bir imalat ekipmanı tanıtıldı da, üretim personeli bu ekipmanı kullanmada zorluk mu çekti? Belki de atölye o ay, işe çok sayıda yeni personel almıştı ve bu kişiler ekipmanın kullanılmasında henüz uzmanlaşamamıştı. Her iki durum için de, atak hareketler yapmaktan uzak durmaya karar verebilirsiniz.
• Hedef ya da ölçülerinizin değiştirilmesi gerekip gerekmediğini sorun, böylece, hedef ya da ölçülerinizi yeniden göz önünde bulundurmaya ihtiyacınız olup olmadığını belirleyebilirsiniz. Bazen, performans verilerinizde ani bir değişiklik gördüğünüzde, bu, hedef ya da ölçülerinizi yeniden gözden geçirmeniz için bir işarettir. Bu tür işaretler, eğer kuruluşunuz önemli bir süreci değiştirdiyse ortaya çıkabilir. Mesela hata oranlarındaki ani bir değişiklik, bir personel programı değişikliğinden kaynaklanabilir. Muhtemelen ölçüm programınıza başladıktan sonra, her çalışana kalıcı bir vardiya atayarak çalışanların kendi vardiyalarını değiştirmesine izin verme pratiğini durdurmuşsunuzdur. Bu, söz konusu ölçü için makul bir şekilde daha düşük hedefler koyabileceğinizi göstererek, hata oranlarının düşüp sonra da dengede durmasına neden olabilir.
İşte size bir başka örnek. Geçen on iki ay boyunca, yeni çalışanları görevlerine daha çabuk ısındırmak hedefiyle birlikte, grubunuzdaki boş pozisyonları doldurmanın kaç hafta aldığını takip ettiğinizi farz edin. Altıncı ayda, hafta sayısı keskin bir şekilde düşer—ve yedinci aydan on ikinci aya kadar kabaca aynı seviyede kalır. Araştırdığınızda, altıncı ay esnasında şirketinizin İK departmanının, insan kaynakları enformasyon sistemine bir online iş olanakları ve iş başvuruları modülü kurarak işe alma sürecini elden geçirdiğini keşfedersiniz. Bu yeni teknoloji, işe alma sürecini oldukça kısaltmış, böylece yeni işe alımları haftalar yerine artık günler içinde tamamlanmaya başlamıştır. Aniden "hafta sayısı" ölçünüz, eskisine göre anlamsızlaşmıştır. Eğer hâlâ işe alma sürecini düşürmek istiyorsanız, ölçünüzü "gün sayısı" olarak değiştirebilirsiniz. Ya da yeni teknolojinin, işe alma sürecini yeterli ölçüde düzeltmenize yardımcı olduğuna karar verebilir ve artık grubunuzun performansının başka bazı yönlerini ölçmek isteyebilirsiniz.
Açıkça görülüyorki performans verilerini yorumlamak, karmaşık ve meydan okuyucu olabilir. Şirketinizin, tüm performans verilerini analiz etmeye ayrılmış bir birimi olabilir. Eğer yoksa ve elinizdeki değişik verilerden anlam çıkarmak için çabalıyorsanız, patronunuzdan ya da şirketinizde istatistiksel analiz konusunda uzmanlaşmış bir kişiden yardım alın.
Yaygın Hatalardan Kaçınmak
Performans ölçen yöneticiler, sürecin her adımında rutin olarak yaygın tuzaklarla karşı karşıya kalırlar. Bu tuzaklardan kaçınmak için onları anlayarak işe başlayın. Aşağıda, yedi yaygın hatayı sunup bunlardan kaçınmanız için fikirler Önereceğiz.
Çok az ya da çok fazla ölçü
Grubunuzun genel performansını ölçmek için tek bir ölçüye dayanmaktan kaçının. Ayrıca, grubunuzun performansıyla ilgili olarak aklınıza gelen her şeyi ölçmek için uzun bir ölçü listesi oluşturma dürtüsüne de direnin. Hedef, grubunuzun performansı üzerinde en büyük dolaysız etkiye sahip olacak faaliyetleri tespit edip, bunlar için ölçüler geliştirmektir.
Eğer grubunuz için üç ya da dört temel amaç tanımladıysanız, bunların her biri büyük ihtimalle iki ya da üç kritik başarı etmenine çevrilebilir. Sırasıyla her bir KBE de bir ya da daha fazla performans ölçüsüne çevrilir. O halde dört amaç sonuçta yaklaşık yirmi dört ölçüye çevrilebilir. Eğer ölçü sayısı bundan daha büyük olursa, verileri takip etmeye çok fazla zaman ayırıp "büyük resmi" kaçırırsınız.
Hizalanmamış ölçüler
Tanımladığınız amaç ve ölçülerin şirketinizin ve biriminizin stratejik hedeflerini desteklediğinden emin olun. Bir-çok yönetici gruplarının performansının yüksek seviyeli hedeflerle çok küçük bağlantısı olan yönlerini ölçmeye karar verir. Sözgelimi bir çağrı merkezi yöneticisi, grubunun müşteri aramalarını hızlı bir şekilde işlemden geçirme yeteneğiyle çok yakından ilgilenebilir. Yönetici, çalışanlarına, ne kadar hızlı işlem yapıp aramaları tamamladıklarını ölçtüğünü ve performans değerlendirmelerini bu ölçüye dayandırdığını anlatır. Çalışanların, arayan kişileri hattan acilen çıkarmak için çok sıkı çalışacağından emin olabilirsiniz. Ancak eğer şirket, çapraz satış içeren bir strateji tanımladıysa, mümkün olan en hızlı şekilde arayanları telefon hattından dışarı itmek, şirket stratejisinin kolaylıkla altını oyabilir.
Aşırı atak hedefler
Ölçüleriniz için atak "iddialı" hedefler koymanın, çalışanlarınızın rekabetçi özlerinin ortaya çıkmasına ve benzersiz bir performansa neden olacağını düşünmek akıl çelicidir. Bir yandan bu da bir ihtimalken, öte yandan atak hedefler, eğer çalışanlarınızın onlara ulaşmak için gerekli olan kaynakları azsa ve eğer hedefleri gerçekçi olmayan, ulaşılamaz hedefler olarak görürlerse, çalışanlarınızın moralin de bozabilirler. Hedefinizi, daha iyi bir performansa ulaşma konusunda astlarınıza ilham vermeye yetecek kadar yüksek, ama onlara ulaşmalarının mümkün olmadığını düşünmelerine neden olacak kadar yüksek olmayan bir seviyede koymanız gerekecektir.
Aşırı atak hedefler koymak, başka bir yolla da ters tepebilir; etik olmayan hatta belki yasal olmayan davranışları motive edebilir. Örneğin katı satış ve ciro hedefleri, şirket pratiklerinin federal soruşturmaya hedef olmasına yol açarak, sigorta sektöründe ciddi sorunlara yol açmıştır.
Performans verilerinin manipüle edilmesi
Bir şirketin ya da birimin ölçü seçimi bazen yöneticileri hedeflenen performansı karşılamak için sistemle "kumar oynamaya" iter. Sözgelimi, "kendi sektöründe, müşteri hizmetleri konusunda en fazla oy alan otomotiv şirketi" olmayı amaçlayan bir otomotiv şirketini göz önünde bulundurun. Bu şirketin, müşteri memnuniyeti, müşteri bağlılığı ve müşteri şikâyetlerinin sayısıyla ilgili ölçüleri olacaktır. Bu şirkette çalışan yeni otomobil satış personeli, tazminatlarının, bir satıştan sonra şirket genel merkezinin kendilerine gönderdiği geribildirim formlarına müşterilerin ne yazdığına bağlı olduğunu bilir. Bir satışı kapadıktan hemen sonra, satış personeli müşterilere, formu nasıl dolduracaklarına dair "koçluk" yapabilir. Hatta müşterilerin merhamet duygusuna bile başvurabilir: "Gelirim forma ne yazacağınıza bağlı. Umarım bana yardımcı olursunuz." Sonuç mu? Kendilerini, çaresiz satış personeli tarafından kullanılmış hisseden kızgın müşteriler—ve satış personelinin performansı hakkında şirketin geçerli geribildirim alamaması.
İşte size ek örnekler: Astlarınız (ya da hatta başka departmanlardaki görevdaşlarınız) hedefleri kasıtlı olarak düşük olarak yuvarlarlar. Böylelikle bu hedefleri kolaylıkla aşıp, prim ve itibar kazanabilirler. Ya da bir satış ekibi lideri, atak satış ortamını abartabilir. Böylece düşük satış hedefleri koyarsınız ve o da çok sıkı çalışmak zorunda kalmadan yıldız bir oyuncu gibi görünebilir.
Ders mi? Ölçüm sistemleri, çalışanların davranışlarını bazen şirketin hiç niyet etmediği şekillerde değiştirebilir! Hedefler belirlemeden önce aşağıdakileri yaptığınızdan emin olarak, kendi grubunuzda bu senaryodan kaçının:
-
Kullandığınız performans ölçüleri için koyduğunuz hedefleri karşılamak adına, çalışanlarınızın nasıl değişebileceğini bulmak için zaman ayırın.
-
Bu davranış değişikliklerinin, grubunuz ve şirketiniz için niyetlenilmeyen—ve istenmeyen—sonuçlara ne-den olup olmadığını göz önünde bulundurun.
-
Eğer çalışanlarınızın bazılarından hedef koymakla ilgili girdiler isterseniz, önerilerin ardındaki mantığı doğrulamaya çalışın. Onlara sadece inanmayın; hedefler hakkındaki fikirlerini biçimlendirirken hangi kaynakları kullandıklarını sorup, bu kaynakların güvenilirliklerini doğrulayın.
Verileri doğrulamada güçlük
Verileri doğrulamak, doğruluk ve güvenilirliklerini değerlendirmek anlamına gelir. Bazı veriler—ciro ya da giderler gibi—kolaylıkla doğrulanabilir, çünkü nesneldir ve düzenli olarak denetlenirler. Örneğin, grubunuzun ciro rakamlarının doğru olup olmadığını belirlemek için grubunuzun kestiği faturaları tablolaştırabilirsiniz. Ya da gider enformasyonunun doğruluğunu yargılamak için borçlular hesabını gözden geçirebilirsiniz. Şirket dışı kaynaklardan—şirketlerin pazar payını takip eden kuruluşlar gibi— sağlanan veriler de geçerli sayılabilir.
Diğer verilerin doğrulanması zordur. Çalışanların moralini, yeni bir ürünün yenilikçiliğini ve müşteri memnu-niyetini göz önünde bulundurun. Böylesi şeyler, grubunuzun performansı için önemli göstergeler olabilir. Peki, bu ölçüler hakkında bir araya getirdiğiniz veriler ne kadar güvenilirdir? Böylesi veriler öznel oldukları için, performanslarını olduğundan daha iyi göstermeye çalışan kişiler tarafından tahrif edilebilirler. Yine de öznel veriler önemlidir. Aslında, önde gelen göstergeler çoğu kez ağırlıklı olarak özneldir (örneğin, müşteri anketleri ve çalışanların morali) ve kuruluşunuzun önceden önlemler alarak performansı yönetmesine yardımcı olabildikleri için değerlidirler. Ancak, kritik bir başarı etmeni için tek bir öznel ölçüye dayanmaktan kaçının. Tek bir öznel ölçü, neler olup bittiğine dair size yeterince kapsayıcı bir resim sunmaz.
Performans eksikliklerine uygunsuz tepkiler
Gerçek performans verilerinin hedeflediğiniz performansın çok gerisinde kaldığını gördüğünüzde, şu uygunsuz tepkilerden kaçının:
• Düşünmeden yapılan müdahaleler. Her performans eksikliğine aşırı tepki göstermeyin. Çok hızlı müdahale ediyor olabilirsiniz—birisini işten uzaklaştırmak ya da eksikliğin ardındaki gerçek nedenleri ele almayan büyük ölçekli, pahalı bir değişim inisiyatifini yürürlüğe sokmak gibi. Bunun yerine, performans eksikliğine neyin yol açmış olabileceğini araştırmak ve soruna getirilebilecek bir dizi olası çözümü göz önünde bulundurmak için zaman ayırın.
• Hedeflerinizi düşürmek. Hedeflenen performansla gerçek performans arasındaki boşluğu kapatmanın en basit yolu, bir dahaki sefere ulaşılmalarının kolay olması için hedeflerinizi düşürmektir. Ancak bunu yapmak, performans ölçümünü anlamamak demektir. Bazen bir hedef aslında çok sert olabilir ve değiştirmeye değerdir. Ancak diğer durumlarda, gerçek performansı he-deflenen performansa getirmek için süreçler, kurumsal yapılar ve grubunuzun diğer yönlerinde yapılabilecek makul değişiklikleri tespit etmek en uygun tepkidir.
Modası geçmiş amaç ve ölçüler
Her şey değişir. Ekonomi yön değiştirir. Yeni rakipler ortaya çıkar. Şirketiniz ya da biriminiz, stratejisinde değişiklik yapar. Müşteri tabanınız değişir. Teknoloji ilerler. Şirketinizin başarısı için üç yıl önce önemli olan şeyler bugün artık önem taşımazlar.
Performans hedef ve ölçülerinizin mevcut iş koşullarına uygun olması gerekir, ancak yine de tarihsel performansı karşılaştırabilmek için ölçülerinizi mümkün olduğunca tutarlı kılmak istersiniz. Çözüm mü? Şirket dışı ve şirket içi çevrenizdeki değişiklikleri düzenli olarak değerlendirin. Ve bir denge tutturmaya çabalayın: mümkün ve uygun olan yerlerde hedef ve ölçüleri tutarlı kalıp, sadece değişen gerçeklikleri yansıtmak için -gerekirse onlarda değişiklikler yapın.
Tarif edilen bu tuzaklardan kaçınmak, grubunuzun performansını doğru değerlendirmeniz için kritiktir. Grubunuzda neler olup bittiğini gerçekten yansıtan veriler topladığınızda, kendi performansınızı ve çalışanlarınızın performansını daha etkin yönetebilirsiniz.